高善文
對於賣方分析師,譽之者贊為「金手指」,毀之者斥之為「算命先生」,評價殊途,勢如冰炭不能同爐,這大約都反映了觀察者的感受,其依據又多是股價的短期漲跌,這無疑是樸素和有道理的想法,但可能很片面。
其實分析師職業在中國古已有之,在民間最負盛名的非諸葛亮莫屬,只是當時人們以「謀士」、「軍師」等稱號冠之。
諸葛亮以而立之年,在野之身,即料定未來天下三分的大勢,為蜀漢政權的建立確定了發展戰略的思想基礎,其卓越的洞察力令人歎服。民間推崇諸葛亮,主要是因為其料事如神,這當然與演義小說的誇張渲染很有關係。
然而,以今天的眼光來看,諸葛亮如此睿智,為何不在青年時期自立山頭,割地稱雄,而要抱膝吟嘯、待價而沽?又為何在劉備死後困守西南,勉力維持,而不能師出祁山,收復舊都?
個人以為,在劉備與諸葛亮的關係上,諸葛亮是賣方分析師,劉備是買方投資者,買賣雙方的角色對人的性格和才能的要求完全不同。
成功的買方至少需要三個條件:一是準確地識別和判斷,並快速採取行動的能力,二是網絡和聚攏人才的能力,三是敢於接受巨大風險的心理承受能力。
劉備長阪坡上摔阿斗,對於收攏趙云的人心肯定有作用。但以今天的眼光來看,其表演能力(假摔而不是真摔)、快速的行動能力(說摔就摔)、巨大的心理承受能力(萬一摔死了怎麼辦)都不是一般人能夠做到的,至少諸葛亮未必能夠。
成功的賣方分析師也需要三方面能力:一是善言雄辯的表達能力,二是全面客觀的觀察能力,三是縝密細緻的推斷力。
諸葛亮出使東吳,舌戰群儒,證明了其雄辯的口才;判斷孫權可聯,劉璋可代,證明了其客觀的觀察能力;料定天下三分,而不是群雄並列,證明了其縝密的推斷能力。
但是如果劉備諸葛亮易地而處,扮演對方的角色,恐怕都會很失敗;至少諸葛亮會很受挫。
首先,諸葛亮缺乏冒險精神,注定獨擋一面時難成大事,比如其六出祁山,勞民傷財、均無功而返,毛主席也評價「諸葛一生唯謹慎」。
其次,諸葛亮籠絡人才的能力似乎不突出,晚年所用都是劉備舊部,這些人「追先帝之殊遇,欲報之於陛下」。北伐時「蜀中無大將,廖化為先鋒」,證明其識別和提拔人才方面欠賬很多。
再次,諸葛亮快速採取行動的能力可能也是存在疑問的。
數年來,一直有人好奇我為何不「私奔」募資,轉戰市場,而要寄身券商,碼字謀生。以年近不惑的我來看,主要是認為自己「好疑而寡斷」,不適合買方角色。好疑者,凡事不輕信,偶可見人所未見;寡斷者,臨機不決,瞻前顧後,難任方面。
所以,賣方分析師和買方投資者是非常不同的人,賣方分析師的角色是「分析局面、判斷趨勢、為人設謀」;買方投資者的角色是「察言納諫、採取行動、面對結果」。
從買方的角度看,高水平的分析師當然是能夠正確預言趨勢的人。然而以我們現在的知識和理解來看,人類的經濟社會系統十分複雜,未來無法準確預知,存在相當大的不確定性。換句話說,成功的預言多少都有一些運氣的成分,否則何來承擔風險之說。
絕大多數分析師都無法持續準確地預言趨勢,這是現實情況。然而,無論是割地稱雄的豪強,還是佔山為王的毛賊,殺伐決斷的時候,都要找一些分析師一起商量利弊,從來不諮詢謀士的帝王將相似乎沒有。即使以毛主席用兵之明,淮海之役的構思部署也多賴粟裕將軍面折廷爭。
既然分析師很難正確預言趨勢,他們的作用是什麼呢?個人理解,主要是拾遺補缺、完善買方的決策思路,幫助買方儘量周全地考慮可能發生的各種情況,從而爭取最有利的情況,並在風險出現時有所應對。賣方並不對買方的結果承擔最終責任,項羽飲恨烏江,並不能抹殺項良仍然是一個出色的分析師。
所以,現實地來看,評判賣方分析師好壞的標準應該是:他是否具有獨立思考能力,是否能見人所未見,是否能給買方的決策帶來啟發、補充和思考?
職業經理人的"角色能力路線圖"全解
第一次轉型:從專業精英到管理者
成為專業精英
成為管理者
①目標管理是指根據公司戰略規劃,確定年度目標,之後將目標分解到目標領域(財務,客戶,內部流程,學習與成長),通過組織架構將目標從目標領域分解到各部門,各部門將確定後的目標分解到崗位。
②績效管理是一個持續的交流過程,該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成,並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解,並將可能受益的組織、主管及員工都融入到績效管理系統中來。
③流程管理的意義在於「無序變有序,複雜變簡單,人走流程在」。要牢固樹立「崗位職責、工作流程、管理制度」三位一體的觀念,提倡員工成為流程所有者和制度所有者。
第一次轉型的注意事項
第二次轉型:從管理者到領導者
成為領導者
第二次轉型的注意事項
第三次轉型:從領導者到績效教練
成為績效教練
①教練是鏡子,反映真相,反映被教練者的心態、行為和實況;教練是指南針,協助被教練者清晰他們的方向,排除干擾,更有效和更快捷地達成目標;教練是催化劑,促使被教練者立即採取行動,迎接挑戰,做到更好。
②教練技能包括聆聽、區分、發問和回應。聆聽:聆聽被教練者說話背後的動機、事實、真相、感受和情緒。區分:理清事實與演繹,使之瞭解自己的心態、信念和處事方式。發問:通過發問發掘被教練者的心態,讓對方找到方法解決問題。回應:及時指出被教練者存在的問題,讓對方看到更多的可能性。
③教練流程包含目標設定、現狀檢查、方案選擇和行動計劃四個步驟。教練流程在教練過程中發揮著樞紐的作用,而教練技能只是基本功,在教練過程的每個步驟中都需要綜合地運用四個教練基本技能來實現。
第三次轉型的注意事項
領導者要想成為績效教練,必須要深刻理解教練思維:信念—行為—成果,教練能夠幫助被教練者找到思維的盲點,還原事實真相,並且能說服對方接受。在此基礎上,運用教練技能,遵循教練流程,達到教練對方的目的。教練從來不是提供答案的人,教練的核心價值在於幫助被教練者做加法催化能量、做減法排除干擾。
三次轉型的啟示
不同角色,價值依次增強
職位晉陞有天花板,價值追求無止境
三次轉型,是企業人才發展的風向標
導語:當下市場,仍不乏處於巨大需求缺口的行業。看文章中這些行業,絕非你想的那麼簡單,他們可是暴利驚人的。許多人懷著「一夜暴富」的夢想匆匆闖入,有的人賺到盆滿缽滿,有的人則輸得傾家蕩產。暴利行業依然存在,可利潤與風險共存,唯有時刻保持清醒的頭腦、存有危機意識,才能平安掘金。看下面這些行業,絕非你想的那麼簡單,他們可是暴利驚人的。
一、性玩具市場
這是一個集神秘、隱諱、誘惑於一身的行業。多年來,它給人的第一印象,是街頭巷尾「成人用品」、「兩性保健」字樣的招牌。逼仄狹窄的店面、性感裸露的海報、深夜街角的紅燈,都給這個行業打下了「見不得光」的烙印。
【行業現狀】
「人需要性工具,就像餓了要吃飯渴了要喝水一樣平常。」
2003年8月28日,國家食品藥品監督局發佈《國家食品藥品監督管理局關於仿真式性輔助器具不作為醫療器具管理的通知》。國家對中國的性用品放鬆管理,不再是特殊商品,無需前置審批。
政策改變了行業生態。2012年,中國約有500個性用品工廠,超過20萬家情趣用品商店。
截至目前,中國的情趣用品市場總額在千億左右,性學家李銀河估算,全世界70%的性玩具產自中國。
【暴利分析】
成本低廉是暴利的主要原因。
情趣商店裡看上去誘惑十足的性感內衣,用的是最粗糙的布料,一組售價為500多元的護士、教師、女警COSPLAY三件套,進價不足100元。有近500%的利潤。
一盒避孕套,進價大約2元錢,在情趣商店掛上新功能、新品牌的字樣,卻可以賣到幾十元甚至上百元。而一些所謂的神油、噴霧、消炎藥水……一經性用品店轉手,價格立即飆升10倍以上。
暴利的另一個原因:買家往往羞於砍價。
在門店,消費者少有議價的習慣,進來的時候本就慌慌張張,問了價,付了錢,轉身就走。很少有人會討價還價。
二、眼鏡市場
眼鏡業流行這樣一句話:20元的眼鏡,200元賣給你是講人情,300元賣給你是講交情,400元賣給你是講行情。暴利的眼鏡業其實是一條條低成本、高定價、高折扣的灰色利益鏈。
【行業現狀】
中國眼鏡業2012年總產值比2011年多160億元,國內約有3億人需要視力矯正,眼鏡年零售額為230億元左右。
眼鏡行業有鏡架、鏡片、隱形眼鏡和眼藥水四大商品類別。鏡架是流行商品,時尚性要求高,週期性強,國內鏡架年銷售量大約為8000萬支。鏡片是光學商品,更加注重產品的功能,年消費量為2億片。隱形眼鏡是美容商品,注重商品的方便舒適性。而眼藥水是隱形眼鏡的消耗品。從各類產品的毛利空間和其在眼鏡店總銷售額中所佔的比例推算,眼鏡店的平均毛利空間約在5倍左右。
【暴利分析】
首先,眼鏡成本相比售價而言十分低廉。
在中國眼鏡之鄉丹陽,「記憶合金架」每副11元,「時尚合金架」每副16元,「板材架」每副16元,其中最貴的是純鈦制眼鏡架,每副也只是60元。但一進銷售門店,這些眼鏡框架身價暴漲,翻了10倍,甚至50倍。
其次,技術門檻不高:配鏡流程僅需十分鐘。
眼鏡實際加工時間,遠比店員宣稱的時間短,有的僅需要10分鐘。讓顧客等幾天的原因是:統一送貨、加工,總體上可以節約生產時間、機器損耗的成本。
在北京,折射率1.56的鍍膜鏡片,在商家的價格單上,一般約為300元,折射率1.61,鏡片約為600元,折射率1.67,鏡片售價約為800元。
而在江蘇丹陽,最普通、也是配得最多的折射率1.56加綠膜樹脂鏡片,每副批發價僅為8元;1.56黃金膜的樹脂鏡片每副19元,折射率1.61的非球面樹脂眼鏡片每副21元。
三、保健品
隨著中國人生活質量的提高,對健康越來越關心。近幾年保健品市場走俏,特別在逢年過節,銷量猛增,是「錢景」不錯的創業方向。
【行業現狀】
