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兩年前，啟碁執行長謝宏波在一次法說會中，提出啟碁核心競爭力為ＢＭＷ時，很多人都聽不懂他在講什麼，電子業和寶馬汽車怎麼會扯上關係？原來這指的是啟碁事業布局的三大主軸， 更是營收爆發的原因。

撰文‧林宏文

在眾家廠商十月營收紛紛下滑之際，啟碁繳出驚人成績單，營收達三十億元，較去年成長一三八％；而且，這已是從七月起，連續四個月創新高。若與其他年營收在 二百億元上下的中大型企業相比較，能像啟碁一樣保持續航力，合併毛利率達一六％的公司，已是少之又少，啟碁為何能夠一路向前衝？

啟碁早期是宏碁集團成員，宏碁分家後劃歸緯創次集團，目前緯創董事長林憲銘同時擔任啟碁董事長，是緯創轉投資中獲利最好的公司之一。擔任啟碁執行長的謝宏波則相當低調，即使啟碁上市至今七年，他仍是極少數不曾接受過專訪的專業經理人。

許多法人都知道，謝宏波每次預測公司業績成長時，給的都是非常保守的數字。例如今年八月半年報公布時，謝宏波還預測，由於市場需求平穩，下半年營收較上半 年可能持平或者好一點，但不會有太大的成長。結果，這個﹁下半年難有大成長﹂的預測，很快就﹁跳票﹂了，因為啟碁營收不斷創新高，第三季較第二季還大幅成 長三成。

啟碁今年能夠大成長，主因是六大產品線中，有三個舊產品線持續大成長，另外三個新產品則從今年起大量出貨。前三項是汽車衛星接收器、家庭網路及無線模組、 傳統衛星接收器（ＬＮＢ），後三者則是智慧型手機、雷射雕刻天線、同軸電纜多媒體設備（MoCA）。其中，舊產品事業成長率至少三成，新產品則以倍數逐月 往上跳。

其中，在智慧型手機部分，是啟碁快速成長的關鍵。早期啟碁是國內ＰＨＳ手機主要生產廠，如今轉而開發智慧型手機，並幫聯想樂Phone獨家代工。這款號稱 ﹁中國人的iPhone﹂手機，是由啟碁與聯想一起開發，硬體規格不下於iPhone，且結合包括２Ｇ到３Ｇ，以及WiFi、ＧＰＳ等七個無線頻段，技術 上相當困難。

根據聯想預估，樂Phone手機明年就可達一百萬支的出貨，預估啟碁今明年的出貨量可分別達四十萬及八十萬支，年成長率超過一倍。至於在舊汽車衛星接收器 產品項上，過去一年多由於北美兩大汽車衛星接收器廠商Sirius及ＸＭ已合併完成，此項產品還有六成以上的成長。另外，原本就是啟碁大客戶的 Direct TV，如今也採用MoCA等新產品，讓啟碁在數位家庭的產品線更加齊全。

兩年前，啟碁執行長謝宏波在一次法說會中，提出啟碁核心競爭力為ＢＭＷ時，很多人都聽不懂他在講什麼，因為電子業和寶馬汽車怎麼會扯上關係？其實他所指的 ＢＭＷ，就是寬頻（Broadband）、多媒體（Multi-media）以及無線（Wireless）等核心技術，如今啟碁發展都已完整齊備，並構成 今年大成長的主軸。兩年前謝宏波的話，如今終於讓投資人恍然大悟。

台灣有一家公司，工時比鴻海還操勞，管理方式比任何公司都高壓，他們用的是最魔鬼的集權統治，打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。

撰文‧賴筱凡、林宏文

「我 從來沒有當天上班、當天下班過。」有一位主管更笑稱：「不管是早上六點，還是半夜一點，隨時都會接到Steve（前總經理楊偉毅的英文名）打來罵人的電 話。」這是一名在晨星工作近四年的資深員工，四年來的工作情況，每天早上八點就上班，做到隔日凌晨一、兩點才能下班，下班的時候，真的可以看到滿天星斗！ 即使這麼晚下班，當客戶一通電話打來，就得二十四小時內抵達第一線解決問題。

位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星，儘管他們是生產高端科技 產品的ＩＣ設計廠，卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」，他們可以為了研發新產品，沒有隱私地關在同一間會議室裡， 一關就是大半年；可以將手中持股集體交給公司管理，然後天天工作到披星戴月，也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作，是一群 用肝、用生命與魔鬼交換的人。

在這裡面，它戒備森嚴、資訊封閉，上自公司財務長、下至員工，都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。

個性迥異

背景大不同卻能攜手創業

神 祕、低調，就是晨星的最佳代名詞，管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助（前晨星總經理）楊偉毅，就是出自大陸管控 最嚴密的大文革時代，他個人在那個時期的經歷，成為今日晨星文化的縮影，這也是為何今日晨星能夠超越鴻海，成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。

揭開晨星這層神祕面紗前，你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行，他們是晨星的四位創辦人，除了梁公偉是晨星對外的窗口，其他三人極其低調，不曝光是他們一貫的風格。

即使今日個個坐擁百億元身價，仍舊打著一百元的領帶，穿著像工友，他們捨不得開好車，在台灣落地生根九年了，卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人，低調、神祕，即使晨星掛牌在即，為了不曝光、不面對媒體，他們寧可卸下所有職務，改掛董事長特助、顧問。

他 們是四位來自不同國家、地區的人，梁公偉是台灣長大的外省第二代，楊偉毅則是大陸廈門人，留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人，農場出身的史德立則是美國 人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿，有的一路平順至美國念書，家世背景宛如平行線，卻因一同在德儀工作而有了交集，更因中芯國際創辦人張汝京的影 響，讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚，最後更在世大積體電路（二○○○年被台積電購併）認識梁公偉，在世大被購併後，進而加入崇貿科技，再一起 創辦晨星。

在一個十坪不到的辦公室裡，沒有任何隔間，幾張辦公桌併一併，從零開始，那一年，是○二年，他們剛從崇貿離開，決定自己創業。

戴著無框眼鏡，一臉書卷味的梁公偉，是晨星四位創辦人中，外界唯一熟悉的面孔，他年紀最長，業務出身也異於其他人的技術背景，活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人，被公推為晨星董事長。

對 比梁公偉，經歷過大陸文革時代的楊偉毅，個性顯然天差地別，打小窮苦出身的他，現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖，即使今日坐擁百億元身價，仍舊儉樸。早期 開的車是比Civic還小的車City，後來撞壞了，才換成雅哥（Accord），直到最近，才換成公司派發的凌志（Lexus）高級車款。員工這麼形容 他：「他就像一個大齒輪，親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」

管理風格

賣肝、賣命，比鴻海還魔鬼至於專心致力在研發工作上的史 德立與容天行，一位是娶了台灣老婆的洋女婿，一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立，跟多數美國人一樣，比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞，他相對地享 受生活，更是晨星研發頭子，晨星在台灣註冊的多數專利（ＩＰ）都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行，「你看到他，會以為他是工友。」晨星員工這麼形 容，對於外在不甚重視的容天行，低調又保守。

