上市前夕受質疑 窩窩團險中求生
http://www.infzm.com/content/62763
「窩窩團上市時間可能跟美國Groupon差不多。」徐茂棟對南方週末記者說。
徐茂棟是窩窩團董事長，Groupon公司是團購行業的鼻祖，有消息稱Groupon最終上市時間是2011年9月，如果徐茂棟沒有吹牛的話，窩窩團緊隨其後，將成為中國第一家赴美上市的團購網站。
不過，就在窩窩團上市衝刺時段，從7月底開始，有幾家網站以至少每天一篇文章的頻率對窩窩團發起質疑，包括徐茂棟和窩窩團CFO在內很多高管甚至普通員工都收到了匿名發來的報導簡報。
這些文章說，窩窩團從高盛融資兩億美元是假消息，被高盛向華爾街揭發後導致上市失敗，高管離職。
原本就處在一個混戰江湖的窩窩團一時陷入漩渦。中國團購網站林立，且商業模式大都並不明朗的情形下，窩窩團的成長和突圍之路頗具中國特色。
兇猛地「融人」
徐茂棟1968年出生於山東日照的一個小漁村。他在做團購之前做了十年超市，十年移動營銷。他因「20多歲的人，長得像40多歲」的疲憊感而賣掉超市，不過，其內心一直有做「中國沃爾瑪」的野心。
2008年，徐茂棟投資了一家做生活服務類電子商務交付系統的公司，但他不敢把攤子鋪得太開。那時候他覺得這個市場會隨智能手機的爆發而興起，但沒想到團購橫空出世引爆了市場。
窩窩團的原始團隊，是幾個清華學生和一個中科院碩士一起創辦的。由於缺錢，後來以千萬元級別的價格賣給了徐茂棟。
窩窩團是國內第二家成立的團購網站，第一家是滿座網，第三家是美團。但很多人都不知道窩窩團，因為它2011年4月才開始打廣告。徐茂棟把更多的廣告費砸到了MSN、暴風影音等站點，而拉手和美團則將廣告投放到了電梯和樓宇間的廣告屏幕上。
2011年5月份，徐茂棟開始做A輪融資。但行業內大都開始做B輪了，有的則是第五輪了。
別人在融資，徐茂棟在「融人」；別人用股份去換錢，徐茂棟用股份去換人。他不僅挖到了美團網華東大區總監王洋，還拿下了拉手網在南京的眾多人員。要知道，南京是拉手網創始人吳波妻子的老家，被稱為吳波的「龍祥之地」。
簡而言之，徐茂棟的手段主要有兩個：錢和權。所謂錢，即徐茂棟所說的全員持股。不過，窩窩團目前並不是外界報導的全員持有期權，五千多人中，目前是三千多人有期權。徐茂棟對此解釋說，這得「分批給」。
中國大多數團購網站都是複製美國Groupon模式，即中央集權模式，這導致很多團購網站的城市經理與總部每週要吵幾次架。窩窩團採取的是聯邦制的放權模式。每個城市經理的權力很大，銷售、運營和人事一肩挑。這種模式吸引了很多同行骨幹加盟。
不過，徐茂棟又說，團購只是窩窩團的「引擎」，「當了發動機，不是全部」。他還有另外三塊業務：一是會員營銷系統。二是平台旗艦店。三是交付系統。
顯然，徐茂棟希望被商家當作本地化的廣告精準營銷服務商，並被消費者最終當作「線上沃爾瑪」；沃爾瑪的遊戲規則之一是「不滿意就退款」，徐茂棟也借鑑了過來。他希望窩窩團從代理中介模式變成一個經營性的公司。
對業績諱莫如深
徐茂棟稱窩窩團大約10月前後會赴美上市。令他始料未及的是，7月底開始，網絡上圍繞窩窩團的消息開始滿天飛。
對於窩窩團「融資兩億美元是假」的說法，徐茂棟對南方週末記者回應說，高盛有投資銀行和風險投資兩塊業務，都跟窩窩團接觸過。但最終沒有合作。兩億美元只是公司制定的「融資計劃」，「我自己從沒說過從高盛那融了兩億美元」。
目前窩窩團只做了第一輪融資，是鼎暉投資帶著好幾個投資公司一起投的，金額為「幾千萬美元」。
而對於傳言中窩窩團高管離職潮，南方週末記者在窩窩團總部見到了其副總裁韋京漢。她在高管會上對徐茂棟說，「要把後半生獻給窩窩團」。此前，網上的文章稱，韋京漢因為公司權力鬥爭已離職。
幾乎所有對窩窩團的質疑文章裡都會提到一句：窩窩團戰略合作部總監葉耘在其微博表示，「在窩窩團幹得越久越危險」。
徐茂棟讓下屬去查了一下，得知葉耘是「沒有通過試用期而被辭退的一線員工」——窩窩團公司的總監有五百多個，總監並不一定就是中層，窩窩團每個城市有差不多十個總監。
不過，這些質疑仍然令窩窩團員工們議論紛紛。徐茂棟索性報案。目前公安機關已經以刑事案件立案。
在徐茂棟看來，這些都是有幕後推手的：「那家公司之所以這樣做，有兩個動機，一是排名發生變化了。二是它的骨幹流失到我這了。」
按照團購導航網站團800的數據，7月份銷售額前三名的團購網站是拉手網、窩窩團和美團網。
雖然徐茂棟力證清白，並稱窩窩團上市工作未受到影響，但當南方週末記者問及窩窩團的一些業績數字時，他諱莫如深：「我的律師剛給我打電話，說上市敏感期接受採訪不能隨便講話，連營業額都不能講。」
團購商業模式的變異
窩窩團陷入漩渦，以及一直以來中國團購網站商業模式的混沌，倒逼著他們尋找突圍術。
在美國，Groupon把消費者拉給商家後就可以不管了。一開始，中國的模仿者也是這樣，但中國商家的服務水平參差不齊，造成2010年團購投訴率高達40%，很多人甚至預言團購模式並不適合中國。
某大型團購網站在福建南平的網點業務員毛文娟對南方週末記者透露，有一次和蛋糕店談合作，對方問：「我原價賣80塊，我可不可以報100塊，然後在 你的網上賣80塊。」這讓她很為難。一方面，在這樣的小地方，消費者隨便一逛就可以找到這家店在線下的價格。另一方面，如果這個單子不拿下，同行很快會來 搶。於是，很多連衛生許可證和工商執照都沒有的商家也做起了團購，造成團購網站虛高原價現象嚴重。
而對銷量支撐很大的電影票也問題多多，大量低價電影票要麼有各種限制，要麼就是需要現場加錢，甚至還有些網站銷售電影院不承認的假票。
目前團購行業的毛利率普遍較低，主要原因是競爭無序。徐茂棟說，如果一張電影票的團購價格從22元提升到24元，用戶不會很敏感，但多2快，對企業來說能多出近10%的毛利率。
按照徐茂棟的預測，目前一千家左右的團購網站，2012年春節後將迎來倒閉潮。到2012年下半年市場將主要剩下十家左右的團購網站。到2013年，前三名的公司將開始盈利。
實際上，團購模式已經開始在中國悄然變異。現在很多網站已經有7.5折的團購產品了，而且「不限時，不限量」。沒有「成團」門檻之後的團購本質上已經不是團購了，準確地說是生活服務類的電子商務平台——這也是徐茂棟在窩窩團上市過程中對華爾街講的「故事」。
Groupon最虔誠的模仿者王興也給他創辦的美團網找到了最新定位：第三產業即服務業的電子商務公司；拉手網則將Groupon和Foursquare的簽到模式相結合，更精準地針對商家門店附近的潛在客戶。
多數團購網站都是跟商家的運營和銷售部門這類創收部門談合作，由於團購網站和商家都要賺錢，那就只能犧牲消費者的用戶體驗。團購產品變成了劣質和殘次品，消費者變成了二等公民。
徐茂棟希望顛覆這種模式，他要求業務員去拉訂單時，先找商家的成本中心——市場和推廣部門，然後去說服他們接受「團購的本質是廣告和市場推廣行為」的觀念。如果商家認可的話，那麼就必須保證團購服務質量，同時給窩窩團繳納一定費用作為廣告費。
作為回報，窩窩團會給商家開放自己的會員營銷系統，幫助商家將曾經團購過的客戶轉化為回頭客和常客。他給商家講述的理想很誘人：「徹底解決中國生活服務類商家的營銷問題」。但問題是，要讓商家接受這個理念很難。
不過也有嘗到甜頭的時候。星美國際影院市場部副總監陳星僑對南方週末記者表示，他們希望團購扮演電子商務和市場營銷的雙重角色，而且必須盈利。此 前，星美影院以單店和單片的形式跟很多團購網站做過合作，效果不佳，因為大多數團購網站要求把電影票壓到最低，而且要求的票量大。對新電影院來說，這可以 吸引人流，但長期來看，星美是虧損的。
