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當一個老技術遇見新應用產品，會擦出什麼火花？答案就在全球熱銷千萬台的微軟體感遊戲機Kinect裡。以前，熒茂用光學鍍膜技術做眼鏡；現在，熒茂用鍍膜技術做Kinect攝影鏡頭的光學鏡片，讓老技術翻身，搭上體感遊戲特快車。

撰文‧賴筱凡

站在頂樓，隔溪對望著路竹科學園區，這一頭是岡山工業區，裡頭隱身許多金屬加工廠，唯獨一家外觀看似美術館的公司鶴立雞群，它是觸控面板廠熒茂。

頂著一頭灰白髮，熒茂董事長方敏宗笑臉走了出來。三月熒茂營收又創了新高，多數人第一個念頭會想到觸控面板熱潮，讓所有觸控面板廠同步收割，但今年讓熒茂業績三級跳的推手還有一個，那就是開賣僅五個月，全球熱銷一千萬台的微軟體感遊戲機Kinect。

台南眼鏡幫 奪得微軟歡心突破光學技術門檻 贏得訂單藏身在Kinect三顆鏡頭裡，一般馬上聯想到的是替微軟製造鏡頭模組的新鉅科。因為這三組攝影鏡頭是Kinect能讀取玩家動作的最重要關鍵， 一顆是ＲＧＢ彩色攝影機，另外兩顆則是由紅外線發射器與紅外線ＣＭＯＳ攝影機組成的３Ｄ深度感應器，但就在這三顆鏡頭上，不可或缺的還有——具保護作用的 光學鍍膜技術。

二○○五年成立的熒茂，最早其實是做光學眼鏡出身，「那時覺得人家台中有鏡頭幫（大立光、玉晶光多由台中起家），台南其實也有眼鏡幫，為什麼人家鏡頭幫可 以做這麼大，我們南部眼鏡幫不行？」所以他找來了台南眼鏡廠的老師傅，熒茂就以光學鏡片的鍍膜技術扎根，從光學技術一路做起。

只是，空有光學鏡片營收來源還是不夠，方敏宗決定跨入觸控面板市場。從電阻式做到投射式電容觸控面板，從軍、工用產品，做到消費性電子，熒茂的觸控面板業 務越做越大，光學產品反而成了二線產品，像是光學鍍膜、光學眼鏡等，當年撐起熒茂半壁江山的產品，漸漸被當紅的觸控面板給擠下，直到Kinect出現。

打開過去的功能性手機，方敏宗指著每支手機必備的照相鏡頭，「這個裡面就有我們生產的保護蓋。」其實，每個鏡頭模組外面都需要一個保護蓋，透過鍍膜技術， 讓鏡頭在被保護的狀態下，拍出的影像一樣清晰。然而，過去的手機鏡頭模組畫素不高，對光學鍍膜的穿透率要求也相對寬鬆，只要穿透率達九成以上，就算符合標 準。

「可是體感遊戲機不一樣，它需要精準地抓到使用者動作，還要能夠辨別，對光學鍍膜的要求就會高出許多。」平均一顆三百萬畫素至五百萬畫素的鏡頭，光學鍍膜穿透率要達九五％，若是五百萬畫素以上的鏡頭，穿透率要高達九八％，鏡片的雙面都要鍍膜。

你難以想像的是，這項鍍膜技術原本用在眼鏡上，隨著科技演進，老技術在新產品裡找到了新生命，但在熒茂搶進之前，其實早有先進者在卡位，「只是在穿透率的 要求，我們後來居上。」在方敏宗口中，後發先至的熒茂就像外面搶進來的「小三」一樣，不僅奪得了微軟的歡心，還一舉拿走了「元配」永輝手中的訂單，活生生 上演了一齣「小三變正宮」的戲碼，「現在三顆鏡頭，我們都可以提供高階鍍膜。」走在熒茂的觸控面板產線裡，員工正忙著趕工，客戶不停追單，熒茂總經理莊國 琛幾乎是駐點在大陸，就為緊盯擴產進度，「沒辦法，客戶追著跑，我們當然也只能『皮繃緊』，趕著出貨。」技術不輸人 唯規模較小乘擴產、整合浪潮 衝向巔峰面對觸控面板廠今日的百花齊放，在智慧型手機與平板電腦引領風騷下，觸控面板成了新一代消費性電子必備零組件，熒茂沒有「蘋果光」加持，也沒有 「富爸爸」撐腰，「可是，熒茂的技術絕對不會輸人，只是規模還沒其他同業大。」像是熒茂去年開發出３Ｄ表面玻璃，馬上就驚豔韓國手機客戶，顯見熒茂在研發 技術上有不小的突破，「因為這家韓廠正在準備新一代的Google手機，積極尋覓新一代技術，自然對熒茂的產品有極高興趣。」長期觀察觸控面板產業生態的 分析師說。

另一方面，觸控面板廠資源垂直整合的意識抬頭。鴻海集團向上卡位布局的玻璃加工廠正達，就是觸控面板熱潮下的重要戰略地，方敏宗同樣嗅到氛圍，「所以，我們成立凱茂，就是希望能在玻璃部分多有著墨。」莊國琛說。

