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林書豪締造的林來瘋傳奇，在七月十九日以同樣旋風般崛起的方式畫下句點。紐約尼克隊拒絕接受三年二千五百一十萬美元（約合新台幣七億五千萬元）的合約價，讓林書豪轉而加盟休士頓火箭隊。第三年的一千四百八十萬美元這個數字，是NBA球員平均薪資的三倍。

尼克隊難題留下林書豪，將擺不平其他球員

放棄一個全球矚目的超級巨星，改以一個四十歲的過氣老將基德（Jason Kidd）與知名度極低的普通球員費爾頓（Raymond Felton）代替，尼克隊的算盤是怎麼打的？

尼克隊的官方說法是，這筆合約將會讓他們在三年後多支出三千五百萬至四千五百萬美元左右的豪華稅成本，開銷太大。但事實上，做為全聯盟最有錢的球隊之一，總體薪資曾經超過一億美元，錢對尼克來說根本不是問題。

真正的關鍵，「這是一場典型的組織文化與明星人才管理的三方賽局，」台積電前人資長、現任政大商學院IMBA教授李瑞華指出。

第一個賽局，是尼克隊自己，對一個意外竄出的明星球員，該留還是不留？

原本，尼克隊是希望以年薪高達二千三百萬美元的明星球員安東尼（Carmelo Anthony）為中心，與另外兩位年薪同樣超過千萬美元的明星球員打造出夢幻陣容。沒想到安東尼先是受傷，而另一位明星又因故缺賽，尼克隊戰績九連敗， 總教練在死馬當活馬醫的狀況下起用了林書豪，意外創造出了林來瘋傳奇。

「這就像打雜小弟突然被叫入會議室，還談下了一個沒有人搞得定的大案子，」前職籃選手、現任好市多（Costco）總經理張嗣漢形容：「問題是，當正牌球員回來時，董事會就頭大了：誰可以繼續領導公司？」

組織管理：四張王牌，不見得會贏

林書豪的控球後衛身分等於是一家公司的執行長，有權決定資源（球）要怎麼分配。而安東尼的角色就像是一個業績高手，善於單打獨鬥。「兩個人都想要開這台車 （指尼克隊），但駕駛座只有一個，」《富比世》（Forbes）雜誌形容，這就是為什麼今年安東尼傷後復出，尼克戰績反而被打回原形。

「尼克當初給安東尼這麼高的薪水，說明了他才是公司的重點，但球迷想看的是意外竄起的林書豪，董事會（指教練團）的決策就會變得很複雜。」張嗣漢說。

「人才管理是管一群人，不是只管一個人，跟打牌一樣，不是拿到一張王牌就能贏，」李瑞華分析，重點是要去配出同花順。之前尼克隊的狀況，就像是同時有四張 Ace，但一次只能出一張。林書豪的存在，不只無法讓這個既有團隊加分，反倒會造成組織間的不信任，相互掣肘，造成一加一小於一的結果。

人才管理：菜鳥高薪，老鳥恐不滿

並且，以一個差一點被釋出的二線球員身分，今年不過打了短短三十五場球，平均年薪就從七十六萬跳增到八百三十六萬美元，瞬間漲十倍，也會讓組織內資深員工 心生不滿。「團隊裡面的酬勞，不患寡患不均，」李瑞華分析，林書豪以短期表現要拿這麼高的薪水，對其他人來說就是一種不均。尼克隊的管理階層必須想辦法安 撫或說服其他球員接受這件事，否則勢必影響到全隊氣氛。

但若犧牲安東尼，留下林書豪呢？「那樣付出的代價更大！」張嗣漢認為，除了全隊的重心、戰術設計都要跟著改之外，最重要的是聲望問題。

張嗣漢分析，林書豪的崛起是個純粹的意外，毫無策略思維可言，重用他，尼克隊總管等於是打自己巴掌，告訴所有人說「用兩千萬美元簽下安東尼是個笑話。」

並且，以經濟效益來說，尼克隊在過去這個球季，已經從林書豪身上得到夠多價值。美國知名投資研究機構Albert Fried & Co.分析師杜洛（Richard Tullo）認為，尼克隊母公司MSG（麥迪遜廣場花園）在林書豪暴紅期間最大的收穫，就是搞定了與時代華納（Time Warner）僵持了四十八天的有線電視合約。這筆長達三年以上的合約牽涉到二百八十萬名紐約收視戶。簽約隔天，MSG市值增加了七千四百萬美元（約合新 台幣二十二億元）。

換句話說，尼克隊如果留下林書豪，獲得的利益並不會像過去半年那樣豐厚，但卻很可能會付出組織結構重整、球隊無法整合，甚至林來瘋現象只是曇花一現等風險。這些無形成本，遠比三年二千五百一十萬美元的金額更高。