負面消息並未阻撓保健行業發展,即便全球經濟衰退,2011年保健品銷售份額都佔到了6000億美元。截至2011年底,我國已審批保健食品11862個,同時,保健品和保健服務業也迅速崛起,產值高達3000億元左右,規模僅次於美國,預計到2015年規模將超過美國成為全球第一,而到2020年,市場總量將突破4500億元。
【暴利分析】
保健品行業之所以利潤豐厚,主要包括以下幾個因素:
其一,全球多國人口老齡化問題日益嚴峻。中國60歲以上的老人佔總人口的13%約1.7億人,他們的需求推動了中國保健品行業的發展。
其二,約20億人口處於超重和肥胖狀態,全球生活習慣問題也促進保健品行業發展。
其三,生活水平提高、收入支配增加也是保健品需求增長的關鍵因素。
其四,全球對保健食品醫學研究進展迅速。未來幾年,保健品行業仍舊保持高速發展狀態,而中國的產業政策必須跟進,首先必須要集中精力扶持國內大型保健品企業,其次要防止國外企業對中食品和保健行業的吞噬。
四、美容護理
買菜時可能會為了一兩塊錢計較的女性,為了讓自己更美,卻是花錢毫不手軟,尤其近年化妝護理、瘦身美容等觀念不斷通過大眾媒體的猛烈宣傳攻勢,幾乎激起了每個女人愛美的天性,也因此拉動了女性美容產業的興起。女人的「美麗產業」大有賺錢機會。
【行業現狀】
中國目前美容行業市場每年約3000億元,美容經濟每年以15%的速度遞增。高額利潤、龐大市場每年有難以計數的美容新產品、高科技護理儀器、高科技瘦身設備問世。
《中國美容經濟年度報告》指出:中國「美容經濟」正在成為繼房地產、汽車、電子通信、旅遊之後的中國居民「第五大消費熱點」。
全國美容業就業人員總數約為1120萬人,全國城鎮美容機構總數約為154.2萬家,年產值1680億元;佔全國國內生產總值比重1.8%。
【暴利分析】
「玫瑰花蕾3元錢一包,美容床單1.5元一條,美容內褲0.4元一條,牛奶浴鹽2元一袋,薄荷足鹽4元一包……」美容業的毛利高達90%。
五、嬰幼兒用品
中國是全世界嬰幼兒品牌最多的一個市場,可以說百花齊放,也可以說競爭混亂。
【行業現狀】
中國目前0至6歲的嬰幼兒數量為1.08億,市場的遠景容量5000億元。「以尿不濕產品為例,不滿週歲的寶寶平均每天使用5片尿不濕,每片售價2-5元,一個月就需要300-600元。」
中國嬰童行業協會副會長裴非算了一筆賬:新生寶寶每個月起碼消費2000元以上,除了生活必需品,還有醫療、攝影、照管的費用。這個一年5000億的蛋糕是中國母嬰用品加盟產業發展的天然動力。」
【暴利分析】
嬰兒用品行業的產品分兩大塊,一是人氣商品區(包括紙尿褲、濕巾、食品);二是利潤商品區(包括玩具、特色安全用品、日用品、洗護用品)。
人氣商品區中的紙品是零利潤,食品是5%的利潤率;利潤商品區中,玩具6折、外出服、3.8折、日用品6-6.5折,極個別7折,洗護用品7折左右、特別產品4折左右、平均進貨折扣是4.94折,等於零售價100元的商品,進貨價格是49.4元。商家純利潤在40%。來源:BWCHINESE中文網
「金融大鱷」索羅斯在《索羅斯談索羅斯》一書中回憶說,1944年是他一生中最快樂的一年,「因為我從長輩那裡學會了生存的技巧。這與我的投資生涯是有必然聯繫的。」作為猶太人的索羅斯從小經歷了「二戰」法西斯的追殺,在恐懼和刺激中度過了童年,形成了獨特的「生存技巧」。他父親教給他一些有關生存技巧的寶貴經驗:「冒險沒有關係,但當承擔風險時,不要賭上全部財產。」在1992年的「英鎊風暴」一戰成名後對記者說:「我渴望生存,不願意冒毀滅性的風險。」
華爾街頂尖短線炒手馬丁·舒華茲有一次做空SP500指數期貨,由於共和黨選舉獲勝,SP500股票期貨指數快速地上升,馬丁·舒華茲受個人的情緒控制,一路加碼放空,到最後漲停還要加碼,當天的虧損達到超紀錄的100萬美元。
當天晚上在他太太和老師的疏導下,他認識到:「只有先平掉原來的空頭持倉,回到沒有持倉的中立狀態,這樣你才能看清市場情況。並且做空也違背了自己的交易原則,移動平均線等指標指示的是買入信號。」第二天果斷平倉止損,使馬丁·舒華茲重新回覆理性,冷靜地分析市場,在當月就將大部分的虧損彌補回來了,損失只剩下5.7萬美元了。
頂尖的投資大師都認識到,在市場中賠錢是交易的組成部分,關鍵是你明天有實力繼續交易。
不怕錯,最怕拖
在1987年10月19日股市崩盤的前一天,索羅斯量子基金首席基金經理斯坦利·德拉肯米勒犯下難以置信的錯誤,由徹底做空股票轉為130%的徹底做多股票,但在該月終了時他還是賺了,為什麼?當他認識到他錯了的時候,他就在10月19日開市後第一個小時內果斷地把所有的多頭頭寸平了倉,而且反手做空。這種善於承認錯誤,並毫不遲疑,決然作出相應反應的能力,是一個偉大交易員的標誌。
在華爾街被譽為「風險管理大師」的萊利·海特管理的投資基金一直保持很低的虧損率,公司的收益率平均年增長超過30%,按年度結算,最低的一年也賺了15%,如果以連續12個月作為結算期,虧損也不超過計劃的1%。在高風險的期貨行當是少有的。萊利·海特從三個角度分析風險:面對風險、控制風險、迴避風險。所謂面對風險就是,在出現風險的時候馬上及時處理,不能拖延。投資行業有句行話:「不怕錯,最怕拖」。
在控制風險方面,萊利·海特認為不管你瞭解多少情況,心中多麼肯定,總還是有錯的可能,所以隨時要有準備。所以風險控制一定要嚴格,絕不要把身家性命押上去,對最壞的結果有所準備。
除了面對風險和控制風險,更重要的是主動迴避風險,萊利·海特的方針是平穩中求增長,波濤洶湧的市場,雖然是很多人期待的機會,但並非理想的投資對象,當你把握不好就變成是無限的。所以「寧願錯過機會,亦不想去冒不必的風險。」萊利·海特的心得歸結成兩句話:1、你如果不賭,就不可能會贏。2、你如果把籌碼全輸光了,就不可能再賭。
期貨、股票、外匯市場成功的人都是只有3%,其中的頂尖大師都有一個共性,就是尤其注意風險控制,堅決止損。相較之下,絕大部分投資者在小虧5%、10%時沒有止損,當虧損逐步擴大到20%、30%、50%時就更捨不得止損了。所以你要想成為一個成功的投資者,就一定要遵循「風險控制」原則,絕不要「愛上」你的虧損。
鱷魚原則
成功的操盤手都遵循簡單的交易原則——「鱷魚原則」。該原則引自鱷魚的吞噬方式:被咬的獵物越掙扎,鱷魚的收穫就越多。如果鱷魚咬住你的腳,它等待你的掙扎。如果你用手幫忙掙脫你的腳,則它的嘴巴會同時咬住你的腳與手臂,你越掙扎,便咬得越多。所以,萬一鱷魚咬住你的腳,你唯一生存的機會就是犧牲一隻腳,壯士斷腳。當你在市場中被套,唯一的方法就是馬上止損,無論你虧了多少,你越是加碼就將套得越多。
一、投行思維的意義——要做資源配置者
1、世界上有三類人:
第一,資源所有者。其實,資源是誰的不重要,關鍵要有資源配置權。
第二,資源配置者。在人類物質生產生活中,從事資源的投入-整合-運營-產出工作,或稱資源玩家。
第三,資源出賣者。這類人本身就是被配置的資源或資源載體。
2、這個世界,看透本質的人,都是在玩資源配置的。政治家沒有本錢,卻可以動用全國資源,甚至影響全球資源流向;金融資本家和產業資本家運用少量資本,就可以借助金融體系支配大量別人的資產。所以,資源名義上都是人民的,實際上都是資源配置者的。看一個人能量多大,關鍵是他能配置多少資源。
二、投行思維的本質——宏觀資源配置
1、概念(動態角度)——引導資源投向:從國家、產業、到企業。
資源配置,個人理解為推動資源投向最有配置效率(利潤率)的地方。空間上,表現為引導資源依次流入最有效率的國家和地區、最有效率的產業、最有效率的企業、最有效率的項目、最有效率的個人。按先生的話說,資本逐利,資本圍繞資本增值率而流動,資本使用效率牽引著資本形成。投行思維的本質是宏觀資源配置(國家、產業、地區、企業)。項目、個人等微觀領域資源配置則是運營層面的事情。
2)精髓(靜態角度)——結構重組
投行思維的精髓是結構重組。結構重組,即對資源的種類、數量等時空分佈進行調整,產生由「石墨」到「金剛石」的增值效果。宏觀重組,是全社會範圍內進行的資源重組,比如國有經濟重組;中觀重組,是某行業或區域內部的資源重組,比如電力行業整合、上海地區資產重組;微觀重組,是企業內部和企業之間的資產重組,即投行業務中的併購重組。
三、投行思維的結構——五大要素、兩種結構
1、五大要素
1)金子——可以取得豐厚資本回報的價值窪地
2)地圖——取得豐厚回報的操作方法
3)自行車——金融技術、牽線搭橋等中介服務
4)你——客戶或戰略合作夥伴
5)我——投資銀行家
2、兩種結構
1)中介服務結構
即:我知道哪有金子,知道路(地圖),忽悠你過去搶,賣給你地圖和自行車。
比如,投行家會為客戶描繪產業整合後的美好藍圖,鼓動客戶實施併購戰略,並為其設計交易結構,提供私募融資服務。
2)投資控股結構
即:我知道哪有金子,知道路(地圖),忽悠你跟著我,給我自行車,我騎著去搶,分給你一點。
比如,一個投資控股公司董事長,設計了一個宏偉的商業模型和實施路徑後,便開始尋找能提供局部資源的各類合作夥伴(公司或個人),並說服其加入自己的隊伍,項目成功後,給其分成。
四、投行思維的能力——四大能力
1、畫圖能力(目標+路徑+時點)
優秀的投行家,編故事的能力極強,這是其核心競爭力。通過描繪一幅遠方美景,告訴人們哪裡可以投資成功,如何操作可以實現,在什麼時候出手。最終效果是,使人心嚮往之,甘願出錢賣力。
2、協調能力
併購項目,投行家作為總協調人,需要打理好與監管部門、地方政府、併購方、目標方、會計師事務所、律所、資產評估機構等各方關係,確保萬無一失;具備投行思維、操盤投資控股公司的老總,對於每一步獲取什麼資源,相處到什麼程度等,均能夠做到掌控自如。
3、表達能力(文案+口頭)
如何把故事講的動聽,讓對方樂於接受,是一門藝術。與政府打交道,需要站在官方的立場,使用公文式的規範語言表達;與大型外資公司打交道,需要使用國際標準,通用語言表達;與性情豪放的民企老總,江湖大佬打交道,需要比他還江湖……總之,寫文案,口頭溝通,需要因人而異,長袖善舞。
