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當全球傾力發展雲端計算，有一對華人兄弟不僅身價逾百億元，更在雲端產業具領導地位。

連施振榮、郭台銘、林百里，甚至美商思科總裁錢伯斯都爭相請益，他們是顏維倫與顏維群。

撰文‧林宏文

九月十五日下午，台北市信義區車潮如昔，新開幕的Ｗ飯店裡，卻有一場大老級的請益會面，默默上演。

當天，美商思科（Cisco）舉辦一場雲端技術研討會，會中邀請廣達董事長林百里做一場演講。林百里一下了台，顧不了自己是受邀來的雲端技術研討演講者， 便抓住從思科美國總部來的一位重量級主管，即使改行程、推掉後面的約會，也要與之闢室密談逾一小時。

近年，林百里企圖要讓廣達這隻「烏龜」，靠著雲端飛上天。在這一小時的密談，他頻頻要幕僚準備資料，問題一個接著一個問，像是跟老師請益的學生。能讓林百 里如此看重的人物是誰？他是顏維倫，今年五月甫上任的思科全球資深副總裁，或者更多人稱他為「昇陽伺服器之父」。

顏維倫名氣高

帶昇陽逆轉勝英特爾、超微一般人知道顏維倫，多半來自他在昇陽二十餘年的貢獻。但鮮少人知道，他還有個弟弟，叫作顏維群，是雲端軟體廠iGware創辦 人，而iGware今年四月剛被宏碁以天價九十億元收購。

到底顏維倫、顏維群這兩兄弟有何能耐？一位讓林百里為之懾服，抓著他不停請益，更在思科減薪、大裁員之際，讓思科總裁錢伯斯（John Chambers）高薪挖角；另一位還讓施振榮甘願砸九十億元，買下他創辦的公司。

由於臨時與林百里的會面，延遲專訪時間，顏維倫一進門就抱歉連連，「實在是跟Barry（林百里的英文名）太多可以聊了。」顏維倫笑著說。但問他與林百里 談了什麼，卻又連忙揮了揮手，「Barry是我台大電機學長，他找我，一定要與他好好聊聊。」其實，顏維倫與林百里這一約，是好幾年前的事，卻怎麼都遇不 上。長年住在美國矽谷的顏維倫，一年返台洽公、探親不過兩、三次，所以兩人要能碰上面，實在有難度，也難怪林百里與顏維倫一聊就欲罷不能。

林百里會找上顏維倫，不是沒有原因，一來思科原本就是廣達客戶，再者顏維倫又是從昇陽半導體、網通廠瞻博（Juniper），一路到思科幫忙的傳奇人物， 讓亟欲在雲端市場占有一席之地的林百里，不得不好好向顏維倫請教一番。

談起顏維倫這號矽谷傳奇人物，他的傳奇在於讓英特爾、超微（ＡＭＤ）在處理器（ＣＰＵ）市場獨領風騷的年代，帶著昇陽不賺錢的處理器部門，一路超越英特 爾、超微。「從我剛做處理器，被他們看不起，到做出多核心處理器發表產品時，讓英特爾的人坐第一排聽我演講。」顏維倫的話裡，聽得出幾分自豪。

「雲端，其實是由儲存器（storage）、軟硬體運算、虛擬化、網路交換器（switching）等四大環所組成。我很幸運，正好擁有這些能力。」從昇 陽累積伺服器開發運算經驗，到瞻博公司學習網通技術，無心插柳柳成蔭。顏維倫只覺得自己幸運，而非刻意安排。

顏維群超低調

創辦雲端平台 宏碁天價收購相較於哥哥顏維倫，顏維群走入雲端，顯然有跡可循。「他其實一直都跟日本客戶關係不錯。」顏維倫口中的日本客戶，就是任天堂。若要說起顏維群 與任天堂的淵源，得從一九八八年底，顏維群在矽谷伺服器大廠視算科技（ＳＧＩ）工作說起。

同為技術出身，顏維倫、顏維群兩兄弟的共通點，就是技術底子強，靠著實力快速升遷。不到八年時間，視算科技成為好萊塢３Ｄ動畫電影的主力設備供應商。而顏 維群也爬到視算資深副總裁，是帶領五個產品部門、年營收達三十六億美元的公司第三號人物，當時顏維群就負責接洽任天堂這個客戶。

所以，一九九五年，顏維群甫離開視算科技，任天堂就找上他，希望一起搶進中國線上遊戲市場。也是從那時開始，顏維群一腳踩進雲端產業。之後，顏維群與任天 堂合資的線上遊戲公司不甚成功，但他卻成功仰賴與任天堂經營出的好關係，進而成立替任天堂打造雲端平台的軟體廠iGware，負責任天堂後段雲端平台服 務。

舉例來說，任天堂的玩家可以在遊戲機下載遊戲，甚至做個人化設定，都是iGware的平台支援，是類似蘋果的iTunes角色。這也難怪iGware員工 沒有多少人，五年卻可創造出兩億美元（約新台幣六十億元）的營收數字。

