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台積電今年資本支出上看百億美元，創新高；研發費用也毫不手軟，達到十五億美元。台積電累計過去四年研發費用高達新台幣九千億元，創造出每磅矽逾六百萬美元的價值，高於黃金與白銀。台積電「點矽成金、更甚於金」的關鍵是什麼？

撰文‧李洵穎

五月九日，在台積電一年一度的台灣地區技術論壇上，彰顯台積電對客戶的價值是向來必要的課題。對此，台積電全球業務暨行銷資深副總經理陳俊聖當時給了一個妙喻：「台積電與客戶共同的設計和創新，讓晶圓的原料─矽，每磅創造超過六百萬美元價值。」俗話說：「點石成金」，但台積電是點「矽」成金，更甚於金。

陳俊聖舉貴重金屬為例，白銀每磅價值三八八美元，黃金則高達二．三萬美元，台積電與客戶讓每磅的矽創造六三六萬美元（約一億八千萬新台幣）的價值，超過黃金及白銀。到底，台積電「點矽成金」的祕密是什麼？

四年研發費可買三千戶帝寶台積電董事長張忠謀在四月底法說會上宣布，今年台積電資本支出從九十億美元，調高到九十五億至一百億美元，調幅約五．五％到一一％，再寫新頁，全面壓倒三星和英特爾的投資支出。

在九十五億到一百億美元的資本支出中，有十五億美元將用於研發，也創下歷年新高紀錄。台積電在二○一○年的研發費用首度突破十億美元大關後，往後逐年持續加碼，去年研發費用達到十三．六六億美元，今年再繼續上看至十五億美元，以加速先進製程進度的發展。

陳俊聖說，過去四年，台積電累計的研發費用高達新台幣九千億元。此言一出，當下就有記者開始換算，這相當於三千戶市價約三億元的仁愛路帝寶豪宅。

往先進製程發展很花錢，但也要有人。陳俊聖說，今年投入研發的科學家和工程師成長至四千二百人，高於去年的三千九百人規模。

台積電積極朝先進製程發展，主要是為因應行動裝置需求。亞太事業資深處長蔡志群表示，行動裝置出貨炙熱，增添先進製程技術與成熟製程中特殊製程的需求，例如微機電（ＭＥＭＳ）、影像感測元件（ＣＩＳ）等。

推動半導體產業的關鍵在於行動裝置，蔡志群估計，全球智慧型手機今年出貨量將超越十億支，已高於功能型手機。而平板電腦今年的出貨量估計為二．四億台，和ＰＣ╱ＮＢ出貨量相當接近，他預期，明年平板電腦出貨量一定會超過ＰＣ╱ＮＢ。智慧型手持裝置已成為半導體產業不容忽視的趨勢。

另一方面，蔡志群認為，中國市場的興起是推動半導體產業的另一大趨勢。他指出，今年中國智慧型手機的出貨量達三．六億支，而平板電腦出貨量約一億台，相當於全球三分之一的市場。

台積電為全球六百多個客戶提供服務，生產超過一萬一千多種的晶片。為了追蹤客戶的需求和表現，台積電特別精選前三十名的重要客戶成立客戶指數（Customer Index）。

台積電統計，自二○○八到一二年期間，這三十個客戶的股價表現，並與同期間的費城半導體指數（ＳＯＸ）比較。結論是台積電的客戶指數漲幅一二三．七％，表現超過費城半導體指數的一○七％，代表台積電與客戶互相成長。

把服務客戶擺在優先位置

台積電企業訊息處處長孫又文的解讀是，客戶的業績反映在股價上，台積電身為主要晶圓代工夥伴，多少也會有所貢獻，「成就客戶，也就是成就台積電自己。」因應客戶需求，台積電積極追求技術的深度與廣度。陳俊聖說，二十奈米製程今年將有二十個設計定案（tape-out），並在年底開始出貨。十六奈米的量產時程則將落在明年，至於十奈米，會在一六年切入。

依照摩爾定律，過去兩個先進製程世代從研發到量產需要兩年的時間。台積電十六奈米量產時程比二十奈米晚一年，相較於摩爾定律，台積電接下來的新製程轉換時間將會大幅縮短。

台積電共同營運長蔣尚義曾說過：「這是特例，是被客戶逼出來的。」這也凸顯台積電在客戶心中的重要性，也代表著台積電將服務客戶擺在優先的位置。

台積電的先進製程量產時程一代比一代快速，十二吋廠副總經理王建光說，二十八奈米量產的速度為四十奈米的二倍，二十奈米量產的間隔則將更為縮短。

目前台積電投入近二千人準備二十奈米量產的工作，希望能順利延續二十八奈米量產的成功經驗。

在製程領先之下，台積電自四月十八日法說會後，到五月十三日為止，波段漲幅為一五％，市值也朝新台幣三兆元邁進，達到二．九八兆元規模，直逼英特爾的三．六兆元。

過去，台積電與英特爾「河水不犯井水」，但是隨著英特爾開始搶台積電的生意，台積電將加速發展先進製程技術，希望在十奈米領域全面追趕上英特爾。

中國市場崛起打亂了原有智慧型手機市場秩序，蘋果、三星今年不約而同面臨市占率保衛戰；經過一年整軍的索尼行動通訊，繼年初旗艦機種Xperia Z打出氣勢後，日前選在一級戰區上海發表Xperia Z Ultra。