這就是晨星的四位創辦人，出身背景、國籍大不相同，個性又迴異，卻交織出晨星這家神祕的ＩＣ設 計廠，晨星的員工說，如果要用一句話來形容晨星，「美國人的技術＋台灣人的勤勉＋中國式的集權統治=晨星的成功。」對○二年剛從崇貿離開的他們來說，空有 一身好本領卻無用武之地，於是他們決定自最擅長的混合訊號做起，當時晨星是一家資本額一．二五億元的公司，而顯示器電路裡的Scaler（圖形處理電路） 晶片則成了晨星研發的第一個目標，當時正好是南亞海嘯過後，他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami（海嘯）」，希望這個產品的威力就像海 嘯一般，橫掃業界。

不過，由於晨星僅是名不見經傳的小公司，根本沒人要用他們的東西，他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門，一次拜訪不 夠，就去第二次、第三次，價錢比不過別人，就從技術、服務品質下手，所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內，必須抵達客戶門口，就算趕不及也得在 二十四小時內，給客戶一個完整的回覆。

一位ＩＣ設計同業副總說，大部分公司遇到客戶有問題時，通常要查出到底哪裡出問題，都有一個標準作業程序(ＳＯＰ)，內部往往得先耗時檢查很多步驟，但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場，把問題直接找出來並當場解決，光是這一點，就讓晨星爭取到更多客戶的心。

「就 算不是用晨星的晶片，只要客戶一通電話來，我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說，即使時至今日，晨星已不再是小公司了，但仍舊力行這套制度，甚至別家晶 片供應商的產品出了問題，晨星工程師也會幫忙解決，正是這樣的服務品質，讓晨星贏得許多訂單，包括綁住ＬＧ（樂金電子）這個大客戶，每年將數十億元訂單下 給晨星。

此外，在晨星成長初期，縱使員工自己掏錢投資公司，晨星也一律「鎖股」（統一集保）。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單，就是要員工專心在工作上，只要產品做得出來、有績效，員工配得的股票就多。

他 們經常得關在war room（作戰室）裡，在一個狹小的會議室，沒有任何隔間，擠著來自各部門的員工，「一時間做不出來，又較緊急的project（計畫），就得往裡面 關。」晨星員工透露，這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本，「所有人關在war room，有問題就直接說，做不完就不能走，直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡，晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。

至於資訊管控，晨星更是厲行保密工作，讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二，在晨星決定公開發行前，幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來，連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門，要與晨星投資人吃飯，都得先向梁公偉報備，可見晨星管控的嚴謹程度。

種種高壓管理交織出的集權統治文化，都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○％速度成長的鴻海，是以員工血尿撐起的帝國江山，那每年以倍數成長的晨星，就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業，幾乎沒有任何公司能比擬。

超越極限

不比規模比速度，唯快不破只是，這還不足以凸顯晨星異於其他ＩＣ設計廠之處，晨星要勝出還得要有「速度」。今天想在全球半導體產業裡脫穎而出，不是像台積電用龐大規模將對手甩開，就得像聯發科搶在同業之前，用turn-key（完整解決方案）公板，一次吃掉大半市場。

對 一家僅九年歷史的ＩＣ設計廠晨星來說，規模還比不上聯發科，所以，他們就得要更快，比同業更快推出新產品、更快找到問題的解決方案。一般的ＩＣ設計廠，只 要成功開發出一顆「會賣」的晶片，就可以靠它吃喝三年，「可是晨星不一樣，別人三年做一顆ＩＣ，我們只有半年的時間。」晨星員工說，楊偉毅給他們的時間永 遠比別人短，「他自己是研發出身，他很清楚做這些產品需要多少時間。」每當客戶將有問題的產品送回來時，一般是先假設問題點，再一一去嘗試是否有解決方 式，但這樣的工作模式並無法對楊偉毅、史德立這些主管交差，「tape out再tape out（試產）是沒辦法解決問題的，他要你一刀就切到核心，一次就找到問題在哪裡，一次就要將所有的問題都解決。」曾跟在楊偉毅身邊多年的研發人員說，晨 星不希望員工用「剝洋蔥」的方式做事，不能剝了一層又一層，卻還找不到核心問題在哪裡，而是要用「一刀切進去」的方式。

唯有從最基本的做事 方式去改善，才能將晨星四位創辦人引以為傲的企業文化，貫徹到每位員工的骨子裡，才能真正將「速度」作到最快，因為晨星沒有如台積電、聯發科般「以大打 小」的本錢，所以他們只能「以快打慢」，在同業產品還沒推出前，就領先研發，當同業跟上後，晨星馬上就推出更新的晶片，將同業遠遠甩在後頭，因為江山代有 才人出，晨星若不快，馬上就會有新產品超越晨星。尤其在電視產業裡，控制晶片是影響電視畫質的關鍵，「電視廠商不會為了一顆晶片去砍價，他要的是效能。」 這在晨星的策略特色上，也略見端倪。當晨星決定要切入某項產品時，通常會直接採取連跳兩級的製程技術，他們要用最好的設計及最低的成本，直接把同業殺到退 出市場，完全不留任何餘地。

講究戰功

新人先當總經理特助 沒貢獻不晉升為了達到「速度」的快，過去九年擔任總經理的楊偉毅，親自盯每個正在開發的案子，每位處級以上的主管，都是他一手調教出來的，即使在其他ＩＣ 設計廠已是主管的人，來到晨星也都得先從「總經理特助」的職稱掛起，有了「戰功」才能進一步成為晨星主管。像現今晨星ＩＣ研發中心主管賈維國，五年前在威 盛已是中階主管的處長，來到晨星一樣得從「總經理特助」做起。晨星員工透露，總經理特助最多時達二十多位，因此晨星號稱隨時都有兩個「特助班」，作為未來 選拔高階主管之用。

儘管今日晨星已經壯大成為兩千四百人的公司，四位創辦人所堅持的四個核心價值：不斷的創新（constant innovation）、長期合作夥伴（long-term partnership）、更好的品質（superior quality）與更好的服務（superior service），至今都仍清楚地畫在晨星每位主管的馬克杯上。晨星能夠成功，四位神祕創辦人絕對是關鍵，由於他們做事的堅持，才造就出威脅聯發科的晨 星，只是隨著上市在即，其中三位創辦人退居幕後，到底未來的晨星如何運作，洞見觀瞻。

晨星其實不是Morning Star

MStar說文解字

打 開裝有晨星晶片的電視，大大的MStar標誌，讓多數人以為就是來自於Morning Star的縮寫，因為晨星員工總得工作到深夜星星出來才能下班，其實不然。最早晨星四位創辦人是以「混合訊號技術（Mixed Signal Technology）」為長，於是就把公司的英文名取為MST，由於客戶覺得MST不好發音，也不好記，才將晨星的公司英文名增加了ar（always reliable），希望客戶知道晨星的產品值得信賴，因此才有了今日的MStar晨星的名字。