以一片保護玻璃占整體觸控模組成本達一五％至二○％來看，多數觸控面板廠都亟欲鞏固保護玻璃的產能及料源，「主要還是因為，目前玻璃供應仍以美商康寧與日 廠旭硝子為大宗，加上客戶所需的產品尺寸、厚度各異，所以能將這個環節做好的供應商不多。」不願具名的面板分析師認為，保護玻璃製程繁瑣，只要一個步驟出 錯，只能苦笑面對「碎碎平安」的窘境。

正因門檻相對高，方敏宗決定盡早啟動垂直整合，將熒茂的玻璃加工部門切割出來，成立凱茂，聚焦在玻璃加工業務。看在方敏宗眼裡，從老牌光學眼鏡，跨足到高 端觸控面板，強茂順利養出羽翼豐滿的小金雞，實在倍感欣慰。母公司強茂集團總裁方敏欽也笑著說：「別人打造家族企業，可是我們要做的是企業家族，替強茂扎 穩另一隻強而有力的腳。」

方敏宗

出生：56 歲

現職：強茂集團董事長

熒茂光學董事長

經歷：創立強茂集團

學歷：正修科技大學

熒茂

資本額：8.4億元

主要產品(占營收比)：

觸控面板(23%)、眼鏡鏡片(12%)、保護外殼(48%)、其他(17%) 2008 2009 2010 2011

(預估值)

營收(億元) 19.95 19.62 29.56 39.5 淨利(億元) 0.67 -2.79 0.85 2.67 每股稅後純益(元) 1.5 -4.4 1.0 3.2

達邁科技是台灣切入關鍵材料的典範之一，總經理吳聲昌一頭栽入技術領域已二十五年，歷經多次創業及被收購，仍堅持投入這個產業，終於讓台灣成為繼美、日、韓之外的第四個生產國。

撰文‧林宏文

在今年興櫃一百強中，有一家相當特別的公司，它的競爭對手只有美、日、韓三家廠商，而且近三年毛利率更從一○％左右大幅拉高到去年的三三％，還獲得包括國碩與欣興電子等大廠的投資，這家公司就是生產軟板上游關鍵材料的達邁科技。

達邁的主要產品為聚醯亞胺（Polyimide，簡稱ＰＩ)薄膜，為高耐熱的高分子材料，早年是美蘇兩國為發展太空航空器所研發的材料，冷戰時期被列為戰略物資，經過三十年的發展，已經普遍成為包括電子產品、工業、電機及大眾運輸等產品的材料。

由於研發層次及難度很高，目前ＰＩ技術掌握在美、日兩大廠杜邦（Dupont）與鍾淵化學（Kaneka）手中，市占率分別約為四成及三成，至於第三、四名分別是韓國ＳＫＣ及台灣達邁，市占率是一○％及八％。

投 入ＰＩ研發二十五年的達邁總經理吳聲昌，是台灣少數堅持在這個領域的專家，早年他加入工研院材料所，投入ＰＩ開發，但之後計畫因故沒有完成。後來，吳聲昌 到另一家公司德奎企業繼續從事ＰＩ研究，在德奎的支持下創業成立太巨，並獲得與亞洲化學及聯成石化等大廠的投資；然而，太巨被杜邦收購後，杜邦卻不再讓太 巨發展ＰＩ，吳聲昌只好離開。

吳聲昌曾開玩笑說，﹁我一輩子投入ＰＩ，一條化學方程式做了二十五年，其他什麼都不會。﹂二○○○年，吳聲昌再度創業，還是以ＰＩ為主題，團隊都是曾共事十到二十年的老同事，也獲得同為清大畢業的國碩總經理陳繼仁及欣興電子董事長曾子章的投資。

ＰＩ 技術的困難，在於製程相當複雜，包括從聚合、塗布、成膜、表面處理、分條、配方、添加劑、溶劑回收等，但又沒有設備商可以提供一套完整的設備，而達邁因為 已累積相當多經驗，所有製程設備都可自行開發，也成為公司的核心競爭力。出貨時，ＰＩ被包裝成一個長約一．五公尺的圓筒，但拉開時可達一．五公里到二公 里。不要小看這個像地毯的圓筒，一筒的賣價就等於是一輛汽車的價錢，比起傳統的塑化材料來說，售價都在十倍以上。

達邁成立至今已進入第十一年，前八年都在賠錢，兩年前才開始獲利，毛利率也從一成、兩成逐漸升到去年的三三％，今年第一季更增加到三八％。在營運績效及經濟規模擴大下，未來商機可期，也成為國內材料產業興起中的代表典範之一。

吳聲昌

現職：達邁科技總經理

經歷：太巨科技總經理

德奎材料總經理

學歷：清華大學高分子研究所碩士

在霓虹天鵝造成的亂世時代，你會 殺價搶訂單以維持營收，還是對低利的訂單說不？

面對不確定的未來，你會降低支出，還是，花更多的錢投資新技術？

面對這兩道難題，全球最大金屬機殼廠可成董事長洪水樹選擇了一個迥異於多數人的答案。

二○○八年，可成面臨策略的重要抉擇。

過去不隨同業削價競爭?? 寧可不接訂單，反砸錢做研發

當時，小筆電熱潮讓塑膠機殼當道，可成專長的金屬機殼，被局限於高價消費機種和商用機種的筆記型電腦市場。但禍不單行，可成不僅面臨市場規模變小的考驗， 筆電代工廠（ODM）為了壓低成本，也切入機殼垂直整合，為了填飽產能，ODM旗下機殼廠削價搶訂單，客戶回頭來跟可成殺價。