攻勢兇猛、出招頻頻的索尼，能否靠著智慧型手機重返榮耀？

撰文‧顏雅娟、孫蓉萍

六月二十五日，雨後的上海，空氣中彌漫著濃濃水氣，帶走盛夏的炙熱。這一天，上海聚集了來自全球各地的媒體記者。在東方明珠塔腳下的浦東新區，這個五星級飯店、購物中心林立、一個漢堡要價近新台幣八百元的高貴路段，成了近年中國資本主義高度發展、資產階級崛起的縮影。

走過連續四年虧損的索尼，選擇在這裡插旗再起。

趕在亞洲移動通信博覽會前夕，索尼特別選在上海發表下半年旗艦機種Xperia Z Ultra。「這是全球第一支高畫質螢幕的防水智慧型手機，最大、最薄，而且還是最快！」索尼行動通訊部門總監鈴木國正一站上舞台，秀出六．四吋超大高畫質螢幕的Xperia Z Ultra，台下媒體不由得張大了口驚歎，立即響起如雷掌聲。

這一次，熬過慘澹歲月的索尼，終於在這座中國最富有的城市，吐了一口悶氣。

時間拉回去年二月，索尼終止和瑞典愛立信的合資關係，將「索尼愛立信」（Sony Ericsson）更名為「索尼行動通訊」。索尼行動通訊在成為索尼全資子公司後，電視、感應器、影音等索尼旗下各部門能夠更密切合作，就像台灣索尼行動通訊總經理林志遠的妙喻：「過去像共同監護下的孩子，現在變成親生小孩了，當然要把所有最好的都給他！」行動通訊部門備受期待，卻也壓力高漲，扛起帶領索尼復甦的重擔。

策略一：群體討論

提高產品辨識度 強打日系美型風格經過一年的改革，索尼智慧型手機的銷售量在過去一年顯著成長，累計二○一二年會計年度（二○一二年四月到一三年三月），索尼行動產品和通訊業務營收年增超過一倍。其中，Xperia Z自從今年二月問世以來，更連續六周創下日本國內銷售第一的紀錄。

台灣手機代工業者指出：「索尼在前幾年的組織調整階段，新產品能量薄弱，端出來的牛肉一直無法吸引消費者；到了Xperia Z，索尼終於趕上了競爭腳步。」然而，大家都好奇，索尼智慧型手機的競爭力，已足夠與競爭對手貼身肉搏嗎？在Xperia Z、Xperia Z Ultra之後，索尼是否有其他強效藥延續攻勢？

把鏡頭轉到索尼東京辦公室，約莫在去年下半年，這一天，來自世界各地的索尼設計師齊聚一堂，在素淨的會議室牆上，貼滿各式各樣的風景、人像照片，眾人七嘴八舌討論著；突然間，索尼行動通訊創意產品設計總監勝沼潤忍不住皺起眉頭發難：「到底多大才是黃金比例？」這正是索尼針對Xperia Z Ultra原型的發想會議。

或許很多人都不知道，索尼設計團隊一直以來堅持「群體討論」，眾人從小地方慢慢抽絲剝繭、蒐集靈感，先產生一個關鍵字之後，再擴大延伸設計概念。

「那時候，我們坐在辦公室腸枯思竭，到底要設計怎樣的產品才好？」勝沼潤回憶，「最開始，只有兩個抽象的方向：一是延續先前『透明帶』（位於手機下方的透明帶，會隨著來電、簡訊發光，是外觀最大亮點）的那種流線感；第二，要做一支螢幕更大的手機。」經過無數次討論，勝沼潤頓時靈光一現，腦中閃過了「護照」的概念。他興奮地說：「對，就是這個尺寸了！」經過測試，這個尺寸正好也是人手掌可接受的最大程度。於是一支六．四吋超大螢幕的Xperia Z Ultra，從雛形孵育而出。

每天至少帶五支智慧型手機在身上，用以刺激靈感的勝沼潤曾說，索尼設計團隊共同目標就是，希望讓人一眼就看出是索尼的手機！從去年的透明帶設計、Arc系列的彎曲背面，到今年Xperia Z的雙玻璃設計風格，都讓索尼智慧型手機有了高度辨識度。

為了徹底簡化設計，過去在索尼愛立信時代開發的Xperia系列，附有容易拍照的快門鍵，但從Xperia Z開始，就拿掉了這項設計。勝沼潤對《今周刊》表示：「與過去索尼愛立信時代不同的是，現在的設計理念將專注於『Omni Balance（全平衡設計）』，讓產品的每一面、每一角，都呈現對稱之美。」展現過去曾經打動人心的日式美型風格，企圖與競爭對手做出區隔。

策略二：打入中國

選在上海舉辦全球新機發表會除了美學設計，由於索尼進入智慧型手機市場較晚，要在白熱化競爭的戰場存活下來，索尼被迫面對的第一項艱難課題就是：如何重新抓住快速崛起的中國市場。

回顧七年前，那正是索尼叱吒風雲的巔峰時期，當時，索尼愛立信的手機地位幾可媲美那時的全球龍頭廠諾基亞（Nokia）。然而，自○七年第三季開始，受到貨源供給不足，以及新品上市速度緩慢因素影響，索尼愛立信在中國手機市場銷售量急劇下滑，索尼集團凋零的跡象逐漸浮現。