4、金融能力
投行思維最終要體現在行動上。系統的資本經營意識、嫻熟的併購技術、紮實的財務、法律知識,是投資銀行家展現投行思維的必備基礎。
五、投行思維的訓練
思維方式,是一種長久的習慣,投行思維亦是如此。只有在實踐中不斷訓練投行思維,才有可能理解到位。具體而言,可以先從結構重組的微觀角度入手,投身投資銀行併購業務,縱橫捭闔,或者打造投資控股公司,親自控局,不斷積累實戰經驗,歸納各種操作模式,把握人性冷暖,努力做到收放自如。如果這一層面的事情做得遊刃有餘,又有使命感與好心情,可以切入結構重組的中觀、乃至宏觀領域,將投行思維發揚光大,致力於提升全社會資源配置效率,造福一方水土,善待百姓蒼生。
對於創業企業而言,都會慢慢走到這樣一個階段。你有客戶,你正在建立一個團隊,你或者已經開始盈利。如果用一句話來概括,就是你已經走出了初創階段,準備進入下一個階段。這個時候,你需要做一些清醒的省察,在你準備進行擴張的決定之前。
美國Sageworks公司的主席和合夥人BrianHamilton最近分享了一備忘錄,應該適應業務的發展。這個清單是既關注基礎的績效考量,也關注更難量化的因素。而Sageworks是可以把財務數字轉換成通俗易懂的語言。如果你能真實地說出這些指標的運用,你就準備好進行擴張了。
1.你對你的收入模式有信心
你有收入嗎?很多。什麼可以解釋收入的每一分錢?獲得新業務是奇妙的,但是為了可以自信地擴張,你必須有一個可預測的模式,而且它非常簡單。你必須能指出某個活動,花費,或者正帶來一個美元的公式。
這裡的關鍵是有一個好的感覺,你能在你的控制範圍內,基於一些事情,預測你的收入。你在尋找的是一種顯示輸入和輸出之間關係的能力。比如,打150個銷售電話,平均產生一個新客戶。這種分離活動或者導致收入模式能力的自信是你準備成長的關鍵指標。
2.你是掙錢的,並有正的現金流通路
僅僅掙錢是不夠的。只是作為一種能力,預計收入和收入本身同等重要,你也需要有預測你的利潤和控制你成本的能力。這種似乎是顯而易見的,但是它確實比人們想的更加微妙。你需要能確認你投入在銷售一定量的產品,或者提供一項特別服務的,一定量的資金和時間。
一旦你確認了在輸入和輸入之間的這種關係,你需要審慎地思考,這對於你業務在一定的時間,以及你花費每一分錢利潤來增長,它的可持續性如何。這一原則唯一的例外,是那些企業已經戰略性地決定通過幾輪融資來獲得資金。(記住,以這種方式來擴展企業是不可預測的,也是不可靠的。)
3.你有一個非常強有力的會計體系和一個現金流預測
正如你應該能預測未來的績效,要擴張企業,你必須實施一個體系,它能幫助你明白,你的企業一個月,一年,甚至五年下去會成為什麼樣。你必須能預測現金流,最好是以模型的形式,或者有讓你可以改變變量和成本的金融工具,允許你重新預測你的投入、現金和手。
把現金流預測看成是對你的胎壓進行檢測,你想瞭解在你上路之前,你的胎是否有氣,而不是當你在高速公路上,你以每小時70英里速度行駛時。
4.你已經建立了一直強有力,擁有長期員工的核心團隊。
在你決定擴張之前,你必須仔細審查你的全體人員。你正在你目前的人員上建立一個基礎。如果你對他們的能力,以及他們對企業的委身上沒有自信,這不是增加更多員工,或者投入的好時間。
這不是指管理團隊,這是一隻你能依靠的長期在一起的核心團隊。當危機時刻,這些是你可以依賴的人。你能評估這些單個的人,不必以他們在公司多久來進行,而是他們在公司投入的程度來進行。
5.你的企業有一股讓你感覺舒服的風氣
這不只是一種使命陳述。這是一種風氣:一種你做生意和看世界的方式,以及你的企業代表的是什麼。當你擴張和增加人員時,你需要一些強有力的、有形的,不必是人多的。當新員工進入一家有很強風氣的企業,新員工會被這樣的文化征服和吸引。你不必教育他們這樣的風氣,因為他們會進行潛移默化地學習。
今天我們看到的很多企業,不是因為太小而死掉,而是因為盲目擴張而遇到危機,甚至從人們的視線中消失掉。當你準備擴張企業的時候,也正是需要省察一下自己的企業,對自己的內心有誠實的面對。掌聲只是在你好的時候,很少在你困難的時候。
巴菲特五分鐘之內決定投資某家公司的故事被人津津樂道,其實那是建立在巴菲特對這家公司業務盈利模式充分瞭解,還有長期關注觀察這家公司的經營狀況的基礎上的。我等沒有巴菲特的功力,也缺乏瞭解公司經營狀況的內幕信息渠道,不能做到5分鐘選股,但是能不能做到「不選」呢?我認為決定「投資」遠比決定「不投資」困難,因為「投資」可能會造成虧損,「不投資」則不會(至多錯失一個投資機會,而市場並不缺乏投資機會),所以下「不投資」的決定心理壓力要小得多。
好了,道理說到這裡。拋磚引玉,我先說一些我的「不投資」經驗,歡迎網友補充。
1、剛上市的公司不投資
研究表明大部分的美股上市公司在上市兩年內業績會下滑,在A股這個現象則更嚴重。因為為了上市大部分公司都會裝飾報表(誰都想給投資者營造良好的第一印象。有些包裝上市的行為可以理解,不一定是財務造假。比如把上市前把不良資產剝離給母公司,上市後再找機會注入。)和選擇業績景氣時點上市(可以多募集zi金)。而且由於投資者對新股預期都很高,容易給出高價。所以一般來說上市兩年內的公司我不會重倉投資。
2、不務正業的公司不投資
「不務正業」說明「主業不振」,「主業不振」的公司為什麼要投資呢?
3、盲目多元化的小公司不投資
象GE這種巨型公司是因為體量太大,在單一市場已經無法獲得增長,所以必須多元化。而一個小公司為什麼要多元化呢?多個香爐多個鬼,盲目多元化只會造成多元惡化,並且拉低市場對該公司的估值(看看同方股份、中信國安吧,單一業務提出來可能都會獲得更高的市場估值)
4、剛剛併購、收購、重組的公司不投資
任何一項新業務的注入都需要考察其是否具有持續盈利能力,並且在重組和整合過程中有摩擦成本,併購會攤薄原股東權益,收購付出的代價太大也會影響公司短期報表的表現(一般都要求付出大量現金或者承擔債務,影響公司現金流)。對於靠收購來維持成長的公司,我們要格外保持警醒。對於CYE收購給公司帶來的好處,一般很難評估,業績的持續性基本毫無邏輯可言,這樣的成長非常的危險,作為投資人要警惕這些成長是否「龐氏騙局」。更惡劣的是有些資本玩家利用重組、併購、收購製造概念操縱二級股票價格(因為信息不對稱),這些公司往往在股價短期沖高後落得一地雞毛的下場。
5、行業小三不投資
很多行業是寡頭或者雙寡頭格局,在這個行業裡的其他企業要挑戰龍頭地位是很困難的,小三不僅要承受老大的擠壓還要面對老二的敵意(誰也不想被取而代之吧)除非小三成為和龍頭實力相當的老二,否則不考慮投資。
6、發行可轉債、優先股的公司短期內不投資
只有財務出現問題的公司才會發這些東西,而且既然可轉債、優先股可以折價交易,我為什麼要買正股呢?
7、有過業績造假經歷的公司不投資
人是有習慣的,只要這個造假的管理層不更換這家公司就不值得投資。把自己看成上市公司資產合夥人,只和誠實守信的人為伍。
8、有大量長期負債,大量固定投資項目,抵押股權經營,運用過高財務槓桿的公司不投資。
對於一家有太高財務槓桿的公司,我們要保持警惕。資產負債率是一項固定費用,它可以放大盈利,也可以放大虧損。高負債公司賺得的利潤再高也不足以還利息。某些公司簡直就是資金黑洞,老是要改造生產線,上馬耗費巨額資金的項目,投多少都被它花光,還不產生效益(比如京東方),這樣的公司不值得投資。
9、主營在短期內多次變更的公司不投資
這些公司什麼熱就做什麼,老是介入一些「前景美好」的新興行業。新進入一個行業要投入大量資金拓展業務,有業務哺育期,還要面對原有從業者的激烈競爭,新入者勝算幾何?這些公司主營老是變更,說明它們根本就不知道要做什麼,還有它們原來就是競爭失敗者(做得好為什麼要退出原來的行業呢?),能期待loser們在新領域競爭勝利麼?
10、在行業景氣高峰期的公司不投資
當我們評估一家公司未來的成長性的時候,不要被過去的歷史數據所迷惑,不是說過去有漂亮成長數據的公司未來就能一如既往的成長。格雷厄姆說過任何公司要長期保持20%以上的成長都是不可能的,而且任何行業都有週期,行業低谷一定會到來。當一個CYE行業已經持續多年整體高速成長,行業整體的利潤率明顯高於其他行業,每個從業者都活的特別滋潤,很多跨行業的資本都想要進入這個行業,而這個行業的門檻還不高,只要有錢就能迅速擴張產能,那麼這個行業的危機就快要到了。(比如前期的光伏,近期的白酒)
11、在業務轉型期的公司不投資
主營業務轉型必然要經歷陣痛,而且轉型的效果難以評估。所以不管新轉型的業務多麼有前景,還是應該看準了再說。典型例子如蘇寧的轉型。
12、收入停滯,盈利卻大幅增長的公司
如果成長型公司的盈利增長在較長的一段時間(比如9個月以上)大幅超過甚至是遠遠超過銷售收入的增長,這就是一個非常危險的信號,這可能是人為會計處理照成的。一定要仔細的研究公司的財報細節,看看公司到底是怎樣從停滯的銷售收入中擠壓出如此超常規的利潤的,如果實在看不懂,建議放棄該公司,公司造假的幾率非常高。比如曾經的中恆集團就是如此。
13、用一次性收入粉飾報表的公司
比如用非主營的投資收入、處置資產收入、財政補貼粉飾報表,掩蓋主營的長期增長不力。
14、淨資產收益率低下,投資效率低的公司
淨資產收益率是衡量公司盈利能力的一個非常好的指標,有的公司擁有大量不產生效益的固定資產等著折舊,這些資產其實是「負資產」只會對盈利能力造成損害,有的公司長期有大量的現金躺在賬上吃利息,既不分紅,也沒有可供投資好項目,或者投資的項目長期看不到盈利,資金運用效率低下,既然它沒有能力為我賺錢,我為什麼還要把錢投給它呢?