最後，星美以整合營銷的形式，與團購網站在全國範圍內展開合作，將電影票和電影周邊產品打包到一起來做團購，這才從團購中賺到了錢。
「垃圾」企業債高息險中求
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美國推出第三輪「量化寬鬆」
（QE3）政策，把零息時代延至二○一五年。現時，樓太貴、股票波動，金價又高企不下，左揀右揀，不如嘗試投資息率較高的企業債，做「食息族」。過往，企
業債是機構投資者或富豪的主場，華置（127）主席劉鑾雄便屬大戶，個人及公司一共買入超過百億元企業債，當中以內房為主，包括息率達十三釐的恆大
（3333）債券，每年穩袋利息逾一億元，十分「和味」。其實，散戶亦可分一杯羮，買賣二手企業債，入場門檻約十萬美元。不過，高息雖然吸引，但不少屬
「垃圾債」，債價波動大，有時更甚於股票市場，投資者要小心選擇，慎防「毒債」。何為企業債券？
企業債券指私營企業發行的債券，不論上市或非上市公司，都可發行債券，市場交易的，一般是有評級的企業債券。大部分銀行或證券行都有提供債券買賣服務，多
為二手場外交易，散戶投資者對某隻債券感興趣，可透過持牌經紀尋找賣家，獲報價後，方可達成交易。所謂高息債券，指由信貸評級較低的企業所發行的非投資級
別債券。這類信用評級普遍低於「BBB」級的債券，俗稱「垃圾債」，意味著發行的企業還款能力受質疑，違約風險相對較高，因此要用高息「利誘」投資者。其
中，以內房股發行的債券息率最高，動輒超過十釐，回報隨時跑贏「金魚缸」，但風險亦同樣增加。「最驚係違約，買債券等於借錢俾間公司，最緊要瞭解公司嘅財
政情況，如果經營困難，甚至破產，本金可以輸曬。」凱基證券投資服務部高級副總裁吳紀宜建議，不要「買死」一隻企業債及年期太長，兩、三年期最穩陣，事關
「能見度」高，「短期內到期的債券較穩陣，因為較容易估計公司項目嘅成效同現金流變化。」 內房「垃圾債」最高息
內房債券債息吸引，吳紀宜指散戶入市，首選大型內房發行的債券，「恆大及碧桂園（2007）嘅值博率最高，較細嗰啲公司，如花樣年（1777）、佳兆業
（1638）就唔好掂。」吳紀宜表示，恆大因拿不到投資級別評級，所以要高息發債，一五年到期債券有十三釐。「恆大是龍頭髮展商之一，全國都有發展項目，
規模大，如果破產，造成嘅衝擊會好大，中國政府唔會想見到。況且，佢揸住大量土地資產。」吳紀宜說。翻開恆大二○一二年中期年報，負債比率達九成六，貸款
總額近六百億元人民幣，現金約二百五十億元，聽落「牙煙」。「恆大嘅負債比率係偏高，但未至於好危險。恆大賣樓夠快，估計可達到今年嘅銷售目標，雖然未必
即時降低負債比率，但有助改善營運現金流。」有分析員表示。
高息企業債的另一「特點」是債價波動大，入市要留神。去年九月，歐債危機爆發，市場傳出內房資金鏈隨時斷裂，內房債價應聲下挫，恆大地產二○一五年到期的
五年期美元債券，債價累計「插水」三成，息率颷到二十六釐；另外，經營內房及基建的路勁基建（1098）發行的二○一四年到期，年息六釐的人民幣債券，二
手市場價格由一百元跌至九十二元五角，引來投資者「執平貨」。美國萬利理財亞太區總裁張佩儀（Denise）貪其高息，趁機「撈底」，她笑道﹕「叫做賺嚇
高息，路勁每一百蚊債，年息派六蚊，我用九十二個半買入，計落實際息率接近七釐，好過做人民幣定存。揸到期，路勁用發行價一百收番，賺息之餘兼賺埋差
價！」Denise指，買債同買股票一樣，最緊要瞭解公司有否資產「揸手」，「路勁搞房地產同收費公路，收入穩定，我唔太擔心。」現時，路勁的債價已回升
到一百，Denise表示會「揸到期」，一直收息。 銀行債回報穩定
不想擔心企業隨時「執笠」，可選擇由銀行或藍籌企業發行的債券，評級屬投資級別，債息平均約有四、五釐，回報穩定。但是，因為不少已高過發行價，利息收入
變相「打折扣」。較吸引的有創興銀行（1111）二○二○年到期債券，票面息率達六釐，由於現時債券價格已升至一百一十一，較發行價上升一成一，以此債價
格計算，買入後孳息率仍有約四釐半。要留意的是，部分藍籌股雖穩陣，卻已「無肉食」，以和黃（13）發行的一五年到期債券為例，評級為A-，票息雖然有四
點六釐，但由於債價已升至一百零九，孳息率只有一釐五。 債券基金分散風險
嫌買單一債券風險大，入場門檻高，可以考慮高息債券基金，但「玩法」卻不同。網上基金銷售平台Fundsupermart.com研究部經理沈家麟
（Will）指：「高息債券基金入場費低至八千元，預期息率介乎六釐至八釐，基金經理會揸好多張債券，分散風險，通常有成二百幾張，分散唔同嘅行業，平均
信貸評級係『垃圾級』」，Will教路，揀基金一定要先看其在跌市時的「抗跌性」，「有隻歐元高收益債券基金，○八年回報插水五成五，○九年反彈成倍，望
落去好勁，但你假設基數係一百蚊，跌咗五成五，得番四十五蚊，就算升番一倍，分分鐘都未返到家鄉。」Will補充。
Will推介德盛美元高收益基金及富達美元高收益基金，前者最高息，「呢隻基金主要投資垃圾級別嘅美國企業債券，雖然上年先喺香港發行，但喺美國已經成立
咗好耐，由同一個基金經理操盤。佢喺幾次大跌市嘅抗跌力都好強，同埋每月派一次息，年化息率有成八釐，係同類基金中最高。」不過，買債券基金，除了首次認
購費，亦要留意費用比率，「基金每年嘅營運開支包括管理費、託管費、行政費等，呢啲費用佔資產淨值嘅比率，一般為百分之一點五。回報率通常係扣除費用比率
後的淨回報。」Will表示。 企業倒閉怎麼辦？
根據評級機構穆迪統計，截至今年七月，環球非投資級別債券過去一年的違約率為2.8%，預測今、明兩年垃圾債的違約率分別為3.1%和2.9%。不過，垃
圾債出現違約未必「渣都無」。Will指「債券有所謂『回收率』，即出現違約事件後，投資者能攞番幾多本金，就垃圾企業債嚟講，歷史平均值大約三成半，即
係話一百蚊嘅票面值違約後就剩番三十五蚊。」 |
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槍王劉強東：富貴險中求
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/30/234438.html他是中國最彪悍的創業者，他是電商傳奇，他是打不死的小強;他血液裡淌著冒險家的賭性、策略家的精明;他槍槍致命拳拳到肉。你知道他是誰，但我們要告訴你不知道的：當你把視線刺入他背後的歷史，才會發現，在他身上正上演著他的古代老鄉——劉邦項羽挑戰秦皇的故事。請看商周重磅特寫。
不是鴻門宴，不是慶功宴，而是和老部下得例行聚餐。雖然發生在2012年最戲劇性的電商大戰的第三天，劉強東的這場聯歡卻絲毫不受干擾。 2012年8月17日晚上6點半，亞運村漁公漁婆餐廳，6張圓桌，每桌擺著一瓶宿遷出產的52°洋河藍色經典，以及一小堆果凍。劉強東宴請工作時間正好滿五年的員工。他穿著白色棉短衫、藍色長褲和黑色膠底鞋走進餐廳，和在座的80來名員工挨個握手、寒暄，清楚地叫出每名員工的所在部門和名字。就座之後，大家把果凍吃掉，留下盒子做酒杯，這是京東商城的傳統。
劉強東走到每位員工面前，和其碰杯。他對一位老員工說：「我們有兩年沒見面了吧?」對方回答：「三年了。」劉強東提起：「咱們都是三十好幾的人了，得注意身體。現在我每天跑三到五公里，哪怕晚上12點到家，也會跑步。」到酒宴尾聲，開始抽獎，總共10個iPad2、10個iPhone4S和1個 5萬元的現金大獎。配送部員工劉小明喝得略微高了，說：「我來五年了，還沒中過獎呢。」劉強東立即獎了他一個iPhone.劉小明激動地抱住了他。我在現場看著劉強東和員工打成一片，歡聲笑語，很難想像此前兩天，他剛剛發動了陣仗很大、爭議也很大的電商價格戰。