「剛開始，索尼愛立信的組織很小，每個人的目標都是要提高市占率。但組織變大以後，基本方向開始混亂，不知道應該維持市占率，還是要讓組織更大，決策也花更多的時間。」索尼總部ＵＸ商品企畫部副總經理黑住吉郎回憶。

在創新速度不及競爭對手的情況下，索尼愛立信推出採用Symbian作業系統的筆觸型手機出師不利；反倒是同時期的蘋果（Apple）iPhone推出後獲得壓倒性的勝利，市場大餅迅速被搶食殆盡。

從哪裡跌倒，就從哪裡爬起。過去從未將新品全球發表會移到中國舉行的索尼，眼見中國經濟崛起，躍升全球最大智慧型手機市場，不得不放下身段親吻中國土地。

在發表會後，索尼行動通訊全球銷售暨市場行銷資深副總裁范斯奇（Dennis van Schie）接受《今周刊》專訪時坦言：「的確，這次選在上海舉行全球發表會有其特殊的戰略意義！今年，索尼行動通訊將更清楚、更認真規畫中國市場策略。」為了在本土勢力鞏固的中國市場打下一塊江山，今年度索尼行動通訊積極與中國聯通、中國移動等營運商合作；同時，首度採用聯發科處理器推出Xperia C，並打出客製版的Xperia SP，企圖卡位中低價市場，致力打通在中國市場的任督二脈。

策略三：創造感動

小嬰兒游泳廣告

召喚品牌美好記憶

若把眼光放大到全球市場，索尼用力擰出集團的資源，畫了一張更大的發展藍圖。

還記得近期強力放送的一支電視廣告嗎？眾人擠在彩色電視機前，爭相觀看火箭升空的一刻，下一幕換成兩隻腳上穿著溜冰鞋的女孩，腰間別著隨身聽輕盈地滑過海濱馬路。這，正是索尼為Xperia Z推出的全球形象廣告。

林志遠指出：「今年索尼品牌行銷重新定調為『感動（Be Moved）』。以台灣為例，無論是小女孩撈魚，或是近來一支小嬰兒在水中游泳的電視廣告，都帶有很濃的情感在裡頭，希望喚起消費者對索尼品牌的美好記憶。」以「One SONY」概念重新出發的索尼行動通訊，也從去年開始不斷主打iPhone及其他對手沒有的獨特附加價值——防水功能，並將集團內部的千萬畫素精密相機、Bravia（索尼的電視品牌）引擎影像處理，以及TRILUMINOS（註：一種顯示技術）原色顯示技術全都放進去。「智慧型手機可說是集千萬寵愛於一身，索尼最好的技術都整合進來了！」索尼內部員工表示。

有了硬體技術加持還不夠，台灣索尼行動通訊行銷總監余俊宏補充：「在智慧型手機品牌百家爭鳴之際，外形設計、差異化的ＵＩ（使用者介面）及技術功能，更是影響消費者購買的意願。」正因如此，同時擁有電視、筆記型電腦、行動裝置等部門的索尼，從去年就持續向消費者強調，所有裝置皆可以互相連結，而且這些裝置的使用者介面一致，不斷凸顯產品好用的優勢。

挾帶著整個索尼集團的期待與資源，索尼行動通訊一步一腳印把流失的市場拾回。鈴木國正野心勃勃喊出將要成為智慧型手機第三大品牌。內部目標是三年後，確保拿下全球智慧型手機一○％到一五％市占率，若以全球市場總量十億支換算，年出貨量至少達一億支。

根據野村證券分析師御子柴史郎分析：「如果索尼智慧型手機一支售價為三萬日圓，一億支就是三兆日圓，一．五億支就是四．五兆日圓，幾乎占索尼營業額的一半。」Xperia Z智慧型手機有效地鼓舞了索尼內部的士氣，在訪談最後，范斯奇極具信心地拍胸脯保證：「今年索尼行動通訊絕對能夠重返獲利！」智慧型手機能不能打贏聖戰的第一仗，將會是索尼帝國能否重返榮耀的關鍵。

索尼推新品 反攻手機市場── Xperia Z Ultra與對手規格比較宏達電 New hTC One 蘋果 iPhone 5 三星 Galaxy S4 索尼 Xperia Z Ultra 螢幕尺寸（吋） 4.7 4 56.4 解析度 1920*1080 1136*640 1920*1080 1920*1080 處理器速度 1.7 GHz 1.3 GHz 1.6 GHz+1.2 GHz 2.2GHz 核心數 4核心 雙核心 兩顆4核心 4核心前攝影機畫素 210萬 HD（約110萬） 200萬200萬後攝影機畫素 408萬 800萬 1300萬 800萬厚度（mm） 9.3 7.6 7.9 6.5 重量（克） 143 112 130212 售價（新台幣） 19,900元起 21,900元起 22,900元起 未公布上市時間 2013年3月 2012年9月 2013年4月2013年8月

主打防水的獨家特色

整理：顏雅娟

撰文‧李洵穎

電子業互告侵權的案例屢見不鮮，從蘋果告三星，或是宏達電、蘋果間的專利訴訟，都是近年來受矚目的例子。不過，就在八月中，一家台灣生醫器材公司雃博槓上了比自己規模大三十倍的大廠瑞思邁(ResMed)，引起市場注意。

