有經驗、有人脈、有資源，公司高管，被認為是中國創業成功率最高的一個人群。今天我們要推薦的兩個2013年「年度創業家」候選人就是成功的高管創業家。
第一個要隆重推薦的是1號店的創始人於剛（投票地址：http://2013.iheima.com），他的推薦語是：「他曾做過15年管理科學教授，創過業，做過亞馬遜、戴爾的高管，於2008年金融危機前夕創立1號店，經過數輪融資和擴張，跟沃爾瑪結成合作夥伴，熬過最艱難的時間，1號店已成長為中國最大的網上超市。」
這個成績來之不易，之前《創業家》報導過他早期艱難的創業故事，請看：
於剛個子不高，皮膚有點黑，顯得眼睛很亮，看上去完全不像已過50歲的人。周圍人的都叫他「剛」。剛喜歡音樂、打高爾夫，是非常專業的橋牌手，40多歲專門去學的鋼琴，據說彈得還不錯。
1號店成了「鋼的琴」，戛然而止。「我是雙子星座，具有雙重性格。」於剛自己說。
剛說自己一半是學者，一半是創業者。他有很濃重的教授范兒，注重細節，多少有些刻板。「其實於剛很有內涵的，只是猛的看不出來。」1號店的一個員工這樣評價道，「他是董事長，還每天做用戶體驗。他比較務實，不高調，也不喊口號。」他常常親自回覆用戶問題，每天查看用戶體驗數據，寫到辦公室黑板上，讓全員薪資(包括後台行政人員)和用戶體驗掛鉤，並請第三方機構做評測。
剛在美國做了15年教授，主要教管理科學。他也創過業，在家裡的地下室研究出一套航空軟件，第一套就賣出了100萬美元，後來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年，負責供應鏈管理。2006年，剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認識了劉峻嶺，戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾，創立了網上超市1號店。
但創業之初總是很混亂。1號店一開始的計劃並不是網絡超市。他們曾考慮過垂直型電子商務，比如跟電腦相關的，倆人又都有行業背景和供應鏈優勢。全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。
按照於剛的想法，從細分領域切入的電商平台發展到一定程度會遇到擴展的瓶頸，比如後台技術、倉儲、物流等，而如果一開始就做綜合類，就會具備可擴展性。他們決定直接從難點出發，做一個大而全的「網上超市」。困難在於如何打開局面。
「幾號店？1號店？哪個1號店？」剛開始時，張曉東常常遇到這樣的詢問。他已在1號店工作3年了。那時候他們想做目錄銷售，可是沒有樣冊，於剛的太太想出一個辦法：把幾十張白紙訂在一起，看起來像是一本書。他拿著這個東西告訴供應商：這就是我們的目錄銷售冊子，將來你的產品就印在這上面，通過1號店的網絡平台銷售。供應商翻白眼不理他。
不過，張還是談成了第一個供應商，一個賣地板的建材廠家答應給1號店3萬塊，幫他分擔目錄成本並在1號店賣地板。
沒錯，1號店賣過地板。當初有十大品類：除了食品飲料、廚衛清潔，還有母嬰玩具、電器、家居等。這是一個艱難的旅程。前期1號店接各種業務，只要有生意就做。有一次廣發銀行給員工發福利，用漂亮的花籃做包裝，還貼上倒著的「福」字，花籃怕壓，本來一車可以裝500份單子，只能裝300份。這看起來更像一個禮品公司的活兒，離那個「改變人們生活方式」的網絡超市有點遠。一位前員工說，「2009年之前，1號店一個月只有90萬的營業額，還大部分是團購業績。」
於剛有些時運不濟。「我們2008年7月份上線，緊接著9月、10月就金融危機了，當時有好多想法都沒有實現。首先想的就是怎麼生存。」最開始1號店用線下的方式做線上的生意，營銷手段落後，顧客轉換率太低，上線一個星期都沒有訂單。於剛很著急，給劉俊嶺打電話：「沒訂單啊，都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業模式不對？」
改變發生在幾個月後。進入的幾個高管對1號店調整策略，收縮戰線，最終鎖定了快速消費品，打起「網上沃爾瑪」的旗號。
按照於剛的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤後台技術、運營和物流成本，最終持平，然後盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元。然而，2009年10月前後，是1號店最難過的時候：第一筆投資(人民幣基金)花完了，第二投資還沒進來。
後來，背景深厚的於剛引入平安集團和沃爾瑪的大筆投資，尤其是借助沃爾瑪的資金和資源，在電商寒冬，聚焦了，挺住了，還不斷做大，以不用出門就能買齊日用品為主打，做成了名副其實的中國最大的網上超市。