當同業像是華孚，咬牙忍受虧損接單，以填補產能時，洪水樹做出決定——棄守沒有利潤的訂單。二○○九年全年營收比前一年少了十分之一，下滑趨勢延續到二○ 一○年第一季。

毛利也跟著產能利用率下滑而降低，就在外界質疑可成前景時，洪水樹竟又逆勢加碼研發費用，把二○○九年研發費用拉到歷史新高、逾新台幣九億元，占營收比重 達到五．五％，「過去因為鎂鋁合金技術門檻較低，當時ODM廠in-house（垂直整合）機殼廠技術已經追上可成，可成就把重心改放在利基產品一體成型 機殼（Unibody），」長期觀察機殼產業的巴克萊證券下游科技產業分析師蓋欣山指出。

霓虹天鵝的時代，高技術或低價競爭只能二選一，沒有中間地帶。你只能選擇拚研發保毛利，或是擴大規模拚經濟，簡單來說，這是「價值」和「價格」之間的單選 題。

可成明確做出抉擇——保留戰力，回頭提升可成的價值，把資源留給具有未來發展性的技術——手機機殼研發、強化一體成型技術。他要付出的代價，除了短期的訂 單流失外，還有不能鬆懈的技術積累。

金屬機殼是資本密集度相當高的產業，因為機殼有各式各樣的成型製程，包括壓鑄、沖壓、鍛造、鋁擠、金屬射出等等，每一種的投資都不一樣，後續的表面處理工 法更是多元，像自動噴塗、旋轉噴塗、電鍍、熱轉印等等，其中屬於高污染的陽極處理工法，廠商又還得再砸錢投資廢水處理廠。這一道道手續，除了資金的門檻， 可成還加上了經驗值的關卡。

以輕薄筆記型電腦Macbook Air帶動的一體成型風潮來說，年底隨著英特爾（Intel）強打的Ultrabook（超輕薄筆電）陸續問世，此技術的熱潮將再度加溫，但，要做一體成 型，除了要投資一台一台動輒要價新台幣兩百萬元的電腦數值控制（CNC）加工機台。買了機台之後更是考驗的開始，因為這台機器要能精密的計算出要在機殼的 什麼部位進行鑽孔加工等手續，良率如果只有五○％到六○％是不賺錢的！

但可成從一開始就參與客戶產品前段的研發設計，客戶一個產品，可成會有二十位研發工程師加入，從材料、機構件設計到加工工法，全部量身打造；掌握了初期的 設計開發，良率自然可以提高。這些研發人力，都是洪水樹為創造可成未來價值的重要投資。到目前為止，可成總共擁有超過七百位研發工程師，傲視同業，不只服 務客戶的產品，也負責新應用材料的開發。

現在以技術墊高門檻?? 產能滿載，蘋果、宏達電搶合作

當對手在拚經濟規模時，可成埋頭拚高階的技術。而最後的結果證明，去年下半年，當Macbook Air宣布降價至九百九十九美元，推動Unibody機殼需求起飛，也是可成收成的時候。現在蘋果使用一體成型機殼的Macbook Pro和Macbook Air，十台中更有七台都是可成做的，而宏達電一體成型機殼的手機，更全都是出自可成，宏達電也成為貢獻可成營收逾三成的大客戶；可成毛利率也走出低谷， 從去年的三五％到今年首季的四○％，再跳升至第二季的四七％，直逼過去毛利率五成的榮景。

這時的可成，不是對手殺價就能趕上的。因為可成不僅切入時間早，對前段技術的掌握，更讓同業無法輕易複製可成平均近八成的高良率。花旗環球證券預估，同業 要追上可成，學習時間至少還要十二個月至十六個月！

「可成帶給客戶的是價值，」是可成財務副總經理巫俊毅最常掛在嘴邊的一句話，「因為一旦選擇了價格，最後只會一再陷入殺價競爭的輪迴。」

今年下半年，面對蘋果又大舉要求供應商降價、全球景氣因為歐債風暴再度陷入一片混沌，可成卻幾乎不受影響；麥格理證券台灣區總經理兼研究部主管張博淇預 估，可成今年全年毛利率還是有機會挑戰四五％至四八％，而且以產能吃緊的程度來看，至少到明年，毛利率都可以維持在這樣的高檔。

可成對價值的堅持，為同業做了最好的示範，過去忍受虧損接單的華孚，去年開始改變接單策略，營收雖然較前一個年度衰退三七％，但毛利率終於由負轉正，到今 年上半年每股虧損幅度進一步縮小至○．一四元。

可成在霓虹天鵝時代，做出明確抉擇，不走中間地帶。市場也同樣給予其豐厚明確的報酬。

台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：「技術重要？管理重要？」對於高科技公司的競爭重點就是技術，因此很多公司孜孜不倦追求技術的領先，但技術要領先對手代價高昂，以半導體產業為例， 英特爾前總裁摩爾（Gordon Moore）在一九八八年曾對我說，在半導體產業，要領先對手六個月到一年，代價至少十億美元；其次，技術的領先可能會被更新的技術以跳蛙方式（編按：直 接切入下一世代科技）超越，舊技術的領先反而成為採用新技術的障礙。日本四大經營之神之一的稻盛和夫曾說：只有技術的公司，總有一天會跟著技術走進歷史。 因此高科技公司絕不能只靠技術贏過對手，必須在各方面管理表現優異。