火箭隊算盤簽下林書豪，可補姚明退休後缺口

但這個金額，對火箭隊來說，卻是完全不同的算盤。過去八年，火箭隊靠著姚明，成功打開中國市場。根據《富比世》估算，從二○○二年姚明加盟至二○一○年 間，火箭隊市值成長超過一○○％、遠比起其他NBA球隊平均成長六三％為高，火箭隊老闆的財產因此增加了八千九百萬美元（約合新台幣二十七億元）。

姚明退休後，火箭隊的價值急凍。過去一季平均每場比賽觀眾人數僅一萬五千人，在三十支球隊中排名倒數第九，市值成長率衰落到二％。他們需要靠林書豪來填補這個缺口。

經濟效益：貢獻不太可能突破姚明

問題是，林書豪真的能夠帶來與姚明一樣龐大的經濟效益？

「這是拿蘋果比橘子，基礎點完全不一樣，很難去預估他未來的市場增值，」姚明經紀人、擁有芝加哥大學MBA學位的章明基委婉的說。

他分析，姚明崛起的時代，剛好是中國經濟高速增長，企業大量國際化的時代，姚明以一個土生土長的中國人之姿打入NBA，還八次獲選明星隊，幾乎是整個中國企業進入全球資本市場的縮影，大幅強化了中國人的民族自信心。

而林書豪做為一個在美國出生長大的台裔移民，在身分認同上既不像姚明那樣鮮明，整個市場環境也不若從前。「中國企業已經陸續國際化，整體體育市場在削減，李寧就是最好的例子，」章明基說：「他可能比姚明更傑出，但（帶來的經濟效益）增幅不見得比姚明大。」

如果將兩人的出身背景做一對比，的確會發現非常大的不同之處。火箭隊壓寶林書豪，雖然稱不上孤注一擲，但僅憑三十五場比賽的暴紅數據，就給了等同於明星執行長的身分與位置，寄望他能重建球隊，承接中國市場，確實是一筆不小賭注。

最重要的是，「中國的文化向來是成者王敗者寇，球打的好是爺們，球打不好什麼都甭說，」章明基認為，林書豪當前最重要的，就是在未來三年要穩定維持上一季的好表現，否則，「再怎麼傳奇，你也不能年年講一樣的故事，觀眾是會膩的，」他意味深長的說。

若撇開外在的市場環境，單就球員素質來看，姚明與林書豪，都屬於體型單薄，但頭腦靈光的智慧型球員。過去姚明在比賽之前，都會反覆研究對手的習性，一旦上場，他就能在○．一秒的反應時間內，預測對手的下一個動作，搶先一步干擾破壞其節奏，再進行反擊。

這正是林書豪最具潛力、但尚未完全開發的優勢。「做為一個控球後衛，心智能力的強弱遠比體能更重要，」章明基說：「NBA每一個頂尖球員都具備有鋼鐵般的意志力，接下來比的，就是誰有頭腦。」

這場尼克、火箭、林書豪的三方賽局，不只是明星籃球員轉隊的熱鬧大戲，更是一場組織管理、企業決策與職場競爭的資本主義縮影。

【延伸閱讀】林書豪可能成為下一個姚明嗎？

林書豪市場價值：1,400萬美元最高合約薪資：3年2,510萬美元成績單：2010年選秀落榜，2年來，共打64場比賽，平均得分9.2分，4助 攻，1.4次抄截特殊成就：林來瘋傳奇身高╱體重：191公分╱91公斤年齡：24歲出生地╱國籍：洛杉磯╱美國台裔學歷：哈佛大學經濟系

姚明市場價值：1.5億美元最高合約薪資：5年8,000萬美元成績單：2002年選秀狀元，9年來，共打了486場比賽，平均得分19分，9.2籃 板，1.6次助攻特殊成就：8次入選明星隊身高╱體重：229公分╱141公斤年齡：32歲出生地╱國籍：上海╱中國學歷：上海交通大學（在學）註：市場 價值為《富比世》估算 資料來源：各媒體

一家由麻省理工學院台裔教授蔣業明創辦的電動車電池公司，被視為美國新能源科技的明日之星，不但獲得歐巴馬的支持，美國科技巨人也爭相成為它的股東；為何三年後它會走上破產的不歸路，這家創新公司犯了什麼錯誤？

撰文‧乾隆來

美國最先進的電池製造商 A123（A123 Systems）在十月十六日宣布破產。這家由台裔、麻省理工學院教授蔣業明創辦的電動車電池公司，原本有可能將汽車業帶入全電池動能的新世紀；卻在搭載A123電池的超級跑車Fisker Karma 火燒車事件後，燒掉了一切未來！

由蔣業明教授與投資家在二○○一年創設的A123系統公司，一開始就以徹底改變汽車動能為目標；初始除了蔣業明突破性的電池技術之外，只有美國官方十萬美元的補助金、五名員工，以及從麻省理工學院拿出來的○．五公克材料。