只是，顏維群極其低調，從來不曾在台灣媒體前曝光，連一張照片都難尋。即使兩個月前宏碁高價買下iGware，多數人對iGware創辦人顏維群，同樣一 無所悉。

說穿了，顏維倫與顏維群兄弟，就是靠著厚實技術底子，立足業界。他們長年駐點矽谷，對科技潮流變化掌握高，更是早期就投入雲端產業的少數華人，這也是施振 榮、林百里、郭台銘等人，頻頻找上他們兩兄弟的最大原因。

只是，這樣居於產業先驅地位的兩人，個性卻迥然不同。「小時候我成績優異，是父母眼裡的資優生；他（顏維群）呢，不喜歡老是被叫『顏維倫的弟弟』，所以我 一路萬華國中、建中、台大，他卻是大同、成功高中、中原大學，只為跟我不同學校。」他說。

後來，他們兄弟倆赴美念書，顏維倫到伊利諾大學，顏維群則到普渡大學念博士，開始顯現他獨立研究的能力。一九八四年，顏維倫與他的印度裔指導教授要創立迷 你電腦廠Cydrome時，他還邀請弟弟加入。

兄弟各闖出天地

業務競爭 在家絕不談公事只是，當兩個技術人碰撞在一起，主觀意見都強的兩人，結果就是吵不完的架。「一般人上班吵完就算了，但我們是兄弟，他下了班又去我家裡找我 吵架，所以最後我們就決定各走各的路了。」不能與弟弟一起創業，對顏維倫而言，不是遺憾，反倒鬆了一口氣。重要的是，他們都不忘堅持在科技業裡闖出自己的 一片天。

「成績和成就不一定相等，弟弟現在的成就比我高。」在顏維倫眼裡，他是老大，所以處理人際關係比較有耐心，能在大公司工作，與團隊一起合作；顏維群雖然不 太願意多著墨於人際關係，喜歡自己把想法與產品做出來，當然就走上創業的道路。

「我弟弟跟我說，創業印股票比拿薪水有利，可是，我沒把他的忠告聽進去。」對比顏維群的開創性，顏維倫的職涯一直都在大公司當專業經理人，同樣在雲端產業 占有一席之地。

近來，宏碁宣布延攬施振榮長子施宣輝出任iGware共同總經理，逼得施振榮要跳出來解釋，他沒有打破「傳賢不傳子」的承諾。其實，施振榮自己也提到，他 與顏維群已熟識多年，過去很多事情都要徵詢顏維群的意見，因此在施振榮主政宏碁時，還一度邀顏維群出任宏碁董事。

顏維倫甚至透露，「這次宏碁買弟弟的iGware，我也是看報紙才知道的。」之所以連忙說明，是他們兄弟倆因為業務競爭關係，從不談公事，「有一次家人聚 在一起慶祝母親生日，即使有人下周要去中國出差，也不能透露，因為只要一講出來， 就猜得出來要做什麼。」在全球面臨第二次經濟衰退的挑戰，加上蘋果打得許多科技業抬不起頭，推動軟體及應用服務的雲端平台，已成為所有企業的解藥。身為雲 端產業的先驅，顏維倫沒有二話，就是一貫的建議：「這個世界正在劇烈地轉變，企業若要創造更高附加價值，就一定要發展軟體與雲端！」因為在他眼裡，台廠機 會還很多。

顏維倫

出生：1951年

現職：思科全球資深副總裁經歷：瞻博網路執行副總裁、昇陽執行副總裁學歷：美國伊利諾大學電子與電腦工程博士、碩士，台大電機系

顏維群

出生：1954年

現職：宏碁雲端科技公司董事長經歷：iGware創辦人、神遊科技董事長(與任天堂在中國合資企業)、宏碁董事、視算科技資深副總裁學歷：美國普渡大學電 機博士、中原大學電機系台灣電子大廠搶食雲端大餅！

廠商 布局 意義

宏碁 (1)砸90億元買iGware (2)施宣輝出掌iGware總經理(3)成立雲端實現中心，搶攻中型企業私有雲與公有雲 能將平台技術延伸至所有產品廣達 (1)與台灣大、緯創合資50億元建雲端機房(2)與遠傳合作，搶企業服務 逐步降低代工營收，開創新成長動能華碩 跨進雲端網路儲存領域 提供消費者更多雲端服務鴻海 成立雲端運算中心，打造專利雲 降低費用成本，整合資源

相隔數月，宏碁針對前執行長蘭奇加入聯想電腦，終於採取法律行動，提出違反「競業禁止條款」。業界原以為宏碁打算吃悶虧，其實是花上不少時間評估，這點光 從宏碁的新聞稿資料就可看出。

除新聞稿外，宏碁還特別自行準備了一份「問答參考資料」十八題。一位長期跑宏碁的記者看過後即指出，「宏碁太了解媒體了，幾乎將媒體可能會問的問題，全都 涵蓋進去，有些問題甚至尖銳到可能連記者都不好意思當場發問。」例如第五題：「宏碁是否曾擔心過蘭奇造成公司的去台灣化？」第十題：「（控告蘭奇）是否意 味台灣對抗中國的一個課題？」雖然宏碁回答：「這種說法完全沒有根據。」但宏碁毫不避諱將「泛政治議題」搬上枱面，令人側目。

