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i黑馬：老闆們，警惕啦！這些人容易被挖

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 i黑馬導讀】員工的離職原因林林總總，但只有兩點最真實：錢沒給到位，心委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。哪些人才容易離職？又怎麼避免這些人的離職？請看一覽英才網COO冷明 的解讀。

A是個成長很快的公司，過完春節後，開工大吉，A公司的老闆野心勃勃地要盡快推動落實去年制定的業務計劃，還準備大舉從競爭對手那裡挖一些人來補充力量。一天上班，該老闆卻聽到了一個讓他變色的消息：A公司某核心團隊被對手委託獵頭從上到下挖了個遍。他急忙找該團隊談話挽留。

為了防止被報復，挖人一般通過獵頭公司來進行同行直接挖人，這個在商業上是比較避諱的。專業獵頭機構就是干挖人工作的，一般不會遭到報復之類的惡性循環。這就好比警察抓小偷，小偷一般不會報復警察，因為抓小偷是警察的專業職責之一，如果路人抓小偷，一般會會小偷報復，因為那不是你的專業職責。

A公司的故事正在各行各業的高成長公司中上演。作為創業公司老闆，每年春天都是心裡最緊張的時候，生怕自己的骨幹流失。你在「搞」別的公司的人，你的人也被別的公司「搞」，怎麼辦?

首先，公司老闆要審視一下哪些類型的人容易被挖。

1、 做出成績，名聲在外的明星主管和骨幹容易被挖。

理由很簡單，這種人才做出的事情業界都看得到，已用實際的成績證明了自己的優秀和價值，沒有被人盯上和被挖反倒說明他所負責的業務做得不出彩了。

2、專業技術人才容易被挖。

一個房地產公司的工程師，現在跑到醫藥公司，基本沒辦法從事醫藥研發人員的工作，即使給他翻倍的工資，專業技術人才也沒法跨行業流動，另外專業技術人才對外界工資信息、行業行情等一般反應都比較遲鈍，他們往往形成一個相對封閉的技術圈子。還有一個專業技術人才的崗位的替代性不強，企業願意承擔更好的工資投入來補缺，這樣專業技術人才換個工作，工資張個30%-50%都比較正常，中間存在一些灰色地帶，就是獵頭公司的存在價值，專業技術人才被挖成功率就很高。

3、 相對對手有很大優勢的業務的團隊主管和骨幹容易被挖。

業務領先對手很多，說明這個業務是成功的，對手必然想要學習和追趕，最好和最直接的辦法就是整個團隊地挖領先公司的人，即便挖不了所有的人，挖到核心主管，立馬就能移植過來，將差距迅速拉近，這個時候對手挖角捨得給錢、給位置和其他條件，誘惑力很大。

4、 管理比較強的主管易被挖。

對於高速成長的創業公司，最難得的是管理經驗的主管，因此既有過大公司管理背景，又在成長型公司浸淫過的高管最受到需要業務擴張的創業公司歡迎，這種人才能幫助高成長的創業公司紮穩底盤，把公司老闆的野心、狼性變成流程、體系化的進攻。

如何防範核心人才被挖?

1、管理上高度敏感

一般來講，跳槽之前的員工都有這樣那樣的微妙的異常表現，這個異常表現有時是變得更好，有的是變得更糟。比如愛爭論的員工突然變得非常溫和或者爭論的激烈程度大增;績效優秀的員工變得平庸或者績效特別突出;愛遲到的員工變得準點或者遲到的更厲害…，這些異常現場出現及時發現，一般在苗頭的階段，如果希望挽留還是比較有效的。

2、離不開的通用人才多給點錢

^{財務、行政等用得順手的通用人才，一般來講多給點錢就能解決問題。比如財務人員，原來在房地產企業做財務，現在要到醫藥公司做財務，很快就上手了，決定一個財務人員在房地產公司工作還是在醫藥公司工作，顯性的要素就是待遇的高低，這些明面的東西一般各個行業的公司之間差距不大，假如房地產公司給的待遇明顯低了，他們就會跳槽到醫藥公司，不用挖就能很好的流動起來。}

3、讓核心人才跟著公司成長，施展拳腳沒有天花板

^{一般來講，核心員工一般都是職業生涯比較成功的職場人士，除了那些顯性的報酬待遇之外，核心員工職業生涯的發展和規劃往往被一些企業主忽略，公司儘量主動的承擔起配合核心員工的職業生涯發展責任，這樣他就覺得在這個平台上會有很好的發展，該得到尊重的都能得到，給他一個安心的職業發展環境，「不患貧而患不安」也就是這個意思。}

4、不要藏人才，越藏越容易問題

一般來講，解決溫飽問題，達到小康生活的職場人，都是希望在自己的專業領域有所建樹，都希望自己出了在自己公司的影響例外，還希望提升自己的行業的影響力，這樣不僅對他自己是個發展和尊重，對提升公司的行業品牌、行業地位都是加分的事情，公司應該創造環境，讓一些核心員工走出去，影響行業。當然有人可能會說，這樣就會把核心人才的信息暴露出去，其實即使你不主動走出去，獵頭也能挖到的，外部獵頭們對你們公司的核心人才也許比你們人力資源部還去清楚，基於信息技術支撐的社會化時代的來臨，物理屏蔽基本無效，只有建立起心靈屏障，方能留住核心人才。

5、股權或期權綁定

高成長公司如果薪水和獎金不高，通過發期權或者股權的辦法也能留住核心人才。但要注意發的時間段和數量，如果發得太早，期權和股權的兌現遙遙無期，有等於無;如果發得少，起不到留人的作用。

最後，提醒老闆們，不存在挽留不了的人才，只存在代價的大小和誠意的深淺!

