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途牛網CEO於敦德：成立十周年，有遠見的差異化是途牛發展的主線

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1111/159735.shtml

i黑馬訊 11月11日消息，在途牛十周年的發布會上，途牛網CEO於敦德作了題為《有遠見的差異化》的講話。除了回顧途牛十年的發展歷程，於敦德還明確了將提升盈利能力作為下一步的發展方向。

於敦德認為，途牛成立十年來，“有遠見的差異化”作為一根主線穿插著、引領著途牛發展的歷程。“‘有遠見’這個詞想表達的意思第一是這個方向是正確的，第二是穩定不變；‘差異化’意思是跟別人不一樣，是獨特的。”於敦德表示。 

資料顯示，途牛旅遊網於2006年10月創立於南京，已經開通了北京等64個城市出發的旅遊產品預訂服務。途牛旅遊網的服務涵蓋跟團、自助、自駕、郵輪、酒店、簽證、景區門票以及公司旅遊等，已服務超過400萬人次。

以下為於敦德在途牛十周年的發布會上的講話：

大家下午好。

今天是途牛成立的十周歲生日。我們在2006年10月份，從一個70平米的小辦公室開始，不到10個人的團隊創建途牛，到2016年的10月份，剛好是十年的時間。在這十年的時間過程中，我們走了一條和其他人不太一樣的道路，在十年前選擇了在線休閑旅遊的方向，並且一直堅持到現在。

我想回顧一下我們在過去十年里面發展的簡要的歷程，有一根主線穿插著、引領著發展的歷程，那就是“有遠見的差異化”。“有遠見”這個詞想表達的意思第一是這個方向是正確的，第二是穩定不變；“差異化”意思是跟別人不一樣，是獨特的。我們希望自己做的工作，既能夠符合未來發展的方向，同時能夠與眾不同，能夠為整個行業變豐富多彩、不斷發展盡一份力量。

圍繞這樣的主線，我們發展的過程基本上都是符合“有遠見的差異化”的特點，從最開始我們專註在線休閑旅遊就是這樣。在當時機票和酒店是主流，機票和酒店領域在當時很成熟了，也很火，2003年、2004年就已經有公司上市，機票酒店在線的預訂已經比較方便地通過線上完成。但是休閑旅遊非常複雜，還主要是以線下為主，比較冷門。我們覺得如果我們能夠解決休閑旅遊預訂過程中的一些麻煩事，能夠通過互聯網和旅遊的結合，創造更好的體驗，一定能夠受到消費者的歡迎。於是我們確定了專註休閑旅遊的方向，確立了讓旅遊更簡單的使命，一直到現在。

剛開始我們認為進入旅遊行業是一個非常美好的事情，可以天天出去玩；實際上進入這個行業以後，我們發現兩眼一抹黑，什麽都不懂，需要了解學習這個行業，最簡單的辦法就是看投訴。截至目前，我們實現了30分鐘的96%的回複率，當天解決率是88%，通過積累和完善，建立了超過800個流程和標準，超過360個指標。有一些客戶很簡單的小問題，通常會影響到客戶的體驗，比如說護照是不是在有效期範圍內，有沒有半年的有效期，這一點小問題可能最後導致客人到了機場無法出遊。這些小小的問題我們都可以事先總結下來，避免這些問題在不經意間發生。

第三件差異化的事情是品牌。最早的品牌的投入是2009年，我們剛剛完成了第一輪機構融資，有一點小錢，希望能夠最大化它的收益。這個時候我們看到了地鐵上面的投放機會，花了10萬塊錢拍了一個簡陋的廣告，老人和小孩的版本，現在還有非常多的用戶記得這個版本，那個時候開始一直到現在我們品牌的知名度和在搜索里面的指數每年在上升。即使我們現在沒有像以前那樣大規模的投放品牌廣告的時候，品牌這個非常有價值的資產仍然源源不斷地給我們帶來新的用戶。

這些年做的一個很重要的事情是區域拓展。2008年我們只有北京和上海兩個服務中心，2009年開始複制模式，最早的服務中心不是南京，而是北京和上海，因為我們覺得通過北京和上海兩大城市的運營，能夠把模式建立起來並往其他城市複制。南京我們有一些地利，推廣到其它城市可能有一些差異。2009年增加到5、6個城市，做到1.4億的交易額，後面一直不斷的增長。以前的互聯網公司不是特別多的投品牌廣告，也沒有人做線下的服務，獲取用戶的主要方式是線上，提供服務也是線上的服務，有呼叫中心都覺得特別重資產。我們覺得既然客戶有這個需求，我們需要幫助用戶解決這些問題，解決送簽證和客戶當面溝通的需求，就需要線下的服務中心，於是一直增加到現在超過180個服務中心，為我們在二、三線城市的滲透奠定了重要的基礎。

我們率先進行開放采購。過去十年里面我們跟超過1.4萬合作夥伴展開合作，途牛的發展伴隨著合作夥伴共同發展，超過千萬的合作規模的合作夥伴的數量，從最早的時候幾個、幾十個慢慢增長到今年到現在超過了248位合作夥伴。

牛人專線是高品質的跟團遊，既符合滿足了消費者消費升級的需求，同時也能夠把我們現在網站上面非常多的產品差異化。現在的在線有超過170萬的旅遊產品，很大一部分是跟團遊，看上去都長得差不多，客戶選擇的時候有一些困難，我們看到可以通過品牌來差異化。從2009年開始做第一條牛人專線，到現在牛人專線的交易占比超過了31%，穩步的增長。我們在牛人專線上的差異化的定價，可以實現更高的毛利率和更高的收益，在服務上做更多的投入給客戶提供更好的服務，實現我們和合作夥伴和客戶三方的共贏，形成良性的可持續發展。

我們創新了機票加地接的模式。通過這個模式實現目的地成團，降低了出發地成團的風險和壓力，給消費者提供了一下子可以選擇豐富的目的地的產品，可以選擇所有到目的地的機票，減少了中間環節，降低了采購成本，並且提高了服務質量，因為中間的環節少了，信息反饋得更快，我們可以更提前解決問題。

我們不斷加強直采能力。直采比例不斷提升，到現在已經超過36%，每年逐步的增長，為我們的盈利能力的提升，不斷的添磚加瓦。

我們開拓了分銷、機票、酒店等業務。笛風假期是我們核心旅遊度假業務非常重要的支撐，能夠通過分銷增加采購規模提升采購議價能力，同時降低庫存風險。機票和酒店提升產品的多樣化，實現動態的組合，包括機票和地接，包括機票加酒店，包括我們能夠為休閑旅遊的客戶提供單獨的機票和酒店預訂。

在核心的旅遊業務之外，我們有金服、影視、婚慶、通信的業務，能夠圍繞在核心業務的周圍並且緊密結合，在邊界上面實現創新，找到新的增長點。比如今天發布會的主題是《一路之上》，這既是一部公路旅遊視頻節目的名字，同時又是我們的一個高端產品品牌的品牌名；去年我們9周年發布會的主題《出發吧我們》既是一個旅遊綜藝節目的名字，同時也是一個適合年輕人旅遊的產品品牌。

到現在我們已經實現在線休閑旅遊行業里面的第一名。到去年的下半年開始，我們完成了這樣的目標，達到了行業第一名之後，我們面臨新的挑戰，下一步應該往哪個方面發展？我們確定了提升盈利能力這個方向。

休閑旅遊的平均客單價比較高，是一個高客單價的品類，與低客單價標準化品類有一些不一樣的地方，縱深比較長。到現在我們在品牌、區域服務網絡、系統、現金流上面逐步都建立起了非常高的門檻，支撐了我們的核心競爭力的建設，支撐了我們在未來實現盈利能力穩步提升的方向。

通過分析資產，我們發現還有一個可以大力投入的領域，就是會員。延續我們在過去的“有遠見的差異化”發展過程，後面我們將圍繞休閑旅遊的定位，圍繞我們不斷提升盈利能力的目標，加強會員服務。我們將從下面的幾個方面來加強會員服務。

在今年的二季度，老客戶的交易占比已經達到了45%。老會員包含老客戶和註冊時間超過90天以上的會員，總的交易占比達到了59%。我們能夠通過為會員提供越來越深入、越來越緊密的服務，來促進他們重複使用，讓他們能夠獲得滿意的優質的服務，能夠讓他們去介紹給自己的親朋好友，源源不斷地帶來新的潛在的會員。

今年的3月份我們發布了途致貴賓會員服務品牌，類似於牛人專線是在產品上面的一個升級服務品牌一樣，途致是在服務上面的一個升級服務品牌。途致面向我們的中高端的客戶，會員的要求是能夠達到5萬元消費。到現在我們已經積累了超過12萬的途致會員。我們提供一對一的會員的服務，通過線上線下會員的活動，包括會員的權益，給會員出境遊提供免費的wifi，包括生日的關懷，雙倍抵用券，使得不斷的促進客戶和我們之間的感情紐帶。後面我們計劃能夠不僅僅給客戶提供通過消費積累的方式獲得途致會員，也可以通過直接購買的方式來享受付費會員的服務。

