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大甲小鎮發跡的捷安特品牌，連續兩年躋身台灣前十大國際品牌，所屬的巨大集團更是全球自行車業龍頭，執行長羅祥安指出，品牌始於高端技術突破。 台 大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：有些品牌可以不依賴技術，像是愛馬仕、香奈兒，靠創造知覺上的產品差異化（perceived product differentiation），產品任何人製造都沒關係，掛上品牌就會有人買；另一種是如BMW、豐田汽車，擁有生產與技術核心，靠創造實質產品的差 異化（physical product differentiation），形成品牌印象吸引消費者。 但，隨時間過去，品牌形象深植人心，技術的比重則會淡化掉。巨大集團經營進入門檻相對低的自行車產業，成為全球市場冠軍，靠技術還是品牌效果？ 巨大集團執行長羅祥安（以下簡稱羅）：巨大是自行車製造、代工起家的公司，一開始就非常重視品質，不只滿足代工客戶的需求，還不斷研究改進，基本上，我們在市場上的品質口碑很高，這是最重要的基礎。 從代工到建立品牌，如何卡位全球？ 第二個關鍵是，我們很早就建立自有品牌，也做對一件事，去歐洲市場推廣自有品牌，而且從最高端的碳纖維車款開始推（編按：巨大一九七二年成立，一九八一年轉投資創立捷安特，建立自有品牌Giant，一九八六年在荷蘭成立歐洲總部）。 回 想起來，我們當時也滿勇敢的（笑），如果用奧運來比喻進入國際市場，我們可說沒拿到入場資格就想挑戰奧運。一開始就打高級車市場的原因是，自行車已有兩百 多年歷史，我們要證明自己的唯一方法，就是做出市場最高端的產品。一九八五年巨大開始研究碳纖維材質的車架，那時只有法國、義大利幾個手工車廠在做，光一 個車架就要三千美元。兩年後我們的碳纖維車上市，整部車賣三千美元，那時巨大銷美國的自行車，整車出廠價大概僅一百多美元。 湯：可是，一部自行車並不是只有車架，輪胎、把手也要是最高級的才行。 羅： 對，但自行車是一個分工非常細的產業，其他東西世界上已有頂級的產品，最難突破的還是車架。車架是整部車結構的核心，我們花好幾年研發、吃盡苦頭，推出後 在市場上還真的頗受歡迎。我們拿這個全世界最輕、最好的車子，贊助職業選手參加環法自行車賽等國際性比賽，拿了幾個冠軍，大家才開始注意到Giant這個 品牌。我們慢慢建立起在高端市場的名聲，把品牌的戰略高度拉開，再把品牌效應逐漸往中高階產品延伸下去。 也因為做高端市場，我們不斷被逼著要做研發，職業選手提出要求，我們就要在技術上去突破。因為這些經驗，後來做其他自行車產品的時候，我們的設計理念和想法，就和一般從底下慢慢往上走、做代工的自行車廠不太一樣。 選擇目標市場，有哪些考量點？ 湯：是因為選擇先去歐洲市場才做碳纖維，還是因為碳纖維技術開發成功，才去歐洲市場，如果做不出來就不去了？ 羅：做品牌得攻外銷市場，於是我們先去歐洲，一方面原因是，巨大主要的代工客人都在美國，攻美國市場，客人一定會有意見；那時歐洲還沒有什麼代工業務，去那邊做品牌比較順理成章。自行車文化從歐洲開始，當地才有高端市場，當時美國還沒有高端市場的需求。 湯：當時巨大憑什麼認為，可做出全世界最好的產品？ 羅：這個的話，誠實講是不知天高地厚，異想天開認為，要做就做最好的。那時最好的就是碳纖維技術，認為這個如果做得出來，我們在市場上就有位置了。 湯：也就是說，技術的突破，是讓巨大有機會創造Giant這個品牌的關鍵？ 羅：品質做好是一種技術，Giant不可能沒有自己的工廠，那樣就失去品牌核心。 施振榮先生談微笑曲線，不要製造，我是不贊成的。做成全世界最大的自行車製造廠，供應鏈的管理，也是一種技術，這部分巨大二十多年前就開始向豐田學習；現在我們更包括全球上萬家通路管理，以及經營全球第一家自行車女性店，服務女性騎乘者的技術。 不 過，我們十五年前也碰到瓶頸，去參展時發現，別人有的我們都有了，該學的又通通都學完了，沒什麼可創新的。於是，我當時提出「自行車運動全方位解決方案」 的概念，一部登山車因為使用者差異化的需求，可以衍生出七、八種不同產品，有長途旅行用的、騎到山裡的，也有下坡衝刺用的。 當市場已發展成熟，如何再創新藍海？ 湯：消費者真有這樣的差異化需求？ 羅：這樣講好了，就像品紅酒一樣，以前大家講紅酒就紅酒嘛，乾杯就喝掉了，但當你喝到好一點的紅酒才發現，還真的不太一樣，以前那個酒怎麼能喝啊！自行車也是一樣，當使用者的水準進步，他就能體會到這些差別。 現在，我們又覺得這樣的創新還不夠，所以要從全方位解決方案，進到「自行車運動科學」的層次，研究自行車運動和疾病預防、減肥的健康關係。接下來，我們要做的，是發展量測出消費者生理數據，再提供最適的自行車運動方法等獨特的體驗服務。 巨 大雖是一家小公司，不過經營得很複雜，從製造、供應鏈管理、設計和品牌，再搞通路、教大家怎麼騎自行車健身，還開旅行社帶大家去國外騎車，這樣的一串價值 鏈就相當長了，每一段裡面，我們都發現有很多技術。在這一片看似紅海的自行車市場，我們就是做其他人不願意做、不會做的，然後用生命去做。 湯：做為全球最大的自行車大廠，一定會追求規模經濟，但賣個人化的自行車，每個消費者需求不同，無法達到規模經濟，這不是好主意吧？ 羅：在台灣先做，累積門市know-how，下一階段英國八家、荷蘭六家、日本五家的捷安特門市，都可以複製，一方面提升品牌價值，另一方面也讓我們的產品和服務更專業化，仍可創造規模化的效果。 結論：捷安特創立品牌的策略和宏達電類似，一開始從需要高端技術的市場切入，然後密切和高端市場的顧客合作，從高端客戶的使用行為學會如何改進產品，創造顧客價值，所以品牌成功顯然是靠技術支撐，而不是建立在感性形象。 隨後在非常成熟的自行車產業價值鏈上，追求技術上的差異化，在一片紅海中創造出藍海的小島。它能從內銷市場的「省運」打到國際市場的「奧運」，關鍵在一開始跨入高端市場的策略正確，這似乎是台灣品牌要在國際市場勝出，唯一的一條路。 |
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