新電池技術 各方吹捧

蔣業明原本是奈米科技與先進陶瓷材料的專家，他將奈米的技術用在磷酸鋰鐵材料，大幅提升了鋰電池的放電速率，將原本使用在筆記型電腦的鋰電池，升級成為汽車、機車搭載的動能心臟，一時之間成為各界吹捧的明日之星。

A123公司爆發性的噴出，可以從○七年十一月十一日，在加州Pomona賽車場的一場飆速表演說起。當時，電動超級機車「殺人魔」（Killacycle）創下了驚人的世界紀錄，殺人魔的輪胎在高速摩擦後散出濃濃的白煙，車手將油門催到極致，這輛摩托車創下在不到一秒之內，加速到一百公里，然後在七．八二秒，達到時速一六八．四二英里（約時速二七○公里）的驚人紀錄。

更令人詫異的是，這輛全世界跑得最快的「殺人魔」機車，是一輛電動摩托車！負責組裝的首席工程師、也是老闆Bill Dube告訴在場的記者，創下世界最快紀錄的祕密，就在採用A123電池公司的動力設計。Dube說，「蔣業明教授發明的電池技術，將會成為電動車的主流，徹底改變車輛產業的未來！」蔣業明的新技術，是因為他發現在鋰電池的原料中，當鋰鐵磷酸鹽的顆粒「奈米化」後，加入微量的金屬，會使得原子在放電或充電時重新排列的方式，發生了根本的改變，這種高性能的材料，比普通的鋰電池速度更快，壽命更長，電池的性能可以達到傳統鋰電池的十倍。

美國能源部長亦曾親自加持殺人魔機車展現驚人性能，使A123的電池技術迅速獲得全世界的關注，歐巴馬政府將A123視為美國最值得扶持的新能源公司，大手筆撥出二．五億美元，超過八十億新台幣的巨額補助；密西根州政府為了爭取A123未來留在底特律地區，也提供了約四十二億新台幣的補助；還有為數龐大的建廠、勞工補貼，都大方送給了蔣業明，密西根州長還曾經期許，A123將以新的電池技術，在密西根創造五千個以上的就業機會！

當然，美國汽車的龍頭公司也紛紛出資買單，通用汽車宣稱，將會把A123的電池設計到新的油電混合車ＶＵＥ裡；同時，設計中下一代全電動雪弗蘭Volt新車，也將獨家採用A123的電池解決方案。

○九年是A123的大爆發年，當年九月二十四日，A123公司在那斯達克股票上市，代碼 AONE，上市之前已經獲得世界級績優公司的加持。董事會成員包括奇異、摩托羅拉、高通、寶鹼，還有來自矽谷的思科、谷歌所屬的紅杉創投等龍頭。

A123公司的股票上市儀式冠蓋雲集，美國能源部長朱棣文親自到場祝賀，說明A123是受到歐巴馬政府高度期待的旗艦明星企業，上市當天股票大漲五○％，總市值高達二十一億美元，以當時的匯率換算，將近七百億新台幣。上市之後不到半年，股價更超越一股二十七美元，是ＩＰＯ（首次公開發行）價格的三倍，成為當年最熱門的黑馬股。此時，A123仍然是一家沒有什麼營收、持續虧損、仰賴新資金挹注的公司，但是公司總市值卻已達到一四○○億新台幣。

今年五十四歲的蔣業明，出生在台灣，年幼時就隨父母移民美國，去年湯森路透集團（Thomson Reuters）發布「全球頂尖一百材料學家名人堂」榜單，他排名全球第六十六名，更是華人在材料科學界的翹楚。

可惜， A123的好日子就此結束。股票上市之後，公司在全世界參與了多項電動汽車的合作案，包括在日本做電動計程車，將福特卡車改裝為電動巴士、與賓士麥拉倫車隊發展F1跑車，與上海汽車合資發展 Roewe 750油電混合車，當然還有殺人魔機車的不斷升級方案；拿了美國政府巨額補助，A123在中國常州、韓國、密西根州設立電池製造廠，也在企業總部麻塞諸塞州維持總部與研發中心等三個據點，規模不斷擴張，但是獲利能力卻一直無法突破。

被視為公司最後的救星，是超級跑車Fisker Karma的量產計畫。Henrik Fisker是著名超級跑車BMW Z8、與奧斯頓馬汀 DB9的設計師，他創業成立以自己的名字為公司名稱的Fisker超跑公司，發願要做出最先進、最高科技的環保超級跑車，使用的就是A123提供的電池動力組。

Fisker Karma在A123上市的○九年底特律車展上首次露面，就立刻轟動汽車界，一○年在巴黎車展上則宣布量產計畫。今年，美國︽AutoMobile︾雜誌更發給「年度最佳設計獎」。好萊塢的名人如小賈斯汀（Justin Bieber）在十八歲生日獲贈一輛Karma做生日禮物，李奧納多．狄卡皮歐等明星，也都是Fisker Karma的車主。

但是，Fisker Karma的量產時程卻不斷延遲，雖然沒有說明原因，卻與生產流程不順有必然關聯。去年Fisker公司只賣出不到五百輛，今年宣稱要全面量產，卻也只交了二四○○輛，而且一半都還在經銷商手中。