我們發現休閑旅遊是一個客單價比較高的品類，專屬的顧問分成不同的級別。機票和酒店領域里面，完成一張機酒的預訂需要1、2分鐘的時間，對應預訂顧問。當客戶有了旅遊的需求，通常相對複雜，我們平均訂單的通話時長大概是20分鐘，高於機酒的比較簡單的預訂過程，服務這個需求的崗位叫做旅遊顧問。我們2012年開始建設了會員顧問，客戶回來以後顧問能夠持續不斷的和客人進行聯系，提供服務，服務後續出遊預訂。前面這三個是通過電話和在線的方式，我們發現客人還需要面對面的服務，於是又有了門市顧問，這個與客人的交互就更加緊密。我們看到顧問和客人感情紐帶越來越深的服務，也是服務越來越深入的過程，我們需要能夠滿足客戶在整個的出遊、服務過程中的差異化的需求。

我們給會員提供快的服務，到現在我們已經能夠實現95%的電話在5分鐘之內接聽，100%在線的咨詢30秒之內接聽和受理，能夠實現99%的客戶的訂單需求在30分鐘之內呼出與客戶聯系，實現98%的投訴兩天內解決完畢。

我們加強在線渠道給會員提供服務。以前服務主要是電話為主，很多客人會反饋，有時候我在開會，不方便接聽電話，回頭再打過來客服又占線。於是我們給客人提供了在線服務，不管是通過微信和APP都可以進行咨詢和溝通，出遊前、中、後，全流程上面實現在線的咨詢和服務。我們希望能夠在聊天的過程中完成預訂的過程，在目前的電話預訂、在線預訂、門市預訂三個基礎預訂之外，增加聊天預訂的方式，在微信聊天的預訂過程當中，一邊了解行程，一邊完成支付。我們希望能夠把在線服務逐步地和後端的算法和人工智能、大數據結合起來，能夠在未來提供更加多樣化和高效的服務。

我們面向會員提供更加精準的服務。我們知道用戶在哪兒，知道他們的喜好，知道他們的出遊需求，圍繞這個需求我們可以做得更好。我們有幾千萬的會員，我們知道他們給我們提出了什麽樣的要求，他們屬於什麽樣的類型，他們想要親子遊還是需要坐郵輪，我們面向這些不同會員的差異化需求，通過我們的CRM系統，通過大數據，通過會員畫像，能夠實現給他們精準的產品的推薦，讓客戶真正地更簡單，少花時間、少花精力，減少殫精竭慮選產品的過程，讓預訂和出遊計劃變成非常輕松和有趣的過程。

我們通過多樣化的產品品牌來滿足消費者的多樣化需求。“牛人專線”是我們最早的一個服務消費升級的產品品牌，“瓜果親子遊”是面向親子遊的產品品牌，“樂開花爸媽遊”是面向爸媽和老年遊客的品牌，“出發吧我們”是面向年輕客戶的旅遊的產品品牌，“朋派定制遊”是家庭定制產品品牌，“一路之上”是高端旅遊品牌。我們通過不同的品牌實現不同客戶群的細分，讓他們找產品的時候能夠很方便找到符合自己需求和定位的產品。

我們圍繞會員不斷提升服務，建設會員日，通過線上線下結合的方式舉辦活動。今年到現在我們已經舉辦了超過一千場次的線下的活動，會員日單日交易額超過2億，其中老客戶占比超過一半。

通過在過去十年中差異化的長期投入，以及未來在會員等業務上的發力，使得我們的資產和能力不斷的累積提升。在品牌、區域服務網絡、牛人專線和會員等等能力的支撐下，我們的盈利能力得到穩步提升，為客戶服務的能力得到穩步的提升。

相信當我們站在十年以後再來回首，會看到途牛又取得新的成長和成績。感謝大家的支持，我們希望在新的十年里面，繼續和大家一起努力，讓旅遊更簡單。

謝謝大家。

5家試點民營銀行差異化生存術

“2015年是民營銀行制度年，2016年是民營銀行的設立年。”12月8日，2016年第63場銀行業例行新聞發布會上，銀監會城市銀行部主任淩敢如是總結。

2014年，5家民營銀行試點落地之初就確定了差異化的發展定位。深圳前海微眾銀行堅持“個存小貸”，天津金城銀行側重於“公存公貸”，浙江網商銀行側重於“小存小貸”，溫州民商銀行和上海華瑞銀行則定位於“特定區域”。

2016年，民營銀行的設立進入常態化，淩敢介紹，截至目前，銀監會共批準籌建11家民營銀行，其中6家獲批開業。今年以來，已正式批準籌建6家民營銀行，分別是重慶富民銀行、四川希望銀行、湖南三湘銀行、安徽新安銀行、福建華通銀行、武漢眾邦銀行。從申請受理到正式批複的效率也在提高，平均僅用20天左右，而法定時限為4個月。未來，繼續有一批民營銀行將批籌。

2016年12月10日的中國企業領袖年會上，新希望集團董事長劉永好表示，6月獲批籌建的四川希望銀行有望於今年年底開業，其將服務於“二八定律”中80%的長尾客戶，為更多小微企業提供貸款。“我們新在哪里？服務創新，客戶群體創新，風控制度創新。”

截至2016年三季度末，民營銀行資產總額1329.31億元，各項貸款611.57億元，各項存款428.20億元，平均不良貸款率0.54%，撥備覆蓋率471.21%。

5家試點行差異化生存術

“各行積極探索落實差異化市場定位，各項業務發展基本契合設立初衷和戰略定位。”淩敢對5家試點民營銀行的發展評價稱。

2014年，5家民營銀行試點落地之初就確定了差異化的發展定位。深圳前海微眾銀行堅持“個存小貸”，天津金城銀行側重於“公存公貸”，浙江網商銀行側重於“小存小貸”，溫州民商銀行和上海華瑞銀行則定位於“特定區域”。

兩年時間的發展，市場關心的5家試點行究竟發展如何，在上述會議上，5家試點行行長詳細介紹了各自的差異化生存術。

作為首家成立的民營銀行，微眾銀行以純互聯網銀行亮相。目前，微眾銀行推出微粒貸、微眾銀行APP、微車貸、微眾有折等普惠金融產品。數據顯示，目前微粒貸主動授信客戶數超5000萬，客戶已經覆蓋了全國549個城市，31個省、市、自治區。

微眾銀行行長李南青介紹，微眾銀行從成立之初就明確了“連接者”的戰略定位。“普惠金融需要全行業共同努力。”李南青稱，微眾銀行與同業合作，建立了聯貸平臺，把一批金融機構拉進“微粒貸”中。目前，微眾銀行已經簽約的合作金融機構數量有25家，每日新發放的“微粒貸”貸款中，80%的貸款資金由合作金融機構提供。

2016年，微眾銀行還與區域性中小銀行開啟技術合作之路，建立了“微動力”開放平臺。目前已有10多家銀行達成合作意向，其中5家已經上線。2015年，微眾銀行還采取開源技術，按分布式架構搭建技術平臺，成為國內首個建成“去IOE”科技架構的銀行。

“探索差異化特色鮮明的市場定位是民營銀行試點成敗的關鍵。”華瑞銀行行長朱韜稱，華瑞銀行在“服務自貿改革，服務科技創新，服務小微大眾”的“三個服務”戰略定位下，確立了以自貿業務、互聯網業務、科創金融“三駕馬車”為核心的業務經營策略。

2016年4月，華瑞銀行成為全國開展投貸聯動業務試點的10家銀行之一。目前，累計拓展科創項目178個，實現項目放款近30個。華瑞銀行的投貸聯動和其他金融機構做的有所差別，做被動投資即是以獲取期權作為風險抵補的方式，現在拿到的認股期權在4000萬左右。據了解，華瑞銀行設立投資功能子公司的申請已上報監管部門。

截至2016年11月末，華瑞銀行資產規模突破300億元，各項存款余額165億元，各項貸款余額115億元，不良資產持續保持為0。

5家試點銀行中，唯一定位“公存公貸”是金城銀行。金城銀行行長吳小平介紹，目前立足於天津，未來可能會拓展到京津冀。行業定位方面，金城銀行專註八大細分市場，財政金融、醫療衛生、旅遊、環保等是今後三年發展的重點方向。客戶定位則是服務於產業鏈條里面的中小微企業。

一年多的發展，金城銀行探索服務實體經濟和中小企業融資的新渠道。深耕財政金融，研發推出了金城“政購通”項下系列產品體系，切實為中小企業融資“減壓擴徑”。目前，金城銀行目前上線的產品有政采貸、退稅貸和憑證貸，共服務客戶50余戶，累計實現4776萬元的資金投放。