宸鴻是一個以技術為主的公司，你個人又擔任過摩托羅拉中國區總裁，有雄 厚科技背景，怎麼看這個兩難議題？

宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明（以下簡稱孫）：我們是科技公司，技術與管理可說同等重要，但最後相對來 說，管理還是略比技術重要，重要性五十一比四十九。

我們拿（宸鴻發展的）幾個階段來看：創業期，先要有一個突破性技術，不然公司成立基礎在 哪裡呢；再來，進入成長期， 關鍵第一步就是量產。從量產第一天開始，管理就要進來，因如果你擁有技術，良率卻非常低，成本非常高，就會成為不能用的商品。開始是一○○％的技術，慢慢 的，管理就會比技術重要。

任何技術都有時節性，商業環境、市場需求都在改變。摩托羅拉發明了手機類比技術，電信廠商（當時）都用它的技術， 所以它一定會替廠商想， 「你回收期是幾年？十年？ 」然後問，「下一世代技術是什麼？」一定是數位，但是（技術）要選GSM還是CDMA？「當然應該是CDMA，技術上比GSM要好。」

靠管 理可彌補技術鴻溝？

這是企業自己的藍圖出來了。但摩托羅拉沒想到在歐洲有諾基亞（Nokia）、易利信 （Ericsson），還有一個西門子（Siemens），歐洲市場沒有美國那麼大，講出口導向，所以它就「鄉村包圍城市」，最後整個市占率被GSM取而 代之。歷史上這樣的例子很多，像（錄影帶規格）VHS把BetaMax併了、索尼隨身聽遇到蘋果iPod，都是技術輸給管理的例子。

如果你 是技術導向，而非客戶導向的公司，那可能會完全被綁在技術上，但如果用管理角度，持續不斷找到客戶需要的技術，盲點也許會小一點。

湯：宸鴻 是一開始就建立管理制度嗎？成長這麼快，哪有時間建立制度？

孫：我也許有好運氣的地方。（○七年）一月進去，兩個團隊一個營運一個研發，營 運六月才開始正式，所以我有時間準備，可一開始就讓團隊在流程裡走。流程建好，如果有問題， 大家會問，「資料顯示什麼？」而不會說，「我覺得……，因我做三年，所以我對。」

湯：哈哈哈……，因為我官比你大，所以要聽我的。

孫： 這種情況就會比較少。對科技公司來講，良率好就是好，不好就是不好；有問題就要追出真正根源。最怕是說，常看到企業頭痛醫頭，這個問題就這樣弄……，好像 就過了，但其實問題本質沒看到。

流程（管理），事實上會變成公司文化。我們用Six Sigma process（六個標準差管理：標準差越高，每百萬次的失誤越趨近於零，這是靠主動降低失誤提高精準率的管理制度），它會使得我們保持謙卑， 讓我們「對事不對人」，找問題根源時靠數字說話；而當我或我的團隊必須下決定時，可以得到需要事實與資訊，在充分被告知下做好決定。

戰情中 心（宸鴻資訊管理平台：每天處理九千萬筆資訊，每小時更新現金、庫存、產量等數百種資訊，甚至零組件的走向都能即時追蹤）也是，資料它不會講話，這個小時 是九○％，下一個小時八四％，為什麼不能持續？為什麼明天又回來？中間可能有營運 、機器維護的問題，不管怎樣，評估都有依據。其次，有什麼狀況發生，下個小時絕不能繼續，要不然，問題會每小時累積，每天累積，等到結帳那時才知道。

至 於我針對誰？我不是，也不在乎，完全針對這個數字。

還有一塊最近引進的制度，就是new product introduction（新產品導入平台）。我們有很多新客戶，或者老客戶要出新產品，產品發展每個階段都有criteria（標準）必須一個個完成， 絕不直接跳到量產。如果你下一個（產品）進不去，業務就會急，「還不快量產？」生產可能會說，「不行，還沒有完全！」技術說，「這個不弄不行……。」所以 問題發生一定會挑戰彼此， 一定會有衝突。但沒有衝突，絕對沒有進步。有了新產品開發流程，客戶會信任你，雖然價格高，還是會用你的產品。

重 流程可能易犧牲創新？

湯：管理上強調流程管理是兩面刃，一是數字看不到的地方管不到，其次是不易同時維持創新。

孫：我覺得這 是代價問題。當然不走流程就快，但沒有一個流程，一件事常會變成十件或是二十件。客戶收到樣品說不行，本來要打一個樣，結果變成要三種樣，一直去研究到底 是什麼問題，卻找不到原因。

更重要是準確性，照流程走可以避免以後走上冤枉路，不必犧牲上市時間與客戶資源。以研發為例，它開發完還要量產 ，下面要放時間給其他人，前面的東西越散，後面的時間越要妥協，到某個程度就沒有報酬率可言了。

湯：談到這，我們可理解，宸鴻快速成長， 外來人員也多，靠管理讓員工一進來就被同化，即使高速成長，還是讓組織維繫高效能營運；只是我仍不能理解，管理流程、客戶導向，這些台灣公司應都重視，也 做得很厲害，到底宸鴻的差異在於？

孫：我覺得……，我們是好幾個管理系統高度整合，然後又強調中間的速度。例如，流程全變成客戶的概念，以 前是如果這裡延誤了，後面流程也就會跟著一直延誤，但我這裡不是，一有損失多少，後面就是要贏回來，我要的都是解決方案，而不是講一大堆理由。