那麼陳紹鵬是怎麼用創業的心態來做農業的呢？請看《創業家》雜誌之前對其的專訪：
2011年年初的一天，我出差在路上，接到柳總(柳傳志)的電話。他說，紹鵬，我跟元慶(聯想集團CEO楊元慶)商量了，聯想控股有一塊業務叫現代農業。我想把這個板塊做成一個核心資產，要做大、做好、做出品牌來，我覺得你挺適合的，不知道你想不想做?我立即就答覆他，我非常有興趣。
其實我有一種衝動，什麼時候有機會像柳總那樣也去創業，把一件事情從零做到一，不管這個一是多大。當然，我想在聯想控股做，因為這始終是一個我很熱愛的大家庭。定下來後，我就在聯想集團內部高度保密地進行工作交接，2011年10月份宣佈，11月1日真正開始做。
我在聯想集團這邊發展得不錯，我爸媽也挺以我為驕傲的。我懷揣著創業的激情，意氣風發地回家了，開門就說，你們知道嗎，我做農業了。以前我回去，我爸媽都很高興，但這次我發現我爸非常不高興，吧嗒吧嗒地抽煙，不說話;我媽拉著我的手說，我跟你爸辛苦一輩子，就希望你能離開農村。老闆是不是不滿意你，把你從一個好部門降到一個差部門去了?說著說著，她眼圈都有淚花了。
我有點傻了，怎麼解釋?我突然想到，這真的就是中國農業的現實。我們在城裡，坐在玻璃房子裡，講行業的發展和戰略，心裡很美，但在普通中國民眾心裡，農業就是那樣的地位。這給我上了第一課。
在聯想集團的時候，我日常打領帶穿西裝，皮鞋擦得蹭亮，褲縫明晰，坐飛機頭等艙，下飛機有團隊接，住的都是五星級酒店。做聯想農業的時候感覺完全不一樣。
一開始公司(聯想佳沃)總共就五個人，老同事來拜訪我，我還需要突然中斷談話，自己手忙腳亂地打電話訂餐館，他們覺得不能理解。我說，這種事做做也挺好，我們別老陽春白雪，上去就下不來了。人生中有些階段去歸零一下，會走得更遠。
2011年10月底，我第一次悄悄地去聯想控股收購的獼猴桃基地考察。我還按聯想集團時的穿著習慣飛到基地，一進田，沒仔細看，一腳踩到泥坑裡，泥水濺了一身，後來乾脆把領帶一摘，就蹲在田邊跟農民交流，兩三個小時過去，站起來一看，衣褲完全不像樣子了。晚上我住在一個小旅館，沒有空調，二層是個卡拉OK廳，我住三層，聽了一夜的歌，一分鐘都睡不著，最後乾脆起來寫筆記，不知道熬到幾點，終於睡了一會兒，但很快又得爬起來。鄉下的情況真的和我們平常習慣的大城市生活差異很大。
大部分時間我都埋頭在農場的田間地頭轉，偶爾見到老朋友，他們就問，產品什麼時候出來，新公司叫什麼名字?我說，還得等一段。估計人家心裡想，是不是就出不來了?我們內部積攢著壓力，一個項目一個項目地去做。特別是投第一個項目的時候，我覺得特別煎熬。
果業最容易打品牌
聯想為什麼做農業?因為(大家)吃東西都不放心。我們進來後，發生在我家裡的一件事，激勵著我一定要做出安全放心的農產品。
一天夜裡十二點多，一個電視節目的專家在教怎麼識別假的紫米。我和我太太比較重視健康，在正規渠道買了一些紫米，天天吃。看完節目凌晨1點多，我和我太太面面相覷：家裡的紫米不會有問題吧?我們把紫米取出來，用專家教的方法，發現10粒紫米裡只有3粒是真的。作為一個消費者，每天都被這種事情撞擊，感到無奈和無助。
聯想控股的目標是，要做一個受人尊重和受人信賴的安全高品質的農業品牌。我們絕對是瞄著(這個目標去)打。我覺得很好，但也極難。其實，有時候創業還是有機會性的，你要的東西，如果機會沒有到，也不一定能成。
這麼大的題目，是給了足夠的空間，但還要摸索，不可能一上來什麼都做。到底我們從哪兒切入?國企(中糧等)出生就承擔著大門類主食(糧油)的保障任務，民企又大都聚焦在資產周轉效率更高的養殖業和草本種植業。豬肉領域已巨頭林立，雙匯、金鑼、溫氏等都做得比較大，我們是新來的，難出頭。
我到壹號土豬看過，在歐洲的同學立馬給我電話：紹鵬，你要收購壹號土豬?是不是要養豬了?其實那是一個學習和接觸過程。我還去看了三文魚、牛、雞的養殖，也去看了大米、雜糧等種植業。雖然老家在農村，但沒有一點農業經驗和知識，只能到標竿企業去學習和考察，向專家請教。頭三個月，我見了差不多七八十家公司，幾十個專家。我們還從社會上請了一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，小到具體的植物學、果蔬生長原理等。
我們為什麼選擇果業作為切入點?價格受不受管控，行業體量夠不夠大都是考慮因素。果業有超過5000億元的市場規模，是一個充分競爭的行業。現代農業裡，超過5000億的領域不多，只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等5個左右。過去十多年，果業每年的增速13.6%以上，未來幾年也有8~10%。