火燒車事件 光環瞬間成灰更糟的是，車子才剛上市，就發生火燒車事件。先是去年十一月，剛剛生產的第一批二三九輛Fisker Karma就被召回，原因是A123電池系統發生冷媒外洩問題；今年五月，德州一棟豪宅失火，Karma與車庫裡的另外兩輛汽車都被燒毀，消防鑑定官判定Karma就是火災的起火點；致命的火燒車事件則發生在八月，一輛在停車場的Karma突然自燃焚毀，隨後鑑定是電池組的低溫冷卻風扇起火燃燒。

火燒車燒掉了A123的未來，原本公司已經持續虧損多年，前年營業額九七○○萬美元，虧損一．五億美元；去年營收一．六億美元，虧損二．五億美元；今年上半年虧損已經超過兩億美元。為了去年第一批Karma召回，公司已經花了五千多萬美元，今年再度發生兩次火燒車，而且責任都在A123出貨的電池動力組，終於將這家美國最先進的電池創新公司，推下了破產的懸崖。

當年風光上市，總市值一度高達一四○○億新台幣的A123，在十月十六日宣布進入破產程序前，股價剩下一股○．○五美元，總市值七百萬美元。公司在申請破產同時，也宣布與另一家美國電池大廠強生控制（Johnson Controls），簽署總額一．二五億美元的資產出售合約，將汽車電池事業，包括技術、生產與客戶全賣給強生。

但早在八月火燒車事件之後，中國的汽車零組件大廠萬向集團就表達有意接手A123，公司宣布破產後，萬向集團立刻向破產法院表達將參與資產競標。早已跌得一文不值的A123股價突然回光返照，敏感的美國媒體立刻將這個問題政治化，討論在美國總統大選投票前夕，一家獲得政府巨額補助的美國尖端科技公司，到底會不會落入中國人的手中？而羅姆尼則火力全開，攻擊歐巴馬政府胡亂花錢在A123以及多家太陽能公司上，將納稅人數十億美元的血汗錢，燒在注定要失敗的公司身上。

A123的崛起與隕落，再次證明了尖端的科技與商業量產之間，存在難以想像的鴻溝。即使殺人魔機車轟隆轟隆的飆出零到一百公里加速不到一秒鐘的世界紀錄，即使政府、大企業、科技專家、華爾街都點頭認證，尖端科技還是有可能只是一場華麗的泡沫，說破就破。

（本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理）

A123系統公司

成立時間：2001年

創辦人：蔣業明等三人

負責人：David Vieau 目前市值：0.32億美元主要業務：製造汽車專用磷酸鋰鐵電池，及其他電網系統與商用電池

企業該不該在新員工進入時，就挑選極具潛力的新人特別培養？還是要等到數年之後，透過自然淘汰法則，再決定培養對象？

奇異（GE）與花旗銀行等企業，選擇的就是前者。

本期管理相對論延續上一期對人才的管理討論。奇異是自一八九六年美國道瓊工業指數設立至今唯一一家仍然上市的公司，長青的秘密就在於領導人才的培養。

《財星》（Fortune）雜誌五百大企業有十二位CEO來自奇異。每位奇異執行長都視人才培養為要務，前任執行長威爾許（Jack Welch）自認在奇異任職期間，花六○％到七○％的時間發掘、考核、培養至找到對的人，等於是奇異最大的人資長，現任執行長伊梅特（Jeffrey R. Immelt ）每年必定前往奇異專為領導培訓設立的Crotonville管理學院親自授課。

從新人一踏進門，奇異就會從新鮮人中，挑選擁有領導潛力者加入CLP（Commercial Leadership Program）計畫，並且每半年輪調不同國家與事業部。奇異有七種領導課程（Leadership Program，以下簡稱LP），平均每年約有三千人參與領導課程，占員工人數約百分之一。

先選出明星人才培育，將可把最好的資源更集中投資，並讓人才提前打下接班基礎，但壞處是，可能造成「棒打出頭鳥」，讓人才提早夭折，且若選錯人，最後要把入選者淘汰，也會打擊其自信心。

本期奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝，與曾經任職奇異，擔任其醫療設備系統中國總經理的政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談，「該不該先選明星領導人才？」了解奇異如何面對培育下一世代領導者的兩難。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：對基業長青的企業來說，選擇潛力者做領導人才培訓已經不是選或不選的問題，而是選了之後該怎麼做，國內企業家都非常擔心選出來後，反倒「揠苗助長」，人才提早夭折，奇異從人才進門就開始做領導潛能培訓，背後的邏輯是什麼？

先選，是讓人才準備好！以較長時間，做全面領導力培養

奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝（以下簡稱許）：我比較過幾家企業高階領導團隊經理人的平均年紀，奇異最高領導團隊的歲數都比其他企業小，例如IBM最高階主管歲數，平均比奇異大概大五歲。以威爾許來當一個例子的話，他接任執行長時約四十五歲，現任董事長兼CEO的伊梅特才五十六歲（其四十五歲接任奇異執行長）。