湯： 那你這個大老闆會不會伸手到細節上？

孫：需要的時候會。

湯：有問題就會跳下去了？

孫：我不見得要下去解決問 題，但我待命。當我的客戶滿意度與實際情況有差距時，電話就找到我了。

湯：注重六個標準差的公司如美國汽車公司、摩托羅拉和全錄都不得善 終，過度重視流程會不會造成只見樹不見林？

孫：我喜歡照相，養成的習慣是有時將鏡頭拉遠，有時將鏡頭拉近，鏡頭拉得遠，就不會見樹不見林。

管 理精華

過去台灣從事代工的高科技業者，泰半不夠重視專利技術，更有忽略管理傾向，用高股利分紅驅動組織效能，而非建立制度。與這些業者相 較，宸鴻有幾個特點：第一、雖在技術取得領先，但同時重視管理價值，用制度來建立科技業最需要的速度與執行力；第二、建立制度才可Scalable（將規 模快速擴大)，近四年宸鴻營收成長超過十倍，員工從數百人成長到四萬餘人，即使快速成長，也能靠縝密管理制度維繫效能提升利潤，並建立企業文化與價值。從 宸鴻的案例，看得出科技公司要成功，技術是充分條件，管理是必要條件。

【延伸閱讀】宸鴻科技績效管理學

說明：宸鴻為全球最大 玻璃式電容觸控面板廠，然而，它的競爭力並不只奠基於技術，宸鴻集團執行長孫大明引進6個標準差、戰情中心與新產品導入平台等流程，從製造提升良率、增加 客戶數與市占率，推升營運表現。

良率達9成　　　宸鴻掌握的觸控專利製造門檻高，因此良率直接影響利潤表現。9成良率是業界第一。

產 能擴增不超過客戶需求10％記取代工業者競擴產能，結果陷入競爭紅海，宸鴻有紀律擴張產能，產能擴增不超過客戶需求10％以上。

當全球傾力發展雲端計算，有一對華人兄弟不僅身價逾百億元，更在雲端產業具領導地位。

連施振榮、郭台銘、林百里，甚至美商思科總裁錢伯斯都爭相請益，他們是顏維倫與顏維群。

撰文‧林宏文

九月十五日下午，台北市信義區車潮如昔，新開幕的Ｗ飯店裡，卻有一場大老級的請益會面，默默上演。

當天，美商思科（Cisco）舉辦一場雲端技術研討會，會中邀請廣達董事長林百里做一場演講。林百里一下了台，顧不了自己是受邀來的雲端技術研討演講者， 便抓住從思科美國總部來的一位重量級主管，即使改行程、推掉後面的約會，也要與之闢室密談逾一小時。

近年，林百里企圖要讓廣達這隻「烏龜」，靠著雲端飛上天。在這一小時的密談，他頻頻要幕僚準備資料，問題一個接著一個問，像是跟老師請益的學生。能讓林百 里如此看重的人物是誰？他是顏維倫，今年五月甫上任的思科全球資深副總裁，或者更多人稱他為「昇陽伺服器之父」。

顏維倫名氣高

帶昇陽逆轉勝英特爾、超微一般人知道顏維倫，多半來自他在昇陽二十餘年的貢獻。但鮮少人知道，他還有個弟弟，叫作顏維群，是雲端軟體廠iGware創辦 人，而iGware今年四月剛被宏碁以天價九十億元收購。

到底顏維倫、顏維群這兩兄弟有何能耐？一位讓林百里為之懾服，抓著他不停請益，更在思科減薪、大裁員之際，讓思科總裁錢伯斯（John Chambers）高薪挖角；另一位還讓施振榮甘願砸九十億元，買下他創辦的公司。

由於臨時與林百里的會面，延遲專訪時間，顏維倫一進門就抱歉連連，「實在是跟Barry（林百里的英文名）太多可以聊了。」顏維倫笑著說。但問他與林百里 談了什麼，卻又連忙揮了揮手，「Barry是我台大電機學長，他找我，一定要與他好好聊聊。」其實，顏維倫與林百里這一約，是好幾年前的事，卻怎麼都遇不 上。長年住在美國矽谷的顏維倫，一年返台洽公、探親不過兩、三次，所以兩人要能碰上面，實在有難度，也難怪林百里與顏維倫一聊就欲罷不能。

林百里會找上顏維倫，不是沒有原因，一來思科原本就是廣達客戶，再者顏維倫又是從昇陽半導體、網通廠瞻博（Juniper），一路到思科幫忙的傳奇人物， 讓亟欲在雲端市場占有一席之地的林百里，不得不好好向顏維倫請教一番。

談起顏維倫這號矽谷傳奇人物，他的傳奇在於讓英特爾、超微（ＡＭＤ）在處理器（ＣＰＵ）市場獨領風騷的年代，帶著昇陽不賺錢的處理器部門，一路超越英特 爾、超微。「從我剛做處理器，被他們看不起，到做出多核心處理器發表產品時，讓英特爾的人坐第一排聽我演講。」顏維倫的話裡，聽得出幾分自豪。

「雲端，其實是由儲存器（storage）、軟硬體運算、虛擬化、網路交換器（switching）等四大環所組成。我很幸運，正好擁有這些能力。」從昇 陽累積伺服器開發運算經驗，到瞻博公司學習網通技術，無心插柳柳成蔭。顏維倫只覺得自己幸運，而非刻意安排。