像薩拉熱窩的槍聲，劉強東一條「京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上」的微博，挑起了這三家家電銷售商之間的世界大戰。8月14日上午，京東會議室內如眾星拱月，二十多名高管圍坐於劉強東兩旁。二十分鐘之後會議結束。京東分佈於全國18個城市的大家電倉庫開始緊鑼密鼓地補貨。當晚按照劉強東的要求，除了尚在美國的COO，其他高管均停止休假到崗。而劉強東開完股東電話會議，與大家電部門同事合影之後，10點多鐘就回家睡覺了。
15日上午9點，京東、蘇寧、國美之間的價格戰打響。16日下午兩點，北京北辰世紀中心京東辦公室，一間會議室玻璃牆上貼著「打蘇寧指揮部」。 「八年來，我們天天跟人打仗，沒有戰爭，團隊都要蔫了。」劉強東對《商業週刊/中文版》說。這位愛折騰的創業者面容嚴肅，頗有軍人氣質，2003年試水電商，短短八年將京東做成中國自主B2C老大。京東商城前副總裁徐雷透露，京東2011年銷售額為260億元(不算京東平台，但市場上對這一數據有很多種不同的猜測)。現在劉強東向在大家電行業耕耘二十餘年、年銷售額1900億元的蘇寧發起了衝擊。
劉強東辦公室約200平米，鋪著淺黃地毯，擺著棕紅屏風。零售業供應商最看重排場，它意味著實力。長約3米的老闆桌上擺著8張兒子的照片，以及 「WenXinTiShi：EnglishOnly」的告示。劉正在學英語，2012年春節期間在哈佛商學院上了40多天課。「三年前就知道一定會跟蘇寧打，只是什麼時候打，不知道。」劉強東說。他中氣十足，略帶鼻音。
……
秦始皇出巡時，項羽在路邊看到說：彼可取而代也。小時候，劉強東就喜歡把事情往大里想，跟這位古代老鄉有些相似。從蘇寧大本營南京出發，往北 200多公里就是西楚霸王項羽的故里——宿遷。1974年劉強東生於離宿遷城區東北20公里的來龍鎮光明村，村莊被綠油油的稻田包圍，通往村莊的水泥路兩旁是筆直的白楊。劉家是一幢兩層高的、帶院子的磚樓，院門門楣上貼著「家興財源旺」。據鄰居周老太說，這是16年前劉強東父親所建的。
劉家離京杭大運河不過十來公里。1983年，劉父花2000元買了一艘排水量9噸的船跑運輸，把煤炭從徐州運到揚州，又把瓷器從揚州運到徐州。隨著生意漸漸興旺，船從9噸變成20噸、80噸，直到100噸。劉強東上小學時，每年寒暑假會跟著父母跑船。他想，父母從小船換成大船，永遠只有一條船，為什麼不買更多的船，辦一個船行呢?他希望自己未來有上千條船，開進大海。他把這個想法告訴了父母，他們覺得這個孩子瘋了，一笑了之。1999年，即劉強東創業的第二年，劉父賣掉了船，再也不干了。「我的夢想一直沒有變，擁有自己的大公司。父母是有點錢，但靠別人給的錢創業，不是我想要的。我想在一清二白的基礎上，做出一個偉大的企業。」劉強東說。
在京東商城重要的投資方、今日資本總裁徐新的眼中，造就一家10億美元的公司需要三代人的努力，劉強東壓縮到短短幾年。這對他的意志力、管理能力、心胸是很大的考驗，「老劉的頭髮都白了。」
2003年「非典」，劉強東關閉了12個連鎖店，短短21天虧損800多萬。為尋找出路，員工建議在網上賣光盤，第一筆網上訂單金額為98元。 2005年中，劉強東關閉所有線下連鎖店，專注於電商。同年，國美新增280家連鎖店，總店數430家。蘇寧新增180家，總店數280家。
電子商務有三個問題需要解決：便宜、方便、正品。創辦於2003年的淘寶網將前兩個問題解決到極致，卻未解決第三個問題。京東希望讓用戶快速獲得低價的正品。「低價、快速」是劉強東十幾年的打法。1998年他做光磁產品批發，明碼標價，拒絕講價。客戶不滿意，出門轉一圈又回來，還是他的價格實在。劉強東說，「我們從創業第一天到今天，從沒有暴利的概念，細水長流、薄利多銷、規模為首」。
選擇IT產品做電商切入口的京東，擁有很大優勢。投資者以股價一路飆升的亞馬遜為榜樣，尋找中國的亞馬遜。徐新和劉強東在北京香格里拉酒店聊到凌晨兩點，她覺得劉「誠信、讓人放心」，「有抱負，只有第一，沒有第二」。2007年，拿到今日資本1000萬美元的京東開始走上擴大品類、高速發展之路。那兩年，資本密集投資電商，例如凡客誠品、夢芭莎、鑽石小鳥、北斗手機網和紅孩子等都在這段時間融資成功。
2008年金融危機時，今日資本又投了800萬美元給京東。這一輪融資，京東共獲2100萬美元。徐新認為劉強東的不安全感很強烈，為了融資，兩天睡不著覺。
那之後，京東以每年200%以上的增速發展，趕上了中國電商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的電商企業表現不佳，投資者對這種以虧損換規模的企業抱有疑慮，兼之歐債危機、資本市場疲軟、VC向電商關閉，2012年6月湧入電商的新用戶增速放緩。當有利因素消失時，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。
在IPO前，京東必須維持高成長性，這是投資者最看重的因素。2012年，京東的銷售目標是450億元(不含京東平台)，這個數字的壓力比較大，它需要尋找新的增長點。IT與數碼通訊是其主業，佔40%的銷售額，已經到了極致;圖書本身市場規模較小;百貨客單價低;平台業務雖在發力，但得和天貓競爭，並且只有扣點計入營收。單價高的大家電成為它必然的選擇，2011年大家電銷售額僅佔京東整體銷售額的8%.家電渠道商巨頭蘇寧、國美必成它的攔路石。戰爭的邏輯就此成立。
2009年，京東排列競爭對手，第一是亞馬遜中國，耐力好，能跑10年;第二是淘寶;第三就是蘇寧、國美。
劉強東並不否認8·15價格戰是一場進攻性防守。蘇寧、國美通過線下大家電銷售的利潤補貼他們線上IT、數碼通訊產品的虧損，以低於京東的價格銷售，這至少已經持續半年以上，京東在IT發燒友中的口碑已經受損。
從1999年到2001年，劉強東做光磁產品批發大概賺了1000萬元。他從中吸取的經驗是：第一要專注;第二要形成規模，有一定行業控制力才行。如果你的銷售只佔全國市場2%，那你永遠沒有話語權。
原先京東采銷部員工需要上門拜訪供應商，或把供應商請到公司參觀，打開PPT講京東是做什麼的，未來會做到多大，講得口乾舌燥。2011年，員工只需坐在辦公室裡打電話或者網絡溝通，直接談價格和數量即可。劉強東表示他還是強調規模效益，沒有規模，什麼都沒有。不願意合作，不著急，量翻兩倍再談。如果還是不行，沒關係，再翻兩倍。「當我的量佔到10%的時候，你不想談也得談」。
現「殺價幫」創始人、前清華同方消費產品事業部總經理彭林說，2006年京東找同方合作，大概一個月僅出一兩百台的量，他想：這還用得著合作嗎?到2010年他離職創業時，同方已經組建8個人的團隊專門支持京東。
京東與供應商的關係，跟國美、蘇寧與供應商的關係差不多。彭林說：「京東一開始說得很好，『幫你賣東西，你不用受國美蘇寧兩個老大欺負了。慢慢地，東西都賣出去了，我能虧你錢嗎?我們每月銷量翻番，關係這麼好，就支持一下兄弟唄。』」於是賬期從15天變成30天、45天。再後來，這個月京東預計賣1000台，供應商得備1200台的貨。如果能賣1200台，供應商必須馬上供得上。如只賣1000台，200台庫存損失由供應商承擔。不過三四年時間，地位便發生逆轉。
如果廠商給噹噹的貨賣2800元，給京東的貨賣2850元，京東就把廠商銷售員叫過去批一頓。為了應付強勢的渠道商們，廠商採取細分型號的策略。比如手機，給京東帶讀卡器的、給噹噹帶藍牙的、給蘇寧易購不帶讀卡器的……產品標準化，小細節差異化，不影響廠商成本。用戶、渠道商都沒法比較價格。在價格戰中，遇到熱銷產品就做不同型號細分，掛低價，一天只賣兩台，誰能知道呢?