對媒體而言，最有意思的莫過於第十三題：「宏碁是否由於極端不悅才採取法律行動？」以及第十七題：「蘭奇有什麼反應？」對於前者，宏碁的回答算中規中矩： 「宏碁只是針對一個早經雙方同意的契約，維護自己利益。」至於後者，一句「你要問他自己。」不禁讓媒體想接著問，「是否能提供蘭奇現今的聯絡方法？」

（陳文娟）

這是一場不公平的戰爭，枱面上華碩、宏碁、三星力拱Win 8，枱面下卻為了搶得第一波銷售權而爭個你死我活。微軟一手訂下的「種子球員」條款，成了拉開競爭差距的關鍵，輕則影響單月營收數字大小，重則一季、半年市占率將重新洗牌。

撰文‧賴筱凡

六月伊始，Computex南港展覽館的四樓人聲鼎沸，最新的Windows 8產品爭奇鬥豔，「抗蘋果」陣營在微軟率領下士氣大振。但是令人意外的，早已與蘋果在法庭交手數回合的抗蘋大將軍宏達電卻傳出被拒於門外，對於受業績調降 的宏達電股價又是一記打擊，微軟在打什麼算盤？誰又可以成為新世代的反蘋果大將軍？

台北國際會議中心三樓，鴻海董事長郭台銘、宏碁全球總裁翁建仁、和碩執行長程建中、技嘉副董事長馬孟明，一字排開地坐在頭一排聽得聚精會神，這是微軟今年唯一的大型公開活動，儼然是Windows 8復仇者聯盟的誓師大會。

但在大老闆們微笑、握手背後，另一場殘酷競爭卻早已悄悄開打。微軟除了要靠Win 8在ＰＣ、筆記型電腦扳回一城外，對於全球逾七千萬台的平板電腦市場，微軟並沒有忘。為了反攻，微軟祕密組成「抗iPad聯盟」。這個聯盟今年在品牌廠只 有六張門票，誰可以拿到門票？對市場又會產生什麼影響？

誰能入選就擁有領先開賣權打從兩年前，蘋果推出iPad顛覆全球電腦產業後，平板電腦市場幾乎被蘋果寡占。為了雪恥，這次推出新作業系統的重要祕密武器就 是專為平板設計的Windows 8 RT，預計將在今年十月推出全新的平板電腦。由於是全新的作業系統，開發過程充滿挑戰，微軟決定第一階段只挑選少數的廠商參與，其中品牌廠名額有限，台 灣、大陸及美國大廠無不想擠進「抗iPad聯盟」取得門票。

拿到門票就能領先開賣產品，如此一前一後的開發資源投入、上市時間（Time to Market）的差異拉開，小則影響一季營收、大則影響全球市占率排名，難怪隱身在參展人群裡的一線筆電大廠高層，看完眾家產品，緩緩開口：「勝負已經揭 曉。」原來最後結果公布，能夠拿到第一批門票的有台灣的華碩、中國的聯想、韓國的三星、日本的東芝及美國的惠普（ＨＰ），不但宏達電被拒於門外，連年銷近 四千萬台電腦的宏碁都落馬，令人跌破眼鏡。

微軟已經沒有退路，為了在平板電腦之戰扳回一城，它必須確保Win 8的平板電腦一次到位，而在智慧型手機、平板電腦坐擁九成市占率的安謀，成了微軟不得不拉攏的合作夥伴，打破過往的Wintel體制，這也是為什麼外界對Win RT存有高度期待。

門票背後隱含的產業大洗牌在微軟「抗iPad聯盟」裡，安謀提供處理器的核心架構，先將心臟藍圖畫好，再交由晶片廠設計出最重要的心臟處理器。「做得出來 的，只有高通、英偉達（nVIDIA）跟德儀（ＴＩ）。」業內人士透露，高通是智慧型手機的常勝軍，英偉達則在平板電腦占有一席之地。

微軟另組大聯盟，一手設計好遊戲規則，最重要是選擇參賽球隊，「根據微軟設立的遊戲規則，第一輪競賽裡，每家晶片廠只有兩個開案權，他們可以找兩家不同的 品牌廠合作，也可以將兩個開案權都給同一家品牌廠。」業內人士說，「拿到第一波門票的品牌廠，今年十月就可以推他們的Win RT產品，拿到第二波門票的人，不好意思，請等明年。」就像棒球的選秀會，最有實力的人先選，「最有資格挑人的，其實是手機晶片賣到缺貨的高通，高通很聰 明，挑上ＰＣ聲勢最強的聯想，搭配平板電腦、智慧型手機都熱銷的三星，幾乎就是完美組合。」業內人士說。