一個VC的吐槽：親，我們也不容易呀！

http://www.iheima.com/archives/34142.html
這些只是過去10年的數據，並不包括上世紀90年代末的互聯網泡沫。

我從中得出的結論是，這組數據中的風險投資回報率都沒有超過兩位數。我在上世紀80年代中期進入這一行業，我所學到的經驗是，要在這個行業做下去，你需要為有限合夥人至少創造20%的年回報率。

與公開市場10年的數據對比也是一種挑戰。納斯達克綜合指數超過了後期和擴張期基金，所有的公開市場指數超過了早期和多階段基金。

早期基金的表現尤其令人失望。你會預料到早期基金在頭幾年表現不佳。但是10年之後，你會期望看到早期基金的表現要好於多階段基金和後期基金。風險越大，回報越高。

這是Cambridge Associates的數據，來源於許多領先的風險投資公司，範圍涉及科技、生物技術、清潔技術以及其他領域，我認為，可以很好地代表美國風險投資業的整體表現。

早期投資是艱難的，失去比獲得的要多。如果要贏，就要贏得漂亮。後期階段投資要容易一點。你可以選擇更容易獲得回報的行業中的佼佼者。不過別人也會這麼做，每一筆交易都是一次競拍，獲勝者要出最高的價格。

因此，下次你在風投之間競價的時候，也許能同情一下我們。我們在做一個艱難的行當，要努力賺錢維持生計，以備他日再戰。我們和其他所有人一樣。

什麼樣的2B企業容易成功？

http://www.iheima.com/archives/39127.html

針對2012年美國投資市場的變化，著名早期投資機構Atlas Venture的合夥人了Jeff Fagnan在接受Techcrunch採訪時，曾經談到：

「我們看到一個奇怪的現象：天使投資在2(To)B和2C兩類型的創業公司間搖擺。我不知道創業公司自己有沒有意識到他們在從2C轉向2B，但這兩者之間界限的確開始模糊。2C的創業公司仍然能拿到投資，但顯然投資人的注意力也被更多地轉到2B的那一方。」

2B企業投資光環的擴大顯然並不侷限於美國，太平洋的西海岸同樣如此，正如在《創業家》雜誌社社長牛文文所談的那樣：這些年，中國湧現出大批中小企業，它們要在2C市場裡殺出來，就需要公關、需要品牌、需要管理諮詢、需要培訓……於是，滿足中小企業軟性化服務需求的市場出現了。

IDG投資副總裁牛奎光也在為國內的2B投資「唱多」：「中國企業軟件的發展面臨盜版問題，但現在已經開始有了去盜版化機會，既往企業對「服務」的不認可，正在發生慢慢的改變，此外中國人工成本上升，正在倒逼粗放式增長開始需要精細化管理。」

無論如何，2B企業的春天的來了。

2B企業為何長期沒人愛?

團購來了，又去了，電商來了，也消停了，為什麼沒有聽到2B企業的聲音呢，至少是在資本市場上。

「2B企業在VC面前顯得不是那麼『性感』」，一位在微博上化名「嘻哆米」的資深投資人談到。畢竟VC是市場化的產物，而市場又帶有天生的逐利性，但如果單從逐利這一個維度來判斷，2B企業顯然是滿足條件的，那2B公司在VC面前的痛點又在哪呢?

「嘻哆米」指出了其中的四點。

首先，2B公司的增長較慢，缺乏爆發點。2B公司的增長通常是由巨額訂單的產生來決定的，因此其曲線是台階式的，而與此對應的2C則容易尋找到商業模式和用戶增長的臨近點，只要過了「閥值」無論是營收還是用戶都會呈集合式的爆發，從而在一定時期內佔據較大的市場份額，IM如此，團購如此，最近紅得發紫的打車應用同樣如此。而VC最欣賞便是有爆發的項目，2B增長曲線給VC帶來的感覺並不是特別興奮。

其次，市場化欠佳，拼關係拿單子。雖然「關係」對於ToB公司可以形成產業門檻和企業護城河，但事實上「關係」通常也是把雙刃劍，不利的方面則在於「關係」會形成竟業現象。比如運營商中，很難有一家初創企業能夠為三家運營商同時服務，通常是拿下了中國移動便意味著被電信、聯通拒之門外。同時「關係」節點的關鍵人物工作調動也成為2B的痛。

其三、投資人很難評估2B企業的潛在市場。由於ToB企業的項目是「實打實」的，很難提供類似QQ秀之類的增值服務，因此顯性的市場潛在規模便成為了唯一的考量標準，但由於企業級市場信息的極度不對稱，造成了國內ToB企業上市公司中在新興行業的參照系十分不足。

最後，退出週期過長。「如果目標是IPO，最終被併購也是一個可以接受的結局，如果最初定位便是BAT兜裡的現金，那未來恐怕連被併購的機會都沒有。」「嘻哆米」談到VC退出中的IPO與併購邏輯。由於國內VC通常是7+2的模式(即7年的投資期與2年的退出期)，但2B企業許多則是在10年才可能看到爆發的機會，這顯然是VC所等不及的。

什麼樣的2B企業容易成功?

雖然相比2C企業，2B企業有著各式的低姿態，但不可否認的是，在資本市場上，2B企業的規模不落下風，反而是由於自身的「缺陷」，形成了營收增長穩健，甚至逆週期發展的特點，在VC的資產組合中形成了一道特有的風景線。

「世界500強裡應該有三類公司，2B、2C、2B+2C，這些企業的數量不相上下。2B公司像Google、埃森哲，這些公司都做的非常大，有基於互聯網的，也有以傳統為主的諮詢服務公司。所以從這裡來看，企業服務公司2B公司是可以做的很大的。」達晨創投合夥人傅忠紅在創業家傳媒4月25-26日舉辦的黑馬大賽北京分賽上談到。

在2B行業投資中，達晨創投的建樹頗多，譬如i黑馬曾經報導過的慧聰研究便是其中的一例，而通路快建更是一家在中國本土成長起來的有中國特色的2B行業領先者，如果更早一些的藍色光標公關公司亦是其中的代表。