對於8·15價格戰期間的比價，彭林說：「你沒法看到一個客觀、公正、全面的比價報告。」劉強東則在微博中說：「一天的戰爭是不可能分出勝負的，三年之後勝負自分。」
從另一個老鄉劉邦身上，劉強東看上去也繼承了些殺伐決斷和慷慨豪邁的氣質。傳說中的劉邦故里徐州緊鄰宿遷。2010年，京東商城銷售額達到 102億元，劉強東回到了老家。一是租了上千畝地種有機大米，一是建京東商城宿遷科技園。京東在宿遷投資45億元修建的科技園，一期建築面積約6萬平方米，於2012年3月16日動工。9月份我去看的時候，兩幢五層高的圓柱形建築已經封頂，正在進行玻璃幕牆的安裝，預計年底投入使用。
2009年下半年，因訂單上漲過快，京東呼叫中心接通率只有25%，行業標準是75%以上。劉強東乾脆把上海北京廣州的呼叫中心一併搬至宿遷。目前因為場地緊張，只有400多名員工在位於宿豫區經濟開發區大樓的呼叫中心本部工作。其餘1500多名員工，租用了開發區雁蕩山路一家玩具公司的廠房辦公。
電商競爭最重要的是信息流、物流背後的後台系統。在京東歷史上，劉強東有兩次最重大的決策：2007年決定從3C轉為全品類，以及2008年自建物流。
從3C轉為全品類戰略，是他遇到阻力最大的戰略決策。所有投資人都反對。不但如此，管理層投票，共11票，6人讚成，5人反對。劉強東只以微弱多數取勝。京東先IT產品，後數碼通訊，再小家電、大家電、百貨、圖書，在品類擴張上的節奏把握比較好。
劉強東小批量上百貨，高管們反對：3C還沒做好呢，你看只做3C的新蛋網不是很好嗎?劉強東安排自己的助理、現B2C男裝品牌NOP創始人劉爽去韓國考察，劉爽回來寫了一份報告：百貨是比3C更大的市場。劉強東將報告發給所有高管和投資者，2009年6月京東大規模上百貨。這一年百貨賣了1億元，2010年則是7億元，2011年是30億元，增長速度超過400%，高於京東整體增長速度。
劉強東認為，在戰略和用戶體驗上，要絕對獨裁。你要確保公司所有的人按照既定戰略目標的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶體驗，這是紅線不能碰。在經營層面，遇到分歧時，就由高管內部投票表決，「這肯定是少數服從多數，我的一票也只是一票而已」。2011年，劉強東想種大米放到京東賣，再擴充到黃豆、綠豆等。但大多數高管認為這種做法成功率很低，投票表決，劉強東的提議被否了。
2011年3月11日下午兩點，劉強東穿著全套紅色配送工作服準時走進辦公室，對我說：「不好意思，我剛送貨回來。」當時京東配送員用兩輪摩托車，後座放一個包裹，左右兩邊再各掛一個。劉強東送貨上樓，需背著一個，左手拎一個，右手拎一個，負重四五十斤。他每年都要做一天配送員。「我當配送員，一是為體驗配送流程、裝備質量的好壞，二是希望能瞭解配送員工作，不要忘記一線員工的辛苦。」
京東配送部北京東區經理高行獻記得，2008年起劉強東就下站點和配送員一塊吃飯。2008年，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔，現在全由公司發放。
劉強東每週在京東上下訂單。京東推出「211限時送達」之後，他經常在上午10點58分下訂單以檢驗效果。一次，他週末在家收貨，站在陽台上清楚地看到配送員抱著一個包裹上樓，另外兩個留在車上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖後，這一數字降低為3起。
2009年12月31日，張立民加入京東商城任負責配送的副總裁。當時京東快遞覆蓋20個城市，共897名員工。現在京東在318個城市共設置近 850個站點，近13000名員工。京東總公司的配送部門共75名員工，管理著這13000人，日均發貨50多萬單(不含大件的實物訂單)，京東自有發貨佔京東發貨量的80%.
2008年，劉強東親自帶隊，負責物流和客服的副總陪同，邀請了20名核心用戶參觀位於豐台區的倉庫。劉強東問，如何花大價錢改善京東用戶體驗?有用戶說，沒必要這麼奢侈，花這麼多錢在服務器上，後台架構沒搭好，解決這個問題就能省錢。劉強東立即安排技術部門聯繫。創新工場投資經理曹飛當時目睹劉強東在倉庫拍板：「今天來的用戶買筆記本，8折。」用戶們當場下單。一台賣4000元的筆記本打8折，京東就要損失800元。他深感劉強東是一個在公司內部說一不二的老闆。
徐新覺得現在劉強東的時間是瓶頸，可能有一萬件事等著他做。徐新告訴他，其他事都可以放權，但他對用戶的感覺一定要保持住，你看，馬化騰花了很多時間在用戶體驗上。
2010年10月，在圖書業務上線之前，相關的運營、配送、倉儲、IT、財務等部門的橫向支持存在一些問題。京東負責圖書的副總裁石濤找到劉強東，召集相關部門召開一個上線前的決策會。全國各分部都參加了這次視頻會議，共幾百人。劉強東一兩分鐘解決一個問題，在兩小時內解決了三四十個問題。在京東，劉強東參與第一線的經營管理，跑各大分公司倉庫，對細節和流程密切關注，熟悉公司架構和系統。「他抓戰略決策與細節這兩頭，中間歸管理層以及員工。」 石濤說。
劉強東決策極快，過程授權，只問結果。張立民跟劉強東匯報，不談成績，不迴避問題。基本上劉強東在10分鐘內做出決策解決問題，超過10分鐘的很少。「印象最深的是他對戰略的敏感，這應該是天生的，」張立民說，「雖然存在蘿蔔快了不洗泥答問題，但在一個全新的陌生的快速發展的領域，誰也不能說百分百沒錯。我們允許犯錯，不實踐怎麼知道對還是錯呢?在特定情況下，快速決策比決策的正確與否更重要。歷史潮流不允許我們猶豫，事實也證明，我們絕大部分決策是對的。」
對於存在問題的決策，劉強東也會公開承認錯誤。2009年劉強東不喜歡廣告聯盟，不想市場部在這方面花錢。劉爽覺得這是意氣用事，想說服他。劉強東是一個很難被說服的人，坦白自己就是不喜歡，說：你不要再和我爭了。劉爽繼續力爭，最後劉強東說，你做一個數據分析吧。市場部暫停了一個月的廣告聯盟，競爭對手漲了一大塊。徐雷和劉爽再找到劉強東，劉強東認可了這份報告。「很多人覺得老劉不聽意見，不完全是這樣。你得讓他瞧得起你，還必須說得有道理。」劉爽說。
劉強東對高管要求嚴格，管理層壓力很大。京東高級副總裁李大學說：「2008年的劉強東，還是容易生氣的人，在會上嚴厲批評人，發火的時候還會摔杯子。現在，他學會控制情緒，會給人改進的機會。」電商分析師李成東說，「劉強東的優點是對人真誠，值得信任，執行力很強。但他太強勢了，京東企業文化相對封閉，只有一個出口。」
我問劉強東，你覺得下屬對你是什麼感覺啊?他說：「我覺得是因為尊重而產生的害怕。」
在戰略和鐵腕管理方面，劉強東像很多中國企業家一樣，有著濃重的毛式風格。
1999年，劉強東租用北大資源集團22平米的辦公室，招了6名員工。2012年，他已經擁有2.7萬名員工(截至2012年9月)，其中倉儲 6000人，配送13000人。京東越滾越大，這幾年的膨脹速度令人瞠目結舌。公司的銷售額也從2007年的3.2億元，變成2011年的260億元(不算京東平台)。
2003年京東線下連鎖店銷售額是六七千萬元，試水電商。這一年麥德龍分析15年後全球零售狀況，結論是電商將衝擊零售業，當時麥德龍在全球銷售額折合人民幣約6000億元。這觸動了1996年就加入麥德龍、時任中國北方區總經理的張守川。
2009年12月，在京東辦公室，張守川見劉強東，兩人達成一致。京東辦公室裡「只爭第一、不做第二」和「戰鬥!戰鬥!戰鬥!」的標語，給張守川留下深刻印象：「劉強東有雄心，他的期望值很高。」這一年，京東已成中國自主經營B2C老大，銷售額38億元。而此時年銷售額已為7000億元(折合人民幣)的麥德龍，在張守川眼裡是「一個等著被超越的公司」。我採訪張守川時，他還在流鼻血。他每天7點多鐘到公司，睡眠極少。
「我們的8小時和別人的8小時不一樣。」劉爽說。2009年3月到2011年3月，他是劉強東助理，每次到吸煙室抽煙，都和同事談工作。京東商城前副總裁、現優購網上鞋城CMO徐雷在京東的時候，每天早晨7點50分到，晚上10點離開。
劉強東創業14年，只要他在北京，每天8點半的晨會，他必定出席。前幾年劉強東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準時出現在公司開晨會，已到公司的前10名員工必然有他。這是無形的壓力，一位老員工說：「我喝多了難受、想賴床，一想到老闆比我喝得還多，我就會堅持不遲到。」