最神祕、低調的晨星創辦人梁公偉(Wayne Liang)

出生：1955年

國籍：台灣外省第二代

學歷：美國史丹福大學碩士、台大化工系經歷：晨星董事長、崇貿總經理、台積電協理、世大半導體業務副總、華邦處長特色：熱愛唱歌、活潑外向，是晨星對外的最佳發言人楊偉毅(Steve Yang)

出生：1960年

國 籍：大陸廈門人，妻子為越南華裔學歷：美國南衛理公會大學電機博士、浙江大學經歷：晨星總經理、崇貿科技、世大半導體混合訊號部門經理、德儀研發經理特 色：節儉、愛穿藍色西裝、打百元領帶史德立(Sterling Smith) 國籍：美國人，妻子為台灣人學歷：美國德州農工(Texas A&M)大學電機碩士經歷：晨星研發主管、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色：農場家庭、喜愛打獵，為晨星建立起IP半壁江山容 天行(Henry Yung) 國籍：香港人，妻子為台灣人學歷：美國德州理工大學博士經歷：晨星研發協理、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色：節儉，穿著像工友

晨星大事紀

—— 8年營收成長近百倍，挑戰產業龍頭2002年 5月 成立晨星台灣2005年 LCD monitor IC全球占有率達50%，排名第一2006年 工研院10大IC設計公司晨星上榜，引起市場注意2007年 在未上市股票交易中創下810元股王紀錄2007年 KY晨星成立，為上市準備2008年9月 金融風暴影響，晨星股價跌破160元2010年11月 聯發科股價跌至378元今年新低點，晨星股價飆上360元2010年12月 晨星掛牌上市時 間 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010上半年營收淨額(億元) 2.8 7 28 56 72.6 125.6 151.7 277.1 160.5 資料來源：晨星歷年股東會資料、公開說明書 註：2006年以前為晨星台灣公司 整理：楊卓翰

大甲小鎮發跡的捷安特品牌，連續兩年躋身台灣前十大國際品牌，所屬的巨大集團更是全球自行車業龍頭，執行長羅祥安指出，品牌始於高端技術突破。

台 大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：有些品牌可以不依賴技術，像是愛馬仕、香奈兒，靠創造知覺上的產品差異化（perceived product differentiation），產品任何人製造都沒關係，掛上品牌就會有人買；另一種是如BMW、豐田汽車，擁有生產與技術核心，靠創造實質產品的差 異化（physical product differentiation），形成品牌印象吸引消費者。

但，隨時間過去，品牌形象深植人心，技術的比重則會淡化掉。巨大集團經營進入門檻相對低的自行車產業，成為全球市場冠軍，靠技術還是品牌效果？

巨大集團執行長羅祥安（以下簡稱羅）：巨大是自行車製造、代工起家的公司，一開始就非常重視品質，不只滿足代工客戶的需求，還不斷研究改進，基本上，我們在市場上的品質口碑很高，這是最重要的基礎。

從代工到建立品牌，如何卡位全球？

第二個關鍵是，我們很早就建立自有品牌，也做對一件事，去歐洲市場推廣自有品牌，而且從最高端的碳纖維車款開始推（編按：巨大一九七二年成立，一九八一年轉投資創立捷安特，建立自有品牌Giant，一九八六年在荷蘭成立歐洲總部）。

回 想起來，我們當時也滿勇敢的（笑），如果用奧運來比喻進入國際市場，我們可說沒拿到入場資格就想挑戰奧運。一開始就打高級車市場的原因是，自行車已有兩百 多年歷史，我們要證明自己的唯一方法，就是做出市場最高端的產品。一九八五年巨大開始研究碳纖維材質的車架，那時只有法國、義大利幾個手工車廠在做，光一 個車架就要三千美元。兩年後我們的碳纖維車上市，整部車賣三千美元，那時巨大銷美國的自行車，整車出廠價大概僅一百多美元。

湯：可是，一部自行車並不是只有車架，輪胎、把手也要是最高級的才行。

羅： 對，但自行車是一個分工非常細的產業，其他東西世界上已有頂級的產品，最難突破的還是車架。車架是整部車結構的核心，我們花好幾年研發、吃盡苦頭，推出後 在市場上還真的頗受歡迎。我們拿這個全世界最輕、最好的車子，贊助職業選手參加環法自行車賽等國際性比賽，拿了幾個冠軍，大家才開始注意到Giant這個 品牌。我們慢慢建立起在高端市場的名聲，把品牌的戰略高度拉開，再把品牌效應逐漸往中高階產品延伸下去。

也因為做高端市場，我們不斷被逼著要做研發，職業選手提出要求，我們就要在技術上去突破。因為這些經驗，後來做其他自行車產品的時候，我們的設計理念和想法，就和一般從底下慢慢往上走、做代工的自行車廠不太一樣。

選擇目標市場，有哪些考量點？

湯：是因為選擇先去歐洲市場才做碳纖維，還是因為碳纖維技術開發成功，才去歐洲市場，如果做不出來就不去了？

羅：做品牌得攻外銷市場，於是我們先去歐洲，一方面原因是，巨大主要的代工客人都在美國，攻美國市場，客人一定會有意見；那時歐洲還沒有什麼代工業務，去那邊做品牌比較順理成章。自行車文化從歐洲開始，當地才有高端市場，當時美國還沒有高端市場的需求。

湯：當時巨大憑什麼認為，可做出全世界最好的產品？ 羅：這個的話，誠實講是不知天高地厚，異想天開認為，要做就做最好的。那時最好的就是碳纖維技術，認為這個如果做得出來，我們在市場上就有位置了。

湯：也就是說，技術的突破，是讓巨大有機會創造Giant這個品牌的關鍵？ 羅：品質做好是一種技術，Giant不可能沒有自己的工廠，那樣就失去品牌核心。

施振榮先生談微笑曲線，不要製造，我是不贊成的。做成全世界最大的自行車製造廠，供應鏈的管理，也是一種技術，這部分巨大二十多年前就開始向豐田學習；現在我們更包括全球上萬家通路管理，以及經營全球第一家自行車女性店，服務女性騎乘者的技術。

不 過，我們十五年前也碰到瓶頸，去參展時發現，別人有的我們都有了，該學的又通通都學完了，沒什麼可創新的。於是，我當時提出「自行車運動全方位解決方案」 的概念，一部登山車因為使用者差異化的需求，可以衍生出七、八種不同產品，有長途旅行用的、騎到山裡的，也有下坡衝刺用的。

當市場已發展成熟，如何再創新藍海？

湯：消費者真有這樣的差異化需求？ 羅：這樣講好了，就像品紅酒一樣，以前大家講紅酒就紅酒嘛，乾杯就喝掉了，但當你喝到好一點的紅酒才發現，還真的不太一樣，以前那個酒怎麼能喝啊！自行車也是一樣，當使用者的水準進步，他就能體會到這些差別。