“我們最終的發展目標，是希望做一個互聯網化的公司銀行，希望做供應鏈金融的最佳服務商提供者。”吳小平稱。

截至11月末，金城銀行資產規模達165億元，運營資產總額201億元，各項貸款余額50億元，其中中小微企業信貸占比80.88%，細分市場信貸占比46%，各項存款余額132億元，凈利潤超1億元。

立足“特定區域”發展的試點銀行，除了華瑞銀行還有民商銀行，其戰略定位是服務溫州當地的小微企業。截至目前，民商銀行小微企業及個體工商戶貸款余額為20.15億元，共2118戶，余額、戶數占比分別為84.3%和99.72%。

“溫州民商銀行誕生的使命就是服務小微企業。”民商銀行行長侯念東表示，針對溫州小微企業占比高、分布面廣的特點，民商銀行不斷改進傳統的營銷方式，建立具有自身特色的“一帶一群、一帶一圈、一帶一鏈”三帶批量服務模式。截至目前，“三帶模式”共發放貸款1778筆，共計19.18億元。

截至目前，微皺民商銀行資產總額54.43億元，各項存款余額25.53億元，貸款余額22.9億元，戶均108萬元。

“數據即業務”，同樣作為純線上的互聯網銀行，網商銀行則依靠大數據、雲計算技術等創新手段來運營業務。

“網商銀行對眾多小微客戶進行了全方位畫像，對客戶的信用評價不再是局限於歷史和靜態信息，而是能夠動態分析未來經營預期，作出正確的投放決策。”網商銀行行長俞勝法稱，其信貸業務基於真實交易場景。此外，網商銀行也運用互聯網技術去推進農村金融、踐行普惠金融。

截至2016年10月末，本行資產總額為538億元，較年初增長127%；貸款余額為236億元，比年初增長219%;服務的小微企業數量達到了200萬家，戶均貸款在1.5萬元左右。

“‘要有差異化的市場定位和特定戰略’，這是對民營銀行發展的一項持續要求。”淩敢表示，民營銀行經營目標設置、業務開展、配套機制建設都要緊緊圍繞市場定位這一“基石”，堅持有所為有所不為。

推進分類監管

民營銀行經過兩年的發展，在推進服務實體經濟、踐行普惠金融、探索金融創新等方面已有所成果。不過，發展中也有不少問題暴露。

此前，銀監會副主席曹宇在2016年城商行年會上就針對民營銀行在發展中暴露的風險隱患，提示過“風險不能松”。民營銀行的暴露出來的風險隱患和問題主要表現在股權不穩定、業務不穩定、管理層不穩定三大方面。

“民營銀行還是個孩子，改革也可能會遇到一些困難和問題，要確保改革不出問題，就要運用勇氣和智慧，推進並不斷完善差異化監管措施，確保在風險可控的基礎上，促進民營銀行的發展。”對於民營銀行的監管，淩敢也表示，要實行分類監管，差異化監管。

對於民營銀行的分類監管，一方面充分總結民間資本入股銀行業金融機構的歷史經驗和教訓，加強對關聯交易、股權管理和大額風險暴露等重點領域監管，落實民間資本發起設立民營銀行的五項原則，強化銀行自我約束、市場約束和監管約束，形成體制機制，防範金融風險。

另一方面則是加強和改進監管服務，加快相關金融創新的制度研究與機制完善，結合各家民營銀行發展實際，註重分類監管的靈活性，推進一行一策，更好貼近民營銀行發展的新要求、新情況。

“針對民營銀行新設機構特點，對部分監管指標設定合理過渡期。支持屬地銀監局探索出臺差異化監管措施，在事前報銀監會同意的基礎上予以實施。”淩敢表示。

五年發放牌照222張 險企如何差異化生存

開年不足40天，保監會審批通過了6家保險公司籌建，而4家公司申請被駁回。事實上，第一財經記者梳理發現，相較於近五年保險類牌照超200張的整體數據而言，年初的保險牌照放行節奏並非新常態，而一月內4家公司未獲批文卻占據了期間被拒總量的三分之一。

對此，業內人士表示，監管意在引導放行專業化、差異化的特色公司，新生的中小險企必須走差異化的道路，才能實現可持續發展，未來中小險企將面臨重新洗牌的格局。

五年保險類牌照發放超200張

根據保監會官網披露，2017年開年來，拿到保險牌照的6家公司分別為：融盛財產保險股份有限公司、國寶人壽保險股份有限公司、國富人壽保險股份有限公司、海保人壽保險股份有限公司、中國人民養老保險有限責任公司、北京人壽保險股份有限公司。

事實上，年初6家獲批籌建的保險公司相對於近五年來的保險牌照放行數據並不多。記者根據保監會行政許可公布的通知進行不完全統計，自2014年10月以來，保監會審批籌建的財險、壽險、健康險、養老、資產管理、經紀、保險銷售等保險類公司已經達到222家，其中財險24家，壽險17家，資產管理16家，健康險2家，養老公司2家，再保險2家，控股公司1家，上述累計保險牌照合計65家，而未通過審批的申請公司13家，而各類險企在各地分公司準入更是不計其數，各類資本競相希望能夠進入保險業。

“這保險牌照發放節奏確實比較快，保監會意在培育市場發展，畢竟批準機構準入是監管職責所在，行業有需求監管部門肯定給予支持。”一位大型保險公司研究負責人對本報記者表示，近年來，社會資本和實業公司對保險行業滋生了強烈的需求，在保險業快速發展的環境下，社會對保險的需求和期待較大。

對於監管放行保險牌照的意圖，一位中小險企副總經理對第一財經記者表示，目前保險市場挖掘還不充分，相較於發達國家和地區，我國保險公司的深度和廣度還遠不能及，保險保障範圍不能達到企業和居民需求，市場需要更加差異化的保險服務和更豐富的保險產品供應。

保監會數據顯示，截止到2016年上半年，全國保險機構200家，其中保險集團公司11家，保險公司163家，保險資產管理公司22家，其他公司4家。保險公司中，產險公司78家，壽險公司76家，再保險公司9家。

那麽，真的需要更多的主體參與競爭嗎?對此，上述研究負責人表示，不能僅關註數量，更要關註險企在牌照的實際運用情況。一般社會資本湧入保險業會從自身資金特點、行業模式和股東結構等方面考慮發起設立，但也不排除有些公司博取牌照資源進行資本運作，為了生存擾亂市場秩序。

“關鍵是監管部門要對做不好的公司給予嚴格限制，‘只進不出”就會導致資源相對過剩。”他強調。

從獲批保險公司特點來看，上述中小險企副總經理表示，保監會對符合準入條件的傾向性很明顯：一是專業化發展，二是差異化競爭，三是謀求區域發展的平衡，尤其引導保險資源向欠發達的地區和自貿區等地區轉移和投入。

從近期獲批的險企公司情況來看，各自特點十分鮮明：比如國寶人壽是四川首家本土法人的壽險公司;國富人壽的股東包括了在紐約證券交易所上市的唯品會和知名PE信中利;海保人壽是海南首家本土法人的壽險公司;中國人民養老保險是中國人保的全資子公司;北京人壽的股東中，順鑫控股為白酒業巨頭，旗下牛欄山二鍋頭一直為北京市場占有率第一。

融盛財險的發起股東之一上市公司東軟集團在最新公告中透露：“參與設立融盛財險是為了充分釋放公司在互聯網、大數據、雲計算等領域的技術優勢，拓寬公司金融保險領域投資，以創新業態拓展‘互聯網+’保險業務，加速公司原有優勢業務的商業模式創新和價值實現。”

差異化是根本

從保監會披露的文件來看，五年間，保監會放行200余家保險牌照，13家申請被駁回。從數據來看，準入數量遠遠高於被拒的數據。實際似乎並非那麽簡單。

“其實遭拒絕的遠大於這個數據，申請保險牌照比資本市場IPO難多了。申請一兩年很正常的情況，半年內就批準的概率很低。”上述中小險企副總告訴記者，按照流程申請設立險企後，申請方一方面要與監管部門進行大量溝通，另一方面要積極調動股東資源和當地政府支持，因為監管部門會斟酌考慮各省對設定保險公司的支持情況和地方政府的表態。

據其了解，監管在審批中比較看重公司是否差異化發展，判斷股東是否真正致力於做保險業務。

“當前保險市場已經形成了寡頭格局，小公司拼規模很難改變格局。”在上述研究負責人看來，我國保險市場的發展程度已經不再支持一家公司短期內進入市場後實現爆發式增長，新生保險公司必須走差異化的道路。

在近期被拒企業名單中，也有因差異化定位不明晰未獲得通行證的公司。保監會給出的拒絕中阿人壽的理由是：公司可行性研究缺乏可操作性，戰略發展規劃不清晰，相關主業不突出，機構規劃不符合實際，沒有論證形成差異化經營理念和系統可行的商業模式;發起人寧夏伊品投資集團有限公司財務狀況不佳;設立申請材料的合規性存在較大問題等。