對於2B企業的投資，達晨有著自己的判斷邏輯，什麼樣的2B企業更能吸引到VC的投資，並進而取得成功呢?傅忠紅解釋到：

首先，2B需要比2C企業更加具有專業能力，以及更加的專注，這肯定是必不可少的。因為2B企業要去看企業真正存在什麼問題，對行業的理解很重要，要能夠找到最好的解決方案，這個企業肯定很歡迎，如果搞的都是花裡胡哨的，或者完全是政府推動的業務，公司做起來將是很費力的。

第二，做2B的話要有適當的「忽悠」能力。當然這個忽悠不是個貶義詞，它是中性的，因為許多很重要的客戶要老闆出面，這時打動客戶的能力就顯得尤為突出。相比之下2C企業在面對一個個消費者的時候，企業的品牌和企業家的個人形象展示便顯得尤為突出，畢竟他們是消費者無法觸及的。

談到「忽悠」能力，藍色光標可以算是其中的典型，如藍標2011年年報中顯示，公司的前五大客戶依次為聯想、騰訊、佳能、豐田、冠游，貢獻收入分別為1億9千萬、9599萬、6859萬、5001萬、3568萬，佔據了營收總額35.11%。其中，雖然每一個客戶在執行層面都有一個高級總監帶隊，但事實上，最終大客戶在年度落實時都會直接落實到一名CXO的頭上，並最終溝通敲定。

第三，則是要做到盡快形成成功案例。在2B領域，案例便是准入門檻，沒案例的話永遠做不出來，沒有案例的企業公司都不敢用，甚至投標的大門都進不去。因此許多2B企業在做行業「首單」的時候通常會選擇低成本或0成本實施。

最後，規模化複製模式，是企業需要思考的最大的問題。2B企業要做大必須要能夠複製，而且是低成本的、快速的複製。2B的複製是很難的，但是中國很多企業家要善於利用新的技術，把一些能夠標準化的東西儘量標準化，這需要提醒做2B生意的創業者注意。

此外，在「嘻哆米」看來，面臨數據時代的來臨，隨著2B為客戶服務的增加，用戶的諸多核心數據將在其產品運轉，此時客戶數據的使用權限同樣是VC所關注的問題，如果能更高權限地使用客戶的數據，必然會由於數據的增加可以使得企業更加理解行業，可以分析出客戶的痛處所在，並形成光環效應，成為行業的權威。當然在信用體系並不成熟的國內，對於用戶數據的使用正處在一個「灰色地帶」。

2B企業的機會在哪裡?

可以看到，在過去的30年中，國內企業在野蠻生長中，許多企業都處在創始人生態中，公司機制或經營模式的原因造成的管理亂象實屬必然。而企業也逐步開始注意公司的結構效率優先於運營效率，同時資源配置優先於運營管理。由此帶來的，生產和運營中的保障正成為企業之所急，產業和系統化的升級成為最迫切的需要。

而此時給2B企業的機會便呈幾何基數的增加，如市場規劃公司藍色光標、調查公司慧聰研究、戰略諮詢公司盛景網聯、渠道建設公司通路快件均在各細分節點脫穎而出。

企業有企業的生命週期，而產業亦可以縱向地結構。對此，傅忠紅善於將企業的機會矩陣化：「怎麼劃分企業服務的方向，挺難的，有幾個緯度，一個是生命週期，另外是人流、信息流、資金流、物流，由這幾個緯度組成了一個矩陣，在這裡面產生了非常多的機會。很簡單，這個企業剛誕生的時候要做註冊服務，有些為企業提供辦公場地，像北京的咖啡吧，很多創業的地點的方式，企業出生的時候就有很多機構做服務了。」

此外在移動互聯網上，2B應用同樣嗷嗷待哺，而原騰訊副總裁、《浪潮之巔》的作者吳軍博士也曾表示：「到目前為止移動互聯網對企業級IT市場的影響力還非常小，對這部分市場的營收貢獻微乎其微。從歷史上看，新的行業取代舊的行業常常需要革那些影響力最大，佔GDP最高的行業的命。」與之對應的正是中國Yammer們的崛起，其中移動辦公紛享科技在成立之後便順利的拿到了IDG的2000萬人民幣融資。

同樣值得注意的是,正如《21世紀經濟報導》所談到的那樣：企業級產品與個人產品一樣，發展到最後可能都會演變為「平台」和「應用」兩種形態。平台是指像國外谷歌和微軟、國內騰訊等公司提供的平台服務。一方面，企業客戶對服務的安全性、可靠性比個人客戶更為看重促成了平台的形成，這裡的可靠性和安全性既包括服務提供方對長期服務的主觀願望，也包括資金的支持等。而另一方面，企業級應用和個人應用一樣，也面臨有個性化的需求，但是很多平台方無法去提供這些個性化需求的服務——也許這便是2B企業在融資後的下一個挑戰。