現在，我們又覺得這樣的創新還不夠，所以要從全方位解決方案，進到「自行車運動科學」的層次，研究自行車運動和疾病預防、減肥的健康關係。接下來，我們要做的，是發展量測出消費者生理數據，再提供最適的自行車運動方法等獨特的體驗服務。

巨 大雖是一家小公司，不過經營得很複雜，從製造、供應鏈管理、設計和品牌，再搞通路、教大家怎麼騎自行車健身，還開旅行社帶大家去國外騎車，這樣的一串價值 鏈就相當長了，每一段裡面，我們都發現有很多技術。在這一片看似紅海的自行車市場，我們就是做其他人不願意做、不會做的，然後用生命去做。

湯：做為全球最大的自行車大廠，一定會追求規模經濟，但賣個人化的自行車，每個消費者需求不同，無法達到規模經濟，這不是好主意吧？

羅：在台灣先做，累積門市know-how，下一階段英國八家、荷蘭六家、日本五家的捷安特門市，都可以複製，一方面提升品牌價值，另一方面也讓我們的產品和服務更專業化，仍可創造規模化的效果。

結論：捷安特創立品牌的策略和宏達電類似，一開始從需要高端技術的市場切入，然後密切和高端市場的顧客合作，從高端客戶的使用行為學會如何改進產品，創造顧客價值，所以品牌成功顯然是靠技術支撐，而不是建立在感性形象。

隨後在非常成熟的自行車產業價值鏈上，追求技術上的差異化，在一片紅海中創造出藍海的小島。它能從內銷市場的「省運」打到國際市場的「奧運」，關鍵在一開始跨入高端市場的策略正確，這似乎是台灣品牌要在國際市場勝出，唯一的一條路。

股市的分析有基本面和技術面，而羅威則是善用技術分析，從中體會起伏波動，曾手握七千萬元資金，在經歷大起大落的淬鍊後，學會做自己，並樂於分享他的操作絕學。

撰文‧吳美慧

原 本在鐵路局上班的羅威（本名賴宣名），一度快樂地在公務員和股票投資人兩種身分間轉換；當班時，他本分地當著一人車站的站務員，下班後，則是手握數千萬元 資金，在股市中「殺進殺出」的大戶。原本以為順遂的生活，會一直持續下去，然而，九二一大地震，卻讓他人生一夕間逆轉。一覺醒來，位在台中太平的住家半 倒，手中摩台指期貨大跌一○％，被迫斷頭出場，不僅財富瞬間蒸發，還從手握七千萬元的富翁，淪為負債千萬元的債務人，人生也從天堂掉進地獄。

初 期操作無章法 亂聽、亂買憑運氣「差一點崩潰！」回想這一段，羅威仍心有餘悸。他想過以死來逃避這一切，只要當班時，「火車經過、頭一偏」，所有的煩惱也會隨之而去。只 是，連續三次行動都沒有成功，彷彿感覺冥冥中有人拉了他一把。當下，他決定要勇敢面對問題，用自己擅長的技術分析，重新贏回人生。

九二一大地震前，羅威的生活跟大多數的公務員一樣，過著上班、下班、打卡的日子。一九八○年代，薪水一萬多元的他，看到投資股票的同事常常買東西來請客，直覺認為股票賺錢很容易，遂興起要投資股票的念頭。一九八八年，他開戶正式跨進股市，買的第一檔股票是台玻。

「當 時的台玻很貴，每股要一百元。」羅威現在還清楚記得當年的股價。至於為什麼買台玻？羅威說，曾經與同事討論過，就這樣，台玻成了投資標的。「買台玻排了三 天隊，才買到。」原來，當時股票漲停板的漲幅三％，加上掛牌的公司又少，在股票成為全民運動下，開盤後股票幾乎只有兩種價，不是漲停板，就是跌停板。

「好 不容易以漲停板買到時，當天收盤居然跌停板，回家被太太念了五天。」原來，羅威好不容易才買到的台玻，竟然連續跌停板五天，一直到第六天才止跌回穩，浮額 清洗後，又開始每天上漲，他嚇得趕快在一一二元附近出場。這一次出手，在驚險中，賺了一個月的薪水，卻也讓他對投資股票興趣十足。

一出手就 旗開得勝，接下來的戰功，更是讓他飛上了天。自稱當時是靠亂聽、亂買來操作股票的羅威，跟著輕薄短小的流行，選了一檔股本一．四億元的飆股——福昌紡織 （一九九七年下市）。他在每股六十二到六十五元間，用融資以每天買進十張的方式進場。連續買了九天，股價不動如山，等到第十天，用最後一筆資金買進後，竟 然出現神奇的變化。「一買完後，回頭看盤，福昌竟然漲停板了。」莫名其妙搭上飆股列車，福昌分兩段飆漲，直到每股漲到一八○元後，他開始以每天賣出二十張 的方式，賣出手中持股。這一趟羅威賺了一千二百萬元，幾乎是當時月薪的一千倍。

「錢賺得太容易，不是好事。」羅威說，當時完全沒有用技術分析作股票的風氣，那是憑運氣賺來的錢，以為在股票中賺錢就是這麼容易，所以開始亂買股票，「很快，三個月就輸回去了。」這是他操作生涯中，第一次的失敗。

很快的，第二次失敗又來報到。他萬萬沒想到竟然栽在台中同鄉──光男這檔股票上；當時，光男生產的肯尼士網球拍，全球知名，基於同鄉、又是知名企業下，他在高點追進。

沒想到光男營運每況愈下，前後融資被追繳三次，繳到身心俱疲後，以為沒事了；更意外的是，光男最後竟因周轉不靈，股票下市、淪為壁紙。這一次讓他虧損半數的資金，實力大傷。

當年，台中市文心路三層樓的透天厝一棟二百萬元，一千二百萬元，足足買下六棟。「如果那時知道買房子，就可以把錢留下。」羅威懊悔地說。

接連的慘痛經驗，讓羅威思考，要如何才能把賺來的錢，扎實地留住？當時，他在大展證券看盤，收盤後，券商都安排老投資人幫客戶解盤。他第一次發現原來數學可以用在股票分析上，讓他興奮不已，並下定決心，要從技術分析中找出在股市中賺錢的祕訣。

於 是，羅威開始瘋狂般地到處上課、學習。只要報紙有登「股票教學」的小廣告，他就報名上課，就算是請假，也要去上。從九三年到九八年間，他幾乎每天上課，那 種專注與投入的程度，連老婆都懷疑他「著魔」，甚至向公公告狀說：「阿名瘋了。」Ｋ線、ＭＡＣＤ、ＲＳＩ、波浪理論、型態理論，只要是技術分析的課程，他 統統都去上。到處拜師學藝，上過課的老師超過三十位，光是學費就繳了兩百多萬元；其中，認真跟著學習一年以上的老師，就有五位之多，在股市學校中，堪稱是 一位認真的學生。

這段期間，羅威的操作以摩台指期貨為主，因為看盤精準，並靈活運用技術分析，讓他的成績斐然。當時完全沒有資金控管的概念，他不斷把獲利再投入，台指期的投資部位從二百萬元，快速增加到數千萬元；在九九年九二一地震前，他手上期貨部位價值高達七千萬元，戰果傲人。