不過，中小企業差異化發展也並不容易。上述研究負責人強調，社會要有創新的基礎設施，以支持險企差異化的發展模式，實現差異化的前提是社會分工的細化。

上述中小險企副總經理表示，”按照現行監管要求，想設立保險公司，各項設施配置必須齊全才能開業，樣樣由自己來做，使得整個公司經營和管理成本居高不下，必須要達到一定規模才能操作。“

新生中小險企盈利模式待解

新生的中小險企即便獲得了“通行證”，如何在既有市場中立足?如何在同業競爭中找到差異化的模式?能否實現盈利?這些都是擺在股東和公司經營層面前的一系列問題。

業內普遍認同，未來隨著更多市場主體的加入，中小險企將面臨優勝劣汰、兼並重組、重新洗牌的過程。同時，監管部門應該完善退出機制。

上述險企研究負責人坦言：“中小公司短時間很難盈利，或者面臨盈利不理想的境地。”原因在於，當前競爭機制決定了其對客戶的定價很難差異化，服務也很難真正差異化，中小公司囿於資源實力很難為客戶提供更好的服務和體驗。

“現在中小公司在短時間內盈利難度很大，在目前市場情況下，僅少數公司能夠實現盈利。”前述中小險企副總也表示，隨著監管的改革，這一情況會逐步好轉，如果未來監管逐步放開，公司本身力求“小而美”，其他配套功能通過外包和專業化機構來完成，將有利於中小險企的持續發展。

“監管部門應該鼓勵保險公司中後端功能性行為創新，而不是一味準入牌照發展市場。”上述險企研究負責人直言。

搜狗公布2016年全年財報：人工智能引領差異化，全年營收44億元

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0221/161368.shtml

i黑馬訊 2月21日，搜狗公布了2016年全年財報和2016年第四季度財報。財報中顯示，2016年全年，搜狗營收達到44億元人民幣，同比增長了19%，非美國會計準則下的凈利潤增長為6.4億元。2016第四季度，搜狗營收為11.7億元人民幣，同比增長11%。

搜狗CEO王小川表示，搜狗作為國內第二大搜索引擎，在2016年，繼續擴大了在搜索內容的差異化。2016年5月起，搜狗連續發布了搜狗明醫、英文、學術等搜索產品。在2016年第四季度，搜狗英文搜索升級為海外搜索。和百度等相比，搜狗正在走上一條不同的產品道路。

2016年，搜狗把“自然交互+知識計算”作為長期核心戰略，加大了人工智能的投入。2016年4月，搜狗向清華大學捐贈1.8億元，成立了天工智能計算研究院，進行人工智能領域前沿技術的研發。

在語音識別方面，搜狗表示，手機輸入法的語音輸入日頻次已經突破2億次，比一年前增長一倍以上。在圖像識別方面，搜狗輸入法的拍照輸入功能，實現了自動辨識並轉換圖片中的文字，實現更快速輸入。據搜狗公布，其搜狗輸入法用戶較一年前增長了50%以上，是國內以DAU計的第三大手機應用，僅次於微信和QQ。同時，王小川表示，搜狗是國內語音輸入頻率最高的應用。

王小川認為，人工智能的驅動，讓搜狗具備改變搜索格局的挑戰能力。搜索引擎天然具備人工智能的能力，搜狗的人工智能技術，從從語音輸入，逐步上升到問答系統，再上升到翻譯系統。未來，搜狗將把人工智能應用到更多的產品中。

截至2016年12月底，搜狗搜索引擎整體流量較一年前整體增長了30%，特別是移動搜索流量增長了70%，對整體流量的貢獻達到3/4。

在對競爭對手方面，王小川認為，陸奇在百度的入職，表示百度對人工智能領域的重視，但是，陸奇的空降，仍然還不能解決百度的戰略性問題。對於科大訊飛，他提到，科大訊飛是做企業服務的事情，是2B的公司，搜狗是2C的，基礎的競爭力方向是不一樣的。語音識別領域，在用戶使用量方面，搜狗目前遠遠大於訊飛。而搜狗通過多年的積累，目前已經具備占據優勢的數據能力和研發能力。

綜藝市場呼喚“差異化” 肯訊發力體育綜藝獲數億融資

隨著娛樂綜藝同質化日益嚴重，給一些選擇做差異化綜藝內容的公司留出發展空間。

近日，肯訊傳媒宣布，已經完成數億元A輪融資。處在風口的娛樂內容產業獲得融資並不稀奇，但這家公司發力體育綜藝卻在同質化嚴重的綜藝市場異軍突起，迅速獲得市場青睞並獲得融資，事實上，除了肯訊，去年年底，在軍旅題材綜藝、影視劇等差異化內容上有較好表現的上象娛樂也獲得了上億元A輪融資。

近年來，隨著資本日趨理性，即便是在娛樂產業也出現了不少融資難的公司，但是如果能夠以差異化優質內容切入市場，成功獲得資本市場青睞往往是大概率事件，足見整個娛樂內容日益龐大的今天，對優質差異化內容渴求依舊強烈。

綜藝產業同質化、過度依賴娛樂明星

綜藝市場正在快速發展，大有追趕影視劇市場的發展步伐。2016年我國綜藝節目產量再創新高，數量預計超過400檔。目前綜藝節目在主要衛視的編排占比已有超過電視劇的趨勢。除此之外，視頻網站自制內容的火爆也推動了網絡綜藝市場的發展，中投顧問產業研究中心的研究報告指出，網絡綜藝2020年市場規模有望超過57億元，而在2015年僅有10億元左右。足見綜藝市場的火爆程度。

然而，火爆背後卻也暗藏危機，同質化嚴重，對娛樂明星的過度依賴成為綜藝節目市場目前兩大困境。

雖然去年市場上有400檔綜藝節目，數量比前年翻了一倍，但是題材卻依舊匱乏。近兩年來，在繼全民選秀、明星競賽類等多番綜藝潮流之後，電視綜藝節目又迎來了其以明星真人秀為特征的綜藝“娛樂化”時代。SMG東方衛視中心獨立制片人曲清向記者感嘆，身為綜藝節目制片人，幾乎每天都會一些綜藝方案，但基本上都是要靠娛樂明星來火的，內容大都是讓娛樂明星做飯、跑步、唱歌之類的。

內容同質化就帶來另一個問題，過度依賴明星，導致明星的出場費水漲創高，大量制作費要花在明星身上，從而又導致真正用於制作的費用很少，節目制作水平偏低。業內流傳這樣的報價單，《奔跑吧兄弟》中隊長鄧超的出場費不低於1000萬，蔡依林擔任《中國正在聽》評委的酬勞高達4600萬，50億影帝黃渤在《極限挑戰》中的綜藝首秀價為4800萬，而功夫巨星李連傑則曾收到某綜藝節目約6000萬的片酬邀請。

健康的明星片酬跟制作費的比例是五比五，而現在一般是七比三，甚至高達八比二。也就是說，一檔綜藝節目制作費中八成給了明星。這種狀況長此以往必將阻礙我國綜藝節目制作水平的提升，因此業內開始渴望綜藝節目能夠有更多創新、並且可以不用依賴明星，甚至可以啟用素人。

體育綜藝異軍突起

正是在這個情況下，張迅投入到了與主流綜藝內容形成差異的體育綜藝中，由於多年在體育節目中摸爬滾打，積累了大量體育資源，對體育內容的本質也格外了解。張迅向記者表示，體育與綜藝結合不僅僅是一種差異化，其本身具有兩大特點足以吸引觀眾，首先，體育本身的競技性很具有看點，目前市場上大量綜藝節目不管是歌唱秀還是戶外撕名牌，其傳遞出的信息除了情感就是競技，競技是很吸引人的，而體育天生就存在很強的競技性，體育綜藝可以將競技進一步強化。

其次，體育綜藝傳達出的情感更真實，甚至就是真實的情感。張迅認為，體育賽場上更容易表達出人的真實情感，因此體育只要能夠和綜藝模式適當結合，就會產出受歡迎的綜藝內容。

張迅的想法也獲得了初期實踐的證明，肯訊傳媒作為體育類綜藝節目《來吧冠軍》的聯合出品方，該節目由賈乃亮、Ella(she成員)、麥迪、李娜、卡卡、孫楊、林丹等文體明星聯袂獻演，自2016年4月份開播後，平均收視率高達1.4%，成為市場上唯一一檔收視率超過1.0%的體育綜藝節目。張迅表示，此次融資完成後，下一步的計劃是推出《來吧冠軍》第二季，2/3的項目會更換，並且加入舉重、射箭這些有奧運金牌的項目。此外，還將不斷創造新的頂端體育綜藝節目IP，籌備另一檔大型的體育綜藝節目，具體細節仍在落實中。