顏維群超低調

創辦雲端平台 宏碁天價收購相較於哥哥顏維倫，顏維群走入雲端，顯然有跡可循。「他其實一直都跟日本客戶關係不錯。」顏維倫口中的日本客戶，就是任天堂。若要說起顏維群 與任天堂的淵源，得從一九八八年底，顏維群在矽谷伺服器大廠視算科技（ＳＧＩ）工作說起。

同為技術出身，顏維倫、顏維群兩兄弟的共通點，就是技術底子強，靠著實力快速升遷。不到八年時間，視算科技成為好萊塢３Ｄ動畫電影的主力設備供應商。而顏 維群也爬到視算資深副總裁，是帶領五個產品部門、年營收達三十六億美元的公司第三號人物，當時顏維群就負責接洽任天堂這個客戶。

所以，一九九五年，顏維群甫離開視算科技，任天堂就找上他，希望一起搶進中國線上遊戲市場。也是從那時開始，顏維群一腳踩進雲端產業。之後，顏維群與任天 堂合資的線上遊戲公司不甚成功，但他卻成功仰賴與任天堂經營出的好關係，進而成立替任天堂打造雲端平台的軟體廠iGware，負責任天堂後段雲端平台服 務。

舉例來說，任天堂的玩家可以在遊戲機下載遊戲，甚至做個人化設定，都是iGware的平台支援，是類似蘋果的iTunes角色。這也難怪iGware員工 沒有多少人，五年卻可創造出兩億美元（約新台幣六十億元）的營收數字。

只是，顏維群極其低調，從來不曾在台灣媒體前曝光，連一張照片都難尋。即使兩個月前宏碁高價買下iGware，多數人對iGware創辦人顏維群，同樣一 無所悉。

說穿了，顏維倫與顏維群兄弟，就是靠著厚實技術底子，立足業界。他們長年駐點矽谷，對科技潮流變化掌握高，更是早期就投入雲端產業的少數華人，這也是施振 榮、林百里、郭台銘等人，頻頻找上他們兩兄弟的最大原因。

只是，這樣居於產業先驅地位的兩人，個性卻迥然不同。「小時候我成績優異，是父母眼裡的資優生；他（顏維群）呢，不喜歡老是被叫『顏維倫的弟弟』，所以我 一路萬華國中、建中、台大，他卻是大同、成功高中、中原大學，只為跟我不同學校。」他說。

後來，他們兄弟倆赴美念書，顏維倫到伊利諾大學，顏維群則到普渡大學念博士，開始顯現他獨立研究的能力。一九八四年，顏維倫與他的印度裔指導教授要創立迷 你電腦廠Cydrome時，他還邀請弟弟加入。

兄弟各闖出天地

業務競爭 在家絕不談公事只是，當兩個技術人碰撞在一起，主觀意見都強的兩人，結果就是吵不完的架。「一般人上班吵完就算了，但我們是兄弟，他下了班又去我家裡找我 吵架，所以最後我們就決定各走各的路了。」不能與弟弟一起創業，對顏維倫而言，不是遺憾，反倒鬆了一口氣。重要的是，他們都不忘堅持在科技業裡闖出自己的 一片天。

「成績和成就不一定相等，弟弟現在的成就比我高。」在顏維倫眼裡，他是老大，所以處理人際關係比較有耐心，能在大公司工作，與團隊一起合作；顏維群雖然不 太願意多著墨於人際關係，喜歡自己把想法與產品做出來，當然就走上創業的道路。

「我弟弟跟我說，創業印股票比拿薪水有利，可是，我沒把他的忠告聽進去。」對比顏維群的開創性，顏維倫的職涯一直都在大公司當專業經理人，同樣在雲端產業 占有一席之地。

近來，宏碁宣布延攬施振榮長子施宣輝出任iGware共同總經理，逼得施振榮要跳出來解釋，他沒有打破「傳賢不傳子」的承諾。其實，施振榮自己也提到，他 與顏維群已熟識多年，過去很多事情都要徵詢顏維群的意見，因此在施振榮主政宏碁時，還一度邀顏維群出任宏碁董事。

顏維倫甚至透露，「這次宏碁買弟弟的iGware，我也是看報紙才知道的。」之所以連忙說明，是他們兄弟倆因為業務競爭關係，從不談公事，「有一次家人聚 在一起慶祝母親生日，即使有人下周要去中國出差，也不能透露，因為只要一講出來， 就猜得出來要做什麼。」在全球面臨第二次經濟衰退的挑戰，加上蘋果打得許多科技業抬不起頭，推動軟體及應用服務的雲端平台，已成為所有企業的解藥。身為雲 端產業的先驅，顏維倫沒有二話，就是一貫的建議：「這個世界正在劇烈地轉變，企業若要創造更高附加價值，就一定要發展軟體與雲端！」因為在他眼裡，台廠機 會還很多。

顏維倫

出生：1951年

現職：思科全球資深副總裁經歷：瞻博網路執行副總裁、昇陽執行副總裁學歷：美國伊利諾大學電子與電腦工程博士、碩士，台大電機系

顏維群

出生：1954年

現職：宏碁雲端科技公司董事長經歷：iGware創辦人、神遊科技董事長(與任天堂在中國合資企業)、宏碁董事、視算科技資深副總裁學歷：美國普渡大學電 機博士、中原大學電機系台灣電子大廠搶食雲端大餅！