九 二一震撼人生 家人支持重振再起然而，這樣的情形卻在九二一地震後，一夕之間完全改觀，不只住家半倒，期指也斷頭出場，負債千萬元。「我本來以為太太知道真實的情況後， 會跟我離婚。」的確，從優渥穩定的日子，突然變成家徒四壁、債主上門，那時太太因為照顧小孩，而沒外出工作，兩個小孩還在念國中，都是需要花錢的時候。所 幸，明理的太太不僅沒有埋怨他，還跟他一起共同面對，成了他解決問題的精神支柱。

從家人的身上，他看到支持與分享的可貴，在自殺不成後，他決定認真面對，儘管這是一條艱辛又漫長的路。「也許，這就是所謂的天將降大任於斯人也吧！」羅威有感而發地說。

「每天在家吃完早餐後，在上班的路上買一杯六六○ＣＣ的珍珠奶茶當中餐，沒喝完就當晚餐。」羅威盡量節省生活上的每一分開支，就是希望多省下一分錢，早日還清債務。

「九 二一改變了我。」羅威認真且誠懇地說。歷經九二一刻骨銘心的痛，徹底改變他的人生觀，最大的改變，就是了解「分享」的意義。在這之前，由於投資成果豐碩， 不少人想從旁向他學點操作技巧，都一概被他拒絕。羅威認為，這些花了巨資和心血學來的操作祕訣，是他賺錢的法寶，不可能輕易與他人分享。

然 而，九二一之後，他開始在奇摩家族寫部落格，把自己在技術分析上的心得與網友分享，同時也利用寫作來抒發情緒。羅威不會打字，又請不起人，只好利用下班時 間，在電腦前，用ㄅㄆㄇ一個字一個字地敲出來，「打一篇五百字的稿，要花三個小時的時間。」他利用一篇篇部落格上的文章，把過去不願分享的賺錢祕密，一一 傳授給不認識的人。

這時，羅威的妹妹剛好出售一棟房子，遂把售屋的五百萬元資金交給他做股票，並約定停損點二成，但賺了全算羅威的。就在省 吃儉用、教課、寫稿、依照技術分析謹慎操作下，經過六年，終於把債務還清，有了新的人生。再過兩年，滿五十歲時，他送給自己一個禮物──退休，作為揮別過 去、重新生活的開始。

「我的人生觀很簡單，前面二十五年由父母養我，中間二十五年我要養育子女，最後剩下的人生，我要和家人一起過自己的生活。」現在，正是他開始他口中「過自己生活」的階段。他現在最大的樂趣，就是看盤、操作股票，和網友聊聊天，陪太太散步、買東西。

從 未接受媒體採訪的羅威，曾寫過《活出股市生命力》、《趨勢生命力》、《轉折生命力》、《波動生命力》等四本著作。每一本書，他都用輕鬆詼諧的筆調，把艱澀 難懂的技術分析詮釋清楚；更重要的是，每一本書的背後，都有他的血淚史。他希望把自己所學，咀嚼出來的精華，與人分享。技術分析，曾經讓他從絕望中重新站 起來，他也希望這套方法，能夠幫助曾經與他有過一樣經歷的投資人。

別貪多「選擇一招最適合自己的就好」對於技術分析，羅威首先提醒投資人 「學太多會亂掉，太多東西放在一起，反而不知道該用哪一招比較有用。」譬如，從ＫＤ來看，黃金交叉線形轉強，應該可以進場，但把ＭＡＣＤ放進來參考時，又 覺得時間還沒到；等到所有的技術指標都轉強時，跳進去買，往往又買在最高點。

「選擇一招最適合自己的就好。」這是羅威經過二十年的操作，繳 交無數學費後，淬鍊出來的重點。「我覺得ＫＤ最有用。」羅威語氣堅定地說，「我比較擅長ＫＤ，也摸熟了ＫＤ，覺得ＫＤ最簡單也最好用。」ＫＤ要怎麼運用， 才能為自己的投資加分？羅威說，同樣都是ＫＤ，在月線、周線以及日線上的功能不同。大致上，月ＫＤ是用來選股，找尋可以長線投資的股票；周ＫＤ則是找股票 與月ＫＤ同步的買點；而日ＫＤ則是用來找正確的切入點，只要量價對了，就可以進場。在長線保護短線的概念下，從月ＫＤ來選股的安全性，以及投資成功的機率 最高。

此外，ＫＤ值二十和八十，是兩個格外重要的數字。若ＫＤ值在二十附近往上交叉，就是找買點的時機；反之，在八十附近往下交叉，就要開始找賣點。

羅 威特別強調，月ＫＤ在高檔都會出現鈍化現象，鈍化就是強勢，強勢中股價不容易下跌。所以高檔鈍化並不是賣點，可以等到跌破八十後再賣也不遲。羅威說，「最 重要的是，ＫＤ高檔鈍化後，回檔往往會再創新高。」只要搭配月、周、日ＫＤ來操作股票，可以買得安心、抱得放心，績效又不錯。

前年，他利用 這套操作法，買進台塑、正新、義隆電和原相，投報率達到一．五倍，雖然和買進飆股的投報率差很多，「但至少可以睡得著覺、吃得下飯、笑得出來。」令人關心 的，進入兔年，面對如兔子般蹦蹦跳跳的大盤，又該如何操作？羅威指出，大盤從八三○○點開始，每隔五百點就有反壓，大盤上檔在九三○○點、九八○○點和一 ○三九三點都有很大的解套賣壓；這個盤除非有大利多，否則要闖過層層關卡並不容易。「九八○○點之前我會先走一趟。」羅威說，從技術分析上來看，九八○○ 點附近的壓力很大，保守起見，他會在這個點數之前先出清，或是賣掉手中大部分的持股，以避免受傷。等到拉回後，再觀察拉回的方式，決定重新進場時機。

大盤有回檔疑慮，個股還能操作嗎？「從月ＫＤ去挑股準沒錯，」羅威說，「長線看得懂，短線姿勢差一點，無所謂。」他以開車為例，從台中到台北，可以一路開到底，也可以在休息站休息一下，再出發，最後一樣還是會到台北，雖然時間慢了一點，但總比開快車，出狀況還好。

完 全按表操課 就能賺錢羅威特別強調，一定要按照習慣的「系統操作」來進出股票，就算是漲得慢一點，但只要是賺錢就好。他每個月都用條件選股，選出月ＫＤ剛剛低檔黃金交 叉不久的股票。在這波大盤下跌中，選出國巨、國喬和力鵬作為標的，並照技術分析按表操課，該進場就進場，該出場就出場，一樣可以賺錢。