張迅表示：“過去沒有節目能夠把體育和綜藝那麽好地融合在一塊，要麽太過體育，要麽太過綜藝、太過娛樂，從這個角度看，《來吧冠軍》開辟了國內體育綜藝的一個先河，說它是這個領域的頭部IP並不為過。”

除了肯訊傳媒發力的體育綜藝外，上象娛樂通過發力軍旅題材的綜藝內容也獲得市場認可，其制作的軍旅題材綜藝《真正男子漢2》連續多周蟬聯全國周五收視率第一名。上象娛樂也在去年年底獲得了約1億元的A輪融資，此外，上象娛樂方面透露，將在年內啟動B輪融資，預計今年集團將實現盈利近億元。足見差異化的文娛內容正在異軍突起，市場前景非常廣闊。

民營銀行的戰鬥：“同質化”質疑中的“差異化”破局

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0727/164327.shtml

來源 | 洪言微語（ID：hongyanweiyu）

作者 | 薛洪言

前兩日，和一個記者朋友交流，談到民營銀行同質化傾向問題。截止2017年7月，共有17家民營銀行獲批，15家已經開業。從銀行定位來看，大多數民營銀行定位於互聯網經營模式；從業務布局來看，消費金融成為主流的選擇。

考慮到互聯網消費金融已經巨頭環伺、競爭白熱化，已然遲到的民營銀行也加入戰局，不得不送上三個字“同質化”。

在這位朋友看來，已然是激烈競爭的業務，民營銀行還有參與的必要嗎？就不能發揮其牌照價值，去做點更有意義的事情嗎？所以，要怎麽看待民營銀行的“同質化”問題呢，談談我的一點看法。

同質化之名與差異化之實：關鍵在於視角

說到同質化問題，其實何止是民營銀行，十多年前傳統銀行就被批評產品同質化、收入同質化，互聯網金融各個細分產業之間，包括第三方支付、網貸、消費金融等，也從未擺脫同質化問題。粗看起來，同質化似乎是金融機構難以擺脫的標簽。

問題出在哪里？看待問題的角度。

業務種類視角，同質化嚴重

站在業務種類的角度來看，自然是同質化有余、差異化不足。無他，業務種類就那麽幾種，實在沒得選。

《商業銀行法》第三條明確規定了銀行的業務範圍，如下：

（一）吸收公眾存款；

（二）發放短期、中期和長期貸款；

（三）辦理國內外結算；

（四）辦理票據承兌與貼現；

（五）發行金融債券；

（六）代理發行、代理兌付、承銷政府債券；

（七）買賣政府債券、金融債券；

（八）從事同業拆借；

（九）買賣、代理買賣外匯；

（十）從事銀行卡業務；

（十一）提供信用證服務及擔保；

（十二）代理收付款項及代理保險業務；

（十三）提供保管箱服務；

（十四）經國務院銀行業監督管理機構批準的其他業務。

民營銀行被鼓勵從事基礎銀行業務，一些稍微複雜的業務也需要一定的經營年限才能申請，所以從業務種類上看，各家民營銀行的業務種類實在是大同小異。

從公開披露的經營範圍看，基本都是上述商業銀行法的“十三條”，從主推的產品來看，主要是存款、理財、消費金融、供應鏈金融以及一些基礎結算類業務。

在這些產品中，最亮眼的，則是信貸類產品，如微眾銀行的微粒貸、網商銀行的網商貸、新網銀行的好人貸、蘇寧銀行的升級貸等等；其他的諸如智能存款產品，由於利率低於寶寶類貨基，吸引力有限；理財類產品，以代銷同業理財為主，與互金理財產品相比，收益率較低，也缺乏特色；其他一些主要針對B端的結算類產品，市場影響也有限。

所以，不難得出民營銀行業務結構簡單、產品趨向於同質化的結論。

業務策略視角：差異化發展

不過，同類型的產品也可以玩出迥然不同的花樣來，形成差異化之實。不同與其他金融機構，差異化定位是民營銀行立身之本。

2015年6月公布的《關於促進民營銀行發展的指導意見》，明確要求

“民營銀行應當確立科學發展方向，明確差異化發展戰略，制定切實可行的經營方針，發揮比較優勢，堅持特色經營，與現有商業銀行實現互補發展，錯位競爭。”

某種程度上，一家民營銀行若沒有差異化特色，也就沒有開設的必要（或曰開不了）。

從結果來看，已經開業的幾家民營銀行，尤其是已經具體開展業務的第一批次幾家銀行，其產品定位均有著鮮明的差異。

微眾銀行主打微粒貸，是一款消費金融產品，依托微信和QQ兩大流量入口，創新銀行同業聯合放貸模式，發展迅速，已經成長為銀行系消費金融的明星產品。

網商銀行主打網商貸，是一款面向電商平臺小微客戶的貸款類產品，依托支付寶和淘寶的流量入口，與螞蟻小貸的螞蟻借唄互補發展、相輔相成，也有不錯的發展。

華瑞銀行主打自貿區業務和科創業務；金城銀行主打對公業務，推出特色產品政采貸和退稅貸；民商銀行則依托浙江民營經濟，主打小微企業融資業務。

就後面幾批陸續開業的民營銀行來看，也各有各的特色。比如蘇寧銀行，定位於科技驅動的O2O銀行，基於渠道和科技，探索普惠金融新模式；新網銀行在民營銀行中率先推出了網貸資金存管業務；中關村銀行則定位於創業者的銀行，聚焦三創（創客、創投、創新型企業）服務。

可見，無論從已開業民營銀行的實踐還是從已批複民營銀行的定位來看，差異化都是民營銀行的機構底色。

從策略到實踐之難：差異是一種奢侈品

當然，機構定位中設想的差異化與實踐中做到差異化還有很遠的距離。在同質化競爭的氛圍中，做到差異化本身就是很高的要求，屬於一種奢侈品；對多數機構而言，差異化最終只會停留在紙面上。

對民營銀行而言，距離差異化還需綜合考量以下幾個因素：

科技投入與科技人才，是個大問題

隨著金融科技成為金融業務尤其是互聯網金融業務的主要驅動力，無論機構的市場定位和客群定位如何獨特，基本都要以優異而自主的科技能力為前提。這種科技能力，既體現為核心系統與各業務系統的建設叠代，也體現為數據基礎和基於數據的各類業務智能化升級。

談到科技實力之前，需要先考慮科技投入。相比互金機構，銀行可開展的業務種類要多得多，而且對接主流金融體系也需要額外搭建很多系統，更嚴格、更完善的監管也需要大量的系統支撐，基礎性系統之外，凸顯科技實力還需要大量的額外系統建設。

以微眾銀行為例，年報顯示，截止2016年末，已建成94個關鍵系統、452個子系統。

對於民營銀行而言，科技實力的構建既有投入問題，還有人才儲備問題。若得不到股東方的強有力支撐，僅僅依靠30或40億資本金，從零起步，最多也只能搭建基礎性業務系統而已，科技領先便很難落地，業務特色也無從說起。

場景與入口，繞不過去的坎

互聯網銀行，便要符合互聯網的玩法。互聯網的世界是平的，不比大小，只比誰能更便捷地觸達潛在用戶，並勾起用戶的興趣。所以，場景與入口，依舊是必爭之地。

大的場景與入口，比如電商場景、社交場景等，已經被互聯網巨頭占據；囿於政策原因，線下場景暫不可考慮。能做的，只有兩條路，一是與中小場景合作，構建所謂的生態體系；二是把自己打造成一個優質入口。

說實話，兩條路都不好走。先說構建生態，若自身沒有優質的流量入口，也就吸引不到優質的合作夥伴，談何生態搭建；再說打造優質入口，也是難上加難，在互聯網世界，每一個優質入口都是一張船票，很多傳統企業巨頭搶破腦袋也沒拿到，一家新興的銀行又談何容易。

缺乏場景與入口的支撐，難以有效地觸及用戶，再好的產品，終究是枉然。

品牌塑造與營銷，新世代新玩法

在客群定位上看，互聯網銀行本質上更接近年輕人的銀行，便要順應新世代的年輕人思想和品牌觀，一些傳統金融機構“高大上”的品牌塑造方式真的“OUT”了。

筆者在《把金融產品賣給90後》一文中曾對80後和90後的品牌觀做了比較，摘錄如下：

若一個人（80後群體）用別人的標準來衡量自己，那麽他便需要高逼格的東西來裝點自己。對於這類用戶，品牌的逼格越高越好，而高逼格來自於距離感，品牌方只要端著就好了，然後拼命在高大上的渠道投放廣告，找成功人士代言。這是金融機構一貫的品牌宣傳做法。

若一個人（90後群體）生活的自己的世界里，他只需要自己認可的東西來裝點自己。對於這類用戶，對所謂的高逼格開始無感，金融機構傳統的品牌打法便開始失效了。要得到用戶的認可，便要走下神壇，和他們玩在一起，用他們的語言和他們交流；用心和他們交流；偶爾自嘲、自黑，更是高級的玩法。