這種性格也是不斷磨礪出來的。1992年，劉強東懷揣500元來到中國人民大學讀書，決定不再向父母要一分錢。當時國家每月發97元生活費，他做家教，推銷圖書，賣電腦，一個月能賺幾百元，食堂的伙食一頓大概是1.5元。1996年春節期間，從臘月二十八到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回去。「我可以向父母要錢，但我沒有。已經決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由」。
京東最早的IT系統是由劉強東自己開發的，到2008年已經頂不住了。京東高級副總裁李大學帶著十幾個年輕人連打3個月的地鋪，每天只睡三四個小時，重做系統。這套系統設計容量是日均10萬單，當時京東日均訂單不過5000單。10萬單在他們眼裡是一個了不得的數字。2008年11月1日，新系統上線，日均訂單量馬上衝到1萬單。2011年的峰值是50萬單，超出了這套系統的設計量。李大學再次做架構調整，按既定計劃將在2012年春節完成。但是，2011年11月1日圖書限時3小時促銷，很多用戶事先將要買的書放進購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘洩洪，瞬間流量沖高，達到一秒10萬單，系統分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統癱瘓了。劉強東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學、負責IT後端的副總裁姜海東喝茶。負主要責任的李大學在外出差，躲過一劫。回到北京後，他到劉強東處領罪。2012年6月，姜海東離職。
「我們對業務有快速發展的慾望，但技術是瓶頸，」李大學說，「我相當於在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰。」2012年4月底，新系統上線，設計容量是1000萬單，李大學估計3年內沒有問題。2008年他去京東時，IT部門只有20多人，現在已有1800多人，到年底將擴張至 2800人。2012年京東在IT研發、服務器等上的費用是10億元。
截至目前，2012年京東日均PV(頁面瀏覽量)1.5億，訂單峰值150萬單。6·18店慶及8·15價格戰，UV(獨立訪客數)超2000 萬，PV破2億。2009年12月，在京東辦升級系統，日均訂單設計量公室，張守川見劉強東，兩為10萬單。促銷活動導致人達成一致。京東辦公室裡訂單爆倉，關閉下訂單功「只爭第一、不做第二」和能，這堅定了劉強東自建物流的決心年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回去。「我可以向父母要錢，但我沒有。已經決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找。
2010年5月，前亞馬遜中國分管圖書的副總裁石濤加入京東，啟動京東圖書業務。到8月，圖書採購團隊8個人，已與500家供應商簽約。 2006年到2007年，亞馬遜中國簽了200多家圖書供應商，當時石濤認為是奇蹟。2010年11月1日，京東圖書上線。該年，噹噹圖書銷售20億元，亞馬遜中國15億元，整個中國線上圖書銷售規模不超過60億元。2011年京東圖書銷售額是5.4億元。
2011年初，京東挑起圖書價格戰。噹噹圖書一天訂貨量是12萬至14萬單，京東不過3000至5000單。噹噹CEO李國慶是性情中人，公司內部很多聲音說要和京東打個你死我活。淘寶商城(天貓的前身)首任總經理、時任噹噹COO的黃若不同意正面衝突，他讓噹噹員工挑選京東銷售最好的50款 3C產品，無條件比對方便宜100元。「兩軍對壘，你派小分隊到我主力後方燒一把火。我就讓火這麼燒著，派小分隊到你主力後方燒一把火。看誰燒得過誰。一本書20元，你便宜5%，不過1元錢。一台筆記本電腦我便宜100元，看誰賠得起?京東三天就撤了。」黃若認為價格戰的原則就是，「不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰，圖書不是京東主業，打價格戰對方不痛不癢，要打就要打他命根子，直刺心窩。」
京東和蘇寧、國美的大戰如出一轍。京東目標直指蘇寧、國美的線下大家電業務，蘇寧、國美則強調線上價格比京東便宜，並且把價格戰的範圍擴大到 IT、數碼通訊業務。大家電業務佔蘇寧電器[7.15 -0.42% 股吧 研報]的60%，卻只佔京東的百分之十幾;相反，IT業務佔京東的40%.
2011年6月，黃若離開噹噹。當時，噹噹股價19美元，毛利率20%，費用率17.5%，淨利率2.5%.之後噹噹不顧一切做規模，與京東打價格戰，毛利率降為14%，費用率升至24.2%，股價跌至5美元。黃若說：「我很佩服劉強東，他就是一個勇敢的戰士，敢沖敢打。」
如果沒有「非典」，劉強東一直設想的模式是線下開連鎖店，計劃到2010年開上三四百家連鎖店，像今天的宏圖三胞。「是偶然才有了京東商城。要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和噹噹打。」他說這話是2011年3月。一年半後，他的高管石濤說：「現在，再跟噹噹打沒有意義了。圖書業務在完成公司毛利指標的情況下保持價格最優就可以了。」
維珍集團董事長理查德·布蘭森有句名言：你必須豁出去，利用你自己，把自己當傻子去出醜，否則就無法生存。玩另類，搏出位，也是劉強東的長項。 8·15價格戰攪得電商江湖腥風血雨。在性格方，他和老鄉劉邦也有幾分像，說話氣壯如牛，三分說成十分，但真正面對現實，玩起狡詐無賴，絕不硬扛吃眼前虧。
我與劉強東三次接觸，覺得他性格溫和樸實。我去宿遷探訪，他的鄰居周老太說，劉強東父親會掙錢，也會處事，在村裡從不和人發生矛盾。她幾乎沒見過少年劉強東和夥伴吵過架。這與他囂張的形象有鮮明反差。是不是京東一路瘋狂增長，讓他有一點自我膨脹，而惡劣的生存環境也讓他變得偏執、急躁起來?
8·15價格戰備受矚目，卻草草收場。蘇寧電器副董事長孫為民告訴我：「這是名不副實的價格戰。價格戰是永恆的戰爭，不該當兒戲。」蘇寧易購團隊平均年齡23歲，被京東挑起怒火，恨不得拎著板磚上，「我們已經很克制了」。2005年蘇寧與國美在南京進行價格戰，單店單日銷售額6000萬元。戰時更長、覆蓋人口更多的8·15價格戰，蘇寧易購當天銷售額不過3億元。派代網總裁邢孔育說：「淘寶是電商體量最大的，佔70%-80%份額。為什麼大家都認為京東是敵人呢?這是個問題，這也許跟劉強東的個性、跟京東的團隊有關。這對京東沒有什麼好處。」
2007年，京東采銷部一天的工作流程是，早晨8點開始，打電話談貨源;中午小代理商把貨拉到位於北京蘇州街的銀豐大廈樓底(京東原辦公場所)，采銷部員工負責收貨;晚上處理回覆客戶評論等雜事，一直工作至10點。比他們工作到更晚的劉強東經常請這些員工吃飯。在飯桌上，劉強東很少說話，總是在聽。往往事後員工們發現自己抱怨的問題很快解決了。員工如此理解京東的酒文化：首先是敢不敢的問題，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京東的人得有血性，不顧忌後果地做事，先實現目的，再處理後續問題。其次，在工作中有摩擦，喝酒的時候你打我兩下，我捶你兩下就過去了。酒文化的精髓在於溝通。
劉強東和基層員工喝酒，從不讓高管跟著。「他體恤基層心情，基層幹活也賣力。支撐公司的是基層，基層不亂，上面幾個管理者調整又怎樣呢?」劉爽說。
對於觸怒自己的事，劉強東不留情面。如果他發現經理做錯了，會當著這位經理的下屬，批評對方。對於觸犯價值觀的事，更是零容忍。為避免行賄受賄，京東採取采銷分離的模式，採購和銷售分別有單獨的考核指標，互相監督。採購價格高了，銷售賣不出去，影響業績，就會去壓採購。在IT采銷部門，發生過兩次吃回扣而開除員工的事件，這是斷然不能踩的紅線。家電采銷部門也曾經被發現過，整個部門開掉了十多個人。後來，全公司的人，包括供應商都簽訂反腐協議。2012年深圳某家供應商向京東監察部門舉報，另一家供應商請京東某個負責大家電採購的管理人員吃飯。按照京東規定，員工接受供應商宴請前，必須向上級請示、在行政部門備案。這位被舉報的員工沒有按流程做。雖然他吃的只是大排檔，但照樣開除。另外，舉報人員獲得5萬元的獎勵。