算算時間，他進奇異可能約二十五歲或是更早，還要跟別人競爭與歷練，至少花十五年到二十年，你要知道，管理這麼大的公司是很辛苦的一件事情，如果你真的沒有過人的能力，那董事會沒有膽子把重任加在沒準備好的人身上。這就是所謂為什麼講要有CLP，然後看看有沒有機會早期挖掘潛力人才，加速他成長。

伊梅特接任時，除了談到Global Growth（全球成長），他同時談到meritocracy（菁英），指賢能或菁英來當領袖的管理制度，我們認為，追求全球成長時，讓奇異成為一個全球人才都有機會當領導的舞台是必要條件，因此反映在人才培育上，我們非常重視領導力培養，有七種LP（Leadership Program）課程，sale（銷售）、人資、財務都各有LP課程。

當然，當你進入這種菁英課程裡頭或是加速成長課程裡，一切都是充滿變數的。表現好，你就變成明日之星，如果表現不好，你就毀了，對個人來說這是兩面刃。

李：我的觀察是，在奇異除非你出現重大錯誤，不然一做高階主管至少都十五年以上，與一般華爾街簽約三至五年的CEO不同，這是為了讓領導階層做長期的策略規畫，只要人家覺得你沒有做錯，你就有機會用很長時間去把這件事情做對。現在奇異有多少主管還出自LP的訓練課程？

許：單純以LP來講的話，約有三分之一，但我們有九成高階主管到過我們的Crotonville學院上過課。

入選，不保證最後成功！加速明星人才成長，並帶動競爭

李：外商公司可以公開選出菁英來先培養，是因為西方文化態度比較開放，但是東方文化企業就很為難。不公開，缺點是大家會猜，就像是皇帝選繼位者，沒選出來之前，大家爭得你死我活，員工也會認為沒被賞識求去。公開了又會棒打出頭鳥，奇異怎麼降低這種副作用？

許：就我知，奇異不會特別公布說我們今天選狀元，只是彼此會知道某些人進了CLP，僅限於此，因為假如兩年後他沒成功，當初大張旗鼓說新秀狀元，到時候很難堪。

其實CLP課程不像選奇異執行長接班人這麼競爭，只是選擇有潛力者進入領導培育，就算是選接班人，奇異也不是很早就公布接班人候選人，以伊梅特為例，他在二○○一年的九月七日才正式交接，也是在最後一年進入最後決選的時候才明朗化。

不過公布（進入CLP人選）了之後，你也不希望變成企業內部就排擠這個人，例如，你是明星球員林書豪，你會射籃得分就自己去投，其他四個人就看你投也不行。所以要讓其他人知道，這個課程不是唯一成功的途徑。

另外，你要想辦法讓被選中的人不要太驕傲，你希望他是一個好model（模範），讓其他人起而效法，鼓勵大家都一起向他學習，才能帶起正向的競爭。

人資得小心持續coaching（培育）明星球員。這些人夠聰明的話，他應該知道，當你被放到聚光燈底下的時候，這是一個Double edged sword（兩面刃），優點和缺點都會被照得更加清楚，自己會比較注意。

無論在IBM或者奇異，對於獲得這種特殊機會的人，我一直跟他們強調學多少關鍵都在你身上， CLP也只是一個過程，沒有保證你一定當主管，只是給你機會，讓你在裡頭加速成長，灌輸你一些功力。如果你越專注，從中學到的收穫就越多；可是你如果遊手好閒，人家會慢慢追上你的，這是很實際的事。

落選，還有其他路升級！即使最後留不住人，不見得不好

李：我是贊成某種程度的公開，但是要很有技巧，在台積電推過類似的制度，當時我先做心理建設，宣布就說明這不是一個接班人名單，只是選學員進入兩年課程，兩年後畢業了，還是得看你的表現決定你的成就，我故意用「畢業」這個字，第一個就是被選上的人他比較不會驕傲，第二個減少他跟別人相處的壓力。但是一開始就抉擇明星人才的風險之一是，該選的沒選到，你們怎麼處理遺珠之憾的問題？

許：當然，我們還有另一個 ECLP（Experienced commercial leadership program），從內部和外部找一些工作五年到八年，大概都三十歲出頭的人，進入ECLP的培訓計畫，加速他的成長，也是兩年訓練後，如果你夠qualified（有能力）就會升到上一級。

其實這跟大學聯考一樣，有些人夠聰明，幸運先考上台大，那並不表示淡江、中原大學畢業這些人就完蛋，一輩子就沒機會。

相對來說，這是一個比較公平的機制，當然比較殘忍是說，無論培訓多少人，最後真進入選主管的時候，位置只有一個，如果最後挑的不是你，沒有機會，他們就走了，避免不了人才流失。這不只是發生在奇異，很多有同樣制度的公司都如此。