雃博，一年營收規模不過新台幣十多億元的氣墊床及呼吸治療器公司，三年前積極主打「APEX」自有品牌，去年才進軍美國市場，沒想到第一役就遇上專利訴訟，被澳洲業者、美國那斯達克掛牌公司ResMed控告侵害七項專利權。

ResMed是全球睡眠治療大廠之一，一年營業額也同樣是十多億元，只不過幣別是美元。

雃博總經理李永川說，當初接獲被告通知時很錯愕，第一個念頭是：「怎麼會是我？」「雖然（雃博）規模不大，但對方會來告，顯然我們對它（ResMed）也是個威脅。」ResMed不但以巨人姿態控告雃博，甚至請來的律師更是蘋果控告宏達電的專利訴訟團隊，要一次擊垮雃博的意圖明顯。

另闢戰場

新戰線節省時間與金錢

李永川到處尋求科技業朋友提供經驗，結果得到的建議多數都是「乾脆付權利金」、「退出美國市場」等消極作法。但他不甘心就此妥協，便向世博科技顧問公司執行長周延鵬請益。周延鵬是李永川多年鄰居，「他就住在我家樓上，」也是鴻海集團的前法務長，專利經驗豐富。在周延鵬主導下，雃博和ResMed專利訴訟攻防就此展開。

周延鵬對他說：「在國際專利訴訟戰場有兩個原則，第一、你被告，代表你是somebody；第二、被告了，就一定要告回去，否則就只能乖乖地付一輩子權利金。」在周延鵬指點下，李永川決定與ResMed正面對決。

而其對決的戰略，則是「在不利的戰場速戰速決，另闢具有優勢的新戰場」。首先，雃博與ResMed的專利訴訟開端起於今年三月底，照以往案例，這樣的訴訟至少必須走十四到十六個月，雃博決定，在這條戰線上快速脫離戰場，向美國國際貿易委員會（ＩＴＣ）承諾不進口侵權產品至美國，以獲取ＩＴＣ同意終止調查，讓ResMed白忙一場。

另一方面，雃博則積極另開一條主動攻擊的新戰線。八月中旬，雃博反提ResMed六項專利無效，並向美國專利商標局（USPTO）提出「多方複審（ＩＰＲ）」申請，化被動為主動。

「簡單的說，就是我們把戰線從ＩＴＣ轉到ＩＰＲ。」如果在ＩＰＲ這個戰場獲得勝利，那麼，ResMed的專利權不存在，自然也就沒有所謂的「侵權」問題，雃博可以自由進入美國市場。因為已有長期蒐證，雃博對ResMed的六項專利無效性很有把握，更重要的是，ＩＰＲ這個戰場，對於「小蝦米」格外有利。

首先，按照過去廠商間專利訴訟實務統計，當專利權利人向美國聯邦法院控告國外廠商侵權並要求ＩＴＣ調查時，ＩＴＣ最終多半會主張專利有效，也就是通常對提告廠商較為有利。而這次雃博所採用的ＩＰＲ程序，是第三方用於挑戰現行專利權有效性的程序，第三方只要能夠向美國專利商標局提出專利無效的證明，美國專利商標局接受的機率不低。

其次，以訴訟時間來說，走ＩＴＣ程序平均耗時十四至十六個月，而ＩＰＲ約一年就可確定專利是否無效。更重要的是，以訴訟成本來說，ＩＰＲ平均介於五十萬到八十萬美元，如果是打ＩＴＣ的專利權官司，費用可能高出五倍以上。

新法上路

已有十件專利確認無效

周延鵬表示，這一條有利於「小蝦米」的專利權訴訟戰新工具，來自於去年九月生效的美國ＡＩＡ法案新條款：「任何人都可以質疑發明人的發明而提出審查要求」，自新法上路以來，至今已有十件左右的專利確認無效。台灣先前曾有台積電循新制度提出專利無效案件，目前仍在進行中；雃博這次一口氣提出六項專利無效案件，以數字來說，算是台廠最大動作。

除了提供台廠在面對侵權指控時的有利工具之外，世博國際商業法律一處總監吳俊英表示，美國ＡＩＡ新制上路，也讓台廠能夠在「事前」即做好防範誤踩專利權地雷的準備。

他表示，以往廠商開發新產品時，遇到「已被申請專利但卻存在模糊空間」的技術時，往往只能冒險一試，被動等著被告之後再打官司，提出反駁證明；如今，因為「任何人都可以隨時挑戰專利權」，所以只要研究周全，就能在事前即以較低成本的方式，主動提出專利無效，拆除既有廠商或專利地痞的專利地雷。

當然，雃博與ResMed的專利權大戰尚未結束，雃博能否扳倒大鯨魚仍在未定之天；但無論如何，對於長期苦惱於專利權地雷的國內科技業者來說，這條省時省錢的新戰線，的確值得投注心力，好好鑽研一番。