經過二十年淬鍊，羅威已經練就一身「不為所動」的功力，完全依照技術上的訊號來操作股票。曾經救他一命、讓他東山再起的技術分析，未來也將是他再度累積財富的法寶。

羅威股市浮沉大事紀

進場第1年獲利千萬元

● 1988年，買進畢生第一檔股票——台玻。同年，買進福昌，最後以獲利1200萬元大勝出場。

● 1990年，買進光男，結果股價狂跌，最後倒閉，被連續追繳3次融資保證金，最後「自願」斷頭出場。

7000萬財富一夕蒸發

● 1993～1998年，到處「拜師學藝」，展開瘋狂式的學習，總共向30餘位老師請益，花了200餘萬元學費。

● 1999年，財富高達7000萬元，同一年，921大地震，他的財富蒸發，還負債1000萬元。

還清債務 學會分享

● 2000年，在奇摩家族用羅威（Railway）當筆名開始寫部落格，與投資人分享技術分析選股的方式。

● 2005年，還清負債。

● 2006年，開始出書。

● 2007年，從鐵路局辦理退休，開始當專業投資人。利用擅長的技術分析法，每年穩當獲利50%。

羅威示範教學

──以台塑為例

台塑這檔股票，羅威利用「鎖股」的方式來回操作，且時間長達兩年，以他操作模式的投報率計算，獲利約1.39倍，賺得穩當又安心。

在台塑月KD值於20附近黃金交叉向上時，準備開始找買點；在月KD值在80附近往下交叉時，準備找賣點。通常，月KD值在80以上時，有可能出現高檔鈍化，往往還會在高檔震盪3到5個月，所以不急著賣，等到月KD值跌破80再賣出即可。

買進理由：

● 月KD以及周KD值同時都在20附近周交叉向上。

● 低檔出現長紅K棒，控盤者作多心態濃。

● 在42~45元進場

賣出理由：

● 短線高檔出現長紅K棒，擺出攻擊架式，但第2周高價無法突破前1周高價，顯示攻擊無力，先行出脫為宜。

● 70元附近先行拔檔。

買進理由：

● 回檔修正出現長下影線，加上第2周出現長紅K棒，小底部確立。

● 周KD值在40黃金交叉向上，趨勢轉多。

● 63元進場作多。

賣出理由：

● 周KD值在80出現黃金交叉往下，但月KD值還未黃金交叉向下。

● 任何股票晉級成為「百元俱樂部」一員前，一定會先行震盪。保守起見，95元附近賣出，落袋為安。

羅威大盤走勢預測

這波在8500點的多方缺口不宜被補上，若失守則下看8200點，這次是周線等級的回檔，大跌後至少回檔整理3周以上，才會完成。

這波日線的8520點的缺口(2010年12月1日收盤價)最低補到8521點(2011年2月23日)並沒有補完。目前觀察重點：1. 此缺口如果不補，在這裡有機會做出右腳。

2. 如果此缺口將來還要補，那麼此次反彈應該不會過8874高點，回檔再破低就補了。

另外，因為上個月的月KD出現高檔鈍化，以技術面來說，已是該強就強的表現，將來要等到K值跌破80以後，才會有月K級數的回檔。

綜上所述，大級數的月K向上、周級數的K向下回檔、日K反彈，整體來看，是持平偏多的整理格局。周K因為雙均線都往上，回檔應該可以獲得有力的支撐。右邊預想圖是目前最佳規畫的方案。

看好個股：國巨、國喬、力鵬

羅威的操作口訣

1. K線是價格的紀錄，K線之下有平均線，平均線是看方向。18日均價和50日均價，只要趨勢向上，就可以作多。這就是「兩條均線和一個指標」的操作法。

2. 「過前高會壓回，破前低會反彈」。多頭趨勢下，過前高的壓回以及破前低，都是買點。

3. 「鈍化回檔、再創新高」，在鈍化回檔時，轉強就買，這種股票至少會獲利一、二成，且至少有3到6個月的多頭走勢。

4. 18日均價，站上，作多。跌破，賣出。

5. 當日（周、月亦可）成交量為前五交易日平均量的1.5倍者，即可視為爆量；爆量搭配KD出現向上突破型態，就是最好的買點。

6. 月KD在20，準備找買點；月KD在80，準備找賣點。

7. 好股票（強勢股）漲出去，一定不能回來；拉回來就不是好股票。

羅威的操作哲學

1.持股永遠不超過五檔，避免自己無暇顧及，錯估買賣時機。沒有先痛下苦功研究，以及有確立資金控管底線，請不要投資股票，任何時候，資金都不要買到100％。

2.除非大盤周KD、月KD同時翻揚向上，才可大膽一點融資買進，平時只做現股交易；沒有上述的情形，持股一律低於50％。

3.任何商品都可由技術來分析，大盤其實也是一檔個股，順著大盤的KD定方向，找月KD和大盤同步的股票操作最有利。

4.平時會有30至40檔候選股，上市掛牌超過2、3年的公司才列入考慮，新股再好，周Ｋ也只能畫出3、5根，無法當作研判依據。

5.若要做相對長期「鎖股」（單指鎖定一支股票的波段，來回作多、放空），就會參考配息、配股紀錄。只要看到連年有穩定、殖利率相對高的配息，就會放心持續操作。

6.先用程式，以月線來找剛剛黃金交叉或是準備黃金交叉的個股，雖然K值略小於D值，但中間的乖離縮小，那時就要開始注意，準備找買點。

7.不要寄望買在最低點、賣在最高點，那是散戶做不到的事，技術指標也常因為騙線而失準。以個人指標研判，預測高點大約誤差為500點，再追上檔利潤已經有限，不如提早下車，還可躲過重傷害。

8.選股前務必先觀察月線，月線在相對低價盤整打底者，接下來股價必漲。這是擴大安全邊際，用長線保護短線，周線拉長一點也有類似功能。只要觀察到這種股票，就該把線圖換到周、日線尋找回檔買點。

9.火災股必有後市，只要公司不燒光，股價回檔後，就要準備找買點。從南亞、聯茂等發現，火災股會出現「越燒越旺」的現象。

10.要懂得停利與停損。股票買進後，在最短的時間內發現不對，要賣掉停損。同樣地賺到手的股票，一定要停利，至少要在股票跌回到成本附近前，賣掉。

近來生技股很夯，吸引很多投資人 參與，但一家九年來還沒賺錢的生技公司，竟可以用六十八元掛牌，興櫃價格也一直維持在九十元附近，這家公司，葫蘆裡到底賣的是什麼藥？

撰 文‧林宏文

什麼樣的公司，成立至今九年一直沒有獲利，年營收最多也只有三千萬元，但在興櫃的股價卻已破百元，甚至獲得主管機關同意，預計三 月二十一日將以每股六十八元上櫃掛牌交易？

這是國內首家以植物新藥研發掛牌的生技公司，也是近來連中兩元，接連獲得「台北生技獎」的研發創 新金獎及「台灣生醫及生農產業選秀」競賽金牌獎的雙料冠軍，這家公司就是德英生技。

走進德英位於南科生技園區的辦公室，員工只有二十八人， 公司的空間並不大，但門口放著一張和真人一樣高的照片，迎接每位來訪的客人，他就是公司的靈魂人物兼創辦人郭國華。