李：其實每個制度都有它的兩面性，奇異已經用雙軌制降低誤判人才的風險，至於人才因為沒位置而流失，我的看法是，中國人有句話叫「肥水不落外人田」，我每次跟學生講這個觀念是錯的，肥水不落外人田的前提是，落到了外人田之後留下來都是餿水，我當然不願意犧牲好人才，可是很認真做人才培養的企業，反而很高興肥水能落外人田。為什麼？因為留下來的水更肥，如果你真的怕肥水外流而把他封住不讓他流出去的話，反而裡面的水會餿掉，讓他流不要緊，最重要的是看企業人才庫有沒有越來越好。

【延伸閱讀】台灣名師觀點：放大人才潛力，應做培育而非培訓

聯想創辦人柳傳志曾提到做生意，遇到兩種狀況他不做：一為沒有錢，一為沒有人，為避免「沒有人」錯失成長機會，打造接班人培育計畫勢在必行。

奇異領導制度的用意是為每一個階層打造接班人。先選出明星人才目的有二：一為讓人才早日出頭，二來，領導階層擔任要職的年紀較年輕，任職期間長，也更重視企業長期策略目標。

最重要的是從對談可知，「培育」與「培訓」的差異。奇異做的是人才的「培育」，除了硬能力同時也重視軟能力，主管利用工作時coaching（培育）人才，了解他的處事心態與價值觀等，最大化人才潛力。

這與國內企業普遍做「培訓」有所差異，台灣企業設計很多「培訓課程」，增加只是硬能力，如同上才藝班，出發點是讓人才覺得有在進步，流為一種留才的手段，又或者為了應付成長，機會主義式挖角人才，這都是炒短線的操作手法。奇異有1/3的主管來自LP，有人認為每年投資10億美元，才養出30％的主管，但是我要提醒大家，不投資，你付出的成本更大。此時，正值台灣企業世代交替，雖然起步有些晚，但全盤思考領導培養的時刻已到。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理：曾如瑩

要管理企業的創新能力，領導者經常面對的抉擇是，究竟是擁有頂尖創意的明星人才重要，還是管理人才的制度更重要？

太過重視制度，恐怕會限制人才發揮的可能性。但是完全放任人才發揮，對領導者的資源管理與經營效率，都是挑戰。這兩者，該如何平衡？尤其是當這幾年產業進入典範轉移，方向多變之際，更考驗著管理者的拿捏能力。

微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤，是微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）極力栽培的大陸菁英，比爾‧蓋茲不但親自擔任他的導師。他領導微軟在大陸設立的研發單位，八年時間把微軟從一百多人的草創機構，變成超過三千人，成為微軟海外最重要的研發基地，微軟目前最重要的產品之一Kinect（體感控制器），就是由他旗下的亞洲研究院研發出來，比爾‧蓋茲還曾任命他擔任中國微軟的董事長，把中國微軟的研發和業務都交給他經營。

以下是張亞勤與台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興的精彩對談摘要。台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：你曾談過，管理人才要有一個機制，才能讓人才的能力發揮出來。你可不可以闡述對機制與人才的看法？

確認定位，追隨明星人才》評分機制透明，誰來稽核都公平

微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤（以下簡稱張）：十年以前，我在管研院（指微軟亞洲研究院），我覺得機制和人才都需要，兩個都很重要。機制和環境為何重要呢？你的機構要有好的定位，當時我說的，（亞洲研究院）有幾個定位。我們要做一流的研究、沒有人做過的研究，要做主流、對產業有影響力的東西，第四個，我們要做和公司的生意相關的東西。

Xerox PARC研究中心（編按：發明電腦圖形化介面的全錄研發中心）其實符合我前面講的，可能是主流一流，也是領先的（技術），但是（發展的技術）和公司沒關係，就沒法子長期生存，所以我覺得定位很重要，然後就是人才了。

剛開始做研究的時候，一定需要有明星的，你要做這個研究領域，一定要有幾位明星，否則你做不起來。你如果有一個明星，他已經寫了很多文章，這幾個恆星可以吸引很多別的人。如果規定我們要做哪些方向，再去找這個star（明星人才），行不通。當時，我們就找資訊科學、電機領域的明星，找到之後我們再定這個方向。是以人為本，然後跟隨人才（follow the talents）。

但，這個（前提）就是有個大的框架，戰略的目標，這個機制，是要根據時空點去制定的。

黃：有大方向後，讓明星前行主導，但你如何管理明星？明星聚在一起會燃燒的，可不一定會變得更亮的！

張：有時候IQ（智商）在一起不是相加相乘，而是相減。很重要的是，每個人很清楚做什麼，大家自己都有專門的方向。

第二點呢，什麼事都是透明（transparent）的，我們有的時候也會有一些不同的爭議，但都是很透明、很公平的。我們所有的每件事，都可以在會議上告訴每個人。

我有一個「華爾街日報測試」（Wall Street Journal Test），我假設，做的每一件事，如果第二天（登）到了Wall Street（華爾街日報）的頭條，我絕對不會臉紅。我是不是做了最棒的決定，我事後會不會臉紅。