成功容易招致自我毀滅 一隻花蛤

http://xueqiu.com/9927088462/23824695
——讀《毀滅優秀公司的七宗罪》
   問題的由來。阿里·德赫斯曾經寫了一本書《長壽公司》。在那本書中，德赫斯發現，截止到1983年，1970年的《財富》500強公司中有1／3已不復存在，它們不是被收購、兼併，就是被拆分。德赫斯還引用的一項荷蘭的研究表明，在日本和歐洲，公司的平均生命週期是12.5年。並且，德國公司的生命週期已經從45年縮短至18年；法國從13年縮短至9年；英國從10年縮短至4年。
  湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼在他們所著的《追求卓越》中，那些備受他們讚譽的62家「卓越」公司，在隨後的20年中，其中絕大多數公司，比如西爾斯、施樂、IBM和柯達等等一些優秀公司，都遭遇了嚴重的困難。有些公司似乎成功地擺脫了困境，有些公司正在為擺脫困境而頑強掙扎，有些公司則已經倒閉或在未來的不久也將倒閉。於是就引出了一個重要的問題：優秀公司為什麼會衰敗?
 埃默裡大學教授傑格迪什·謝斯先生長期關注這個問題。謝斯教授最感興趣的是，這些作為卓越公司的代表後來究竟發生了什麼事。為什麼連卓越公司都會土崩瓦解？為什麼優秀公司都在重蹈覆轍？怎樣避免衰敗宿命的罪與罰？ 謝斯發現，當公司走向卓越時，它們常常會在不經意間養成影響其成功的壞習慣。這些致命的毀滅自己的習慣，歸結起來就是：自欺欺人、傲慢、自滿、競爭力依賴、競爭近視、數量沉迷以及領地守護，它們構成了「毀滅優秀公司的七宗罪」，這也是書名的由來。
 當公司走向卓越時，它們常常會在不經意間養成影響其成功的壞習慣。 隨著時間的流逝，壞習慣有時會變得非常嚴重並使公司不能自拔。其中最大的壞習慣，即毀滅優秀公司的第一宗罪「自欺欺人」，是導致其他六宗罪的根源。自欺欺人是人類的一種基本反應，是一種用來逃避面對痛苦事實的可靠的防禦機制。比如，一些「優秀」公司將自身存在的問題歸咎於外因，諸如天氣、戰爭、貨幣貶值等等，總是很容易地找到藉口。當一個公司走過卑微的初期階段，開始為自己的偉大創造神話時，自欺欺人似乎就開始了。
 值得注意的是，其實公司本身並沒有改變什麼，它的成功可能如同菲爾·羅森維所說的，一家公司之所以會績效卓越，往往是許多複雜因素交互作用下的結果。而這些因素，即使我們用「科學」的方法嚴謹地加以推論，也僅能解開其中部分之謎而已，更別說要將這些因素輕易說成是所有企業經營管理的成敗之鑑。只是它的成功一旦籠罩上「光環效應」的時候，公司就會漸漸地產生傲慢的傾向，並開始相信媒體賦予它塑造起來的形象。於是，就有了我們熟知的故事：成功招致自我毀滅。換句話也就是說，在彷彿昂揚向上的表象之下，其衰敗的波濤也暗自洶湧。
 不過，作者又樂觀地認為，壞習慣是可以改掉和克服的。其轉折點通常是由危機引起的。危機出現的形式或者是新競爭對手的出現，或者是市場份額的突然減少，或者是技術進步導致公司落伍。出現諸如此類的變化能夠招致厄運，但是也可能迫使公司改掉其不良的行為模式。謝斯觀察到，許多公司正積極約束其壞習慣，改變其行為，一些公司已經做到了並處在「康復」期。謝斯說他的觀點是積極的：「如果你願意客觀地審視自己，發現自己的缺點，你就能徹底改變自己。」
  投資者該怎麼做？學會識別這些壞習慣顯然很重要，並且能夠在其優秀「基因」尚未消失之前提前出局。壞習慣總是有徵兆的。謝斯教授在分析每一種壞習慣後，都列出了出現的徵兆，幫助我們辨別。認識到問題是關鍵，市場份額下降、淨損失和股價的大幅下跌都是容易認識到的部分。最困難的是，今天可行的做法也許明天就會行不通。有一點必須清楚，優秀公司也可能過眼云煙，正如水晶蒼蠅拍在我微博中所評論的，但這不代表研究優秀本身將失去意義，因為投資並不需要伴隨到海枯石爛，可以只選擇最美好的年華。這與研究失敗的原因並不矛盾，但首先要知道什麼是好的，然後也要知道都是怎麼壞事的。保持謹慎客觀，才能構成完整的認識。

哪幾類公司容易碰到天花板或進入轉型困境？ 玉棟

http://xueqiu.com/4811157900/24092160
哪幾類公司容易碰到天花板或進入轉型困境？
1、技術類，比如諾基亞等，因為現在技術更新越來越快，在某一代技術領域做得太好，賺錢太容易，太成功，在創新方面稍一疏忽，被趕超後立馬進入困境。2、介質換代，這個介質指的是聲音或影像儲存與傳輸的換代，比如磁帶到cd再到mp3，錄像帶到vcd到DVD，膠捲到數碼，電視圖像從無線到有線、從模擬到數字，再到目前的雙向傳輸、IPTV等等，每次換代，基於上一次技術的公司就可能進入困境，基於新技術的龍頭公司獲得超常發展；3、商業模式變化，國內典型如蘇寧，其成功在於新的商業模式有效複製，其衰落也在於網購模式的打擊。一個新的商業模式要成功至少要滿足兩個條件：A、成本更低；B、更大規模。以這兩個條件判斷蘇寧第一次模式必然成功，而目前轉型很難符闔第一個條件，因為線下資產太大了。4、重資產公司，其產品為設備類，國內振華重工，中集，造船等都是這類。重資產公司，每年折舊巨大，而其產品又是設備類，一旦飽和，每年折舊正好最大，而其產品端由於經久耐用，換代很慢，因而很難走出困境；5、不符合社會發展方向、經濟轉型方向、產業升級與環保方向產業：典型有鋼鐵、煤炭等。包括銀行和一些大型基建公司長期超低估值，其實就是市場認為以投資拉動經濟的傳統發展模式不可持續，因此受到天花板壓制的提前反應。
真正的有品牌優勢的消費類很少有天花板，如國外可口可樂、幾個快餐，國內茅台等，這是由於消費類企業幾個特性所決定的：一是輕資產，不容易形成虧損；二是產品每天消耗，碰到困難無非少賣一點，不會斷檔；三是品牌有粘性，不容易被替代，也無換代之憂。這些公司不要輕易去想當然給加個天花板，否則容易錯過真正的慢牛股。

量化交易與股指期貨套利：想說愛你不容易 機器喵

http://xueqiu.com/1340904670/24992533
量化交易與股指期貨套利：想說愛你不容易

信達證券 陳嘉禾 谷永濤

本文原載於2013年8月28日《證券時報》

從資本投入的角度來說，商業模式可以分成兩個大類。一類需要企業持續不斷的投入，以生產出更新穎、更先進的產品滿足客戶的需求，否則就會被競爭對手淘汰。一類則不需要太多的投入與研發，只需要持續的生產出同類的產品就可以滿足市場。