這幾年，逗逼、草根的明星人氣更高，相應地，原來端著的明星也紛紛走上逗逼化之路，這是娛樂業適應新一代網民喜好的體現。

可惜的是，在金融業，無論是傳統金融機構還是互聯網金融機構，走得都還是高逼格之路。若要想把金融產品賣給年輕人，便要先從改變品牌策略開始。

結語

差異化，從來就不是容易的事情，尤其是對於民營銀行這一新興的群體來講，在實踐中做到差異化需要付出更多的努力。

當一眾金融巨頭、互金前輩們都耽於“同質化”策略樂此不疲時，民營銀行起碼在機構定位和發展策略上，都瞄準了差異化在努力。我想，是應該鼓勵鼓勵的。

低價+差異化競爭，國內廠商突圍工業機器人市場

國產廠商如何突圍工業機器人市場？

高工產研機器人研究所（GGII）數據顯示，繼2013年成為全球最大工業機器人市場以來，中國市場一直保持了年均30%的增長。

在8月2日的2018高工機器人集成商大會上，多家工業機器人從業者表示，和國外企業相比，國內廠商一方面在價格、服務上優勢；另一方面經過多年磨練，國內廠商也迎來了爆發時機。

市場增速放緩

GGII數據顯示，2017年機器人本體市場銷量達到13.6萬臺，同比增長了60%。2017年因此被稱為國內工業機器人發展的元年。但到2018年上半年，機器人本體市場銷量增速僅為29%。

汽車為目前工業機器人滲透最深的行業，上半年汽車等行業需求走低是工業機器人增速下滑的重要原因。

太平洋證券一份研報指出，從市場需求看，從二季度開始機器人行業出現同比增速下滑的情況。首先汽車整車需求一般，電子行業需求有所下滑，特別是電子行業受蘋果等手機企業投資下滑影響較為明顯；其次， “ 531”政策出臺對光伏行業需求影響較大，動力電池行業在補貼退坡、行業洗牌等背景下需求也減弱； 再者，在金融去杠桿的背景下，廣大中小企業資金緊張，也影響了購買決策。

盡管增速下滑，但國內工業機器人市場空間毋庸置疑。高工產研董事長張小飛指出，除了汽車行業，工業機器人對其它行業的滲透率不足20%，這意味著還有巨大的市場空間未被充分釋放。

華金證券一份研報指出，工業機器人未來三年需求量增速將維持在30%以上，2018-2020年將分別達到19.2萬臺、25.3萬臺、32.9萬臺，本體市場規模將超過253億元、321億元、400億元。

性價比優勢

中國已經是全球最大的工業機器人市場，也是全球市場增速最快的市場，但行業以國外企業市場份額居多。張小飛指出，2016年、2017年兩年，中國工業機器人廠商市場份額進一步縮小。

中大力德董事長兼總經理岑國建接受第一財經采訪時稱，“從數量上來說，五年前市場上有上百家RV減速器公司，現在可能就剩十幾家了。但是我們不氣餒，這還是一個紅海市場，我們還在里面繼續拼搏。”

減速器是工業機器人最重要的核心零部件之一，但國內廠商不是沒有優勢，最突出的優勢為性價比。當前，國內減速器廠商來福諧波的諧波減速器單價約為2000元左右，而哈默納科產品的價格約為4000元左右。

岑國建稱，國內廠商迫切需要性價比高的設備，“工業機器人替代人工是一個趨勢，國產工業機器人正陸續被大家接受，以前8公斤、10公斤工業機器人賣13萬，現在可能就賣3萬、5萬，這個價格符合大家期望，如果不用國產零部件，那工業機器人的價格降不下來。”

美的、格力等廠商可以通過並購或自主投入的方式實現機器換人，但中小企業考慮更多的是成本，引入一套工業機器人幾年能回本？

新寶電器設備負責人羅歡稱，“自動化行業在我們工廠都能找到需求，關鍵在於能不能讓我們三年內收回投資，新寶屬於純制造業的OEM模式，利潤很微薄。我們2008年就籌劃了，可是產線改造成本太高了，投資回報周期長導致不能大規模應用。”

國內廠商的突圍

實際上，2017年國內工業機器人市場經歷著價格戰，零部件、機器人本體價格進一步走低，但性價比是國內廠商的唯一優勢嗎？

在新時達總裁蔡亮看來，行業產品價格的下降還未到貼身肉搏的“價格戰”地步。“機器人制造供應鏈整體狀況還不成熟的情況下，成本本來就偏高，有了規模效應後成本自然會下降。價格戰是完全不計成本，但目前行業還沒有進入到這個狀況，只是說有利潤上的壓力。價格往下走我認為是常態，在沒有新的產能或者競爭優勢情況下，同質化競爭最後一定會走到純比價格的路徑上去。”

華數機器人總經理楊海斌稱，國內機器人廠商的優勢不光是價格，還有可能從差異化上展開競爭，“機器人不一定是現在的樣子，我們去年有一款六軸機器人，結構跟傳統的六軸完全不一樣，占地更小；針對家電行業我們有一款四軸大展臂機器人，這樣在市場是很有競爭力的。”

在核心零部件上，工業機器人本體廠商埃夫特董事長兼總經理許禮進稱，埃夫特一直使用國產核心部件，“國產品牌的真正差距在於國外品牌積累了大量工藝軟件包。驅動和電機國產品牌和國外差距已經很少了，諧波減速器上國內公司做得非常好，國產RV減速器在要求不是很苛刻的領域也可以應用的很好。”

在此背景下，國外企業牢牢割據市場的局面有望得到改觀。

許禮進稱，“現在有一個趨勢，終端客戶招標時基本上只能看到國內品牌在參與，很多項目都是國內同行在拼殺，這說明在很多細分市場國產品牌已經得到客戶的認可，國產品牌好的性價比和服務已經形成了一個門檻，一些細分市場就只有國產品牌能做了。”

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責編：劉佳

管理微差力 石二鍋用持續差異化拉開同業距離 王品新品牌讓石頭火鍋大復活

1 : GS(14)@2010-10-25 22:32:14

2010-10-18 TWM

兩年前，在戴勝益一聲「王品要發展中低價餐飲品牌」令下，石二鍋總經理曹原彰擔起這項重責，經過一年市場調查後，他還是決定要「往人多的路上走」，因為「飲食，是一種習慣，應該想的不是全新產品，而是要在既有商品上尋找新突破。」

撰文·胡釗維

在幾近飽和的火鍋餐飲市場中，新進者還能有勝出機會嗎？去年八月才成立的王品集團第十個餐飲品牌──石二鍋給了肯定的答案。這個王品旗下的最新品牌，成立至今不過一年多，已有六家分店，今年年底前預計將開設到十家，而且是王品董事長戴勝益口中王品集團最可能達一百家店規模的品牌。

改變石頭火鍋的傳統印象

石二鍋賣的是個人火鍋，目前六家店的單店單月平均營收超過一百五十萬元，是同業的一倍。表面看來，石二鍋和一般小火鍋店最大的不同是，它賣的是個人石頭火鍋；而讓人好奇的是，石頭火鍋這個曾在台灣餐飲市場聲名大譟，如今卻已幾乎絕跡的餐飲商品，石二鍋是如何讓它起死回生的？

兩年前，在戴勝益一聲「王品要發展一個中低價餐飲品牌」令下，石二鍋總經理曹原彰擔起這項重責，他經過一年的市場調查後，仍決定搶進小火鍋市場。事實上，王品本身就已有「聚」火鍋，而且火鍋店已是台灣最多店數的餐飲類別，但曹原彰還是決定要「往人多的路上走」。

「能在短時間內衝高人氣的，沒一個是全新品項，」曹原彰指出，「許多人都認為要有極大的創新突破，才叫差異化，其實不然；飲食是一種習慣，應該想的不是一個全新產品，而是要在既有商品上尋找新突破。」石頭火鍋，就是曹原彰吃了半年、超過一百五十家火鍋店後的決定。

曹原彰觀察，石頭火鍋市場之所以沒落，原因之一就是傳統石頭火鍋經常需要呼朋引伴才能消費，但現今社會單獨或兩個人用餐的情形相當普遍，沒趕上時代的石頭火鍋因此逐漸成為台灣人的回憶。

看準這點，石二鍋的作法是，特地尋求廠商開模製作剛好足夠個人使用的小型石頭火鍋，傳統的大鍋子保溫時間較長卻慢熱，石二鍋改成小型石頭火鍋後，卻得因應個人用餐時間較短的現實，因此他反覆測試十數次，才找出「對」的鍋子。