15、好大喜功的領導人
有的公司特別愛做面子工程,比如巨資建辦公樓,買豪車,搞效率低下的投資工程,管理人員業務能力不行薪酬卻很高,領導人好高騖遠,熱衷於上項目喊口號和迎合風投搞市值管理,這樣的公司不值得投資。來源:創業網cye
開飯店,搞餐飲,除了辛苦以外,還越來越艱難。怎樣走出傳統的侷限,實現餐飲業整體水平的提升,在贏利的基礎上提高行業素質,在進步的道路上越做越好?
診斷一:餐飲市場有多大
診斷二:如何讓飯店火起來
出品的關鍵是——味道!
味道的關鍵——調料
調料的關鍵——在適合的菜餚,加入適合的調料!
是最重要的。
廚藝呢?嚴重縮水嘍!
不信你考考他們,什麼是「麻辣口」、「酸甜口」?他們也許知道;但什麼是「鮮香口」?知道的甚至能做出來的,能做出來而不用味精之類替代品的,能有幾人?
現在的老闆們都在尋找新品種,廚師們也在鼓吹自己的「特色菜」。但是,下下功夫,耐住性子,把已經「隆重推出」的菜品的質量提高上去,才是根本。
化腐朽為神奇,本是中餐的要義。化神奇為腐朽——餐飲業界的同仁們,已經將中餐逼進了死胡同!
我們的老闆和廚師們整天琢磨的是,「烤鴨」已經賣到38元一套了,「對門兒」如果再降,我敢不敢再降?「甲魚」40元一隻?我敢賣8元!這是胡鬧,是「白玩」!這是本末倒置!
應該坐下來研究一下例如「尖椒土豆絲」放不放「蒜米」的問題?
如果不放,那「肉絲炒土豆絲」也不放嗎?
如果放,在什麼時候?先放還是後放?放菜裡還是隨盤走?
放多還是放少?紫皮蒜還是白皮蒜?鮮蒜還是干蒜?
不吃蒜的怎麼辦?原來吃現在不吃了又怎麼辦?
在這上面花多大力氣,就有多大收益。
不在這裡念真經、較實勁,就全是扯皮!
一分耕耘,一分收穫。做買賣、搞餐飲、做廚師,全是實打實的事,不能虛誇、不能胡鬧,更不能浮躁。不斷地研究人們的口味變化,有針對性地結合時令氣候、人們的年齡、職業特點等,在恪守「一菜一味,百菜百格」宗旨的基礎上,推陳出新,揚長避短——餐飲的生命就在這裡,餐飲的輝煌也就在這裡!
診斷三:怎樣控制好餐飲成本
顧客:咋的也比家裡貴,最少賺你一半兒錢。
老闆:先打折,後降價,還要抹零,這買賣沒法兒做了。
歌裡唱到:……還有傷,還有痛,還要走,還有我。
成本控制?這個詞許多做餐飲的恐怕聽都沒聽說過。
餐飲要發展,就要提供質優價廉的服務。如果顧客覺得沒有在家裡吃得實惠、吃得便宜,那就不可能將絕大多數中國人從家裡吸引出來,餐飲的大氣候就不能形成,餐飲的「大戲」就唱不起來。
要降價,要便宜,要實惠……
價格怎樣降下來?
怎麼也降不下來!因為成本太高——
先說原料。1999年的夏天,北方的菠菜賣到4元一斤,飯店裡的「麻仁菠菜」8元一盤,明擺著賠錢。你做不做?不做,是傷主顧;做吧,就是一個賠。這個菜賠了,那個菜賺了,這是收支平衡。但這個菜賠了,那個菜也不賺呢?那是虧損!
把菜單拿來,考考我們的老闆和廚師們,每個菜真正賠多少,每個菜真正賺多少?有誰能說得很清楚?「海米燒茄子」好吃,8元一盤也不貴。特別是北方的冬季,吃著挺實惠。但是夏天裡茄子都一毛錢一堆了,也是8元,這就讓人犯合計,覺得不平衡。和店家論理,店家說:「夏天茄子賤,但冬天貴呀?我們是講成本核算的。」噢!成本核算,一年做一回?那我們吃飯的,只好在夏天去吃一回,冬天別忘了再去一回,要不然就虧透了!
在原料採購上,我們憑的是經驗,是直覺,而不是科學。正確的採購、科學的成本核算,應該是以「海米燒茄子」或者「麻仁菠菜」這樣的菜為例,建立數學模型,為其它的菜餚提供參照,以此來把握整個青菜系列的成本核算,這就叫成本控制。依此類推,還可以建立蛋禽系列、海鮮系列、肉食系列等。現代大工業生產中,這種方法已經司空見慣了。可惜的是,我們搞餐飲的還在封建制農業生產的層面上徘徊。
再說加工。「茄子」的皮是要打的,「菠菜根」要不要?將它加工後白送給顧客行不行。不行,那顧客點的其它菜就少了。將它白送給顧客帶回家行不行?如果不能入菜,加工一下做「工作餐」行不行?沒有人動這番腦筋。於是,那花錢買的極具營養價值的「菠菜根」都倒掉了!
別說「菠菜根」了,有的老闆說:「我要是不在後廚安上『眼睛』,那幫玩藝兒不一定怎麼坑我呢!」
按正常營業狀況,幾天買一次豆油?一袋味精能做幾個菜?糖漿熬糊了的損失誰來賠?平時用水能不能也像「停水」時用得那麼省?煤氣是不是非得總開著……我們的老闆,累!老闆的兒子接班當老闆,還累!這不就是「管理」嘛!像這樣的「管理」能不累嗎?要想不累?也容易,你睜一隻眼,閉一隻眼就是了!至於成本核算嘛,算了!只要是掙到手的比浪費的多就不錯了!
再說烹調。烹調得用火,火用得省不省,是大學問。炒菜用武火,燉菜用文火,該大時大,該小時小,一天下來,就省了不少的開支。油倒進鍋裡是講斤兩的,不是隨便倒多少都行,倒多了炸東西時會溢出來,那溢出來的就浪費掉了。每一道菜,味精多少,醬油多少,糖多少,是以「克」計數的,不是大勺子一揮用多少都行的。做糖醋菜,糖放多了,放醋,醋多了,再放糖,糖再多了,再再放醋,最後因為沒有了「原汁」,也就吃不出什麼「原味兒」了。
再說傳菜。後廚的廚師和前廳的服務員這兩天「彆扭」,廚師炒的菜就是沒人傳,於是客人不耐煩退菜了。打發掉那服務員換了新的,不認識廚師炒的菜,客人都等不及了他還說「馬上就好」,其實是菜上錯了!這些幾乎每天都發生在我們眼皮底下的事情,不知我們是沒注意,還是真的沒辦法?至於那菜裡的蒼蠅、頭髮,甚至老鼠,我們卻是真的沒有看到有什麼好方法能夠杜絕!
一樣的老闆,一樣的廚師,一樣的日子,一樣的我和你……
在這裡,我們之所以向老闆和廚師們說這些事,是因為這些與我們每個消費者都息息相關——損失的、浪費的,都要計入成本,最後由我們消費者來承擔!
當然,你們應該知道,這一切和你們也是息息相關——你付出得多,得到的少。什麼時候根本得不到了,廚師走人,老闆回家!
這一切,和我們大家、和整個餐飲業關係極大!不進行成本控制,價格就下不來,價格下不來,吃飯的人就少,吃飯的人一少,就更加價,更加價就更沒有人來吃,飯店——「黃」了。
這樣的循環,是惡性的。
中國餐飲業的整體水平不在世界餐飲的水平面上,也就是說相對比較起來很落後。這種落後,我們舉一個例子就能說得很清楚——
有誰見過「加州牛肉麵」降過價?
「肯德雞」、「漢堡包」降過價嗎?
不錯,「漢堡包」送過相機,但你知道那上面的加價率嗎?它為什麼不送雨傘等平常大家能輕易算出那東西的實際價值的東西呢?
做買賣,就是要賺錢,而且要大賺!
牛肉麵的毛利率有人說是280%,還有人說是200%,但起碼是100%以上。即使這樣高的利潤,還是門庭若市,靠的是什麼?
我們這裡,先打折,後降價,還要抹零……這買賣沒法兒做了,是沒法兒做了!
落後的原因呢?當然有很多。但核心的一條是,我們的餐飲沒有現代化!特別是價格管理沒有現代化。
以漢堡包為例,從原料採購到初加工、深加工,全部採用現代成本核算體系,不允許什麼降低質量標準、吃回扣、浪費等事情發生。加工出來的成品,實行嚴格的管理標準:烤好的面包5分鐘內賣不出去就倒掉,為的是保證口味。於是,就要求服務員高度集中和高度負責。
這種管理方式和手段,其實就是現代工業企業管理在餐飲界的運用。對了,全部的秘密就在這裡,我們的落後也就在這裡。
就餐飲而後言,我們其實沒有比賣炊餅的武大走出多遠,我們還處於封建的自然經濟在自給自足的「發展」中,只是將農業化的餐飲貼上了「現代化」的標籤而已!
診斷四:餐飲價格——怎樣真正降下來
餐飲價格必須縮水,這是吸引消費、發展餐飲業的重要因素;
昂貴的房租,使餐飲背上沉重的十字架;
裝修費開支越來越大,最終都是要消費者來承擔的。
眼下,餐飲的價格已經在下降。原來,一瓶啤酒轉手加價一倍的情況不多了,甚至連酒吧之類的地方也都學乖了。中餐縮水、客房縮水、酒水縮水……春水流啊流,流到天邊無盡頭。
世界進入了微利時代。
價格在下調,調到消費者認可和滿意的程度,調到顧客盈門、流連忘返的地步,這是餐飲業盛大的節日——全世界都進入了微利時代。餐飲的縮水,是適應時代要求,尋求發展空間的必然結果。
但是,如果我們對目前的「降價」的原因稍做分析,就會發現問題並沒有這麼簡單。第一,公款吃喝的少了,個人花錢的當然要注重價格,必然要求餐飲降價,這是來自消費者的壓力。第二,各行各業都在縮水,餐飲也不能例外,這是經濟大環境的要求所至。第三,飯店越開越多,在同行業的競爭中求生存,不得不降價,這是不得已而為之。
這3個原因,都是來自於事物的外部,是「外因」起的作用,清一色的不得已而為之。其實,人們並沒有做好餐飲應該、早就應該做的一篇大文章——在企業內部改革,向管理要效益,在挖掘內部潛力上下工夫,降低成本,降低消耗,節約和減少費用開
把價格真正從應該降下來的地方降下來。
餐飲現在的降價,潛伏著一種危險,你降我也降,這是沒辦法;你不降了,我還降,這是「企業有後勁」;這樣降來降去,沒有個尺度,沒有什麼章法,就會傷元氣,動筋骨,最後兩敗甚至多敗俱傷。這種惡性競爭的狀況不根本改變,整個業界的發展都面臨著深刻的危機——誰也掙不到錢,血都沒了(還有人稱這為「沒子彈了」)還怎麼競爭?當然也就沒有了餐飲的發展,就更不用提有什麼大發展了。
為什麼現在飯店開不下去的那麼多?