很明顯，前一類行業要痛苦的多，汽車、電子產品、時裝等都屬於此類，後一類則輕鬆的多，包含了比如原材料、商業銀行、港口等行業。

商業模式如此，投資的手段也如此。而最近攪得市場驚擾不安的數量化交易，就屬於典型的需要持續投入的行業。在一個數量交易程式被研究出來以後，它的盈利能力往往會隨著使用者的增加、市場的成熟而減少，最後導致程序無效。這樣，依賴數量化交易的投資機構，就需要持續不斷的對研究進行投入。結果，就像製藥行業一樣，只有少數聚攏了行業內精英的公司才能在數量化交易這個行業裡持續領跑。

以股指期貨套利，這個在A股風靡了3年多的數量化交易手段為例。2010年，隨著股指期貨的上市，期現套利被認為是一種風險最小的數量化交易模式。但時過境遷，套利交易已經隨著市場的成熟而逐漸轉變。

股指期貨上市之初，投機盛行，期現價差波動較大，基差一度達到120點，其年化收益率則常常在30%以上。這種採用買多滬深300指數成分股、或者相對應基金，賣空股指期貨的套利方式，在當時遠遠跑贏了股票、債券、不動產等任何一種大類資產的內在回報。彼時，投資者在做套利的時候，可以不用任何計算機程序，只憑手動下單都完全可以勝任。

隨著股指期貨市場的成熟，投資者不但沒有發現他們的利潤變的豐厚，反而發現期現價差逐步縮小，套利的難度也逐漸加大。2012年，嘉實基金和華泰柏瑞基金分別推出滬深300ETF，使得期現套利更為便利。隨後，這兩支基金加入融券標的，也為反向套利提供了條件。但是隨著參與者的增加，投資者在更完善的市場條件下，利潤空間卻越來越小。從現在的市場來看，股指期貨期現套利的年化收益率能達到2%，已屬不錯，而跨期套利的年化收益率也只有4%上下。

解決成熟市場低收益的一個方法是放大槓桿。姑且不論內地市場的現貨端無法取得足夠的槓桿、亦或融資成本過高，而即使能夠取得高槓桿，風險也一定隨之擴大：尤其是在極端情況發生的時候。

舉例來說，2008年9月19日全市場所有產品漲停，但由於停牌、漲跌幅限制等影響，滬深300指數隻上漲了9.34%。問題是，股指期貨的漲跌幅則是10%。假設那時候股指期貨已經推出，則買多現貨、賣空期貨的投資者當天會虧損0.66%，合年化收益率240.9%。更有甚者，季月合約上市首日、股指期貨交割日的期貨漲跌幅都是20%。如果這時候9.19的行情重演，利用高槓桿的套利者，損失將不堪想像。

那麼，投資者可以提前遇見到這種極端狀況的發生，並且及時降低槓桿嗎？顯然很難：否則2008年9月18日滬深300指數就不會下跌1.75%，否則長期資產管理公司就不會倒閉。

所以，雖然數量化交易聽起來很高端，在內地資本市場的空間也仍然很巨大，但它真的不適合絕大多數的投資者。買入長期、穩定、增長、便宜的資產，才是適合更多人的投資選擇。

互聯網創業者最容易遇到的兩大致命邏輯錯誤

http://www.iheima.com/archives/49444.html

一、機會陷阱

常見問題：

1、「團購是一種好模式，現在做還有機會嗎?」

2、「O2O是一種好模式，我準備做一個O2O網站。」

3、「目前本地已經有了好幾個門戶網站，我準備從家裝做起，應該有機會吧?」

4、「本地還沒有一家大的人才網站，機會應該不錯!」

錯誤分析：

該問題本質上可以用一個詞來概括——投機。記得一次互聯網站長大會上，一位大佬站在台上非常尖銳地說道：「我看到台下是一雙雙充滿著慾望的眼睛。」逐利是人的本性之一，可以說超過90%的創業者都在以創業的神聖名義去投機。——其實，這很正常，也不需要去迴避或者貶損。

關鍵在於，我們必須學會規避或者克服「機會陷阱」。可以用一個公式來描述機會和成功之間的關係：

機會+資源+能力+努力+運氣=成功

不能說機會不重要，可是機會憑什麼屬於你?別人憑什麼在抓住這個機會的事情上輸給你?創業不要抱著賭徒心理。

解決辦法：

1、將「自己擅長、自己適合且自己喜歡」作為出發點去尋找機遇。

2、理性判斷機會的利潤、發展空間。

3、付出比別人多10倍的努力並且堅持下去。

二、知識陷阱

常見問題：

一次，在某公司的戰略會議上，某公司超牛的X總在PPT演示中說道：本公司在我們的領域內，具有綜合性、高素質、獨創性的特色，優於該領域所有的大公司。——看著表裡那些該領域赫赫有名的公司名，我一下就愣住了。

會後聚餐，X總喝高了，一個勁地說：我們要製造出該領域的著名案例，我們要獲得客戶選擇權和定價權!——原來，這家創立不到3年的公司，擁有的不是案例，僅僅是一堆看起來很牛的PPT!

錯誤分析：

必須認識到：知道和做到乃是天壤之別的兩件事!否則上了EMBA就出現一位世界500強CEO，拿到海底撈的手冊就能開出一個超級餐飲連鎖店——懷揣闢邪劍法與練就闢邪劍法根本就不是一回事呀!