其實我也不懂管理，但是我都用常識，對員工要誠信，做的事情通通講得出來，比如說我們的評分機制，那要怎麼評呢？我們會有一個大家看得到的評分機制，有什麼不同的觀點都可以表示出來。另外我們研究員自己替自己打分（數），最後發現我們給他們打的分和他們給自己打的分一樣，很少有不同的，這個很有意思。

黃：微軟怎麼透過機制去定義績效？如何不讓機制限制發展性？

訂績效指標，須視情況調整》根據發展和人員，制定當前目標

張：你要根據文化、情況定這些東西，我記得在亞洲研究院成立十五年的時候，我說過去十年可以用論文數、專利數、產品數去衡量，都是好事。下面十年，你衡量的指標就是能不能做一件事情，對整個IT產業、對公司有最大的貢獻，現在人家談貝爾實驗室，你記得是電晶體，你記得的是雷射，記得這種東西，而不是他們發了多少論文。所以不同時候衡量的組合要不一樣，要根據發展的狀況、人員的構成，跟當前的目標去定。

黃：我們讀案例分析的時候，只讀到最後的答案，但是像微軟這樣的公司，也會犯錯誤，尤其有這麼多明星，很多人過去非常成功，可是Environment（環境）變得太多了，那個Player（對手）是從莫名其妙的地方跳出來，你們怎麼有自我反省的能力？

張：這是我特別喜歡微軟的地方，微軟的文化是自我批判，比爾‧蓋茲常講一句話，「我們離破產永遠只有十八個月，」這個公司總是會有危機意識。

微軟每次做一件事情，我們一個好的成果後，都會有一個分析，大概在產品發布兩個星期之後，大家慶祝、喝啤酒，再開始一個很正式的討論，會把當時所做的決定，包括email（電子郵件）拿過來，就像圍棋下完之後要覆盤（編按：圍棋用語，下完棋後重新檢視下過的棋），花一％的時間看最好的地方，主要花九九％的時間，檢討什麼做錯了？應該怎麼樣去改善？我們會把這些東西記下來，改進（到）下一個版本該往哪裡去；還有一個就是要對產業的趨勢有很大把握，而且願意自己吃掉自己的市場（cannibalize）。

調整規範，須保存文化》完美和創新，是微軟不變標準

黃：你們有讓自我反省融入機制中，但是這個時代變化這麼快，嚴謹的機制、規定，究竟是變得更重要，還是更不重要？如果強調嚴謹的機制，會不會壓抑創新之間的平衡，要如何取捨？

張：在新的環境下，機制被太多限制。機制不是說，要一個規範和原來是一模一樣的。

由於產業有很多不確定，我們這個時候，你就要有更多的靈活度。原來可能想像不可能做的，也許現在也可以做了。

所以你的機制要允許探索。比如說我們有研究院，它做的東西是五年、十年，或是更久，它選的課題也可能和我產品沒有關係（編按：這就是過去不允許的），現在比如說做量子電腦（quantum computing），跟現在在做的東西就是沒有關係，that's fine（沒關係），我們要允許這種嘗試，cover很多的方面。

黃：機制在變化的時候，如何讓它顯得不朝令夕改。我覺得所有機制都有一個核心的部分，去分辨可以變與不可以變的地方。有些人把這些東西叫作是他們自己的value（價值）。

張：文化。

黃：我們講那個叫adaptive（適應），我們講幾個a，第一個是adaptive，第二個是agile（靈活），第三個是aligned（一致），就是我們講triple a（三A）策略。那個是Microsoft（微軟）的文化，是很多企業要回去剖開自己，想我內部那塊不變的東西是什麼。如果你把不變的地方擴得太大，你就僵化了；你把不變的地方變得太小了，你就變成了完全是隨機了。那個不變的是什麼，好公司跟壞公司，差別就在這個地方。

張：我覺得Microsoft（微軟）不變的東西呢，一個就是innovation，研發創新。第二點是quality excellence（完美品質），我們不管人也好，要做產品也好，process（流程）也好，我們是要做到極致，很高的標準，就是excellence and innovation。其他更多（機制）都只是一種方式，達到這個的方式。

【延伸閱讀】台灣雇主有47％找不到關鍵人才 根據萬寶華《2012人才短缺調查》，台灣有47％雇主找不到合適員工，萬寶華調查更指出，亞太區比歐美更難找到關鍵人才，在日本，有81％雇主表示找不到合適員工。

【延伸閱讀】高績效人才創造的產值4成比一般員工多 一般行政工作，高績效人才創造產值，比一般員工多4成。麥肯錫針對美國35家企業的410名員工所做的調查顯示，若是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。