為什麼新開了飯店的人的臉上並不那麼燦爛?
掙不著錢是一個原因,太辛苦是一個原因,太辛苦反而掙不到錢更是原因。
而另一方面,消費者仍然不滿意,吃飯前轉來轉去就想找一家便宜的,結果買單時還是連呼上當,當面發誓「從此不再來」。
是的,沒有把價格從應該降的地方降下來,仍然是要消費者來承擔,是老闆少掙點,這,決不是真正的降價。
在前一篇文章中,我們提到了降低成本和降低消耗的問題,那是餐飲業健康發展的一劑良藥。還有一大塊,那就是費用——如果解決好了,也是獲益非淺的。
先說房租。就目前房租而言,儘管也有某種程度的縮水,但還是貴了些。有意思的是,這很貴甚至昂貴的租金,並不是房主的一廂情願,而在某種程度上,是飯店經營者自己炒上去的——開飯店砌堆、總是往什麼「一條街」上湊,誰家生意火,就挨著誰家開——結果是洛陽紙貴,造成「不應有的經濟損失」。
「級差地租」是經濟學的一個概念,是說由於地點、地勢的不同而地租也就不同。如果你交的房租不是按客流量、回頭客率和翻檯率即經營業績來計算,而只是憑感覺、靠衝勁兒一咬牙一跺腳就「成交」了的,是看著別人賺了錢,我差哪兒的簡單推理來「拍板」的,你就違背了客觀的經濟規律。人,一旦違背了客觀規律,只憑主觀想像來辦事,其結果是要受客觀規律的懲罰的,不是嗎?
再說裝修費。裝修,是一筆不小的開支,而且現在的裝修都是不惜血本——越來越豪華,越來越奢侈,頻率也越來越快。你家新裝修了,我也得重裝;你家換門臉兒了,我不換怎麼成?那牆裡頭、地上面、棚下面,全是錢哪!再加上燈光效果、音響效果什麼的,硬是把老闆的口袋一次次掏個精光。
為什麼現在飯店出兌是那麼難?
一方強調,光裝修花的錢得多少?先後裝了3次又是多少錢?
另一方強調,你那得折舊!要不你都扒了去,反正我得重裝!
為什麼重裝?
沒什麼風格!
你能裝出什麼風格?
是的!儘管裝來修去,我們的飯店很少獨特風格的裝修,大部分是低水平重複,是在勞民傷財,但人們還是「明知山有虎,偏向虎山行」。最後是飛鳥各投林,落得個蒼茫茫大地真乾淨。
費用開支無計劃,缺乏有效的管理和監控,不能有效的分配和有計劃的分擔,造成費用開支失控和無休止的擴大,是使餐飲價格無法從根本上降下來的重要原因。
人們也在說,「該花的花,不該花的不花」。但哪些是該花的?不該花的是啥?「該省的省,不該省的不能省」。省的應是什麼?不應該省的又是什麼?
關於這一點,可是仁者見仁,智者見智了。我們看到的則常常是,裝修時,大把大把的錢往外拿,拿得老闆直咧嘴,但因為「那是該花的」,我們的老闆並不吝惜。裝修完了,廚師長找到老闆娘要幾塊抹布,領班也順便要點兒香皂,老闆娘說「能省就省吧!」
「 問渠哪得清如許,唯有源頭活水來。」
要說我們消費者其實是最講理的,只要你誠實,我們就買帳。你總是不在自己企業內部苦練內功,反而挖空心思琢磨和算計我們,我們當然要想方設法「反算計」。但算計來算計去,往往還是我們消費者吃虧,誰讓我們嘴饞呢?
餐飲消費在不斷增長,這是歷史趨勢。餐飲管理水平特別是價格管理水平一定要上去,這也是歷史的客觀規律要求。誰順應潮流,誰就獲勝;誰逆歷史潮流而動,誰就死亡。一句話,人們走出家門,到外面吃飯的將會越來越多,就看誰能把握住這個機會了!
於是,開源節流,清倉挖潛,這些現代工業生產上的理念對餐飲的現代化是否有用?
餐飲,如果不在成本控制和費用管理上將文章做足,面對著更加嚴峻的價格趨勢和更殘酷的競爭,你哪裡還有什麼後勁?
正常的有序競爭,不像我們這樣要降價就都降,誰不降也不成!降價一窩蜂,漲價又是一團糟,而是有升有降;該升的升,該降的降;該升的一定升上去,該降的一定降下來。這樣才構成了競爭的良性循環,是事物發展的本來面目。
成本、費用,這是兩座山,沉重地壓在餐飲業的頭上,是制約餐飲價格的瓶頸。不在這裡下功夫,便永遠也走不出陰影;不解決這兩筆最龐大的開支,誰都有可能「掉」進去出不來。
這,也許就是餐飲價格的秘密。
診斷五:餐飲管理——要以菜單為中心
餐飲管理,管什麼?有人強調:要選好和用好人;
菜單——是餐飲管理的中心;
餐飲的特色經營:有所為,有所不為。
做餐飲的,無論是星級飯店還是巷內酒吧,如果能在管理上做出特色,就會贏得眾多的顧客。
餐飲需要管理,而且要實行現代化管理。
餐飲管理,管什麼?
菜單——是餐飲管理的中心。
任何一個餐飲企業,從它運作的那一天起,就是從「菜單」開始的——在考察和立項階段,最重要的是經營內容的確立。中餐還是西餐?酒菜還是小吃?這其實就是菜單的運籌階段;從招聘到開業,最核心的仍然是圍繞著企業的經營內容即菜單而運作的,開小吃店怎麼能用大廚師?經營川菜的連服務員都是川妹子才好呢!從採購到加工,也全是圍繞著既定的菜單來操作;從顧客點菜開始到餐飲生產的全過程,服務的整個流程,更要緊緊地以菜單為核心來進行。也就是說,菜單——是餐飲企業存在的基礎。沒有菜單,就沒有餐飲。
為什麼有的企業在管理上井井有條,有秩序高效率,不出漏洞,很少事故?而有的企業卻疲於奔命,忙中出錯,服務指令和水準都大打折扣呢?沒有抓住菜單這個中心,是致命的一條。
菜單——是餐飲企業發展的基礎。一個餐飲企業,能不能根據市場的變化,及時地調整菜單?能不能根據消費者的需求不斷地推出新菜?而新菜的推出能否在保留傳統菜餚和特色菜的基礎上進行?這其實是衡量一個企業是否有後勁、有潛力、有張力的一個尺度。
而我們看到的則恰恰相反。
無論走進哪一家飯店,看到的菜單或是千篇一律,或是大同小異,很少有別出心裁的編排,更缺少出類拔粹的創意——
一問服務員:「你們這有什麼好吃的?」「我們這兒什麼都好吃!」
二問服務員:「特色菜有哪些?」「有不下幾十種呢!」
三問服務員:「你們廚師的拿手菜是什麼?」「別家會做的我們廚師都會!」「你想吃什麼我們都能做!」
這樣的飯店,能有生命力嗎?
都這樣做餐飲,行業怎麼能進步?
是啊,面對一群「自己都不知吃什麼才好」的顧客,遇上一個「自己也不知道自己哪裡不好」的飯店,再出來一個「吃什麼都不錯」的服務員,再碰上一個「做什麼都好吃」的廚師,這可是「糊塗神兒進了糊塗廟」,真正的「瞎吃」一氣了!
飯店開多了,人們選擇的機會就多了,在選擇的過程中,越來越成熟和越來越理智的消費者將逐漸將視點放在那些有特色、有內涵的飯店。
特色消費——是現代消費的趨勢。
好的菜單需要好的編排。
煎、炒、烹、炸,選一個為主,再輔以其它即可;溜、烤、涮、燉,強調一方面即成,沒有必要去追求「什麼都會」。因為「什麼都會」和「什麼都好」是兩回事!
遼、魯、粵、川,弄明白一個就不錯了,千萬不要面面俱到!因為那裡面隨便哪一個拿出來都夠咱們「發揚光大」到永遠的了,有取就有舍,貪多嚼不爛啊!
雞、鴨、魚、肉,要有主有從,要排列有序,不能一股腦兒地全上來,弄不好就是一盤兒盤兒地全剩下。
——「你總是心太軟,把所有問題都自己扛……」
看到我們飯店的櫥窗上、廣告裡「南北大菜,生猛海鮮」的「醒目」的同時又令人眼花繚亂的宣傳,你做何感想?
做餐飲的、開飯店的,你別忙著總去「考察」別人,「抽空」到自己的飯店裡,拿起菜單,點幾道菜,看看你那裡缺點兒啥?差在哪兒?
在很大程度上,很有可能的是——你在菜單上花的工夫太少!做的文章不多!
好的菜單需要好的創意。
從菜名到菜式,從菜別到菜價,需要挖空心思地挖掘,需要別具匠心地創造。作為一種寶貴的文化遺產,餐飲的革命,是在不斷的創新中走向輝煌的。
什麼是創意?就是要獨創出一種意境。人無我有,人有我新,人新我特,人特我廉。
什麼是菜單的創意?就是總要有「看家」的本領,要有「笑傲江湖」的能耐。
頭一回喝可口可樂,差一點吐在地上。後來喝得多了,幾天不喝還想得慌。它的配方被保密了多年,其實也沒有什麼特殊的成分。它的成功就在於,你說不上它是個什麼味,也說不上是用什麼做的,反正就是獨特的難以摹仿,獨特的無法假冒。這就把它與所有的飲料在涇渭分明、別具一格的意義上區別開來,然後獨樹一幟地風光下去。
可口可樂還能存在多久?
只是知道,它已經紅了很久,還將紅很久、很久……
紅燒肉有配方嗎?有獨特配方嗎?有誰也不能摹仿的、令客人讚不絕口的、總能保持一定質量標準的配方嗎?
狗不理包子到現在也沒有佔領全球市場,原因何在?