廠商 布局 意義

宏碁 (1)砸90億元買iGware (2)施宣輝出掌iGware總經理(3)成立雲端實現中心，搶攻中型企業私有雲與公有雲 能將平台技術延伸至所有產品廣達 (1)與台灣大、緯創合資50億元建雲端機房(2)與遠傳合作，搶企業服務 逐步降低代工營收，開創新成長動能華碩 跨進雲端網路儲存領域 提供消費者更多雲端服務鴻海 成立雲端運算中心，打造專利雲 降低費用成本，整合資源

眼科醫生陳祐瑲在繁忙的看診之 餘，憑藉著從國小就對投資理財的好奇與熱情，淬煉出一套融合基本面與技術面的投資方法。

他強調，這一套方法可使上班族兼顧本業之餘，還能透 過投資理財為自己的財富達到大大加分的效果。

撰文‧謝富旭

三十四歲的陳祐瑲，在創辦自己的眼科診所之前，曾擔 任過台北三總與新竹國泰醫院的主治醫師，是國內青光眼治療上的權威。但是，除了幾位較熟的病患外，顯少人知道，陳醫師不僅治療各種眼疾技術高超，舉凡投資 理財上的「近視」、「散光」或是嚴重的「盲目」，他也是醫治高手。

「醫生，請問這陣子全球經濟前景不明，該投資什麼基金好？」「醫生，我買 了一張月繳三萬多元的儲蓄型保單，壓得我快喘不過氣來，請教教我該怎麼辦？」「醫生，我手上的股票都落入虧損了，求求你幫我診斷手中持股，我到底要不要換 股操作呢？」。

摸索期 跟著舅舅跑號子，學習技術分析白天披上醫師袍，在看診室為病人治療各式各樣眼疾的陳祐瑲，晚上回到家後依然持續「看診」。不過，地點卻從看診室換成了他建 立的部落格｜｜「口木看盤室」(口木取自杏林的『杏』字)。面對五花八門的理財疑難雜症，陳醫師變身為「口木醫生」時，「治病」的熱情與使命感依然未減， 他盡可能抽出時間，耐心地回答所有問題。「如果遇到我不懂的，我就會請教專家或查閱資料，邊做邊學，很像我在當實習醫生的時候！」他微笑地說。

於 是，除了青光眼治療權威的頭銜外，用心經營財經部落格的結果，陳祐瑲另一個身分｜｜口木醫生逐漸在財經部落格闖出了名號。

「其實，我自己本 身的投資經驗頗為曲折坎坷，所以對網友在投資理財上的挫折與困擾，我也能感同身受！」口木醫生道出了一段個人投資理財學習之路的往事。

小時 候，口木醫生的父母親都是做生意的，工作繁忙，於是照顧他的責任一部分就落在家族中以做股票為業，鎮日待在ＶＩＰ室看盤的舅舅身上。「家人曾告訴我，舅舅 做股票從五十萬元起家，後來竟累積到上億元的身價。寒暑假時，我老跟著舅舅往號子的ＶＩＰ室跑，他可說是我投資的啟蒙老師！」口木醫生回憶說。

「受 到舅舅的耳濡目染，我讀國中、高中時就開始閱讀晚報的證券版，即使沒錢玩股票，卻每天都會關心大盤走勢。也對舅舅擅長的技術分析產生了興趣！」考上台北醫 學大學時，口木醫生的姊姊有一次拿了一本︽理財聖經︾(黃培源著，商周出版)給他看，他熟讀之後，操作的理念又從技術面轉向基本面。「除了這本書的影響 外，我之所以會產生這種轉向主要有兩個原因：第一，後來我的舅舅在股市跌了大跤，財富至少縮水一半以上，這讓我對技術分析產生了動搖！」其次，當時就讀大 學的口木醫生，父母親在中國大陸經商失利，母親為了加速償還負債，還向銀行借了五百萬元操作股票，也是靠技術分析操作。剛開始雖有賺錢，但後來的崩盤，不 僅吐出原有的獲利，還賠了二百多萬元，導致家裡的負債情況雪上加霜。「當時看到母親為股票鎮日心緒不寧，還因此蒼老了許多，我心裡真的好難過！」口木醫生 感嘆地說。

見山不是山 只看技術面倒賠百萬元為了減輕母親的壓力，口木醫生勸母親改掉技術面操作方法轉成基本面選股。「問題是，即使母親聽了我的建議後，操作狀況依然沒有起 色！」他苦笑道。

就這樣，口木醫生對股票投資方法一直舉棋不定，而且遲疑不決的態度一直持續到「大七」他當實習醫生那一年。有一次，口木醫 生值大夜班時，遇到一位老年病患，兩人一見如故很聊得來。原來這位病患曾經在報社跑過證券新聞，做股票長達三十年之久。

這位股市老手告誡口 木說，做股票絕不可單信基本面，因為不論是消息，還是業績數字，公司都是可以「做」出來的。「做股票最重要的是看量，如果股價在低檔，量越縮越小越好，這 是股市發動大漲前的徵兆！」老人在臨走前還送了口木醫生一檔鋼鐵股明牌，老人送的明牌果然過幾天後大漲。