劉強東不能容忍公司內部出現小團體。如果出現小團體，劉強東就要根據情況進行處罰。他不允許京東有別的山頭，京東只能有一個大山頭，就是他自己。
對員工，劉強東是權威型領導;對投資人，他也是強勢的創業者。2008年，賽富亞洲創始合夥人閻焱和劉強東見面，閻焱希望不和別的基金合投，再融資時不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，還要兩個董事席位。如果這樣，劉強東就只有兩個席位。兩人未達成合作。
2007年至2011年京東共完成3輪融資，共獲得15億美元資金。但劉強東在京東董事會的9個席位中擁有5個，投資者擁有4個。他融資的第一條就是，要保證他對公司絕對控制權。「戰略上的問題，要麼你說服我，要麼我說服你。如不行，就按照遊戲規則，投票表決。」劉強東說。
從2008年開始，劉強東每年都要進行長達十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來思考。在這期間，他接不到來自高管的電話。「公司有清晰的授權模式，只要他們有足夠的人事權和財務權就能全權處理業務。」
藍天，黃沙，這個沒有互聯網、沒有手機信號的清靜世界，讓劉強東覺得「人在沙漠，就跟一粒沙一樣」。他在內蒙古科爾沁沙漠，汽車輪子陷入沙裡。五六個人花了兩個多小時，硬生生把車輪從沙裡挖出來。如果沒有互助精神，在極端環境裡寸步難行。「這強化了我對團隊的認識。」2012年8月14日晨會，定下8·15價格戰的方向後，劉強東發現沒有人來找他，各個部門各自為戰爭做準備。無聊之餘，他一天發了二三十條微博。
徐雷說：「京東的生與死，只和劉強東有關，京東能否掙到錢、掙多少錢，和其他人有關係，和競爭對手有關係。」
宿遷往南五百多公里，即是杭州。2012年9月8日，阿里巴巴主辦第九屆中國網商大會，以4195萬元拿下2011年淘寶網「雙十一」男裝銷量冠軍的GXG負責人李淑君拿著話筒大聲說：電商的精英們，早上好!早上好!早上好!台下的兩三百人高呼「好!好!好!」聲音震耳欲聾。
下午6點，杭州東方電子商務園熱鬧非凡。這裡聚集兩百多家從事電商的中小企業，「淘寶網」三個字隨處可見。各幢樓下堆積著打包好的貨物，白色的圓通、深藍色的德邦、黃色的申通、黑色的順豐正忙著收貨。
在北京北辰世紀中心京東總部一樓，韓都衣舍的大幅牆面廣告格外顯眼。2011年它在淘寶銷售額3億元，是淘寶最大女裝品牌之一，現入駐京東平台。2010年年底，由京東商城副總裁張守川負責的、向第三方賣家開放的京東平台正式上線。亞馬遜在2000年推出電商平台，現在全球有超200萬個第三方賣家，平台銷量佔整體銷量40%.2011年亞馬遜480億美元營收裡，約9%-12%來自平台。
對於B2C自營業務來說，採購、倉儲是有天花板的，像百貨類，非標準化產品太多、品牌太雜，組建團隊自採自銷，進展太慢。如開放平台給第三方賣家，能快速增加品類做大規模。平台單位銷售成本低、淨利高，這將是利潤來源。以低價銷售的自營業務吸引人流與資金流，然後通過物流、技術、Kindle電子書等服務賺錢，這是亞馬遜的模式，也是京東想做的。劉強東希望未來平台銷售額能佔京東總銷售額的50%.
這動了淘寶的奶酪，尤其在天貓獨立之後。一位既在淘寶又在京東開店的第三方賣家向我抱怨，比起淘寶多達80多種營銷工具，京東平台還處於蠻荒時代，就像百貨商場一樣提供一個店面給你，缺乏運營的概念。京東平台的銷售門檻更高，質檢更嚴，在每次發貨之前，賣家都要人工檢查一遍。抱怨歸抱怨，這位賣家準備在京東投入更多，因為京東平台的毛利率更高，如果做大了收入就很可觀。
第三方賣家入駐京東一是擴張本能驅使，二是淘寶這樣強勢的平台讓大家有危機感，不可把所有雞蛋放在一個籃子裡。某位為淘寶賣家提供後台服務的創業者說：「賣家對淘寶就四個字：又愛又怕。很多賣家80%以上營業額來自淘寶，他們愛它;但淘寶在規則制定上既是運動員又是裁判，這讓他們怕它。」
作為兩種形態不一的電商，淘寶的優勢在於銷售前端，對用戶的運營能力，在短期內，淘寶有最豐富的商品，對市場把握最敏感。京東的優勢在於後端，貨源的組織、供應鏈的管理等，效率更高。五季諮詢合夥人洪波說：「電商最終必然是平台級的競爭，比拚的是配送效率、對供應商的議價能力等服務。但現在還沒到這個想將遭遇戰打成持久戰。」價格戰不可持久，不可能無休止地燒錢下去。這十年電商的高速發展和中國相似，機會主義者得到機會就能稱王。不過，草莽時代已經進入了尾聲，需要精耕細作。「黃若說。
蘇寧易購和蘇寧的實體店左右互搏怎麼辦?孫為民說：「就是要搏，搏到後來就不搏了，搏到後來就融合了，不搏就融合不了。」他認為當法制環境、資本市場趨於理性的時候，傳統企業切入電商正是最好時機。9月3日蘇寧宣佈「去電器化」戰略轉型，孫為民預計2015年完成轉型。
劉強東背後始終有一隻眼睛在盯著。2008年，阿里巴巴第五屆十大網商評選，京東入選。一位阿里巴巴前員工告訴我，會後，馬云問：「聽說京東現在是獨立B2C的老大?」他的部下回答：「對、對、對。」
人保IPO險中求
http://magazine.caixin.com/2012-12-14/100472552.html在中國農業銀行上市29個月後，香港再次迎來大型IPO。
12月7日，中國人民保險集團（01339.HK，下稱人保集團）在香港聯交所掛牌，首日收報3.72港元，較此前3.48港元的IPO價格漲6.9%。通過此次IPO，人保集團融資金額為231.97億港元，如果啟動綠鞋機制，則融資規模將上升至278.98億港元。
熊路漫漫。2010年7月，中國農業銀行滬港兩地融資221億美元，已被視為抓住了金融企業海外上市的末班車。此後的29個月香港市場，再也沒有見過中資機構發出40億美元之巨的招股書。
在聯交所敲鐘之後，香港記者問及人保集團未來在港融資計劃，集團董事長吳焰回答，「『十二五』期間不會再來，足夠了。」
12月12日，大雪籠罩著地處圓明園一隅的中國人保集團總部，在仿古的園林建築映襯下，更添風霜之感。IPO香港慶典剛剛結束，席不暇暖的吳焰接受了財新記者專訪。
用吳焰自己的話來說，經過六年的艱苦努力，人保集團終於「從窮方丈變成富方丈」，解決了集團層面的資本補充機制。顯然，H股IPO是整個轉變過程中決定性的一役。過去數年間人保集團的超常規發展，終於促成了上市的驚險一躍。
然而，上市過程中投資者們提出的種種問題，仍將持續考驗整裝進發的人保集團。
「十八大」後第一股
11月19日，人保集團IPO正式路演前三天，吳焰一人先行赴港。當日下午，有投行人士向他轉達香港一位知名富豪的報價和認購意向，「此價格在社保基金（去年6月投資人保——編者注）入股價之上，意向認購規模有3億到5億美元。」
吳焰先是以受限於內部決策機制婉拒了這一報價，接著對投行人士說：「這個價格我不能接受，這不是人保集團的價值體現。」投行隨即旁敲側擊，香港上市首要目標是成功，「如果因為今天拒絕這一單報價，導致人保IPO失敗，你會後悔一輩子」。
「當晚，我沒有睡好。」吳焰說，「我預想過困難，但是不敢設想失敗，人保失敗不起。十八大後，中國人保作為大型國企走出去，最後鎩羽而歸，損害的是中國保險行業形象。這也涉及到十八大後，全球對中國經濟的看法。」
在路演出發之前，吳焰甚至曾與人保集團上市辦主任周樹瑞半開玩笑地說，如果市況不好，有沒有終止IPO的預案，預路演之後叫停是不是也算體面？上市之路的忐忑可見一斑。
11月20日晚上，人保集團確定了定價區間為每股3.42-4.03港元。整個區間的決定過程異常漫長，定價會議和人保集團為此召集的黨委會持續五個小時之久。17家承銷投行對此區間意見不一。有投行直言不諱，定價過高，IPO有失敗之虞。
「從當時定價情況（市淨率約2.45倍）看，的確是高於可比公司平均的2.16倍的市淨率。但是我們認為，不能單純拿人保集團與上市公司進行簡單比較。」吳焰表示。
11月22日，人保集團召開投資者午餐會，開始正式路演。吳焰曾經在A股最火熱的時期，主持中國人壽回歸A股的IPO，吳焰說與當年相比，「人保集團上市，是要向投資者反覆訴說，才能拿到訂單。」人保此行共約見了500多家機構，在香港、美洲、歐洲、新加坡都召開了午餐會。