如果那裡面的豬肉都是上等的精肉,那裡面的麵粉都是來自相同的產地,那裡面的配料都由統一的標準規定,從合面的水到合餡的油都遵循一定的質量尺度,終於形成一種獨特的口味和口感,便終於可以打遍天下無敵手。
當然,單純地摹仿洋餐,不是出路。因為中餐和西餐在本質上有嚴格的不同——中餐講究復合味,西餐強調單純味。但是,西方人在餐飲經營的理念和方式上的確先進得很,我們最缺乏的就是他們在工業化大環境下形成的現代化理念。因為,我們的餐飲,其實到目前為止還沒有走出封建的農業化生產的藩籬。
特別是菜單——那照貓畫虎式的弄出來的不倫不類的菜單,那西施效顰式的「學」到手的不土不洋的菜單,那本來應該獨樹一幟的鶴立雞群的舉一反三的但其實都那麼雷同那麼老套那麼淺薄的菜單——其實已經反映和折射出我們的差距了,但我們不是面對這樣的差距,來自覺地修正和調整,卻恰恰在這裡忽略和放棄了。
做管理,要有重點。什麼都管,就是什麼都不管。
同樣,如果菜單上什麼都有,就其實是什麼都沒有。
有所為,有所不為,這個最簡單的道理,真正懂得的人不多。便總是虛張聲勢,總是故作高深,也便總是心猿意馬,總是不著邊際,總是畫虎不成反類犬。
診斷六:餐飲服務——理解品質管理的意義
肉包子裡的肉有多少?新鮮不新鮮?是好肉嗎?做得乾淨嗎……
臉上有笑容,嘴裡會報菜名,還缺點兒什麼?
究竟有誰「賓至如歸」了?誰做到了「童叟無欺」?
如前所述,餐飲的市場很大,但質次價高的現實已經嚴重地阻礙了整個業界的進步。餐飲要搞好,一是出品的質量,二是價格,第三就是服務。關於服務,人們已經談了很多,我們只想——
追問質量:肉包子裡的肉怎麼樣?雞蛋湯裡有多少雞蛋?什麼是湯?
上飯店吃飯,最想吃的和最怕吃的就是包子、餃子、餡餅之類的餡製品。因為在家裡做太麻煩,在外面吃又太危險。
明明是肉包子,但是餡有大有小。飯店包的混沌,裡面的「餡兒」其實就是用筷子一抿。
後來餡大起來了,但是都新鮮嗎?
如果將新鮮的和不新鮮的放在一起,你說是新鮮還是不新鮮?
即使新鮮,你敢說是好肉嗎?是血脖肉也行,裡面的囊腫拿出去了嗎?
拿出去了,是好好洗了再剁的嗎?絞肉機是新刷過的嗎?和餡的手洗了嗎?
是用清水洗的嗎?洗完手是用乾淨毛巾擦的嗎?
為了吃一頓包子,我們得問這麼多的「……嗎」?我們犯得著嗎?
是我們「窮講究」、「有毛病」嗎?
吃包子最好來碗湯。但是名為「雞蛋湯」的湯裡,究竟有多少雞蛋?一個雞蛋幾角錢,加上煤火費和所有的費用也超不過塊8角錢,但誰吃過一元錢一碗的雞蛋湯呢?
什麼是湯?菜譜上寫的是,各種骨頭熬製而成的曰「湯」,其它的只能叫做「水」或者「開水」罷了!
這樣來吃飯,不是太挑剔,而是有些成熟。
消費者越來越成熟,經營者如果不進步,只能被淘汰出局。
過去吃飯,能把肚子弄飽,讓嘴巴解饞就是標準。現在可沒那麼簡單了。筆者的一位朋友,每到飯店吃飯,總是要看那碗是不是用消毒櫃消過毒?然後,還要親自出馬用清水再洗幾遍,並且告訴我說,洗一洗,我看見那服務員用「白貓」洗完後也沒用清水洗就又拿上來了。我的這位朋友人很好,並不是挑剔的人,只是讓他看見了他不該看的事。
其實,在食品衛生標準中,洗碗的要求是一清二涮三漂洗的,飯店的洗碗池也是必須有3個,少一個都不行。而且有關部門還要求每個飯店必須有充足的消毒碗櫃,否則不能開業。
但消毒碗櫃是不是都在用?
品質管理,是台灣人管理的一種技術,是說就向檢驗一個人的道德品質一樣來實施管理。用在餐飲上,是說哪怕有一點點的紕漏,也會帶給客人極大的不快,甚至牴觸。這種不快和牴觸一旦超過「臨界點」,下次不來——就是人家最簡單的選擇,無論你怎樣「複雜」地改進和提高,人家反正是——不來了!
檢閱水平:臉上有笑容,嘴裡會報菜名,還缺點兒什麼?
餐飲的質量標準值得憂慮,而服務水平上不去,又為餐飲業雪上加霜。
初看起來,如今的服務員,「學歷」在升級,「包裝」也越來越講究,臉上的笑容很燦爛,報菜名的聲音也蠻好聽,似乎可以了,別太難為了,不容易呀!
但是,如果我們「狠狠心」,稍微提高一點兒標準和尺度就會發現,他們身上缺少的,實在是太多了——
對餐飲服務工作發自內心的熱愛,才有發自內心的喜悅,那樣的笑容才愜意、才美!而滿腦子僱傭思想、湊和著幹一段再找別的工作的人,能笑得很甜嗎?
對顧客發自內心的歡迎,並以嫻熟的技巧和周到的服務讓顧客滿意,才是好的服務!而只會「讓座、倒茶、點菜、上菜、擺台」的「木頭似」的服務員,能做出好的服務嗎?
對業務精益求精,深諳顧客心理,懂得公關技術,將營養學、烹飪學知識在服務中發揮得淋漓盡致,這樣的服務員,我們有嗎?
老闆問:「哪有好的服務員?」「你想要什麼樣的?」「……」
沒尺度,沒標準,不考級,沒有高層次的培訓。有的就是年輕人的機靈勁兒和不機靈。
面對著一群就是不知道吃什麼才好的顧客,我們的服務員推薦的一定是海鮮、水產和山珍了!
面對著一群不知吃什麼好但還不肯多花錢吃推薦菜的顧客,我們的服務員開始有些不耐煩,然後是露出鄙夷,最後是不屑!
至於沒讀過多少書也實在是讀不進去而流露出來的粗俗,又在吃吃喝喝的場所中染上的市儈油滑,在餐飲界工作的我們的孩子們,其實很危險。
——舉手投足之間,流露出幽雅的潛質;言談話語之中,表現出博大的學識;服務與被服務之間,是一種高尚的審美關係。這樣的服務,這樣的服務員,就是飯店的搖錢樹,是一筆豐厚的無形資產,也是餐飲在人力資源上未來的希望!
審視品位:究竟有誰「賓至如歸」了?誰做到了「童叟無欺」?
一家飯店,哪怕是一個小吃部,能夠從經營理唸到行為識別再到形象識別,都能有自己獨特的「CI」,即企業形象系統,在競爭中獲勝,就是易如反掌了。
港台劇裡面說:「那家的叉燒包好,哪家的燒鵝好」。我們平日裡,令吃客最頭痛的是「上哪家飯店去好呢?」
不求形似,而求神似。
裝修得再豪華,佈置得更別緻,企業標識再醒目,但如果沒有骨子裡的溫馨,沒有實在意義上的「賓至如歸」,不能真正做到「童叟無欺」,提高品位?那就是一句空話!
即使達到這兩個要求,也不算是高品位。因為這樣的要求提出來的時間太久遠了,因為沒有誰能做到,也就變成一句客套話!因此也就沒有人去計較。因此,說和不說就沒什麼區別。
針對不同的顧客,提供不同營養、不同菜式的不同服務,並結合食療和藥膳,提供更高層次的服務,可以嗎?
對顧客喜歡吃而又確實對其有益的菜餚,能不能教其學會甚至到他的家裡去教或者利用電話、互聯網來教,怎麼樣?
顧客吃完飯,將本店的特色菜、傳統菜等編成的菜譜(錄像帶、光盤)奉送一本,如何?
再進一步,建立綠色食品基地,開設提供綠色食品及原料的飯店,那將大有可為。
永遠也不要忘記的是:餐飲是文化!是大文化!
將餐飲中的文化人為的沖淡,在低水平上重複,我們將愧對子孫。飲食文化的厚重,八大菜系的輝煌,已經面臨危機,我們再不能掉以輕心。
診斷七:餐飲經營體制——如何來一場真正的餐飲革命
中午,老闆對廚師說:客人反映你把鹽放多了。晚上,客人對老闆吼:你們的菜裡為什麼都不放鹽;
幾乎每個飯店的門前都寫有「招聘服務員」的啟事,甚至常年招貼。在所有勞動服務大軍中,服務員是流動性最強的一支;
餐飲企業在經營體制上要不要改革?如何改?
一個籬笆三個樁,一個好漢三個幫。開飯店的,很像當初的農民起義。特別是個體戶,打一聲呼哨,衝出一干人等,憑著江湖義氣和類似於幫會的作風,便大功告成。但這樣的場面和這樣的日子,不多,也不能維持,最終是「還有傷,還有痛,還要走,還有我……」
即使是國營大型餐飲企業甚至集團,到現在也沒有解決好經營體制上的諸多問題。
怎樣讓老闆和廚師坐在一條板凳上?
餐飲生產,在我國基本上還是以手工操作為主,從業人員應劃歸在小手工業者的範疇,包括服務員、廚師和管理人員在內,其生產方式仍然是建立在小農經濟基礎之上的粗放的經驗主義的,這就不能保證產品的質量體系和價格體系的完整和統一。
例如廚師做菜放不放鹽、放多少鹽、如何放鹽等類似的問題,基本上是憑廚師本人的意願和經驗。做老闆的呢,一般地只能通過與廚師處好關係來提高所謂的質量。也就是說,飯店的生產者和經營者之間,並沒有建立在現代管理科學和工業化理念下的現代企業制度。他們之間的關係,充其量是資本主義的僱傭關係。在有些地方,在很大程度上,則是封建主義的人身依附關係在現代的變種。在這樣的背景下,所謂的「餐飲現代化」,其實就是一句空話。
而就中餐而言,無論將來有多大的改革,廚師的手工操作還是取代不了的。手藝、絕活,即使是電腦和機器人也不能代替。這就不得不迫使人們思考這樣一個問題——老闆和廚師怎麼樣才能真正坐在一條板凳上,同心同德地把企業做好,共同把蛋糕做大,最後皆大歡喜?
不僅是老闆和廚師的問題,服務員的質量、水平和素質也是每一個老闆的「心病」。現在都在講向服務要效益,幾乎所有的「服務規程」中都有服務員要面帶「微笑」這樣的規定。就是這個「微笑」,怎麼能用「規定」來要求呢?而那種建立在在充分自信意義上的、出於對本職工作非常熱愛和對顧客特別尊重而綻露出來的微笑,誰真的見過嗎?
員工是企業的主人,餐飲企業裡的員工也是嗎?
員工是企業的主人,是老闆在嘴上說著玩呢還是真的要落在實處?
對企業實行股份制改造,作為投資者的老闆自然持大股(產權股),廚師可不可以以技術入股?服務員可不可以憑水平持股?管理人員可不可以憑貢獻和業績入股?大家在經營體制上共同承擔風險,共同享有利益,那種建立在共同經濟利益基礎之上的精誠團結和「利益驅動」,將為其企業的騰飛增添多少活力?