這陣子在平板電腦相對弱勢的英偉達則選擇了華碩，「比起三星偷學英偉達製作處理器，一路從變形平板到PadFone都力挺英偉達的華碩，顯然是英偉達的不 二選擇。」業內人士透露，華碩雖然跟英偉達有好交情，但終舊品牌大小仍有差異，為求保險，英偉達的另一張門票，給了惠普。

德儀手上兩張門票全部給了東芝。宏達電、宏碁兩家台灣品牌大廠落馬，市場上議論紛紛，宏達電主力在智慧型手機，並非平板電腦，被拒於門外並不意外；宏碁則 是無奈地接受這個結果，宏碁全球總裁翁建仁搖了搖頭，不願直接評論這個遊戲規則，「我們嘗試努力過了。」據悉，為了爭取第一波開發門票，宏碁董事長王振堂 甚至還飛到微軟總部，但終究無功而返。

一場門票之爭，透露了商場競爭的多變及無情，就像大聯盟的球員一樣，實力才是生存的關鍵，取捨之間，也顯現市場競爭力的消長。

還記得我們因為宏碁、宏達電站上全球第二大品牌，那份「台灣之光」的喜悅嗎？

曾幾何時，我們引以為傲的台灣科技品牌，如今雙雙落難，到底台灣品牌遇到的難題是什麼？又該如何走出重重困局？

撰文‧林宏文

近來，台灣品牌價值第一名的智慧型手機廠商宏達電，以及經營電腦品牌已近三十年的宏碁，都遇到業績滑落、品牌知名度蒙塵的大危機，美國《商業周刊》更撰文直指宏碁與宏達電的困境，反映了「台灣品牌的大問題」。

宏碁與宏達電等台灣的品牌，同樣都從代工起家，轉做品牌之後，靠著品質及價格受到消費者歡迎。但在面對蘋果、三星等大型企業，以及產業生態朝向軟體與應用 發展的衝擊下，宏達電日漸失去在高價手機市場的競爭力，而宏碁更只能在利潤微薄的筆電市場掙扎。兩家企業面臨的困境，其實正是台灣品牌的寫照。

寫過︽藍海策略台灣版︾、︽綠金就是藍海︾，為台灣資訊產業點出新方向的交通大學管理科學系教授朱博湧表示，台灣發展自有品牌有兩大困境，第一個是「對產品了解很多，對客戶了解太少」；第二個則是，當典範移轉時，台灣企業無法及時反應，因而錯失商機。

知道消費者要什麼，提升忠誠度到底怎麼算是成功的品牌？說蘋果是目前最成功的品牌，應該不為過，因為蘋果不僅能從美國市場橫跨世界各地，還能從電腦、 ＭＰ３、手機、平板電腦到未來的電視，讓所有買過它產品的客人都變成粉絲，願意掏錢購買它的下一個產品。三星同樣也是如此，橫跨各種產品、各個國家，讓品 牌知名度真正達到世界級的水準。

因此，一個品牌要成功，必須能征服異地市場，能跨各產品線，要能了解自己的產品，也要了解客戶需要什麼，那我們再回頭看宏碁與宏達電，這兩個曾經令我們引以為傲的「台灣之光」。

台灣市場太小，無法成為讓品牌成長茁壯的本土市場（home market），這一直是台灣企業積極走向國際的主因。宏碁、宏達電分別選擇了歐洲與美國作為他們的home market，並藉此坐上全球第二大品牌。然而，不得不承認的是，即使宏碁在「蘭奇時代」坐擁歐洲第一的地位，在美國及中國市場，卻遲遲難越雷池一步，而 宏達電同樣也在中國踢到鐵板。

除了市場難以跨越之外，宏碁與宏達電同樣也無法跨越自己的產品線，例如宏碁想從筆電跨進手機，宏達電想從手機延伸到平板電腦，至今都遇到很大的挑戰。當客戶留不住時，品牌就會出現危機。

朱博湧分析，經營品牌最重要的是忠誠度，宏碁在歐洲是客戶的第一選擇，但到別的市場就不是，買過宏碁ＮＢ的客人，卻不一定會買宏碁的平板電腦與手機，或者 是不願意等待，看到別家有更好的產品就換過去了。「代表宏碁雖然很了解自己手上的產品，也就是ＮＢ，卻可能不那麼了解客戶，無法讓客戶變死忠。」近年來已 喪失手機龍頭地位的諾基亞，原本是手機用戶忠誠度最高的企業，但在智慧型手機從鍵盤走向觸控式螢幕的過程中，卻一直抗拒這個潮流，無法及時提供觸控手機， 讓許多用戶失去耐心，也失去了忠誠度。

至於台灣品牌一向以產品及價格領先同業，吸引到的是以性價比來決定要不要買的消費者，這種精打細算的消費者，忠誠度本來就不高，當下一個產品推出時，一樣用性價比來判斷，當別家公司有更適合的產品時，就買別家的東西了。

朱博湧再進一步分析，宏碁是透過經銷商銷售產品，宏達電是透過電信營運商賣產品，都不是直接與客戶接觸，但蘋果與三星都有直接賣給消費者的終端據點，在了解客戶這一點，蘋果、三星顯然強很多。