郭國華在三十八歲那年就 升任高雄醫學院（一九九九年改制為高雄醫學大學）教授，是高醫有史以來最年輕的教授。二○○二年，他選擇出來創業那一年，已在高醫工作了二十三年，再兩年 就有一筆優渥的退休金可以拿，照理說，他應該再撐兩年，拿到退休金後，再出來創業也不遲。

藥效顯著，與歐美進行合作但是，九年前，郭國華毅 然辭去優渥的工作投入創業，不僅是對自己的技術有強烈的自信，主要是背後有台南知名的百年老店萬川號餅店──陳家的第五代傳人陳柏亦及陳冠州決定入股三成 的支持。

在高醫服務時，郭國華每年都獲得國科會及衛生署等多種研究計畫補助和獎勵，期間並曾獲得美國杜蘭（Tulane）大學癌症研究中心 之研究獎助金及優秀學術論文等學術獎項，同時也是世界上第一位發表應用中草藥調控及誘發癌細胞自殺（Apoptosis）機轉之國際學術論文。對於自己的 技術實力，郭國華有相當的自信。

德英目前以研發治療皮膚癌的藥為主，並於去年四月完成臨床二期實驗，七五％病人皮膚癌面積縮小，效果顯著且 副作用低，目前已著手申請進入臨床三期實驗。由於藥效比目前國際上三大藥廠的產品還要好，加上皮膚癌市場主要在歐美，目前已有三、四家歐美大藥廠與德英洽 談，進行全面性的合作。

郭國華說，他看過太多不成功的技術移轉，原因是當技術賣出，收取授權金後，負責技術的團隊沒有一起出去創業，導致後 來商品化的過程遭遇瓶頸，經常以失敗收場。因此，郭國華認為，「只有技術研發者自己出來做，把退路斷了，孤注一擲，才有成功機會。」靠醫界人脈省下天價研 發費郭國華不僅放棄退休金，為了參與公司增資認股，還賣掉一棟房子，總計前後已投入幾千萬元，而且，由於上櫃審議委員認為新藥開發風險較高，還要求郭國華 及妻子股票全部集保，一直到德英拿到藥物許可證為止，才可領回。據德英公開說明書的資料，目前郭國華擁有公司二八．一一％股權，太太王群芳則持有五． 二％，兩人共占公司約三分之一股權，股票張數共計一萬六千餘張。「所以，如果這家公司沒有成功，我是賠最慘的人啊！」郭國華笑著說。

在櫃買 中心進行上櫃審議時，郭國華不僅花三小時幫審議委員上課，也欣然同意股票集保，他有信心三年後，德英的藥證一定可以拿到。

從財務數字來看， 德英也是一家體質健全的企業。德英股本四．八五億元，其中有兩億元左右是技術股，目前帳上現金仍有兩億多元，扣除機器設備抵減及○七年前的技術股折抵，原 始股東交付給德英的錢，經過九年還在銀行帳上，顯示這家公司花錢相當謹慎。

只是，為何一家新藥開發公司，成立九年來可以不用燒錢，就完成臨 床二期實驗？德英副總兼財務長蔡美娥說，由於研發新藥耗費時間長，因此德英先推出保健食品及功能性保養品，目前每年三千萬元上下的營收，都是來自這兩大類 產品，靠著這些收入，就可以維持打平或小賠的局面。

至於在研發投入部分，一般新藥的研發平均耗時十二年，耗資五億美元左右，原因是篩選過程 冗長；通常一萬個新藥中，只有二五○個可進入動物實驗，五個可進入臨床實驗，最後只剩一個可以成功拿到藥證。但為何德英成立九年來，不需燒錢來做研發呢？

郭 國華解釋，因這項新藥研發技術在他任職高醫時，就已開始篩選，完成萬中取一的過程，因此，在公司成立後，至今只花了幾千萬元的研發投入。不過，若以○二年 成立至今，預估到一四年拿到藥證，的確需要耗費十二年時間。

此外，郭國華也善用在醫界的人脈，讓他的藥可以不花錢就進行各種臨床實驗。例如 去年成大醫院就向衛生署申請生技製藥國家型計畫，將德英的藥拿來做外陰部皮膚癌的學術用臨床；另外，成大知名的皮膚科專家許漢銘教授，也幫他很多忙，因 此，德英沒有花任何錢，只出藥品，就得到許多醫界同業的試用。

德英即將成為很少數不賺錢也能高價掛牌的生技公司，「這代表台灣投資市場的成 熟，以及對新藥開發的認同，希望我們能給生技產業帶來一個好的開始。」他說。

郭國華

出 生：1956年

現職：德英生技公司董事長兼總經理經歷：高雄醫學院教授 、美國阿肯色大學醫學院生化暨分子生物學科助理教授學歷：高雄醫學院生化學博士

日本三一一大地震後，台灣踴躍捐 輸，顯示台日深厚的關係。未來台日如何進行聯盟，授權或移轉更多關鍵技術到台灣，並進占全球更大市場，將是此次電子業將斷鏈危機化為轉機的新方向。

撰 文‧林宏文

日本大地震引發全球關注，尤其是日本掌握眾多關鍵零組件及材料，從智慧型手機、平板電腦、液晶電視等產品，都已感受到生產線中斷 的危機，這項新變數，將是觀察今年電子產業榮枯的關鍵因素。

斷鏈衝擊多大？

台灣下半年恐爆發缺貨潮

以 面板產業關鍵材料異方性導電膠（ＡＣＦ）為例，由於主要業者日立化成及索尼化學的廠房位於災區，全面復工期仍未定。目前國內面板廠的ＡＣＦ庫存只剩一至兩 個月，友達執行副總彭雙浪甚至預言，ＡＣＦ供應吃緊，將促使面板漲價時間提早至第二季。

ＡＣＦ是一種具備單向導電及膠合固定的化學材料，應 用在不適合以高溫鉛或錫焊接的製程，廣泛使用在軟板、ＬＣＤ模組、觸控面板到驅動ＩＣ等電子線路的連接，由於技術難度高，長期掌握在日本業者手中。

資 策會產業情報研究所所長詹文男預估，日立與索尼兩大ＡＣＦ廠商合計占全球九成市占，兩大廠目前均遭限水限電，索尼化學的多賀工廠亦遭水患，短期內恐怕難以 全面復工。

除了日商壟斷九成，南韓LG Micron與三星Cheil為主，合計市占率僅五％，同時僅供集團內部使用。至於台灣則有瑋鋒科技，是國內唯一有能力生產ＡＣＦ的廠商。

類 似ＡＣＦ這種關鍵材料及零組件，過去大家都很少聽聞，但在這次日本強震後，幾乎每個產業都發生類似斷鏈的情況，從印刷電路板產業中的關鍵材料ＢＴ樹脂及壓 延銅箔，面板產業需要的ＴＡＣ膜，各種電子產品必備的高階被動元件、電池芯、光學元件，到關鍵ＩＣ如電子羅盤，半導體上游的曝光設備、玻璃基板、矽晶圓、 ＩＣ基板等。