而像現在這樣,老闆的嘴裡常常念叼著「幹好就干,幹不好都給我走人!」在心裡常常想的是「誰誰誰,該換人了,某某某,該防備了!」實際上常常做的是,今天「裁人」,明天「換廚師」,後天「招聘新服務員」。如此說來,這企業的穩定發展怎麼保證?
而有些大中型餐飲企業目前進行的改革,包括股份制改造在內,是不是從餐飲的長期穩定和健康的發展為目的的?是不是真正調動了生產者和經營者的主動性、積極性和創造性,是否將他們真正作為(不是看成)企業的主人?如果不是,那就不是好的改革。
即使是個體戶,即使是小吃店,都有必要搞清這樣一個問題,即員工是為老闆干還是為自己幹?老闆給大家工錢,給得合理嗎?如果不合理,除了拍屁股走人以外還有什麼別的辦法?如果員工們頭拱地地為老闆拚命,老闆除了發給工資、獎金之外,還有沒有更好的形式?除了人身依附和僱傭關係以外,還有沒有更好的一種關係特別適合餐飲企業的發展?如果有,是什麼?
一句話,員工們可不可以因為在一個企業干的時間長,貢獻很大而擁有其「產權」因而可以同時擁有「所有權」和「經營權」?然後在「有奔頭」、「有亮兒」的驚喜中,在付出的勞動有很大補償甚至根本性的補償而終於「和老闆一起做老闆」的追求裡,將自己的青春和熱血獻給餐飲現代化這個偉大事業!
這,也許是解決目前餐飲企業普遍的不景氣的一個最好辦法。
如何讓服務員安心做下去?
以服務員為例,20歲左右的女青年,從服務員干起,在朝氣蓬勃中把青春和熱血貢獻給餐飲事業,這期間挨多少累,受多少氣,甚至被欺辱,我們暫且不提,單說靠端這碗飯就能出人頭地,實現人生的真正價值的,有多少?過去的餐飲,還曾經有服務員技術等級的評定,幹好了同樣可以評職稱、晉級,得到提拔和重用。
不知從什麼時候起,這一行的味道變了。「青春飯」這個詞的真正含義,指的是臉蛋兒和別的「什麼」,反正不是指服務技巧、服務技術和服務水平這些與餐飲業的發展息息相關的內容。挑選服務員的標準、培訓服務員的課程,老闆耳提面命的、領班面授機宜的,常常是和從根本上提高服務員的內在素質相背離而不是相統一。所以,當人們走進飯店,坐在座位上,接受到的服務總是不能讓人感到發自內心的滿意,無法作出由衷的讚嘆,而只能是打一聲哈哈:「這呀,就不錯啦!」或者誇一句:「還可以!」
在服務中運用社會學、心理學和公關學的知識,把營養學和烹飪學揉在一起,給顧客一種全面的整合的一流服務的感覺,並且在一舉手一投足、一顰一笑中給人以美的感受,以尊重顧客和自尊自愛為前提,在服務中形成主、顧之間正常的健康的和優異的人際關係,這才是餐飲業在服務員這個方面要念的一本「真經」。
如今市場經濟的發展,已經讓許多人明白了這樣一個道理,做買賣,搞餐飲,再不能靠邪門歪道,也不能憑僥倖撞大運,而要靠腳踏實地,靠真抓實幹。
而真的要想幹成、幹好一件事情,靠一個人的力量已非可能。一個好漢三個幫,是有道理的。問題的關鍵在於,幫什麼?怎麼幫?如何幫?像現在這種幫法成不成?人家幫了你,而且盡了全力,你的回報是什麼?你能不能反過來從根本上和最重要的方面也幫人家一把?人家幫你成了事業,儼然企業家,你把你的企業分給他一些,可以嗎?
鋼鐵大王卡耐基的話很耐人尋味:「你可以把我的工廠、設備、資金全都拿走,靠我手下的這些弟兄,不出3年,我還能成為鋼鐵大王。」
這是一種大度,也是一種膽識,更是一種智慧——人家分得清哪頭輕哪頭沉,知道什麼更重要!
可惜,我們缺少的,恰恰是這一點。
有一個百思不得其解的問題:為什麼外國人做買賣經常是合著伙做,而且越做大越合夥甚至兼併(不是吞併)?而我們做買賣起初能合夥然後不能再然後越大越不能,甚至夫妻反目、父子成仇?
這個問題不解決,所謂餐飲這個特殊產業的發展,就必然面臨著它自己給自己帶來的困擾——產業越大,就越有可能走向衰落……
這樣的例子,已經明擺在那裡。
不想重蹈覆轍的,只有走改革的路。一、先說審計角度
財務報告按規定應公司負責編制,但事實上大多數財務報告是審計者在審計完成後編制,並由公司認可後以自身名義對外發佈的(原因是大多數公司財務部不具備編制專業財報的資源和能力,就好比多數公司的IT部門不能自主開發軟件一樣)。
審計中兩種思路會同時進行,並以前者為主,概括如下:(1)將資產負債表和利潤表自上而下層層拆解拆細,去尋找支持這些報表數據的真實性、完整性、準確性的證據鏈(其中完整性最難以保證),對於現金流量表,我所見到的大多是根據資產負債表和利潤表的明細內容倒算出來的(具體可參考註冊會計師考試會計教材相關內容,不過有朋友反映有些公司會細緻到標記每筆分錄的現金流量類型)。(2)基於商業邏輯去分析財報數據,包括和歷史數據以及同行業其他企業的數據作比較,還會考慮銷售收入與經營環境變化的關係(比如釣魚島事件嚴重影響日企的銷售收入),看看財務報表有無明顯不合理之處,如果有,則進一步採用第(1)種方式深究。
如果存在造假的話,那審計和造假就是一個「看誰做得更完美」的較量,審計者能否發現,取決於造假的程度和審計的深度。理論上,造假者可以造假整條證據鏈以及與第三者串通舞弊,但工作量很大且要確保證據鏈在邏輯上完整,而證據鏈涉及訂單、合同、收發貨物單據、發票、內部流轉過程中的記錄痕跡、成本計算、信息系統記錄、會計記錄、銀行收付款記錄等等,甚至還涉及虛構交易方或與客戶或供應商串通,要虛構所有東西並保持邏輯一致是很困難的,尤其是銀行流水如不提前計劃根本無法回頭去造假。理論上,審計者也可以無限深入調查,但出於審計成本、可操作性、法定審計責任義務以及被審計單位的反抗等原因,審計者無法像警察辦案一樣去偵察,只能達到自身事務所質量和風險控制所要求的水平,這也是好的會計師事務所與差的會計師事務所的區別所在;做空機構有時候更能發現造假,原因是他們動用了超常規的手段,用偵察的手段去收集一些隱蔽的信息。
審計思路在於查錯糾正,與投資者角度不同。
二、投資者角度
我不懂專業機構如何做分析,但我個人看財報,主要就是想自己來掂量和判斷一個公司的絕對估值,將市值除以絕對估值得出溢價倍數,在不同股票之間進行比較,由此對於哪些股票高估或低估會形成你自己心裡的看法。而如果是對於一個陌生上市公司,我習慣性地這樣快速來瀏覽(這不是經過計劃或結構化的思路,只是自然形成的快速瀏覽的習慣):
(1)先瀏覽利潤表的結構。
瀏覽收入、成本費用、利潤的金額和大致的比例結構,建立一個初步印象。看看最近兩年利潤表的變動,對經營狀況的變動建立初步印象。接著再看利潤表的盈虧與現金餘額的增減變動對應關係如何,如果一個公司很賺錢,比如騰訊一年收入400多億,淨利潤100多億,我會好奇他的現金餘額是不是也多了100多億,如果是的話那OK確實夠賺錢;如果不是,我會去看現金流量表,他到底錢花哪去了,或者是賺了但沒收回來;如果錢花在購買固定資產或公司併購上,那就去看資產負債表是不是相應增加了這些資產,以及進一步看能否挖掘到這些大額新增資產或併購有何目的以及是否合理(公司實際控制人通過虛增資產或隱蔽的關聯交易是最容易進行利益轉移的)。
(2)瀏覽附註中收入、成本和費用項目的明細和變動。
收入在我看來是最重要和值得關注的項目,一方面公司經營狀況和趨勢都體現在收入之中,理解公司的收入內容、結構、市場競爭力和未來趨勢較為重要;另一方面,大多數行業中,會計收入確認相與一般人的商業常識和理解十分貼近,不像成本確認那麼複雜(像製造業和房地產業等成本的成本計算,成本計算容易出錯。假設利潤率為10%,如果成本多計了1%,利潤可能就減少9%左右)。對於收入,比如看最新上市的云游Forgame,會從兩個維度列表披露自主研發運營遊戲的分成收入和91wan的推廣運營分成收入明細、比例和每年變動,以及遊戲發佈和退市的數量和分佈,甚至告訴你研發者和推廣運營者的利益分成大概是2:8(你還會看到,Forgame研發的遊戲在別人平台上發佈的收入遠高於自己平台上發佈的收入然後進一步去挖掘信息和思考)。對於成本費用,主要也是看結構和內容,比如對Forgame,我會看他的人工成本(主要分研發和91wan運營)有多少,推廣費用有多少(或者你也有意識到,最近兩年,網遊廣告非常多,Forgame的推廣費用支出增長非常厲害,而且最近一年,推廣費用增長速度超過了收入的增長速度)。
(3)瀏覽資產負債表結構。
看兩年現金餘額以及現金流量表的收入支出分佈。拿應收賬款餘額除以月均營業收入,看應收賬款到底大致相當於幾個月的收入(應付賬款類似),掂量一下靠不靠譜,無法掂量也可以知道一下有個底。現金+各種應收應付款的淨額可視為一個公司可確定的類現金資產(補充:A股個別公司預付賬款很大的,在會計上經常是做錯賬,比如將預付購置固定資產計入了流動資產)。土地和房產的市價和賬上價值差別比較大,需要單獨拿出來劃分出來看,專用機器和軟件、長期待攤費用以及商譽大多數時候可以視為低價值或無價值資產,因為賣出去不值錢,而其掙錢能力已經納入利潤表分析中已反映的盈利能力了。
(看利潤表是想知道公司最近幾年都掙了多少錢以及增長率如何,可以粗略但不太合理地匡算它未來10年能賺多少錢。看資產負債表是想知道公司現在手上有類現金資產。這兩者加起來就是公司的絕對估值,不準確,但可以心裡有底。看利潤表比看資產負債表要花時間得多,因為資產負債表反映的淨資產是已經存在的事實,它是多少就是多少,八九不離十;但看利潤表的收入、成本和費用,瞭解背後的業務經營狀況,以及行業前景、競爭狀況和企業的競爭力,進而來預測公司未來盈利前景和增長率,才是最核心和最困難的地方。)