但我們選擇果業的根本原因是，它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。
果業為什麼最容易打品牌?首先，果業沒有比較強大的品牌，沒強品牌的地方，我們認真做，更容易做出一個好的品牌;其次，果業產品容易差異化，水果好不好吃，消費者一吃就感知到，而像大米、麵粉等大宗商品很難有差異化，做品牌只有靠噸位去拼。
木本的水果，三年掛果，五到七年豐產，對手進來也要如此。投資週期長，有一定的門檻，比較適合我們這個階段的身份去做。
之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品，主要考慮到，人們已從吃得有營養往吃得健康轉變。藍莓被稱為抗氧化之王，關鍵是，這兩個品類還不是很強的地理標誌品牌。贛南的柑橘，煙台、陝北的蘋果，都是地理標誌品牌，誰都能用，難維護。我們要建的是商業品牌，要避開大宗品類，做的人多，難創新，量大，難有品牌溢價空間。
不能賺快錢，不能賺農民的錢
我覺得我還是比較幸運(可以在聯想控股體系內，拿著10-20億元去做現代農業)，不用操心員工的工資能不能發出去，現金流會不會斷裂，可以專心致志地攻克行業和業務上的挑戰。
聯想佳沃要做出品牌，就兩件事：1、過硬的產品和服務，這是做品牌的根基，最終品牌是靠消費者的口碑建立起來的。2、大量的宣傳教育推廣。
為了保證安全高品質的產品，我們併購了都擁有萬畝優質產地的青島沃林藍莓果業有限公司和四川中新農業科技有限公司，成為中國最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。
我們通過全程可追溯系統(藍莓一個生命週期有158個標準操作步驟，300人次接觸這個基地)建立消費者對「吃得放心」的信心。做一個全程可追溯的IT系統，誰都能做，但流程最後怎麼把責任落實到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。技術並不是最難的，難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀和文化。我們把聯想控股過去近30年管理和文化的積澱，嫁接到併購來的新團隊和企業中去。
我們還在智利收購了五家水果種植企業，建立海外種植基地，並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成戰略合作夥伴關係。全球化佈局可以把全世界最優秀的水果彙集、精選出來，帶給中國消費者享受，還解決了中國消費者反季節吃新鮮水果的問題。更重要的是，把國外先進種植技術和管理經驗，帶回中國，提升產業水平。
無論是養殖業還是種植業，都需要掌握源頭，掌握源頭並不意味著你要擁有它，而是要實現精準、深度的管控，確保它按照你的質量和作業標準來做。主要通過兩種模式來擴張：1、託管(管家農業)，種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃的派人打理，最後分成;2、ODM，ODM是PC行業通用模式，解決的主要是什麼問題?普通的公司+農戶模式，太鬆散。ODM模式下，種植園全部按聯想佳沃的標準和規範作業，只能使用我們提供的農資，最後產出來的東西聯想佳沃全部包銷，雙方利潤分成，佳沃分小頭，種植戶分大頭。通過託管和ODM模式，我們不用大面積流轉土地，也能夠快速上規模，還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。如果種植戶得不到合理的價值分配，是不可持續的，一定會在產品質量上會出問題。
做現代農業有幾個心態必須要端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢;第二個心態是現代農業沒有暴利，農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業;第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。
聯想佳沃今年的營收可能做不到10億元，現階段我們的重心是產品讓人放心、信任，各個鏈條磨合好，把品牌打出來。有了品牌，我們可以疊加品類。既有品牌，又掌握行業的規律，疊加起品類來更容易，能夠把聯想佳沃的整個積累發揮出來。
選擇有限品類——做好品牌——掌握規律——積累團隊實力——再做品類疊加，聯想佳沃走的是這樣一條發展道路。
終極來講，走這條道路應該可以做出很大的規模來，但要成功最關鍵的是團隊能力要更得上，所以現在人才隊伍的建設是我最關心的一個問題。