豐田汽車就是最好的案例，它發跡於日本，卻能行銷到全世界，產品線從Corona、Camry、Lexus再到油電混合車，讓消費者可以跟著升級買單。早 期豐田也只做日本適用的小車，但在其他市場，就要為不同市場量身訂做不同產品，豐田的成功，一樣是因為很了解消費者。

反觀，曾是消費產品第一選擇的索尼（SONY），從錄影機、隨身聽、電視機到照相機，如今卻被三星所取代；而諾基亞也曾是手機的首選，同樣也被蘋果、三星給取代。而他們共同的問題，則是無法推出符合消費者需求的產品，未能掌握到客戶的需求已經改變。

產業遊戲規則改變，必須快速調整台灣品牌面臨的第二個大挑戰是，台灣企業太著重在硬體思惟上。因此，當產業的遊戲規則改變，硬體利潤被壓縮，軟體及應用才是獲利王道後，台廠往往無法調整策略，或轉型速度過慢，錯失新商機。

宏碁過去的成功，是建立在微軟與英特爾（Wintel）強大的奧援，Wintel把軟、硬體規範好後，再以快速大量的產品打進市場。其實，宏碁本身並不須投入太多研發，就連製造也外包，這是宏碁能夠大幅降低成本，並將利潤與通路業者分享的最大魔法。

換句話說，宏碁品牌的核心，偏重在通路的經營，缺乏軟體的著墨，更甭談是軟、硬體的實力整合。因此，當市場遊戲規則改變，iPad問世後，宏碁成了第一批 落難者，拿不出因應之道，就連長期仰賴的微軟，都難有作為。於是，將近一年時間裡，宏碁都無法針對平板電腦推出新品應戰。

事實上，宏碁只是縮影，台灣引以為傲的ＰＣ產業，都有著類似的挑戰，儘管華碩還能推出一些創新產品，一樣面臨跨不出ＰＣ範疇的限制；至於其他二線品牌技嘉、微星等，更是被邊緣化，等著遭市場淘汰。

但該緊張的，絕對不會只有ＰＣ業者，因為三星帶來的典範移轉，改變更大，範圍更擴及台灣科技業的上、中、下游各個領域。從這個經驗來看，當產業遊戲規則已經轉變，業者須快速調整因應，否則就只有走向衰敗一途。

拋開成功的傲慢，及時做危機處理此外，針對宏達電One系列在台灣使用不同的晶片，宏達電的處理速度不夠快，而且讓市場認為公司並沒有說實話。這對於宏達電的老家台灣的支持者來說，確實是一個負面宣傳，網友的批評更重傷了宏達電的品牌信譽。

此外，在One系列準備到美國開賣時，卻遇到蘋果控告宏達電侵犯專利，結果One系列產品被卡在海關兩周。這個訴訟重傷了宏達電在美國市場的形象，而宏達電也因為沒有快速處理，讓黃金銷售期白白流失。

世紀奧美公關董事長丁菱娟認為，任何危機處理一定要掌握幾個重要原則，那就是危機處理的黃金時間只有四十八小時，企業一定要在第一時間做出回應，並且要指派人員出面，真誠關懷並提供事實，任何否認與傲慢的處理態度，都是兵家大忌。

確實，不管是否認、輕忽或傲慢，都會讓消費者的怒火，有理由繼續延燒下去。過去台灣品牌業者的危機處理史上，也出現過不少負面教材，包括耐吉（NIKE） 喬丹的快閃事件、寶路乾狗糧事件；有的沒有同理心，不願表達負責到底的態度，或是不願以開放的態度，持續與消費者溝通，這些都是企業應該記取的教訓。

「台灣品牌業者現在最大的問題，就是太輕忽三星的實力了！」研究資訊產業已近三十年的工研院競爭力中心首席研究員陳清文，談到台灣資訊產業此次面臨的最大危機，就是三星把全部競爭者都打敗了！

千萬別太輕忽對手，永遠保持警戒根據英國市場研究公司Juniper Research的最新統計，三星在今年第二季智慧型手機出貨量達五二一○萬支，比對手蘋果的二六○○萬支，足足高出一倍。事實證明，各家品牌銷售量都走 下坡，即使蘋果也難擋衰退之際，唯有三星維持出貨正成長。

更恐怖的是，三星的領先，不僅在智慧型手機，在電視戰場，三星也把索尼、夏普等日商狠狠拋在後頭，平板電腦的銷售量也不斷提升；接下來，三星更擬定一連串強攻超薄筆電（Ultrabook）的計畫，直搗台灣資訊產業最後的堡壘——ＰＣ。

陳清文說，「兩年前我就預言，三星的目標是要打敗蘋果的，但當時大家都不以為然。」如今，三星不僅更強大了，而且接下來的幾年，將出現「蘋果下，三星上」的趨勢，三星將超越蘋果，成為３Ｃ電子業最大的創新者。

拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙說，蘋果與三星的全面對戰，將從手機擴展到各個領域，其他廠商想勝出，得在三大領域尋求突破，一是軟體能力，其次是硬體技術的創新，第三則是零售通路的布建。而蘋果與三星在這三大面向都做得相當徹底，才成為市場的贏家。

成功企業最常犯的毛病就是輕忽對手實力，過度沉迷於昔日的成功，而忽略了敵人已經逼近，三星的快速崛起就是一個血淋淋的教訓。

昔日的台灣之光，如今卻一一蒙上一層灰，裡頭有台灣品牌先天不足的困境，也有後天的努力不夠。不過，正如宏碁創辦人施振榮所說，當產業附加價值不斷移轉，企業轉型的管理過程中，最重要的是具備新思惟。誰能真正了解客戶、照顧客戶，顯然才是品牌成功的最大關鍵。

「微笑曲線」理論問世已經二十年了，台灣品牌將其奉為圭臬，卻在二十年後的今天，宏碁、宏達電雙雙跌跤。究竟宏碁、宏達電遇到何種難題？在台灣科技業大轉型關口，《今周刊》專訪施振榮，替台灣科技業開藥方。

撰文‧賴筱凡

「我從來沒有後悔用過蘭奇。」八月底盛夏，坐在餐廳包廂裡的智融集團董事長兼宏碁創辦人施振榮，語氣堅定無比地這麼說著。在他提出「微笑曲線」理論二十年 後，一手創辦的宏碁卻遇上史無前例的危機。但他始終秉持一貫樂觀的態度，用蘭奇、不用蘭奇，都是從宏碁利益最大化來思考，他也相信宏碁能再次轉型迎接新挑 戰。

一九九二年，施振榮提出「微笑曲線」，啟動台灣科技業分工大轉型，也催生了大大小小的台灣品牌。只是，二十年過去，「微笑曲線」從科技業出發，如今，為何台灣科技品牌遭逢空前的挑戰？

施振榮完全沒有思考，一針見血地說：「他們想做『微笑曲線』，卻沒做到『微笑曲線』的最上端，最後一哩路的差距，成了宏碁、宏達電最難突破的關卡。」

台灣科技品牌第一個盲點

研發技術不夠前瞻

這二十年來，「微笑曲線」成為台灣科技業發展的圭臬，宏碁、宏達電都是「微笑曲線」理論的奉行者。然而，宏碁、宏達電卻雙雙在品牌路踢到大鐵板，看在施振 榮眼裡，他直接指出台灣科技品牌的第一個盲點，「就是研發技術不夠前瞻！」以宏碁為例，近兩年來，宏碁下、華碩上，雙Ａ競爭之間的消長，施振榮很清楚，造 成這種結果的最大原因，就是宏碁缺乏研發設計能力。

二○○○年，那是宏碁二次再造，施振榮一手確立了專業分工的策略，將宏碁集團一分為三的「ＡＢＷ」家族，Ａ家族也就是品牌經營為主的宏碁（acer），Ｂ家族則是以明基（BenQ）為首的明基友達集團，Ｗ家族讓緯創（Wistron）走向一條專業代工製造的路。

建立在專業分工策略上，宏碁將研發設計團隊全數切給了緯創，「這是問題所在，所以，宏碁第三次再造，就要解決這件事。」施振榮直言，近兩年宏碁走得很辛苦，也讓他們不得不啟動第三次再造，就是希望讓宏碁重回往日光景。

然而，研發技術缺乏前瞻性，絕對不僅是宏碁的問題，而是台灣科技產業共同面臨到的難題，「如果你的研發技術夠前瞻，就能在前頭設下路障，後面想通過的人，就得付過路費。」施振榮口中的路障即是專利，而過路費就成了權利金。

不懂客戶要什麼 只能追隨抓緊華人市場 台灣仍有未來高通就是設下路障的代表，高通在３Ｇ通訊技術擁有大筆專利，讓後進的聯發科吃足苦頭。即使聯發科今年開發出殺手級３Ｇ晶片，但高通設下的專利路障，讓許多聯發科客戶用聯發科晶片，卻還得付權利金給高通。

「蘋果也是如此，專利競爭在高度競爭的科技業裡，已成常態。重點不在於蘋果用專利訴訟方式制衡對手，而是蘋果的研發技術夠前瞻，這才是台灣科技業所缺乏 的。」施振榮說，過去台灣研發能量不低，但多著墨在學術層面，由學術人士主導研發資源的分配，導致台灣始終缺乏能應用到終端的技術。

台灣科技廠在「微笑曲線」左端的研發踢鐵板，在右端的品牌、行銷也沒討到便宜。「宏碁、宏達電為什麼經營得這麼辛苦，就是不懂客戶需要的是什麼、不知道 Customer Inside。」即使宏碁、宏達電經營品牌已經這麼多年，但施振榮搖了搖頭，「如果我們知道客戶需要什麼，那iPhone、iPad就不會是由蘋果做出 來，賈伯斯才是真正懂客戶要什麼的人。」「台灣科技廠太習慣站在『微笑曲線』的左端想事情，都從研發角度去想消費者要什麼，這要改。真正站在第一線與消費 者接觸的是『微笑曲線』右端的人，要用右端去引左端，知道客戶要什麼，研發技術才能跑在前面。」施振榮說。