(4)關於現金流量表:可能學會計的才知道,現金流量表是根據資產負債表和利潤表倒算出來的,並不是每一筆現金流的彙總(官方指引就是這樣編制的,也沒有公司做賬會去精細到劃分現金流量類別)。所以,現金流量表並不重要,因為他所反映的事實,已經分散在資產負債表和利潤表的明細裡面,他僅僅起到輔助作用。(比如:一個公司賺很多錢,現金卻沒增加,如果沒有現金流量表,我需要去看費用支出情況和資產增減的情況來瞭解公司的現金到底花去哪了;有了現金流量表,我們可以把現金流量表當作去目錄去查看,就可以更快定位現金增減在哪裡)。另外,現金流量表涉及較多計算過程,如果編制者不細緻還容易會算錯,再之現金流量表有些項目是列示」總額「還是」淨額「編報表的人也很容易出錯,看報表的人自然就會不太肯定或信任。所以,現金流量表在我看來,僅僅是一個承擔一個現金流量的」目錄「的角色,而且還要小心它到底有沒有計算對。(補充:有些財經媒體現金流量表是另我費解的,比如理財週報上這篇:《萬福生科如何造假》,倒數第二段講到現金流量表和資產負債表存在的邏輯矛盾。我沒有仔細看萬福生科的財報,但分析方式是有問題的:其一,現金流量表是倒算出來的,有邏輯錯誤只能說明他計算不對,財報質量有嚴重問題,跟造假還不能產生直接聯繫,造假本身不會導致會計邏輯錯誤,最多只會導致數據看起來不符合商業邏輯;其二,購建固定資產預付款屬於非流動資產,本來不會在預付賬款反映。)
(5)財報中我會忽略不看的東西:(1)稅項:稅務是最複雜的會計處理內容之一。但可能我比較另類,我幾乎從來不看;因為上市公司相對守法,只要按規定交稅,如果你瞭解稅法,那它是怎樣就是怎樣了,無關一個企業的盈利和成長能力;(2)非經常性損益:非經常性損益無關一個公司的核心能力,它所產生的一次性後果已經反映在資產負債表了(比如政府給公司補償發了100萬元,這100萬元已經變成現金體現中公司的現有價值上了,在利潤表上我會當他沒發生過);對重大非經常性損益我才會去看,比如像A股上賣鍋的愛仕達,因為政府徵地補償了上億的現金,那我會猜想,這公司拿到大筆錢後會怎麼花,能否促進創新和研發。(3)其他不重大的財表項目,比如如果其他應收款金額一直都不重大,我就完全不看他了。(4)大多數會計政策:財報中會有會計政策的長篇幅,我只會選擇性看個別獨特的東西,比如製造業中的折舊政策,收入成本很難劃分的公司採用的確認方法,其他大多數完全忽略。
(6)將財報瀏覽完後,就已經大體上瞭解公司的資產規模和經營狀況,包括利潤率是多高,是輕資產還是重資產等等,但是如果不是業內人士,很難判斷經營收支是否符合商業邏輯(比如最近有人質疑中銀絨業的存貨高到讓人難以置信),這就需要儘可能需要尋找業務接近的公司財報來做比較,這也應該是所有財報使用者避免不了要做的事。看單一公司的財報只能看到單一的事實,而缺乏一個衡量比較的基準容易會使人缺乏方向感,如果能做到縱觀同行業、相近行業和不同行業的財報,看財報就能在心裡有所比較,心裡更有底,所以,到底還是得多看。而對於估值,專業投資或分析人員會將多年財報數據羅列出來,采現金流量折現等方法進行估值(在人大經濟論壇可以找到一些可參考的模版),估值涉及假設過多從而難以量化準確,但依然有重大參考意義;對於時間有限的業餘人士,拿最近幾年的利潤和淨資產做一個粗略的估值計算,在考慮股票流動性產生的財富放大效應的基礎上,與市值做比較,也多少可以讓自己心裡有些底。
三、做空者角度
最近幾年出現一些中概股做空事件。做空者看財報目的是找茬,分析不符合會計邏輯或商業邏輯的地方,然後進行調查取證和合理性分析。因為做空者往往並不是行內人士,我猜他們應該是從對比同行業企業的財報開始,來定位不合理之處。不過調查取證則相當困難,比如題為《在中國挖掘公司內幕的高昂代價》的媒體報導中的案例。另外,我猜也可能選擇一些容易涉假的企業來調查分析,比如大經銷商佔收入比重高且集中,而賣的又是消費品產品的企業,可能會更易於將貨品提前存放到經銷商創造虛假銷售收入和應收賬款而審計者可能無能為力;又比如一些重資產的農業企業,經常很難算清楚農業資產的數量和價值,如果是境外上市以IFRS列報,以估值來確認資產價值也很容易出問題,如嘉漢林業;企業掌門人文化水平低的,也可能有更多的涉假傾向,如萬福生科。
每一家公司都有分析其財務數據的僱員,並且通過提供他們對管理的洞察和分析來增強其決策支持流程。在某些公司CFO、主計長或者其他會計部門職員在他們的常規職責之外承擔了這項職能。在其他公司這一流程更為正式,會有財務分析師、成本會計師甚至是整個部門專門致力於這項職能。無論以何種方式去做,有效的財務分析更多的是一種思考方式而不是一連串的步驟或程序。
專長於財務分析的財務專業人士能夠增加他們所服務的公司的價值以及在他們的職業生涯中傲視群倫。優秀的分析師識別出成本節約的主意、收入增長的機會和生產力提高的戰略。即使那些與財務數據打交道但並不做常規分析的人(總賬、應付帳款、財務系統員工)也能夠通過在他們完成工作的方式中構建一種分析性的方法而從中受益。
卓越的財務分析師身上體現了幾個關鍵的品質-我們努力在WellPoint,Inc.的中區所發展的品質。中區每年實現數以十億美元的健康保險保費和醫療支出,我的部門的工作就是預測和分析這一財務數據和其他統計數據。我們與中區的領導層共事以幫助他們完成其戰略目標。
首先,讓我們談談成為一名優秀的財務分析師需要什麼。然後我們將討論成為一名卓越的財務分析師需要什麼。
一名優秀的財務分析師的七個品質列示在下面。通讀它們的描述並深思你是否擁有它們。
1.理解重要性概念
優秀的財務分析師能夠以不完整的信息和一種感覺-一種經過訓練的直覺,-信息何時相關以及何時不相關的感覺來得出結論。在某些情況下信息是可以衡量的,如一筆交易的金額大小或者預算偏差百分比的水平。在其他情況下信息更為無形,如當前一名財務經理vs.CFO的所知的細節的程度。我的一名財務分析師把它解釋為成本vs.收益的概念:知道什麼時候你已經達到了在一個分析上花更多時間將不會提供足夠的收益以繼續的程度的概念。
會計人員和計算機編程人員有時在轉職為財務分析師時會有一段艱難的時光,因為他們對數字和順序的關注。一個我在招聘面試時會問的標準問題是"重要性對你意味著什麼?"告訴我其意味著盡其所能來斤斤計較的應聘者通常不會得到第二次面試。
2.善於使用電子表格和數據庫來分析信息
優秀的財務分析師知道如何應用電子表格和數據庫提供的工具來凝聚不相干,數據、解決問題以及向管理層演示信息。全方位的使用這些工具的經驗不如知道它們以及何時使用它們的意識重要,儘管一個對數據透視表和查詢設計的牢固理解會很有用。還有,知道將向其報告工作的個人(們)的需要和個人風格是很重要的。某些管理者更喜歡信息以一種視覺形式如圖形顯示,而另一些喜歡下屬為他們把所有的信息列示於明細財務表格中。最終,都是關於把數據轉為結論。
在WellPoint我的部門開發了一個"技術技能評估",每一名分析師都用它來評估他們MicrosoftExcel,MicrosoftAccess和其他工具的能力水平。這些評估幫助我和我的職員一起來識別他們的發展機會,同時也給了我們一個按每種工具的特性來配置專家的參考工具。
3.理解管理會計概念並學以致用
我們都在本科和MBA課程中學到了許多有價值的概念,但是多數財務分析師沒有在工作中完全利用它們。優秀的財務分析師記得這些概念並且能夠應用它們。例如,負責部門預算的分析師長於運用偏差分析和基於作業的成本(ABC)技能。那些資本密集行業的分析師長於應用投資回報和盈虧平衡分析。而那些開發增長戰略的分析師會運用邊際貢獻和增量成本分析。
統計方法通常也未被利用,主要地是因為我們傾向於在完成學位之後就忘記它們。優秀的財務分析師找得到運用統計來定位數據樣式的方法。
明顯地,發展這些技能的一條康莊大道就是成為一名註冊管理會計師(CMA)和/或註冊財務管理師(CFM)。考試準備更新了你的知識並且讓你在可能荒廢的領域得到實踐,而且還能獲取表明你的卓越的實際證書。
4.成功穿行於公司的財務系統和非正式人際網絡來得到數據和信息
優秀的財務分析師知道其公司的財務系統-總賬、銷售、存貨等等-以及它們所包含的數據的限制,而他們能從中剝離數據以在電子表格和數據庫中進一步分析。
還有,知道向誰尋求幫助和答案與知道財務系統時一樣重要的。非正式人際網絡不依隨公司的命令鏈,所以首先可能要打幾個電話以識別能夠提供幫助的人,但是這些網絡一旦建立起來就非常有效。
由於它們需要非常不同的才能,一個人很難同時具備技術技能和人際交往技能,但是每一種技能都可以通過意識、專注和實踐來發展。
5.對公司的產品、市場和流程有一個紮實的理解
優秀的財務分析師能夠通過理解其分析如何與業務有關來增加價值。知道公司的主要收入來源(產品、顧客),關鍵計算機系統,工作流程和地理分佈將提供對於應分析的收入和支出的組成部分的洞察力。例如,一位知道公司收入的30%源自一種產品的分析師將非常密切的監控這種產品的銷售額並且在做財務預測的時候與產品經理保持不間斷的聯繫。
6.主動在每一個領域中完善並且有一個持續完善的心態
優秀的財務分析師總是尋找方法以使工作更高效以及追求會增強他們的能力的培訓,例如學習更高效的運用分析工具。優秀的分析師對當前的完善並不滿足並且總是希望增強其自身和業務,所以他們尋求如何完善現有流程的建議。例如,在我的部門,曾經有一項每月花費八個小時手工完成的任務現在是自動化了的且只要花費兩個小時。
7.當分發報告或分析的時候包括洞察和問題
許多分析師就想著完成報告,把它從工作列表上划去,再轉到下一個任務。優秀的財務分析師會抵制這種浮躁。他們不僅將為了精確而花時間覆核報告還將確定它到底對業務想說什麼。然後當他們遞交分析的時候,他們會將任何的觀察和問題傳導給管理層。如果他們把分析留到報告完成然後在稍晚時候以一個新的角度重新審視之後,這個流程就最有效。優秀的分析師將其工作視為分析而不是報告。如果你只能做一件與眾不同的事,就照這個品質去做因為它將造成最大的影響力。