口木醫生說，與老人相談雖只有一 晚，卻大大改變他日後四至五年的操作理念。他從一個基本面與技術面無所適從的懷疑論者，變成一個堅定的技術操作信徒。

正式從醫學院畢業後， 口木醫生收入漸豐，他把一部分薪水鎖定「大跌後開始量縮而且股價止穩打底」的股票。從二○○一年至○四年間，口木醫生以「谷底選飆股法」操作過三陽、長虹 等股票，讓他大賺數倍獲利出場。

然而，當時股市春風得意的口木醫生卻料不到，他最後還是栽在過於相信技術面上頭。他用同樣的方法逢低承接太 空梭、衛道、突破、卓越等股。「我在這些股票量縮打底一段時間後進場，非但等不到大漲，反而還破底，不然就被打入全額交割。」這些股票不僅讓口木醫生在三 陽與長虹的獲利盡數吐回，還倒賠一百多萬元。

不過，那段頻踩地雷股的投資虧損經驗，倒是讓口木醫生學到了寶貴教訓。「我就是不信邪，難道股 票會比微積分難嗎？」檢討自己虧錢經驗後，口木醫生發現，他之前的「谷底選飆股法」完全忽略了公司的財務面，過於相信技術面。同樣地，以前過於信奉基本面 時，卻完全不理技術面，也常導致自己買在高點而被迫住進套房，卻拿長期投資的藉口來安慰自己。

成熟期 自創「一招三式」，股市穩健獲利從○五年後，口木醫生稱自己的投資操作進入了「成熟期」：用基本面來選股，用技術面來作為進出依據。為了避免重蹈覆轍踩到 地雷股，他甚至建立了他稱之為「口木八法」選股法。通過這八道關卡篩選到適合的股票後，再輔以「過前波段高點後壓回的相對低點」加碼法，以及「跌破趨勢 線」的出場法，這「一招三式」的方法(詳見圖解)，讓口木醫生從○五年迄今，投資中華電信、統一、中聯資、生達、恆義等股票大有斬獲。從此股票投資邁向穩 健獲利之路。

口木醫生進一步解釋，根據「口木八法」篩選出股票後，他不會馬上進場，而是會等到股票的本益比落至十二倍以下開始買進。但即使 找到買點，並不會把所有資產一古腦兒全投入，而是至少分三批以上進場。

拿製藥股生達例子來說，口木醫生於○七年三月，生達約二十元時進場， 生達每突破前高後的股價壓回，他就再加碼一次。直到生達於○七年十月跌破上升趨勢線，在三十五元附近他選擇全部獲利了結。

一些大型的績優 股，如中華電他則來回操作多次。○六年他從五十七元開始逐批進場，一直買到中華電漲到八十元為止。金融海嘯後，中華電信又一度跌回六十元，這回他一路抱到 九十元，因為創立自己的眼科診所有資金需求才退場。

基於對台股多年的用心觀察，口木醫生還發現了一個「買三休一，每年穩賺一五％」的投資法 則。只要在總統大選結束後一年開始每月定時定額買進台灣五十，連買三年後，在下次總統大選前逢高出脫所有的部位，休息一整年不要買股票，就可達到每年一 五％的獲利績效。(詳見附表)。口木醫生說：「四年為一期的總統大選通常也是台股多空的一個循環，只要適當地投資，績效甚至不會比專業的基金經理人差！」 理財的最高原則在於輔助本業的收入最後，口木醫生強調，投資理財的最高原則是在於輔助本業的收入能更加茁壯，達到財富加分效果，如果因為過於耽溺投資理財 而忽略了本業本職學能的進一步提升，甚至虧了錢還傷了本，那就得不償失。

「我強烈建議，要投資之前，先設定好投資本金的數目，虧完後就應立 即收手認輸，切勿越陷越深！」「○四年我遭遇那一場投資失利，就是有做資金控管與資產配置，僅以收入三分之一投資股票，才沒有全軍覆沒，也才有在股市東山 再起的機會。」這是身為醫師的口木醫生，給投資人最中肯的建議。

陳祐瑲

出生：1977年

現 職：麗明眼科診所院長

經歷：三軍總醫院，新竹國泰醫院眼科主治醫師學歷：台北醫學大學醫學系著作：《口木醫生的股票投資術》

陳 祐瑲「口木八法」選股

一招三式的投資法

第一式

基本面：

1. 近三年出現虧損。

2.負債比(負債除以總資產)高於50%。

3.業外收入比重高於30%。

4.應收帳款較前一 年大幅增加。

◆出現以上任何一點，皆不合格。

籌碼面與消息面：

1.密集出現利多，爆出大量。

2. 投顧老師推薦的熱門股。

3.大股東大量申讓持股。

4.進行異常財務操作。

◆出現以上任何一點，皆不合格。

第 二式

第一式挑選出股票後，俟本益比(以過去三年平均EPS計算)落至8至12倍間，開始分批進場。分批加碼時掌握「過前波段高點後壓回的相 對低點」的原則。

第三式

跌破上升趨勢線或季線，出脫全部股票。

「買三休一選股法」，每年15% 落袋大選年 2000 2004 2008 買進期間 1997年1月至1999年12月 2001年1月至2003年12月 2005年1月至2007年12月買進期間對應的加權指數平均成本（點） 7939 5102 7140 賣出時間 2000年3月 2004年3月 2008年3月賣出時間所對應的加權指數位置（點） 9338 6658 8440 年化報酬率（％） 15.4 21.7 16.0 資料來源：口木醫生的股票投資術