雃博、ResMed營業狀況比較項目 雃博 ResMed 成立時間 1990年 1989年產品項目 醫療用褥瘡氣墊床組62.38% 呼吸治療產品 23.24%

福祉器材10.33%

醫療電子產品2.55%

其他 1.5% 呼吸器面罩45% 呼吸器（Flow Generators）55% 一年營業額（新台幣） 18億元 400億元銷售地區 歐洲48.63%

美洲29.44%

亞洲及其他21.93% 美國56%

歐洲33%

亞太11%

透過ITC和IPR程序主張美國專利無效的比較

項目 ITC IPR

主管機構 美國國際貿易委員會 美國專利商標局所需時程 約14個月到16個月 約12個月訴訟費用 數百萬美元 數10萬美元申請人 專利權人 專利權人以外的任何人

撰文‧李洵穎

電子業互告侵權的案例屢見不鮮，從蘋果告三星，或是宏達電、蘋果間的專利訴訟，都是近年來受矚目的例子。不過，就在八月中，一家台灣生醫器材公司雃博槓上了比自己規模大三十倍的大廠瑞思邁(ResMed)，引起市場注意。

雃博，一年營收規模不過新台幣十多億元的氣墊床及呼吸治療器公司，三年前積極主打「APEX」自有品牌，去年才進軍美國市場，沒想到第一役就遇上專利訴訟，被澳洲業者、美國那斯達克掛牌公司ResMed控告侵害七項專利權。

ResMed是全球睡眠治療大廠之一，一年營業額也同樣是十多億元，只不過幣別是美元。

雃博總經理李永川說，當初接獲被告通知時很錯愕，第一個念頭是：「怎麼會是我？」「雖然（雃博）規模不大，但對方會來告，顯然我們對它（ResMed）也是個威脅。」ResMed不但以巨人姿態控告雃博，甚至請來的律師更是蘋果控告宏達電的專利訴訟團隊，要一次擊垮雃博的意圖明顯。

另闢戰場

新戰線節省時間與金錢

李永川到處尋求科技業朋友提供經驗，結果得到的建議多數都是「乾脆付權利金」、「退出美國市場」等消極作法。但他不甘心就此妥協，便向世博科技顧問公司執行長周延鵬請益。周延鵬是李永川多年鄰居，「他就住在我家樓上，」也是鴻海集團的前法務長，專利經驗豐富。在周延鵬主導下，雃博和ResMed專利訴訟攻防就此展開。

周延鵬對他說：「在國際專利訴訟戰場有兩個原則，第一、你被告，代表你是somebody；第二、被告了，就一定要告回去，否則就只能乖乖地付一輩子權利金。」在周延鵬指點下，李永川決定與ResMed正面對決。

而其對決的戰略，則是「在不利的戰場速戰速決，另闢具有優勢的新戰場」。首先，雃博與ResMed的專利訴訟開端起於今年三月底，照以往案例，這樣的訴訟至少必須走十四到十六個月，雃博決定，在這條戰線上快速脫離戰場，向美國國際貿易委員會（ＩＴＣ）承諾不進口侵權產品至美國，以獲取ＩＴＣ同意終止調查，讓ResMed白忙一場。

另一方面，雃博則積極另開一條主動攻擊的新戰線。八月中旬，雃博反提ResMed六項專利無效，並向美國專利商標局（USPTO）提出「多方複審（ＩＰＲ）」申請，化被動為主動。

「簡單的說，就是我們把戰線從ＩＴＣ轉到ＩＰＲ。」如果在ＩＰＲ這個戰場獲得勝利，那麼，ResMed的專利權不存在，自然也就沒有所謂的「侵權」問題，雃博可以自由進入美國市場。因為已有長期蒐證，雃博對ResMed的六項專利無效性很有把握，更重要的是，ＩＰＲ這個戰場，對於「小蝦米」格外有利。

首先，按照過去廠商間專利訴訟實務統計，當專利權利人向美國聯邦法院控告國外廠商侵權並要求ＩＴＣ調查時，ＩＴＣ最終多半會主張專利有效，也就是通常對提告廠商較為有利。而這次雃博所採用的ＩＰＲ程序，是第三方用於挑戰現行專利權有效性的程序，第三方只要能夠向美國專利商標局提出專利無效的證明，美國專利商標局接受的機率不低。

其次，以訴訟時間來說，走ＩＴＣ程序平均耗時十四至十六個月，而ＩＰＲ約一年就可確定專利是否無效。更重要的是，以訴訟成本來說，ＩＰＲ平均介於五十萬到八十萬美元，如果是打ＩＴＣ的專利權官司，費用可能高出五倍以上。

新法上路

已有十件專利確認無效

周延鵬表示，這一條有利於「小蝦米」的專利權訴訟戰新工具，來自於去年九月生效的美國ＡＩＡ法案新條款：「任何人都可以質疑發明人的發明而提出審查要求」，自新法上路以來，至今已有十件左右的專利確認無效。台灣先前曾有台積電循新制度提出專利無效案件，目前仍在進行中；雃博這次一口氣提出六項專利無效案件，以數字來說，算是台廠最大動作。

除了提供台廠在面對侵權指控時的有利工具之外，世博國際商業法律一處總監吳俊英表示，美國ＡＩＡ新制上路，也讓台廠能夠在「事前」即做好防範誤踩專利權地雷的準備。

他表示，以往廠商開發新產品時，遇到「已被申請專利但卻存在模糊空間」的技術時，往往只能冒險一試，被動等著被告之後再打官司，提出反駁證明；如今，因為「任何人都可以隨時挑戰專利權」，所以只要研究周全，就能在事前即以較低成本的方式，主動提出專利無效，拆除既有廠商或專利地痞的專利地雷。