拿明基的投影機為例，全球市占率衝上一○．八％，坐二望一，「ＫＹ（明基董事長李焜耀的英文名）在投影機做得很好，可以從右端引導到左端，了解消費者要什 麼，技術研發也會走在前面。」難道台灣科技企業就沒有希望了嗎？以宏碁為例，縱使沒拿到微軟Win Rt平板的首發門票，他也不擔憂。「Win Rt更重要的意義在於，我們可以擺脫英特爾的限制，不再只有英特爾的處理器可選。」打破Wintel（微軟的Windows軟體平台＋Intel的硬體架 構）的鐵壁箝制，台灣ＮＢ廠可以有更多機會。

「以前，台灣因為市場太小，只能以歐美市場為依歸。可是，現在不一樣了，我們有龐大華人市場支撐，誰比台灣人懂華人文化。說不定有一天，我們也能開發自己 的ＣＰＵ。」樂觀之於施振榮，讓他深信台灣科技業還是有未來，只是需要時間。就像他也相信只要給宏碁時間，啟動第三次再造後，宏碁將能重回昔日風光。

在二○○七年曾以「行動上網裝置ＭＩＤ」之名推出通訊晶片的英特爾，花了五年時間，重返手機市場，這次找上宏碁、聯想等昔日ＰＣ同盟合作出擊，並把對手設定為聯發科；但是智慧型手機的「intel inside」策略能奏效嗎？

撰文‧翁書婷

九月底，電腦產業盟主英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)悄然訪台，並由宏碁董事長王振堂陪同，前去拜會中華電信。

一個月後，宏碁企業客戶事業處副總經理謝金全，在雲端手機發表會上丟出震撼彈：「宏碁即將推出含有英特爾晶片的手機，而且宏碁所有手機明年上看兩百萬支。」今年以來，英特爾在手機市場上動作頻頻，先與印度手機製造商合作，推出首款英特爾晶片手機，後又找上中國的聯想，以及英國電信商Orange，分別在大陸與歐洲推出「內建英特爾晶片（intel inside）」的手機；如今，又看上近期積極耕耘手機市場的宏碁。

當後ＰＣ時代來臨，英特爾的ＰＣ獲利不斷被平板電腦、智慧型手機壓縮，英特爾手機的出現，能否重振藍色巨人的雄風？

其實，英特爾在二○○七年曾以「行動上網裝置ＭＩＤ（Mobile Internet Device）」之名，推出通訊晶片。那是小筆電最輝煌的年代，ＭＩＤ與小筆電系出同門，只是ＭＩＤ的尺寸小一些，做到十吋以下，附帶迷你鍵盤，拉開滑蓋設計有鍵盤，可以聊ＭＳＮ、看臉書、瀏覽網頁；華碩、技嘉都曾為此推出數款產品。

空襲聯發科

找昔日ＰＣ同盟軍聯想合作然而，同一年，卻有一項殺手級產品席捲全球，那就是蘋果的iPhone；結果，空有上網功能，卻缺乏通話功能的ＭＩＤ，還沒量產就先夭折。

五年過去了，英特爾想進軍手機市場的念頭，從來沒有斷過。「過去五年，英特爾的產品藍圖裡，一直有手機晶片，只是沒有廠商願意用。」長期觀察半導體的業內人士說。

這次英特爾捲土重來，再推手機晶片，同樣由昔日ＭＩＤ團隊操刀，甚至首度參展今年二月西班牙的全球通訊大會(ＭＷＣ)，就是希望能一舉打響英特爾手機的知名度。

這些年來，智慧型手機、平板電腦占據了人們的生活，讓ＰＣ榮景不再，英特爾的科技霸主光環也跟著日益褪色，取而代之的是手機晶片霸主高通，及低價手機王聯發科。英特爾手機晶片如果要重整旗鼓，勢必不可免地要與這兩大手機晶片廠對決；於是，實力較弱的聯發科成了英特爾發動襲擊的第一個目標。

英特爾下的第一著棋，就是找上昔日的ＰＣ同盟──聯想。「英特爾幾乎是捧著錢去找聯想，用補貼的方式，希望聯想手機採用英特爾晶片。」不願具名的手機業內人士透露，今年以來，聯想手機成績驚人，內建聯發科晶片的「樂Phone」，光是今年出貨目標就上看三千萬支，囊括大陸智慧型手機市場一○％占有率，成為僅次於三星的大陸智慧型手機第二大品牌。

倘若英特爾能成功讓聯想轉向，把晶片訂單從聯發科轉到英特爾手上，一年三千萬支的成績，將讓英特爾手機奠定地位。關於這一點，英特爾再清楚不過。然而，事情進展卻不若預期順利。