弱市之中，按照慣例，來自機構的國際配售部分成為主力。
17家基石投資者共認購近63.81億股H股。其中，AIG認購11.13億股股份，國家電網、中國人壽、中國出口信用保險公司、中國再保險、法國再保險公司Scor SE、東京海上日動火災保險都認購了1億股以上的股份。
11月26日至29日，人保集團面向香港公開市場認購，最終公開發行認購倍數超過15倍，觸發回撥機制，香港公開發行規模將由原來的佔總融資規模5%回撥至7.5%。11月30日人保集團公佈最終以近於區間3.42-4.03港元下限的3.48港元定價。
人保集團上市首日收報3.72港元，較此前3.48港元的IPO定價升6.9%，當日交易量也較為活躍，成交量為14.22億股，成交金額為52.45億港元。12月13日人保集團收報3.73港元。
復盤估值爭議
圍繞人保集團的估值爭議有兩大源頭。一是兩年多來資本市場低迷，令保險行業的總體估值承壓；二是很多投資者對人保壽險的發展模式存有疑慮。作為人保集團整體上市最大的增量，人保壽險近幾年來發展速度驚人，但在期繳比例、銷售渠道等問題上備受資本市場質疑。
人保集團下屬子公司，包括中國財險、人保壽險、人保健康、人保資產、人保投控、中盛國際以及人保香港等。2012年上半年，人保集團規模保費為1581.96億元，歸屬於母公司股東的淨利潤為49.23億元，同比增21.9%。截至2012年6月30日，人保集團總資產為6497.43億元。
2009年人保集團改制獲得國務院批准，2009年10月19日整體轉製為股份公司並掛牌。
2011年6月15日，全國社保基金出資100億元入股人保集團，持股比例為11.28%，成為人保集團的惟一戰略投資者，入股價格每股2.57元。
據一位承銷團人士透露，人保集團管理層在2011年底確實有一個更高的估值預期，但這個預期只能隨著資本市場一路下行。今年年中，中港兩地股市均在探底，港股下半年上漲20%，但給人保集團定價留下定價的空間始終有限。
「再往下定，國有資產股權的價值實現有些遺憾。往上定，投資者接受不了，利益空間太小，上市真會遭遇挫折。從後市的反映來看，市場認為這個定價是公道的。我們自己總結也認為定價是精巧的。」吳焰事後不無自矜。
人保集團整體上市之前，旗下的中國財險（人保擁有68.98%權益）早已登陸香港，而財險又是人保的傳統優勢業務，「投資者為什麼買集團不買財險？」這個問題始終是路演過程中最尖銳的問題之一，上市後更要時刻面對。
據接近承銷團的人士透露，投行對人保壽險的業務模式也存有爭議，一家投行盡職調查之後對壽險業務給出的評語是「經營理念獨特」。這種評價並不能算正面，如果不從人保集團總體戰略出發，投資者很難理解為什麼人保壽險的發展思路與業內公認的「長期期繳」「內含價值」原則有所偏差。
京華山一的分析師夏平告訴財新記者，按照發行價，人保壽險估值（股價/內含價值）是0.8-0.9倍，低於上市其他幾家主要壽險公司。因為人保壽險主要依靠銀行保險渠道推動保費增長，主要銷售躉繳整付分紅型產品。2012年上半年，躉繳整付產品的比重佔壽險總承保保費的87.1%。
「相對來說，投資人對未來發展會有擔憂，以保費規模作為主要發展重心，是數量型的增長。另外，其精算假設比較激進，投資回報率，折現率高於同業。」她說，未來人保壽險將在個險、養老險、健康險上有發展，這將有助於提高內含價值和新業務價值。
「超常規發展人身險業務，對中國人保意義非凡。壽險沒有這樣的戰略發展，上市就沒有條件。」吳焰解釋稱，財產險是基礎，對人保集團貢獻很大，不過，財險沒有辦法在現有框架下，貢獻新的發展機制和融資機制。吳焰指的是，僅靠財險再融資必然會稀釋集團的控股比例，因此必須尋找新的增長點，這是人保集團超常規發展人身險的出發點。人保壽險2007年資產規模是83.58億元,原保費收入43.58億元，而今年人保壽險預計實現保費840億元，總資產突破3000億元。這樣的發展速度也引來了偏重規模缺乏利潤支撐的物議。
「經過引入社保基金和H股上市，人保集團的股本超過400億元，這是人身險超常規發展帶來的。」吳焰說，在沒有剝離不良資產和注資的情況下，人保集團總股本從155億元到420多億元，「通過改革重組整合，創造內生性的制度紅利，從根本上解決了集團公司的資本補充機制」。
不過，集團上市之後，人保壽險還是必須要去貼近「長期期繳」「內含價值」這套資本市場的審美標準。
保監會公佈的最新原保費收入統計數據顯示，今年前10個月，人保壽險的保費收入為552.0168億元，同比下降幅度達9%。而在前五大人身險公司中，平安壽險、太保壽險、新華保險前10個月保費收入分別同比增長8%、0.3%、4.6%，泰康和國壽則分別同比下降8.3%以及0.8%。這在一定程度上反映出人保壽險在長期衝刺之下的疲態。
對此，吳焰稱壽險業務結構調整已經開始且效果明顯，已進入盈利釋放期。今年6月，人保壽險的銀保業務佔比由三年前90%以上調整到65%以下。期繳業務增長24%，高於總業務增長。團險業務有60%的複合增長。
「富方丈」的計劃
2006年以前的人保集團可謂捉襟見肘，只能眼看同業斥巨資入股銀行、電網，人保集團卻面臨財險償付能力不足、人身險（指壽險和健康險）發展資本金匱乏的問題；上市後，顯然今非昔比。
吳焰告訴財新記者，募集到的資本將有一部分盡快注入到財險公司，用來解決財險公司4倍槓桿（已賺淨保費不得超過淨資產的4倍）的問題。另外計劃將壽險公司的償付能力充足率提高到150%以上。
對於產險壽險所處不同經營週期中的風險，吳焰也談了自己的預判。「產險市場能不能持續保持理性來維護剛剛企穩的市場秩序和文化，這是我們持續關注的問題。」吳焰說，「不要因為決策者的誤判，把行業帶入新一輪的價格戰。」
里昂證券的研究報告中也提到這種趨勢，隨著產險市場佣金上升、價格競爭日趨激烈，財險的承保利潤率也出現下滑，報告認為儘管人保財險具有長期發展的潛力，但最近三年之內利潤不會有太高的增長。
相對於財險市場可能面對的週期性問題，壽險市場的問題是迫在眉睫的。「人身險的表象挑戰是其他金融產品對壽險行業的挑戰，比如理財產品等。更深層次的挑戰是經過這幾年的發展，中國壽險行業整體運營模式如何進一步轉型、改善、提高。」吳焰說。
與AIG合作共建銷售公司也是人保探索的重要方向。此次IPO，AIG最終投資5億美元成為人保集團的基石投資者。從股權到業務的全面合作計劃，是幾個月談判的成果。
「現在壽險業跑馬圈地的做法已無法維持，所有保險公司的個人營銷團隊已不可能大幅度增員。」吳焰介紹，與AIG聯合組建的銷售型公司，目標在於建立更專業的團隊，作為一種風險管理方案的提供者，去覆蓋城市的終端人口。
至於投資端，吳焰透露，由於人保集團旗下各種保險、投資的業務子公司板塊已經構建完整，未來不會在收購金融牌照方面投入很大精力。
近期，保監會出台一系列新政，旨在拓展保險資金運用渠道。但吳焰表示，「對新政我們很審慎。」
「我們不會盲目做一種項目的選擇和鋪設。現在允許我們買金融產品。我們會關注金融理財產品背後的資產包到底是什麼，有沒有風險，我們應該配置多少數量，總之都會極為小心和注意。」吳焰說。
下一步，人保集團會先完成對興業銀行的投資。人保集團入股興業銀行定向增發的價格是12.73元，現在興業銀行的股價在14元左右，已有了可觀的浮盈。
「我們投資興業銀行不只是投資股票，更多的是考慮和銀行業務的互動。興業銀行的後台管理能力比較強，給大量中小金融機構尤其是信用社提供後台服務。我們通過興業銀行的渠道，可以和更多的中小型和微小型金融機構建立合作關係。」吳焰說，未來還會著眼於行業轉型和業務互動，做必要投入，「比如投資一些支付平台」。
對於A股IPO的時間點，吳焰的態度是不急不躁，擇機而動。
「中國資本市場還是缺乏比較有規模的機構投資者群體，上市公司主要用資本市場滿足自身擴張和發展的需要，對於投資者的回饋缺乏制度約束。這都導致了A股市場與經濟基本面的脫節。」吳焰說，「中國人保暫緩A股，有諸多因素。有監管的因素，有市場環境的因素。我們認為應該正視當前實際情況。未來還是擇機而動，爭取給中國資本市場添彩而不只是融資。」■
險中求勝，奮力一搏
2015-01-01 TCW
工商時報剛創刊時，我曾經在工商服務部工作，名為工商記者，實為報紙的廣告專員，負責聯繫各種工廠，寫寫工商服務新聞，主要還是要爭取廣告。