在這些產品項目中，日本業者從占有全球四成到九成市占率不等，幾乎都是關鍵供應商的角色，也難怪日本大地震後，原本有人樂觀預 期會有轉單效應，但卻發現所有電子股都先跌一輪再說，顯示日商在全球電子業已具備無可替代的關鍵角色。

到底這個斷鏈危機，會對台灣產業造成 多大衝擊？產業情報研究所預估，由於今年第一季，電腦產業因為英特爾的Sandy Bridge瑕疵問題，導致消費者觀望，使得買氣遞延，因此目前廠商備料約為四到六周，第一季尚可撐過去。至於第二季本來就是傳統淡季，因此供給出現問 題，應該也不會產生非常大的缺口。

不過，下半年的旺季來臨，產業就有可能面臨較大的壓力，中小型廠商就會有較大的缺貨問題。雖然預期下半年 才會產生，但大廠仍積極提前預做準備，因為使用替代產品可能導致良率降低，甚至影響產品表現及品質。

台灣如何應變？

﹁台日聯 盟﹂及﹁聯日抗韓﹂此外，拓墣產業研究所副所長楊勝帆也指出，今年至今全球３Ｃ電子的需求不如預期，也沖淡斷鏈可能帶來的危機。他說，儘管最近有蘋果 iPad2造成搶購風潮，但其他平板電腦就遜色很多，至於中國前兩個月的電視銷售只成長九％，比預期的兩成要差很多，加上歐洲也不好，如今日本市場又受到 衝擊，﹁今年電子業景氣，可能要延後到第三季及第四季才能好轉了。﹂詹文男說，在這次斷鏈危機中，業者都積極爭取料源，有的甚至用現金下單，由於大廠擁有 較佳的談判籌碼，預料小廠受到的衝擊會比大廠高很多。此外，產業情報所也建議政府及民間應該積極透過聯盟方式，與日商交涉，若日本短期內無法解決限電的問 題，應積極爭取日商技術授權到台灣生產。

詹文男也說，從這次危機可以看出，台灣與日本的資通訊產業是﹁合作多於競爭﹂，因為在許多關鍵零組 件上，台灣倚賴日本的比率極高，也凸顯台灣產業脆弱的一面。因為當日本這條供應鏈發生危機時，許多關鍵零組件訂單有可能轉向南韓，讓台灣廠商面臨更嚴峻的 競爭威脅。

的確，日本不像美國是全球金融中心，一向以產業立國，過去對於技術授權的策略是採取﹁雁行理論﹂，將利潤最高的關鍵技術留在日 本，利潤次之的技術就轉移到南韓與台灣，至於最後組裝及成熟的工作則移至中國或東協等國家。

如今，日本依舊掌握最關鍵的技術，但近幾年南韓 地位提升，不論是品牌的經營或產業上下游的垂直整合，都已逐漸逼近日本，演變成台灣在後面追趕，並與日本進行結盟，以對抗共同敵人南韓。

過 去一年在台灣最積極布局的日商，非日本第二大商社三井物產莫屬。三井先是入股冠捷兩成股權，接著又宣布投資璨圓一五％股權，由於兩個案子規模都不小，總投 資額近一三○億元新台幣，也讓三井成為最積極在台灣產業界尋找策略夥伴的日商。

三井物產台灣董事長澤田真治郎表示，三井從一八九六年就已來 台灣，至今超過一百年，台灣的產業強項在電子產業，如今延伸到綠能產業，這與三井的發展方向吻合，加上兩岸ＥＣＦＡ（兩岸經濟協議）從今年起生效，對於未 來進入中國市場有很大的加分效果，也促成三井與台灣企業的聯盟關係。

我方優勢何在？

管理力強可與日技術互補

三 井投資冠捷與璨圓的緣由，前者是因早在十餘年前，雙方就有生意往來，加上經營理念接近，投資案很順利就談成。至於璨圓的發光二極體(ＬＥＤ)業務，正好是 三井想要切入的新產業，加上璨圓也有資金需求，並計畫進軍中國場，讓雙方合作談判進展非常迅速。

澤田真治郎說，台灣和日本企業是很好的合作 夥伴，日本有研發與技術，台灣則擁有生產管理能力，以及快速靈活的應變能力，彼此互補關係很強，加上雙方文化也很容易理解，這是三井加速投資台灣的原因。

眾 達國際法律事務所主持律師黃日燦說，他很早就主張台灣除了與中國結盟，也就是China加上Taiwan，成為所謂的Chiwan之外，台灣更應積極與日 本結盟，Japan加上Taiwan，也就是Jawan。過去Jawan的結盟在食品、通路及汽車等都很成功，例如康師傅、統一、旺旺、裕隆等，未來這個 成功模式會繼續發揚光大。

黃日燦說，台灣過去與美、日及中國有深厚的歷史關係，台灣人相對於中國人，可以說是﹁最了解老外的老中﹂，但相對 於美、日等國家，台灣人又是﹁最了解老中的老外﹂，此刻日本面臨限電及輻射等威脅，台灣若能與日商進行更深度的結盟，或許可以因禍得福，化危機為轉機。

日 本大地震後，台灣企業與民間踴躍捐輸，也顯示台灣與日本的關係，明顯與南韓及中國有差異。這次的大地震，不僅震出日本企業的高度競爭力，也震出日、韓、 台、中四地的競爭力高下，台灣電子業發展三十餘年，雖然產業日益壯大，但仍有不少瓶頸需要再突破，斷鏈危機是否可以化為轉機，如何利用與日商的合作契機， 將考驗所有經營者的智慧與決心。

日本面板相關產業受創概況▼ACF ▲擴散膜 ◎玻璃

全面停工

NEC 秋田

▼ Sony Chemical多賀城工場,なかだ工場,豊里工場▼ Sony Chemical鹿沼工場▼日立化成工業株式會社(2工場)

◎旭硝子鹿島工場

局部受損

東北 Pioneer米澤工廠Toshiba Mobile Display 石川

TMD 深谷工廠

Panasonic LCD茂原 (G6, 82k/M)

◎旭硝子千葉工場

雙葉電子工業

◎旭硝子京浜工場(橫濱)

▲ 旭化成

Sony Mobile Display 愛知資料來源：資策會產業情報研究所（MIC）日強震重創關鍵材料供應，台灣業者遭殃關鍵技術與材料(所屬產業) 供應商微曝光設備(面板) Nikon、Canon 壓延銅箔(印刷電路板) JX日鑛異方性導電膠ACF(面板) 日立化成、SCID BT樹脂(印刷電路板，IC載板) 三菱瓦斯、日立化成矽晶圓(半導體) 信越、 SUMCO 積層陶瓷電容器MLCC(手機) 村田製作所黃光、蝕刻設備(半導體) 東京電子（TEL）NAND Flash(半導體) 東芝中小尺寸面板(面板) Hitachi Display、NEC、TMD、Epson 鋰電池負極材料(筆電) 日立化成資料來源：資策會產業情報研究所、工業技術研究院、拓墣產業研究所

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