當然，雃博與ResMed的專利權大戰尚未結束，雃博能否扳倒大鯨魚仍在未定之天；但無論如何，對於長期苦惱於專利權地雷的國內科技業者來說，這條省時省錢的新戰線，的確值得投注心力，好好鑽研一番。

雃博、ResMed營業狀況比較項目 雃博 ResMed 成立時間 1990年 1989年產品項目 醫療用褥瘡氣墊床組62.38% 呼吸治療產品 23.24%

福祉器材10.33%

醫療電子產品2.55%

其他 1.5% 呼吸器面罩45% 呼吸器（Flow Generators）55% 一年營業額（新台幣） 18億元 400億元銷售地區 歐洲48.63%

美洲29.44%

亞洲及其他21.93% 美國56%

歐洲33%

亞太11%

透過ITC和IPR程序主張美國專利無效的比較

項目 ITC IPR

主管機構 美國國際貿易委員會 美國專利商標局所需時程 約14個月到16個月 約12個月訴訟費用 數百萬美元 數10萬美元申請人 專利權人 專利權人以外的任何人

你只是一個小職員，如何說服大老闆支持你的業務計畫，提供你更多的錢、權和人力：一、告訴他分紅機會，二、告知其他競爭對手已經在做，三、訴求他做為領導人的格局？

半澤直樹總是選擇第三項。半澤說服三武器：利、害和尊嚴

多數人以為，成功的說服，來自一個人多會說話，其實，如何透視對方的心理缺口，找出關鍵資源，說服對方與己結盟，創造出更大的「利益共生網」才是關鍵。

然而，半澤更高招的是，他洞悉「利益交換」這招，永遠可能被更大的利益所取代，因此，如何喚醒對方身為一個人的尊嚴、獨一無二的價值感，才是最後決勝點。

這正是「半澤說服術」的要訣：缺乏資源的小人物，如果要能夠一路換取到關鍵資源，最後扳倒大巨人，就是跳脫利益交換的傳統思維，訴求人性的價值感，才能槓桿出最大效益。

以下透過三場關鍵戰役的針鋒相對，完全拆解「半澤說服方程式」＝威之以害＋誘之以利＋動之以尊嚴。

當交換權力太小時，如何加值優勢？關鍵戰役一：說服敵人情婦倒戈

為了回收五億呆帳，半澤必須取得債務人的秘密帳戶，債務人的情婦是關鍵。但難度在於，半澤可與情婦交換的同盟利益是最小的，債務人是她的枕邊人，國稅局則以免除她過去罪責做為交換。如果你跟半澤一樣，也是擁有最弱交換權力的一方，你要如何加值自己的交換權力？

一晚，半澤在酒店門口等到東田的情婦下班，情婦對半澤說：「你們終究會凍結他（債務人）的帳戶吧，不管怎樣我都得放棄夢想；如果可以從銀行借到錢，我也不會當人家情婦。」想到自己被迫走上情婦這條路，她眼眶已紅。

只見半澤從公事包中拿出表格：「我把貸款所需要的條件整理了一下，現在有創業貸款，以妳的存款做為抵押的話，可以貸到一千五百萬；我也會幫忙申請（創業資金）。」

誘之以利：半澤聽出情婦的苦衷、想創業的需求，提供彌補計畫，以物質交換為基礎，並暗示對方，「選擇我的方案，你才有機會改邪歸正」。

「你是認真的嗎？」情婦說。

很明顯，半澤的建議已鬆動了情婦的敵意。

「如果妳真的想開店、真的有夢想，就不該依賴東田（債務人），去堂堂正正的向銀行借錢，銀行就是為此而存在的；如果妳是認真的，我也會認真幫妳爭取。就像妳利用東田一樣，也試著利用一下我和銀行吧！」

動之以尊嚴：半澤喚醒情婦身為人的尊嚴，又不能讓她惱羞成怒，最後兩句改為柔性訴求，放低姿態，將主控權交還給情婦，以退為進是高招。

「你好像變了個人？」情婦語氣轉為柔和。

半澤拿起太太買的新包包說：「因為我換了個新包。」情婦破涕為笑。

以幽默緩和緊繃局面：嚴肅的說理後，隨即耍個小幽默，軟化緊張氣氛，拉近彼此距離，現在只差臨門一腳。

「我也能重新來過嗎？」情婦問半澤，略帶可憐。

「我已經被妳打了兩次，如此堅強的女性很適合經營，妳一定沒問題！身為銀行行員，我能感受到。」

二度動之以尊嚴：超高明苦肉計！不怪對方先前呼自己巴掌，反而以自己的受苦讚美情婦，給對方信心、尊嚴，並強調是從專業角度下的判斷，再度給對方尊嚴。

半澤語畢，情婦感動的蹲下來痛哭。情婦用行動表示對半澤效忠。

當手中毫無誘因，如何說服對方犧牲己身利益？關鍵戰役二：說服飯店社長變盟友

半澤的第二個任務，是協助伊勢島飯店找到資金，但須說服飯店社長把祖產賣給惡意購併的對手。其難度在於，你需要對方做出犧牲，才能解除困境，但你卻無法提供任何物質誘因，因為代價太高。這時，你要怎麼說服對方？