有一次我說服一家小的塑膠工廠老闆，登了一則一萬兩千元的分類廣告，可是登完之後，卻遲遲不肯付廣告費，收款單位催收了幾次，都無結果，最後又回到我手上，要我負責催收，如果收不回來，我就要打折賠償報社損失。
我也催收了幾次，不是老闆避不見面、找不到人；就是抱怨廣告登了沒效果，他完全沒做到生意，為了補償他沒做到生意，我替他爭取登了一次免費的宣傳稿並為他撰寫，可是仍然收不到錢，就這樣前後拖了近兩年，已到了報社列入呆帳的最後期限，我不得不做個了斷。
我分析這個老闆是講理的人，因為他始終沒有否認登廣告的事實，有登廣告，當然要付費；我也認為老闆是個愛面子的人，因為他從來沒有說出拒付的話，而為什麼不付錢呢？原因就是因為生意不佳，手頭不便。分析完這些情境之外，我決定在他面前演一齣感性的戲。
我找到老闆，直截了當告訴他，他不付錢，我需要代他賠償，這筆錢是我近一個月的薪水，但我不能不賠。話鋒一轉，我說我知道你不是賴皮的人，不付錢是因為你經營辛苦，手頭不便，就當我們是朋友一場，我就幫你忙，代你付了。以後你如果生意做好、做大了，需要登廣告，別忘了要找我，只是那時一定要付廣告費！
老闆聽我這樣說，沉吟了許久，終於開口了，承認是手頭緊，不好意思，但讓我代付廣告費，他也不好意思，他打開抽屜，拿出六千元，先付了一半，以後再付一半。
我終於收到一半廣告費，雖然另一半從此沒有下文，可是我終究少賠了一半。
這件事讓我養成一個習慣：不論遇到任何惡劣的情境，儘管已是全盤皆輸的局面，我仍然一定要想盡辦法，嘗試奮力一搏，看看有沒有機會，險中求勝，逆轉敗局，或者能盡可能減少損失。
要做奮力一搏前，一定要確認幾件事：一、確認此事敗局已定，很難翻轉。二、盤點失敗後，善後損失，確定善後工作的安排。三、設想奮力一搏的方式，並進行事前演練。
要預先盤點失敗，是因為即使奮力一搏，最後能逆轉的機會也不大，十之八九仍然只能認輸，因此緊跟著就是失手的善後工作，一定要預先設想清楚。
至於如何安排奮力一搏，這就要仔細分析整個事情的始末，從其中找出尚能著力的關鍵，並發揮創意，去規畫奮力一搏的作為。
任何再惡劣的情境，一定要嘗試奮力一搏，絕對不可以無聲無息的承認失敗，這代表我們曾努力過，也代表我們的鬥志！
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免費早餐 - 徐家健 名利險中求的諾貝爾獎得主 2014年05月14日
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GS(14)@2014-05-19 10:45:11http://www.am730.com.hk/column-206741
先來個政治不正確。俗語話：「有煙冇火，不如掉咗。」煙仔與火機的關係，經濟學叫「互補品」。不要聽錯，我不是說煙仔是補品，煙火互補的意思是有煙冇火，煙仔的價值是零。找兩個煙民做實驗，一個有煙冇火，一個有火冇煙。即使平時怕冒險煙民都會想，與其掉咗，倒不如擲個公字來煙火險中求，唔好彩估錯的大不了冇煙冇火，好彩估中的卻可以煙火雙收。
發財要立品，有名才有利。再來個政治不正確，當名與利是互補品，完全消滅相對貧窮是不可能的事。視社會地位如浮雲的人，不顧爭名只為逐利投資時未必敢大賭一手。然而，假如名與利是互補，名愈響逐利之心便愈雄。就如煙火險中求道理一樣，有錢冇面和有面冇錢的人都不甘安於現狀，寧願名利險中求，一人有一個名利雙收的夢。但夢醒後，南柯一夢的變貧，夢境成真的致富，社會貧富差距便由此而來。完全滅貧之所以不可能，是因不論政府怎樣把財富再分配，名利險中求的人最終都會再把再分配而來的財富再再分配。為着發同一個名利雙收的夢，一定程度的貧富差距是滅之不去的。
向大家介紹過的奇書《21世紀資本論》，強調歷史上資本回報率大多在經濟增長速度之上，資本家靠黃子華教落的「利疊利」累積財富，貧富懸殊只會不斷惡化。但「利疊利」是哪一個「利」呢？買騰訊(700)發達的人當然十分和味，但買零風險的iBond來利疊利可以有幾和味？不同的資本投資就有不同風險，高回報率的投資，往往是因為投資亦有其高風險。騰訊今天如何成功，都改寫不了科網股爆破的歷史。樓價今日怎樣比天高，我們亦不應忘記一幕幕因負資產而燒炭的悲劇。買iBond利疊利的資本家不會是加劇貧富懸殊的元兇，投資回報率平均超過50%的「風險資本」(venture capital)卻可以是一將功成萬骨枯。但細心想，人人淡薄名利個個買iBond，我們今天何來有得日日玩WeChat？
名利險中求的人，除不怕冒險的企業家，還有敢於創新的經濟學者，而後者往往要不怕挑戰一些政治不正確的觀念。因為名利險中求而提出滅貧不可能的學者，是我一位剛過身的老師。22年前他憑着多年來以經濟角度分析歧視、犯罪、離婚、上癮等爭議性問題，贏了個諾貝爾獎。
作者為克林信大學經濟系副教授/香港科技大學經濟系客座副教授、
http://www.facebook.com/economics3.0
揭政府機密囚5年 庭外遭伏擊土國報章主編險中槍
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GS(14)@2016-05-08 14:44:42土耳其反對派傳媒《共和報》（Cumhuriyet）主編丁達爾（Can Dundar）及安卡拉分社主管居爾（Erdem Gul），因報道政府向敍利亞反對派輸出武器，前日在伊斯坦堡法院被裁定洩露國家機密罪成，分別被判監5年10個月及5年。丁達爾更法院門外險遭槍擊。
槍擊案在判罪前的休庭時間發生，站在庭外的丁達爾，被一名男子向他連開兩至三槍，並辱罵道：「你是叛國者，要付出代價。」丁達爾沒有中槍，但一名電視台記者被流彈擦過腿部受輕傷。電視畫面顯示，丁達爾的妻子一手扼住槍手的頸項，將他交予警方。
斥當局煽動槍手
丁達爾表示不認識槍手，但指摘總統埃爾多安及親政府媒體煽動人仇恨他，「我很清楚誰鼓勵他把我視為（暗殺）目標」。40歲無業槍手稱只想教訓丁達爾，無意殺死他。丁達爾被定罪後，在庭上表示：「我們在兩小時內兩次遭人企圖謀殺：一次是用槍，另一次是用司法制度。」他批評有人想用牢獄和子彈對付他，目的是把所有人滅聲，呼籲民眾要鼓起勇氣捍衞新聞和資訊自由。居爾認為判罪意在打壓傳媒，對此不可接受。有民眾高叫「新聞自由不可被噤」等口號。至於兩人的間諜及意圖推翻政府控罪，則判不成立。案件有待上訴法庭審理，兩人毋須即時入獄，另外還要面對一宗協助恐怖組織罪官司。丁達爾表明他們會堅持履行新聞工作者職責。法新社/德新社/英國《衞報》
來源:
http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160508/19602397
知己知彼：買Bitcoin旨在險中求勝
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GS(14)@2018-01-08 01:33:01比特幣在聖誕節前幾天曾急跌至最低1.1萬美元，不消幾天，價格已反彈重回1.6萬美元，可見比特幣的支持位大約在1萬美元。比特幣噚日急挫一成，市場相信是因為韓國宣佈採取更嚴厲措施來打擊國內的加密貨幣交易，最嚴重的情況是立法關閉全國的加密貨幣交易所。韓國將從下個月開始禁止使用匿名加密貨幣賬戶，並禁止銀行在比特幣交易所為不明身份的數字貨幣交易提供結算服務。該國一向是比特幣交易最活躍的頭三個國家之一，因此其對加密貨幣的政策改變，將短期影響價格走勢，若韓國隨中國步伐，關閉所有加密貨幣交易所，比特幣屆時有機會急挫2成。不過，雖然韓國的政策將拖累比特幣價格，筆者相信比特幣會在短期內扭轉跌勢，收復失地，有信心的可視這次為低位吸納的好機會。今年10月尾，比特幣價格亦曾因為中國內地所有比特幣交易平台停運，而在11月上旬出現短暫下跌，惟11月中已重拾升勢，勢如破竹。近日有華爾街分析師預測，明年比特幣價格可能在6,500美元和2.2萬美元之間波動，並料比特幣將出現至少四次4成以上崩盤，大幅波動或令資金流入其他加密貨幣。筆者認為投資者應密切關注朝鮮半島地緣政治風險，以及國際局勢，捕捉最好買入的時機，比特幣將在亂中求勝，價格或再翻倍。
來源:
https://hk.finance.appledaily.co ... e/20171229/20258271
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