一個新型的技術、模式，必須經由合格的團隊，通過合理的管理組織與艱苦的過程才能做出一番事業。王陽明指出：知行合一。

解決辦法：

認認真真，踏踏實實，苦練內功，虛心學習。親力親為將一件事做好，堅持，再堅持!在地方網站領域，我曾經給很多站長提過一個建議：拜訪100個客戶，親手發10000個帖子。

量化交易與股指期貨套利：想說愛你不容易 機器喵

http://xueqiu.com/1340904670/24992533
量化交易與股指期貨套利：想說愛你不容易

信達證券 陳嘉禾 谷永濤

本文原載於2013年8月28日《證券時報》

從資本投入的角度來說，商業模式可以分成兩個大類。一類需要企業持續不斷的投入，以生產出更新穎、更先進的產品滿足客戶的需求，否則就會被競爭對手淘汰。一類則不需要太多的投入與研發，只需要持續的生產出同類的產品就可以滿足市場。

很明顯，前一類行業要痛苦的多，汽車、電子產品、時裝等都屬於此類，後一類則輕鬆的多，包含了比如原材料、商業銀行、港口等行業。

商業模式如此，投資的手段也如此。而最近攪得市場驚擾不安的數量化交易，就屬於典型的需要持續投入的行業。在一個數量交易程式被研究出來以後，它的盈利能力往往會隨著使用者的增加、市場的成熟而減少，最後導致程序無效。這樣，依賴數量化交易的投資機構，就需要持續不斷的對研究進行投入。結果，就像製藥行業一樣，只有少數聚攏了行業內精英的公司才能在數量化交易這個行業裡持續領跑。

以股指期貨套利，這個在A股風靡了3年多的數量化交易手段為例。2010年，隨著股指期貨的上市，期現套利被認為是一種風險最小的數量化交易模式。但時過境遷，套利交易已經隨著市場的成熟而逐漸轉變。

股指期貨上市之初，投機盛行，期現價差波動較大，基差一度達到120點，其年化收益率則常常在30%以上。這種採用買多滬深300指數成分股、或者相對應基金，賣空股指期貨的套利方式，在當時遠遠跑贏了股票、債券、不動產等任何一種大類資產的內在回報。彼時，投資者在做套利的時候，可以不用任何計算機程序，只憑手動下單都完全可以勝任。

隨著股指期貨市場的成熟，投資者不但沒有發現他們的利潤變的豐厚，反而發現期現價差逐步縮小，套利的難度也逐漸加大。2012年，嘉實基金和華泰柏瑞基金分別推出滬深300ETF，使得期現套利更為便利。隨後，這兩支基金加入融券標的，也為反向套利提供了條件。但是隨著參與者的增加，投資者在更完善的市場條件下，利潤空間卻越來越小。從現在的市場來看，股指期貨期現套利的年化收益率能達到2%，已屬不錯，而跨期套利的年化收益率也只有4%上下。

解決成熟市場低收益的一個方法是放大槓桿。姑且不論內地市場的現貨端無法取得足夠的槓桿、亦或融資成本過高，而即使能夠取得高槓桿，風險也一定隨之擴大：尤其是在極端情況發生的時候。

舉例來說，2008年9月19日全市場所有產品漲停，但由於停牌、漲跌幅限制等影響，滬深300指數隻上漲了9.34%。問題是，股指期貨的漲跌幅則是10%。假設那時候股指期貨已經推出，則買多現貨、賣空期貨的投資者當天會虧損0.66%，合年化收益率240.9%。更有甚者，季月合約上市首日、股指期貨交割日的期貨漲跌幅都是20%。如果這時候9.19的行情重演，利用高槓桿的套利者，損失將不堪想像。

那麼，投資者可以提前遇見到這種極端狀況的發生，並且及時降低槓桿嗎？顯然很難：否則2008年9月18日滬深300指數就不會下跌1.75%，否則長期資產管理公司就不會倒閉。

所以，雖然數量化交易聽起來很高端，在內地資本市場的空間也仍然很巨大，但它真的不適合絕大多數的投資者。買入長期、穩定、增長、便宜的資產，才是適合更多人的投資選擇。

互聯網創業者容易遇到的兩大致命邏輯錯誤：機會陷阱、知識陷阱！

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高管創業要成不容易——【年度創業家】推薦之於剛、陳紹鵬

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有經驗、有人脈、有資源，公司高管，被認為是中國創業成功率最高的一個人群。今天我們要推薦的兩個2013年「年度創業家」候選人就是成功的高管創業家。

第一個要隆重推薦的是1號店的創始人於剛（投票地址：http://2013.iheima.com），他的推薦語是：「他曾做過15年管理科學教授，創過業，做過亞馬遜、戴爾的高管，於2008年金融危機前夕創立1號店，經過數輪融資和擴張，跟沃爾瑪結成合作夥伴，熬過最艱難的時間，1號店已成長為中國最大的網上超市。」

這個成績來之不易，之前《創業家》報導過他早期艱難的創業故事，請看：

於剛個子不高，皮膚有點黑，顯得眼睛很亮，看上去完全不像已過50歲的人。周圍人的都叫他「剛」。剛喜歡音樂、打高爾夫，是非常專業的橋牌手，40多歲專門去學的鋼琴，據說彈得還不錯。

1號店成了「鋼的琴」，戛然而止。「我是雙子星座，具有雙重性格。」於剛自己說。

剛說自己一半是學者，一半是創業者。他有很濃重的教授范兒，注重細節，多少有些刻板。「其實於剛很有內涵的，只是猛的看不出來。」1號店的一個員工這樣評價道，「他是董事長，還每天做用戶體驗。他比較務實，不高調，也不喊口號。」他常常親自回覆用戶問題，每天查看用戶體驗數據，寫到辦公室黑板上，讓全員薪資(包括後台行政人員)和用戶體驗掛鉤，並請第三方機構做評測。

剛在美國做了15年教授，主要教管理科學。他也創過業，在家裡的地下室研究出一套航空軟件，第一套就賣出了100萬美元，後來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年，負責供應鏈管理。2006年，剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認識了劉峻嶺，戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾，創立了網上超市1號店。

但創業之初總是很混亂。1號店一開始的計劃並不是網絡超市。他們曾考慮過垂直型電子商務，比如跟電腦相關的，倆人又都有行業背景和供應鏈優勢。全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。