找鍋子、避氣味最難突破

不過，石頭火鍋沒落的另一個原因，才是最難解決的問題。讓石頭火鍋市場式微的第二個原因是：傳統石頭火鍋需要現炒配料才能提增香氣，「這是石頭火鍋的賣點，卻也成了它的致命傷。」曹原彰分析，因為如此一來，會導致湯底的口味過重，不符合現代人追求養生的習慣，而且香氣會讓整間餐廳煙霧彌漫，「走出餐廳，所有路人都知道你剛吃過石頭火鍋，所以你幾乎看不到上班族會在中午去吃石頭火鍋的。」然而，客人能親眼見到現炒配料，正是石頭火鍋的精髓，少了這一味，即使用的是石頭做成的鍋子，就是無法顯現出石頭火鍋的特殊風味，為此，曹原彰傷透了腦筋。

要如何解決？曹原彰從台中近兩年興起的一股餐飲風潮找到靈感，在口味、裝潢已難有新突破下，多家台中麵食館開始標榜開放式廚房，但這股風潮卻未吹向火鍋店，原因在於火鍋必須採用許多食材，食材一多難免不易管理，不若麵食單純，設立開放式廚房，反而容易自暴其短。

不過，曹原彰卻認定，唯有設立開放式廚房，才能解決既能讓客人眼見為憑現炒配料動作，又可避免香氣四散造成客人不便的問題。既然決定做了，曹原彰的企圖心更大，石二鍋的開放式廚房不只是到餐廳的客人能見到，他還讓路過的行人也能從透明的玻璃一探究竟，雖然這筆投資是傳統小火鍋店的兩倍以上，但他認為是值得的。

大手筆投資還是小事，最難的是如何管理開放式廚房，否則一樁美意反成了餐廳的扣分。除引進王品集團已行之十年的廚房管理經驗，曹原彰指出，「我要讓所有客人，包括路過的行人幫我管理。」許多餐廳業者不願開放廚房供參觀，或是擔心私房配方曝光，更多是害怕因此露餡，他認為，與其由公司管理，不如讓所有人共同監督。

石二鍋設立開放式廚房，不只是讓客人能見到現炒配料動作，連擺盤、切肉等動作都能一覽無遺；尤其，許多客人常有每次吃小火鍋時肉片數量、厚薄不一的感受，石二鍋乾脆擺了一台磅秤在窗邊，「既然我們絕不偷呷步，不如就大方秀給客人看。」單一價方便消費者控制預算曹原彰設立開放式廚房的原意，本是希望能兼顧石頭火鍋現炒配料的精神，又可讓擔心香味沾滿衣物而卻步的客人回流，卻反而形成管理上的微差力，不只讓用餐客人因此放心，還因為形成全民監督，讓幹部在管理上反更輕鬆。

除此之外，石二鍋採取單一定價的策略，這也形成另一種微差力，一般小火鍋視不同產品有數十種價格，石二鍋所推出的十一種鍋物則一律定價一百九十八元。王品董事長戴勝益指出，統一價位方便消費者控制預算，因為石二鍋雖是以個人火鍋為訴求，但也想搶進請客市場，對於掏錢請客的人來說，若能事先知道預算是多少，通常選擇到這家餐廳的機率也較高。

只是，十一種鍋物的成本畢竟不同，統一定價的作法難道不會導致石二鍋因此賠錢？曹原彰指出，牛肉的成本最高，若所有客人全點牛小排，店家當然會吃不消，但透過文案、店長推薦等行銷作法，則能夠讓消費者認為所有鍋物都有相同的價值，因此吸引部分客人改變念頭，「一般火鍋店有數十種價格，但說穿了，至少八成客人都是點選最低單價那種，與其如此，統一定價的作法，不但能更有效管理食材成本，也更能吸引客人。」也因此，石二鍋在單點火鍋食材的定價上，都定在每盤二十元上下，戴勝益指出，其他小火鍋業者都希望從單一客人盡可能挖深口袋，卻忽略這可能不是消費者的真正需求；「與其讓客人點多了吃不完，致下次不願再點，倒不如降低價格，提高客人回點率。」有意思的是，一百九十八元的定價策略，也是曹原彰深思熟慮後的管理微差。他指出，許多店家認為找錢動作相當麻煩，但石二鍋卻是刻意執行找兩元零錢的動作，目的是要讓服務生與用餐客人進行最後一次的互動，才能知道客人的用餐滿意度，以作為日後改善的參考。

個人石頭火鍋、開放式廚房、統一定價，甚至找兩元零錢等這些作法，看起來與既有的火鍋業者似乎都只存在些微的差異；但正如戴勝益所言，許多且持續性的差異化，就能形成同業難以模仿的力量。

石二鍋 Profile

成立：2009年

董事長：戴勝益

總經理：曹原彰（中）

主要產品：個人石頭火鍋

成績單：今年目標10家，單店單月營收超過150萬元

微差力養成法

1. 創意，不見得非是全新產品，而是要在既有商品上尋找新突破。

2. 向競爭同業借用靈感。

3. 角色轉換，從消費者角度思考。

石二鍋靠管理微差勝出

1. 開放式廚房讓客人能眼見為憑，卻不必擔心食物味道沾滿衣服。

2. 為了找到這個小一號的石頭火鍋，石二鍋反覆測試十數次。

3. 用餐後服務生送上檸檬冬瓜冰沙，並藉此瞭解客戶用餐滿意度。

4. 單一定價，讓掏錢請客的人能事先知道預算有多少。

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“零号男”的差异化选择

1 : GS(14)@2010-10-30 14:53:24

http://www.cb.com.cn/1634427/20101029/160897.html

　随着更多B2C平台的开放，原本只盘踞在淘宝网平台的淘品牌也开始了多渠道扩张。当然，用户变了，规则变了，淘品牌需要针对不同的平台实施更加个性化的渠道战略。　　零号男(Mr.ZERO)是淘宝网上的一个男装品牌，创办时间并不长，但却在淘宝上小有名气。零号男所属的厦门朗亦服饰有限公司早前从事的是传统服装零售，选择淘宝渠道创建零号男品牌是看中了淘宝网的巨大用户群，即在淘宝平台上热销的品牌在其他B2C平台上也会得到用户认可。
　　零号男副总经理黄米米告诉《中国经营报》记者，随着B2C商城的增多，各家的招商力度都比较大，经过网络检验的网络品牌更适合网络消费者的口味，因此也受到B2C平台的重点关注。但是作为品牌商也不能盲目进入，要综合考虑诸如B2C平台的市场占有率、用户定位以及能够给品牌带来的传播效应等因素。决定多渠道运营之初，零号男选择的平台是麦考林旗下的麦网。麦网主流顾客是女性，表面上看与零号男男装品牌的定位有出入，实际上这恰恰是决策者看中麦网的原因。
　　经过对淘宝网上的销售数据进行分析，零号男有很大一部分购买者是女性顾客，买衣服给自己的老公或男友。零号男作为网络男装品牌进入麦网恰恰抓住了更多的女性顾客，因为差异化渠道策略在新渠道中会引起更多关注。
　　据黄米米介绍，零号男目前的多渠道运营处于起步阶段，各个平台上的产品有80%的重合度，个性化还不明显。但在未来，针对每个平台的用户不同，会分别采取不同的个性化货品策略。比如，在麦网和V 主推的一款当季棉衣，在淘宝上就没有，因为这个产品的价格不适合淘宝的定位。黄米米介绍，零号男在淘宝上各种款式都卖得不错，但从麦网的销售数据来看，一些偏女性特质以及风格较柔和的款式卖得更好。
　　尽管互联网用户大多数并不会忠诚于某一个平台，但是由于每家B2C商城都是垂直类产品起家，因此每个平台的用户特质还是有很大的不同。比如麦网以女性顾客为主，京东商城70%以上是男性顾客，当当网的主流用户群带有文化特质。这些特点都成为淘品牌在入驻这些平台时所要考虑的因素。因此，针对不同用户群的个性化上架商品应该是淘品牌多渠道运营中要考虑的问题。
　　在这一点上，麦包包的方法就显得更有策略性。除了在卓越亚马逊上开设了旗舰店，在其他平台上，麦包包是以旗下不同品牌入驻不同商城的方式来扩展渠道。比如，当当上是飞扬空间、浪美和DUDU，京东商城上主推的是DUDU、卡唐、微茉，用多品牌应对多渠道。

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红谷：差异化的娱乐营销

1 : GS(14)@2010-12-17 14:33:12

http://www.cb.com.cn/1634427/20101217/174393.html
    邓申伟认为，在全民娱乐化时代，如何通过消费者喜闻乐见的娱乐形式，与消费者进行深度沟通，在潜移默化中提升红谷品牌的认知度和美誉度，是红谷差异化娱乐营销的着力点。
               