【延伸閱讀】台灣名師觀點－企業慣用單線領導，組織易漏接球因應未來的變局，台灣公司傳統「一條鞭」的做法，在面對協調新變局時，經常無法讓組織每個單位協同作戰、打中目標。常見的狀況是，公司財務部有好幾個老闆，其中之一是公司最賺錢的部門，如果財務部的決定，太過度反映賺錢部門的利益，卻犧牲了另一個公司長期發展的目標，接到一個球，另外一個球就掉了。理想狀況是，各單位能同時接好幾個球，公司的策略才能達到適應（adaptive）、靈活（agile）、一致（aligned）。機制才不至於成為拖累企業改變的負擔。這牽涉到領導風格。台灣企業擅長單線領導，用行銷、財務不同的功能別管理，由老闆親自指揮，單線領導的時候很有效率，但等事業大到一定規模，就會出現問題。現在台灣企業要在變局時，靈活在機制與人才調配上做出修正，讓機制更靈活，就要先和各單位徹底溝通策略目標，讓每個人了解這個目標是怎麼訂的，意義是什麼，當事情發生時，才能真的懂得如何取捨，不是只按照公司的習慣做決定。像奇異前執行長威爾許（Jack Welch），經常花大量時間和下一階、下兩階的經理人深度溝通目標，就是這個原因。口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

二月初落幕的職業美式足球超級盃，暴力指數或許在體壇名列前三高，不過，二月底上場的選秀大會新增一百道考題，似乎有意建立「智商也高」的新形象。

美式足球選秀考智力惹議

國家美式足球聯盟推出心理評估機制，涵蓋靈敏度、責任感、學習方式、決策技巧等十六種要素，要求三百多名應試者在一個小時內作答，好讓球隊評估他們看上的人選是否具有高成就動機、競爭心、熱情與抗壓性的成功球員特質。

事實上，一九七○年代起，國家美式足球聯盟便已採用萬得力克測驗（Wonderlic Personnel Test），球員在十二分鐘內回答五十道題目，諸如：如果一段兩英尺的繩子要價二十美分，請問三十美元能買多少英尺的繩子？球隊希望能根據他們的智商程度，窺見未來學習潛能。

雖然萬得力克強調，選秀好比企業選人，出色的四分衛也得像執行長一般擅長思考，但是哥倫比亞廣播公司（CBS）網站的運動專欄記者杜伊（Gregg Doyel）卻批評考智商太可笑，大聲疾呼球員應該集體拒考！

他引用兩份拿萬得力克測驗結果對比球員進入聯盟後數年表現的統計為證，結果均無顯著關聯，即使是公認智力門檻最高的四分衛，得分高低與球場表現、薪酬高低等也沒有正相關。

此外，杜伊還舉前華盛頓紅人隊（Washington Redskins）的王牌四分衛喬治（Jeff George）為例，當年他只答對十題，但不僅選秀會上炙手可熱，職業生涯中達陣次數高達一百五十四次，把球隊推進最賺錢之列。

不過，打破四肢發達、頭腦簡單的迷思，是社會學家熱中的研究主題，而且證據也支持體能與智能相關。二月初，加拿大蒙特婁大學（University of Montreal）發布追蹤三年的研究結果：明星球員的體能與腦袋都比博士優秀。主持人傅珀（Jocelyn Faubert）分析，超級球星或許不擅算數，但球場上需要的「智力」：創造力、執行力和反應力不僅遠優於平均值，也比對照組的博士高。

曾為明星球隊經理的艾克西（Ernie Accorsi）肯定聯盟的做法，他認為，了解球員的內心世界，就像醫療時採用核磁共振技術，比X光更能清楚診斷球員受傷程度。

過去十多天來，外資圈傳得沸沸揚揚的一則八卦，莫過於「半導體明星分析師陸行之在街頭被打」的傳言，內容指出陸行之可能因為投資糾紛，被打後「低調就診一家小診所」，流言幾乎傳遍了整個外資法人圈，許多人都信以為真。

就在流言越傳越盛之際，陸行之終於首度露面，在本刊鏡頭前侃侃而談近期對半導體業的景氣看法；為了破除流言，一掃困擾，他甚至願意捲起袖子、提出出入境證明，來證實他絕對沒有受傷，一切都只是無聊的傳言。

陸行之在外資圈的地位早已不需多言，在整個亞太區半導體業幾乎是喊水會結凍，更是台積電董事長張忠謀召開的法說會上，經常點名提問的明星分析師；通常只要陸行之的報告一出，所有法人、媒體記者必定爭相一讀。

尤其去年的漢微科技，上櫃前法人圈幾乎人手一份陸行之的報告，看好漢微科的基本面，如今漢微科一路攻上股王，更讓人佩服陸行之的功力。

但這一次，無來由地惹一身腥，讓陸行之整天關切電話接不停；陸行之因此拿出密密麻麻的行程表，說明自己每天從早忙到晚，「哪來時間被打？」他無奈地說，只希望傳言盡早散去，一切雨過天青。

（劉俞青）