按照於剛的想法，從細分領域切入的電商平台發展到一定程度會遇到擴展的瓶頸，比如後台技術、倉儲、物流等，而如果一開始就做綜合類，就會具備可擴展性。他們決定直接從難點出發，做一個大而全的「網上超市」。困難在於如何打開局面。

「幾號店？1號店？哪個1號店？」剛開始時，張曉東常常遇到這樣的詢問。他已在1號店工作3年了。那時候他們想做目錄銷售，可是沒有樣冊，於剛的太太想出一個辦法：把幾十張白紙訂在一起，看起來像是一本書。他拿著這個東西告訴供應商：這就是我們的目錄銷售冊子，將來你的產品就印在這上面，通過1號店的網絡平台銷售。供應商翻白眼不理他。

不過，張還是談成了第一個供應商，一個賣地板的建材廠家答應給1號店3萬塊，幫他分擔目錄成本並在1號店賣地板。

沒錯，1號店賣過地板。當初有十大品類：除了食品飲料、廚衛清潔，還有母嬰玩具、電器、家居等。這是一個艱難的旅程。前期1號店接各種業務，只要有生意就做。有一次廣發銀行給員工發福利，用漂亮的花籃做包裝，還貼上倒著的「福」字，花籃怕壓，本來一車可以裝500份單子，只能裝300份。這看起來更像一個禮品公司的活兒，離那個「改變人們生活方式」的網絡超市有點遠。一位前員工說，「2009年之前，1號店一個月只有90萬的營業額，還大部分是團購業績。」

於剛有些時運不濟。「我們2008年7月份上線，緊接著9月、10月就金融危機了，當時有好多想法都沒有實現。首先想的就是怎麼生存。」最開始1號店用線下的方式做線上的生意，營銷手段落後，顧客轉換率太低，上線一個星期都沒有訂單。於剛很著急，給劉俊嶺打電話：「沒訂單啊，都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業模式不對？」

改變發生在幾個月後。進入的幾個高管對1號店調整策略，收縮戰線，最終鎖定了快速消費品，打起「網上沃爾瑪」的旗號。

按照於剛的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤後台技術、運營和物流成本，最終持平，然後盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元。然而，2009年10月前後，是1號店最難過的時候：第一筆投資(人民幣基金)花完了，第二投資還沒進來。

後來，背景深厚的於剛引入平安集團和沃爾瑪的大筆投資，尤其是借助沃爾瑪的資金和資源，在電商寒冬，聚焦了，挺住了，還不斷做大，以不用出門就能買齊日用品為主打，做成了名副其實的中國最大的網上超市。

那麼陳紹鵬是怎麼用創業的心態來做農業的呢？請看《創業家》雜誌之前對其的專訪：

2011年年初的一天，我出差在路上，接到柳總(柳傳志)的電話。他說，紹鵬，我跟元慶(聯想集團CEO楊元慶)商量了，聯想控股有一塊業務叫現代農業。我想把這個板塊做成一個核心資產，要做大、做好、做出品牌來，我覺得你挺適合的，不知道你想不想做?我立即就答覆他，我非常有興趣。

其實我有一種衝動，什麼時候有機會像柳總那樣也去創業，把一件事情從零做到一，不管這個一是多大。當然，我想在聯想控股做，因為這始終是一個我很熱愛的大家庭。定下來後，我就在聯想集團內部高度保密地進行工作交接，2011年10月份宣佈，11月1日真正開始做。

我在聯想集團這邊發展得不錯，我爸媽也挺以我為驕傲的。我懷揣著創業的激情，意氣風發地回家了，開門就說，你們知道嗎，我做農業了。以前我回去，我爸媽都很高興，但這次我發現我爸非常不高興，吧嗒吧嗒地抽煙，不說話;我媽拉著我的手說，我跟你爸辛苦一輩子，就希望你能離開農村。老闆是不是不滿意你，把你從一個好部門降到一個差部門去了?說著說著，她眼圈都有淚花了。

我有點傻了，怎麼解釋?我突然想到，這真的就是中國農業的現實。我們在城裡，坐在玻璃房子裡，講行業的發展和戰略，心裡很美，但在普通中國民眾心裡，農業就是那樣的地位。這給我上了第一課。

在聯想集團的時候，我日常打領帶穿西裝，皮鞋擦得蹭亮，褲縫明晰，坐飛機頭等艙，下飛機有團隊接，住的都是五星級酒店。做聯想農業的時候感覺完全不一樣。

一開始公司(聯想佳沃)總共就五個人，老同事來拜訪我，我還需要突然中斷談話，自己手忙腳亂地打電話訂餐館，他們覺得不能理解。我說，這種事做做也挺好，我們別老陽春白雪，上去就下不來了。人生中有些階段去歸零一下，會走得更遠。

2011年10月底，我第一次悄悄地去聯想控股收購的獼猴桃基地考察。我還按聯想集團時的穿著習慣飛到基地，一進田，沒仔細看，一腳踩到泥坑裡，泥水濺了一身，後來乾脆把領帶一摘，就蹲在田邊跟農民交流，兩三個小時過去，站起來一看，衣褲完全不像樣子了。晚上我住在一個小旅館，沒有空調，二層是個卡拉OK廳，我住三層，聽了一夜的歌，一分鐘都睡不著，最後乾脆起來寫筆記，不知道熬到幾點，終於睡了一會兒，但很快又得爬起來。鄉下的情況真的和我們平常習慣的大城市生活差異很大。

大部分時間我都埋頭在農場的田間地頭轉，偶爾見到老朋友，他們就問，產品什麼時候出來，新公司叫什麼名字?我說，還得等一段。估計人家心裡想，是不是就出不來了?我們內部積攢著壓力，一個項目一個項目地去做。特別是投第一個項目的時候，我覺得特別煎熬。