         　　2010年，对中国人而言，这是一个不平凡年份--世博会、亚运会相继在中国最具特色的两座城市上海和广州举办，引起全世界的高度关注。对于红谷这样新兴的中国企业来说，2010年同样是一个不平凡的年份，至少可以通过上海世博会和广州亚运会中的一个，向世界展示自己的品牌实力和内涵。而红谷，正是通过娱乐化的世博营销，成功地传播了自己的品牌。
　　娱乐营销：差异化传播
　　2010年8月17日，红谷品牌正式进入上海世博园展区，为期5天的“世博四川周”活动拉开了帷幕。当谭维维一曲《太阳刚刚升起》演唱完毕，现场的气氛欢腾、热烈，出现了一个高潮，欢呼声将宝钢大舞台淹没在人海中。
　　《太阳刚刚升起》是通过“红谷企业主题歌词征集活动”为红谷创作的歌曲。历时半年之久的“红谷企业主题歌词征集活动”，不仅得到了海内外词曲创作者的积极响应，还吸引了众多音乐界专业人士加盟参与。《太阳刚刚升起》巧妙地将红谷的品牌理念、企业文化、产品魅力、倡导的生活方式等完美地糅合在一起，旋律优美、动听，便于传唱，让人记忆深刻。
　　在整合世博资源、扩大品牌宣传的世博营销过程中，红谷将娱乐营销作为主要的运作模式，以引发消费者的兴趣，引导他们认知红谷品牌，提高红谷品牌的美誉度，取得了很好的传播效果。然而，这场世博音乐会，只是红谷一年来实施娱乐营销的一个重要环节。
　　事实上，2010年红谷在全国范围内启动了品牌传播娱乐活动，不仅持续时间长，而且内容丰富，有计划、有针对性地进行品牌传播。
　　目前，国内皮具行业竞争激烈，大大小小的皮具企业多达几千家，加上实力雄厚的国外皮具品牌不断进入，中国皮具市场的版图在此消彼长中被重新划分。“中国皮具行业只有朝着品牌不断升级的方向发展，才能获得强劲的发展动力，拥有广阔的市场空间。”红谷董事长邓申伟如此判断中国本土皮具企业未来的走向。
　　作为云南丽江束河皇家手工皮具工艺的衣钵传承者，红谷的皮具产品继承了束河皮具制作工艺的精髓，并将现代工业化的皮具制作技术与古老的束河皮具制作工艺相结合，其选材、用料、制作、设计、工艺都极为讲究。经过多年发展，如今的红谷是一家集研发、设计、生产、销售、品牌运营为一体的专业化皮具公司，在广州和四川拥有两大生产基地及物流中心，在广州、北京设立了研发中心，并在云南丽江组建了红谷品牌文化产业群，其旗下两大自主皮具品牌红谷(HONGU)、曼蒙特(MANMONT)的销售网络覆盖了全国31个省、市、自治区的150多个城市，构建了一个庞大的销售网络。
　　驶入发展快车道的红谷，要想拓展更大的市场空间，获取品牌溢价，进而跻身于世界顶级皮具品牌行列，就必须对自己的品牌升级。
　　定位大师杰克·特劳特认为，只有对品牌进行差异化定位，占领消费者的心智，获取认知优势，才能最终形成品牌的核心竞争力。
　　邓申伟认为，这是一个全民娱乐化的时代，娱乐花样层出不穷，可以运用的媒介数不胜数，但如何通过消费者喜闻乐见的娱乐形式，与消费者进行深度沟通，在潜移默化中提升红谷品牌的认知度和美誉度，是红谷差异化娱乐营销的着力点。
　　与央视合作：品牌升级，共生共赢
　　上海世博会对于红谷而言，无疑提供一次品牌升级的机会。因为无论从商业层面还是从文化层面，上海世博会都有着非凡的传播价值。但如何确立世博营销策略，却直接关系到企业的品牌传播效果。
　　“假如在世博会上进行单纯的产品展示，进行教条式的企业文化讲解，对品牌传播根本不会起到什么好的效果。我们必须以一种新的思维方式，认真对待上海世博会给我们提供的机会。”邓申伟说。
　　1998年，美国学者派恩二世和吉尔墨在《哈佛商业周刊》发表了一篇题为《体验经济时代来临》的文章，强调指出，随着新消费时代的到来，人们的生产及消费行为发生了很大的变化，消费者从注重产品的功能和价格，转向更加注重感官体验和心理认同。也就是说，在体验经济时代，物质的因素在逐步降低，非物质的人文因素受到重视，品牌之间形成区别的不再是物质因素，而是人文因素。而娱乐营销形象、生动、时尚，富有个性，互动性强，可以调动消费者的视觉、听觉、味觉、触觉、感觉，引导他们主动参与，拉近品牌与消费者的距离，进而塑造品牌形象。




    　　2010年6月18日，红谷的第一支品牌MV主题曲《太阳刚刚升起》完成MV的拍摄，8月份首次在上海世博会上亮相，通过歌舞、视频画面，追寻六百年的束河皮匠文化，展现了一段壮怀激烈、荡气回肠的中国民族皮革手工艺发展的史歌，真实地再现了红谷品牌与丽江束河的历史渊源，完美地诠释了红谷皮具特有的民族特色。
　　尤其是，当一幅经过特殊工艺细致打磨与设计处理过的高原纯牛皮卷轴在世博这国际大舞台上徐徐展开时，红谷品牌携带着丽江民族风情，栩栩如生地展现在众人面前，不仅传递了红谷“精于质、朴于心”的核心品牌理念，也传递出丽江式的自在悠闲、恬淡随意的生活方式。
　　2010年10月29日，“CCTV走进广州花都第十届中国(狮岭)皮革皮具节开幕式暨红谷之夜大型文艺晚会”新闻发布会揭示12月红谷将携手中央电视台登上皮具节开幕式的大舞台，借助强势、权威媒体中央电视台的力量，整合政府、皮具行业协会等各方面的资源，将红谷品牌引向新的战略高度。
　　通过“CCTV走进广州花都第十届中国(狮岭)皮革皮具节开幕式暨红谷之夜大型文艺晚会”活动，以“群星光耀红谷 唱享休闲生活”为主题红谷重点传播 “休闲生活倡导者”这一品牌理念，推崇丽江式的休闲生活方式，红谷一直致力于将这种休闲生活理念融于都市生活中，并作为休闲生活倡导者，让顾客时刻都能感受到休闲生活带来的惬意与舒适。
　　红谷不仅是员工之家，更是经销商、合作伙伴之家，而红谷品牌则是“家·伙伴”共同拥有的品牌。更为重要的是，红谷通过大手笔投入，向市场和经销商传递了一个强有力的信息：红谷将打造一个强势的品牌，与所有的合作伙伴一起协同拼搏，追求卓越，共创共享。
　　明星效应：互动之中“润物细无声”
　　传统的娱乐营销大多为邀请明星做代言人或出席产品发布会，但是，在广告的边际效应衰减、竞争日益激烈的情况下，企业开展娱乐营销时，开始借助“明星效应”，将娱乐因素融入到产品或服务中，通过各种形式与消费者互动，以取得更好的品牌传播效果。
　　继成功举办“2009谭维维丽江公益演唱会暨红谷之夜”后，2010年“红谷携手谭维维全国巡回演唱会”在上海启动。连续两年，著名歌手谭维维与红谷合作，应邀成为红谷“复兴中华民族手工艺爱心公益形象大使”。演唱会上，演唱每首歌曲的间隙，谭维维都会与现场歌迷进行互动，回顾自己的成长历程，讲述自己与红谷人、红谷品牌的情感联系。谭维维告诉歌迷：“红谷积极奋进的精神和感恩文化，给我留下了深刻的印象，我认同这样的企业文化。”企业、明星、受众，以音乐为沟通工具，进行音乐、人生感受和价值观交流，在“润物细无声”中，将红谷品牌引入消费者的心智。
　　事实上，娱乐无国界，因此娱乐营销能够突破语言和文化障碍，打破地域界限，更为有效地在更大的范围内传播品牌。一曲《太阳刚刚升起》，以优美的旋律和富有故事性的画面，可以让全世界的观众认识和了解红谷的品牌文化和精神，接受红谷倡导的真实、自然的生活理念。
　　业内专家指出：娱乐营销面向大众进行品牌传播，覆盖面广，能够为企业带来多元化的价值。红谷以上海世博会、中央电视台为品牌传播平台，在两个制点上，通过世博营销和娱乐营销，不仅提高了企业知名度，而且提高了品牌美誉度，为其品牌升级奠定了良好的基础。未来几年，对于红谷而言，既然选择了娱乐营销，就要深入地了解消费者的消费心理和娱乐心理，与消费者进行情感互动，进行品牌塑造，以差异化的方式积累品牌资产，不断强化品牌形象，将品牌美誉度转化为品牌忠诚度。
　　邓申伟认为，未来皮具行业的竞争将是品牌竞争，在娱乐营销中实现品牌升级的红谷，将继续发挥品牌优势，倡导真实自然的休闲生活，吸引更多的消费者认可红谷“家·伙伴”的企业文化。

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