半澤面色凝重的走進社長辦公室，牆上掛滿了歷任家族經營者照片，他慢慢的關上門，開口道：

「社長，我找到了拯救貴公司的唯一方法。我接下來說的方法，可能比敝行的常務和貴公司專務所提出來的方案，還要殘酷。」坐在半澤對面的社長不發一語，陷入沉默。

威之以害：半澤開口要求對方犧牲之前，並不直接切入，先打預防針，讓對方做好心理準備，以降低對方強烈反彈的風險。

「社長，接受對方的注資吧！」半澤語氣強硬。

打完預防針，提出主張。

「你是要我賣掉這家飯店嗎？」湯淺社長嘴唇發抖，「而且還要我賣給那家破壞我們重振計畫的罪魁禍首？」他重捶桌面，起身惡狠狠的盯著半澤。

「我站在你的立場上透徹的考慮過，我們能做什麼、該做什麼，得出的唯一答案就是這個。」

為何而戰：紐約時報作家西奈克(Simon Sinek)指出，所有成功領導者的說服都是從「為什麼」開始(Start with why)。為什麼要做這麼殘酷的決定？半澤更高明的是，不但提出主張，而且身段放軟，強調從對方立場出發，你的利益優於我的利益。

「我會說服對方讓你繼續擔任社長，以此做為注資的條件。加入他們旗下之後，還可使用他們的國際預約系統，人才、技術皆可收入囊中，我相信這是現在走出窘況、並讓伊勢島飯店在未來大展鴻圖的最佳選擇。」社長講不出話來，開始思考，轉身走離座位。

降低恐懼，又給其所愛：理性分析社長家族在購併中並未吃虧，降低他心裡的恐懼；進而刻畫飯店未來的夢想，打中社長心中所想。降低恐懼又給其所愛，保全實質利益又可圓夢，雙重獎勵，說服加倍。

「當然對方是家怪物公司，這家飯店也有可能被對方併吞，但是社長，如果是你的話一定可以生存下來，一定能守護好伊勢島飯店這個名號。這是我做為銀行員的判斷。」社長邊聽半澤分析，邊看著牆上家族經營者的照片，此時，深思的表情已取代初始的震怒。

動之以尊嚴：光談夢想說服不夠，半澤反過來講風險、挑戰，激發對方的鬥志和競爭心，最後再使出大絕招——以專業判斷賦予對方信心和價值感。 「請讓我考慮一下。」社長沉痛的閉上雙眼。

「當然沒問題。」半澤說，「但後天就要進行金融廳的最終聽證調查了，請在那之前給我答覆。」

臨門一腳的狠勁：半澤雖然身段軟，又懂得訴求人性價值，但該守的原則還是固守，絕不因為對方處境可憐而婦人之仁；這是半澤性格中的「狠」。

「一百多年歷史的飯店命運，必須要在一天多內決定嗎？」

「萬分抱歉！」半澤九十度鞠躬。

再度強調立場：讓對方無從逃避，非得選擇不可。

當手中沒王牌及交換籌碼，如何讓人願意結盟？關鍵戰役三：說服主管倒戈

這是半澤要扳倒敵人的最後一役，他從太太口中得知敵營大將暗地背叛主帥，決定以此為談判籌碼，說服對方陣前倒戈。但難度在於他既無實質利益滿足對方需求，也沒掌握關鍵證據讓對方恐懼，只有線索和推論，毫無籌碼。但這是必要的一役，他要如何放手一搏？

「部長，如果你還有一點點做為銀行行員的良心，一定後悔自己的所作所為，請你在董事會上承認這份報告，找回做為銀行行員的自己。」半澤說。

先動之以尊嚴：半澤先打第一張牌，好言相勸，嘗試喚起對方人性價值。

「我不可能承認莫須有的事情。」部長知道對方沒有證據，老神在在，下逐客令。 顯然第一張牌沒用。

「我明白了。」半澤語氣突然軟下來，「最後，請允許我表達祝福之意，恭喜令嬡喜結良緣。」岸川睜大雙眼，內心一驚。

「但您做為父親，內心應該很複雜吧，」半澤繼續說，「畢竟對方是金融廳的……但令嬡是真心喜歡他，還是因為您看中了對方的權勢，逼她接受政治婚姻？」

嘗試威之以害：半澤打出第二張牌，轉以用父親的角色質疑部長利用女兒。

「不是的！婚事是對方提出來的。」部長慌了手腳，急得關上門，「別看對方那樣，他其實……。」怕自己洩漏了最重要的情報，部長趕緊住口。

摸石頭過河，拿到證據：部長自揭底牌，這裡的教訓是：人緊張要把嘴巴閉緊，否則鐵定失言。

「令嬡的未婚夫果然是金融廳主管。」半澤開始緊迫盯人，「這樣好嗎，部長？若真如此，金融廳這次行為可就大有問題。對銀行隱藏你們的私人關係，還在金融檢查中擔任檢察官，上頭要是知道了，不會善罷干休。」

第一次威之以害：拿到對方底牌後，先從銀行員角色切入，試圖讓對方恐懼。

「那是個誤會！」部長慌了。

「是啊，我真的誤會了，我一直以為跟金融廳勾結的是常務，沒想到是你啊……雖然我明白你偏袒女婿黑崎的心意，但勾結金融廳、給本行帶來不便，這可是重罪啊！令嬡應該會很失望吧，好不容易要跟金融廳的菁英結婚了，沒想到卻化為泡影。」