果業最容易打品牌

聯想為什麼做農業?因為(大家)吃東西都不放心。我們進來後，發生在我家裡的一件事，激勵著我一定要做出安全放心的農產品。
一天夜裡十二點多，一個電視節目的專家在教怎麼識別假的紫米。我和我太太比較重視健康，在正規渠道買了一些紫米，天天吃。看完節目凌晨1點多，我和我太太面面相覷：家裡的紫米不會有問題吧?我們把紫米取出來，用專家教的方法，發現10粒紫米裡只有3粒是真的。作為一個消費者，每天都被這種事情撞擊，感到無奈和無助。

聯想控股的目標是，要做一個受人尊重和受人信賴的安全高品質的農業品牌。我們絕對是瞄著(這個目標去)打。我覺得很好，但也極難。其實，有時候創業還是有機會性的，你要的東西，如果機會沒有到，也不一定能成。

這麼大的題目，是給了足夠的空間，但還要摸索，不可能一上來什麼都做。到底我們從哪兒切入?國企(中糧等)出生就承擔著大門類主食(糧油)的保障任務，民企又大都聚焦在資產周轉效率更高的養殖業和草本種植業。豬肉領域已巨頭林立，雙匯、金鑼、溫氏等都做得比較大，我們是新來的，難出頭。

我到壹號土豬看過，在歐洲的同學立馬給我電話：紹鵬，你要收購壹號土豬?是不是要養豬了?其實那是一個學習和接觸過程。我還去看了三文魚、牛、雞的養殖，也去看了大米、雜糧等種植業。雖然老家在農村，但沒有一點農業經驗和知識，只能到標竿企業去學習和考察，向專家請教。頭三個月，我見了差不多七八十家公司，幾十個專家。我們還從社會上請了一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，小到具體的植物學、果蔬生長原理等。

我們為什麼選擇果業作為切入點?價格受不受管控，行業體量夠不夠大都是考慮因素。果業有超過5000億元的市場規模，是一個充分競爭的行業。現代農業裡，超過5000億的領域不多，只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等5個左右。過去十多年，果業每年的增速13.6%以上，未來幾年也有8~10%。

但我們選擇果業的根本原因是，它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。

果業為什麼最容易打品牌?首先，果業沒有比較強大的品牌，沒強品牌的地方，我們認真做，更容易做出一個好的品牌;其次，果業產品容易差異化，水果好不好吃，消費者一吃就感知到，而像大米、麵粉等大宗商品很難有差異化，做品牌只有靠噸位去拼。

木本的水果，三年掛果，五到七年豐產，對手進來也要如此。投資週期長，有一定的門檻，比較適合我們這個階段的身份去做。

之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品，主要考慮到，人們已從吃得有營養往吃得健康轉變。藍莓被稱為抗氧化之王，關鍵是，這兩個品類還不是很強的地理標誌品牌。贛南的柑橘，煙台、陝北的蘋果，都是地理標誌品牌，誰都能用，難維護。我們要建的是商業品牌，要避開大宗品類，做的人多，難創新，量大，難有品牌溢價空間。

不能賺快錢，不能賺農民的錢

我覺得我還是比較幸運(可以在聯想控股體系內，拿著10-20億元去做現代農業)，不用操心員工的工資能不能發出去，現金流會不會斷裂，可以專心致志地攻克行業和業務上的挑戰。

聯想佳沃要做出品牌，就兩件事：1、過硬的產品和服務，這是做品牌的根基，最終品牌是靠消費者的口碑建立起來的。2、大量的宣傳教育推廣。

為了保證安全高品質的產品，我們併購了都擁有萬畝優質產地的青島沃林藍莓果業有限公司和四川中新農業科技有限公司，成為中國最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。

我們通過全程可追溯系統(藍莓一個生命週期有158個標準操作步驟，300人次接觸這個基地)建立消費者對「吃得放心」的信心。做一個全程可追溯的IT系統，誰都能做，但流程最後怎麼把責任落實到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。技術並不是最難的，難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀和文化。我們把聯想控股過去近30年管理和文化的積澱，嫁接到併購來的新團隊和企業中去。

我們還在智利收購了五家水果種植企業，建立海外種植基地，並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成戰略合作夥伴關係。全球化佈局可以把全世界最優秀的水果彙集、精選出來，帶給中國消費者享受，還解決了中國消費者反季節吃新鮮水果的問題。更重要的是，把國外先進種植技術和管理經驗，帶回中國，提升產業水平。

無論是養殖業還是種植業，都需要掌握源頭，掌握源頭並不意味著你要擁有它，而是要實現精準、深度的管控，確保它按照你的質量和作業標準來做。主要通過兩種模式來擴張：1、託管(管家農業)，種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃的派人打理，最後分成;2、ODM，ODM是PC行業通用模式，解決的主要是什麼問題?普通的公司+農戶模式，太鬆散。ODM模式下，種植園全部按聯想佳沃的標準和規範作業，只能使用我們提供的農資，最後產出來的東西聯想佳沃全部包銷，雙方利潤分成，佳沃分小頭，種植戶分大頭。通過託管和ODM模式，我們不用大面積流轉土地，也能夠快速上規模，還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。如果種植戶得不到合理的價值分配，是不可持續的，一定會在產品質量上會出問題。

做現代農業有幾個心態必須要端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢;第二個心態是現代農業沒有暴利，農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業;第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。

聯想佳沃今年的營收可能做不到10億元，現階段我們的重心是產品讓人放心、信任，各個鏈條磨合好，把品牌打出來。有了品牌，我們可以疊加品類。既有品牌，又掌握行業的規律，疊加起品類來更容易，能夠把聯想佳沃的整個積累發揮出來。

選擇有限品類——做好品牌——掌握規律——積累團隊實力——再做品類疊加，聯想佳沃走的是這樣一條發展道路。

終極來講，走這條道路應該可以做出很大的規模來，但要成功最關鍵的是團隊能力要更得上，所以現在人才隊伍的建設是我最關心的一個問題。