「請等一下！」部長開始動搖。

「我要把這件事爆料給媒體，這樣一來，最大的受害者將是你女兒。」

第二次威之以害：以媒體當武器，再用父親的角度切入，恐嚇對方因為自己的行為造成女兒的不幸。

「別這樣！這全都是我自作主張！我女兒完全不知情！」部長急得大吼。

「把你女兒捲進來的是你和金融廳的人！」半澤毫不留情的說。

「半澤半澤，拜託！請不要……不要把這件事公諸於世，拜託，不要破壞我女兒的幸福！」部長抓住半澤，低頭向他求饒。

第三次威之以害：對方嚇得求饒，半澤大獲全勝。

「如果你這麼為女兒設想，表示你還算是正經人，做為一個銀行行員該怎麼做，你好好想想吧……」半澤狠狠的盯著部長。說完，鞠躬，離開，留下部長。

優雅的下台：通常恐嚇到最後，一般人會撂狠話做結尾，但半澤更高明，他多退一步，訴求對方做為父親的尊嚴和價值，並且把選擇權交還給對方，然後才撂狠話；先給胡蘿蔔，再給棒子。

掌握對手需求，就掌握談判缺口

先從外部組織政治角度理解，中央大學人力資源研究所副教授林文政分析，《半澤直樹》一劇的主軸是，組織裡的個人，使用交換利益，擴大利益共生網，取得結盟，以進行階級鬥爭。結盟，首重需求的組合，了解對手需求，是結盟的唯一真理。

半澤了解結盟對象的需求後，同時提供實質、人性價值等兩種交換籌碼；「交換，須以實質籌碼做為基礎，先滿足結盟雙方的短期需求，再以人性價值感的籌碼做為強化結盟基礎的黏著劑，結盟關係才得以長期延續。」

再從馬斯洛需求理論解釋，人有五種需求層次，由低到高分別是「生理需求、安全需求、社交需求、尊嚴需求和自我實現的需求」。不同層次的需求間，不是種剛性結構，而是可以彼此交互疊合的，每個人各有不同層次的需求，優先順序也各不相同。

由此觀之，半澤能以資源弱勢之姿，屢屢從談判中勝出，有三個因素：

第一，提供多層需求，降低孤注一擲的風險：對談判對手來說，半澤比競爭者多提供了其他面向的需求，包括安全需求、尊嚴需求、自我實現的需求。提供多重需求的好處是，不要單壓一注，降低自己對需求判斷錯誤的風險，並且有助轉移對方對於資源不足的注意力。

第二，摸石頭過河的需求探勘法：在談判前的資料蒐集不一定正確，半澤卻懂得隨機應變，在談判過程，從各種訊息中探知對方需求，修正先前假設，將需求的強度、順序進行排列，然後從最強烈的需求直接切入，依序分配說服內容，多管齊下。

在對情婦一役，半澤知道對方想創業，於是以貸款為誘因，但半澤也知道自己的誘因遠低於國稅局。他再從對話裡聽出情婦當初因身分無法貸款的痛，確認她的第一需求是尊嚴，於是用「不靠男人也可以獨立」喚起她為人的價值感，最後再賦予她自我實現的信心，終究讓情婦選擇物質條件差的半澤。

在飯店社長的第二役，對方是接班家族企業的男社長，不是情婦，所以沒有第二層的安全需求，半澤無法用利益交換做為籌碼。且根據過去的相處，半澤了解對方的需求在於尊嚴和自我實現，並且期待透過自我實現（振興飯店）來展現接班人的尊嚴；社長的需求順序，是自我實現優於尊嚴。但要對方犧牲接班人的尊嚴，勢必充滿恐懼，會讓對方縮手，造成談判破局。於是，半澤先用理性的評估降低恐懼，再搭配未來夢想，並強調社長個人價值感，從自我實現的角度全力說服，最後成功。

第三，換位思考，發現真正需求：萬一找不到談判對手的需求缺口？半澤的經驗告訴我們，每個人都有多重角色，對手在某個角色上沒有缺口，不代表他扮演其餘角色時沒缺口。

最後一戰說服主管倒戈，與前面兩場關鍵戰役不同，半澤在此面臨的挑戰是，談判的部長沒有需求缺口（他無視身為銀行職員的尊嚴，也已經自我實現），但半澤聰明之處在於，他立刻跳出銀行職員的思考窠臼，改從父親的角度換位思考，部長的需求缺口立刻出現：做好爸爸，希望帶給女兒幸福，半澤便用放話給媒體做為要脅，這招足夠一舉殲滅對方身為父親尊嚴和自我實現，馬上成功。

拆解「半澤說服方程式」可以看到，說服成功並不在於自己掌握多少資源，而是如何掌握對方的需求，包括需求的強度與排序；掌握以後，如何在談判過程中，讓對方預想需求被滿足時的獎勵，就是談判成功時。此外，所有的談判，若要能收到最大功效，威脅利誘只是基本功，最高招的還是喚醒對方的人性價值感。

更重要的是，當情勢對自己不利時，我們是否能夠像半澤一樣堅持努力到最後一刻，還是老早告訴自己不可能？這股頑強的執行力和意志力，是「半澤說服術」不可替代的核心精神。