「英特爾手機晶片比較沒有競爭力，用聯發科的公版設計手機，只要一個月就能完成開發；但用英特爾的晶片卻要一年，且有些應用程式還不一定相容，加上英特爾晶片功耗還是太高了，也比不過高通。」一名手機廠研發工程師分析。

就在聯想的英特爾手機推出三個月後，中國市場便傳出停產消息，只是英特爾官方始終不願評論此一傳聞。但這並不代表英特爾手機就此打住，英特爾還有第二步棋。

走中階路線

聯合宏碁綁樁電信商

在智慧型手機市場裡，涇渭分明，價格超過兩萬新台幣的智慧型手機，不外乎是蘋果、三星、宏達電；這些高階智慧型手機的核心晶片，都是出自高通之手。

今年低價手機蔚為盛行，讓聯發科主打的中、低階手機晶片得以出線，形成一線品牌用高通、二線廠商找聯發科的局面。

那麼，英特爾的位置在哪裡？大和國泰證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明說：「如果從英特爾手機印度價格四三○美元，聯想的英特爾手機定價五千人民幣（約八○○美元）來比較，中低階市場顯然是英特爾的首發目標。」英特爾手機走中低價路線，首要衝擊到的正是聯發科。

然而，聯發科在中低價手機市場的耕耘，自然不是英特爾一朝一夕能撼動。所以，英特爾為了能突圍中低價手機市場，直接找上電信商綁樁，Orange就是英特爾在歐洲市場的重要樁腳。

由於智慧型手機市場與ＰＣ市場很不一樣，電信商的角色相當重要，像三星智慧型手機在歐洲銷售能狂勝宏達電，三星多年來與電信商關係的耕耘，是致勝一大關鍵。

「以Orange推出的英特爾手機為例，負責代工的是技嘉，Orange根本不用傷腦筋，設計、製造、生產都由英特爾包辦，連代工廠都替Orange找好。」業內人士說，英特爾幾乎是將ＰＣ霸主優勢用得淋漓盡致，進攻手機市場。

即使英特爾手機動作頻頻，外界就已先看衰。顧能(Gartner)行動通訊資深分析師呂俊寬直言：「對消費者來說，最在乎的還是價格、手機外形、品牌和後面的應用程式豐不豐富，對於看不見的晶片，其實不會太在意。」因此，手機有沒有intel insider晶片，似乎也就不那麼重要了。

英特爾的手機陣營

──採用英特爾Atom Z2460晶片的手機品牌廠 Lava 聯想 Orange 中興 Motorola 手機名稱 XOLO X900 樂 Phone K800 Santa Clara Grand X IN RAZR i 主要市場 印度 中國 英國 中國 歐美上市日期 2012.42012.5 2012.6 2012.9 2012.9

賣珍珠奶茶，一年一億杯，創造十五億元身價！這故事發生在十二月十八日，日出茶太母公司六角國際，以一百六十八元登錄興櫃，變興櫃新科餐飲股王，六角國際董事長王耀輝也成為餐飲新貴。

同樣賣珍奶，日出茶太，論展店規模，沒有橫跨兩岸的CoCo都可大；論台灣名氣，沒有五十嵐、Comebuy響亮，能成為第一家邁向資本市場的珍奶茶飲公司，靠的是三個關鍵字：康師傅、宏?硐P高盛。

這三大金主兩年砸下新台幣三億七千萬元，造就六角國際以飛快速度成為國內第一家準上市櫃的珍奶公司。

時間，拉回二○一○年，八十五度C以「美食達人」掛牌上市，連鎖品牌加上中國夢，讓美食達人上市首日，股價就狂漲一．四倍、最高達到四百元。這是連鎖餐飲商機大爆發的時機，也是六角國際蛻變的轉捩點。

王耀輝能比台灣其他茶飲連鎖品牌，更快、更早抓到這股創投界的「八十五度C」熱潮，來自於他的科技界出身背景。

餐飲熱，招來康師傅懂得賣中國和穆斯林故事

原本在半導體設備商帆宣系統科技擔任業務經理的王耀輝，經歷過帆宣上市股價上百元，讓他的年薪加股票，從百萬元突破至三百萬元，因此當八十五度C熱潮一出現，他比起其他茶飲加盟連鎖體系老闆更有意識把握機會。

許多創投捧著錢找連鎖餐飲店，○四年創立六角國際、蹲了六年多基本功的王耀輝，也抓住時機，他的第一個貴人，就是兩岸三地食品業龍頭康師傅頂新集團擔任幕後金主的創投公司富厚（Integral Partners）負責人是花旗環球前台灣區董事長戴章揮。

做連鎖餐飲，「中國故事」是讓資本市場埋單的基本功，富厚創投進駐後，就建議日出茶太拓展中國市場，希望能複製另一個八十五度C傳奇。

二○一○年開始，王耀輝在上海一口氣開了三十多家日出茶太直營店，無奈經營失敗，只好改賣東南亞題材，接著利用東南亞優勢，前進杜拜開店，把「中國故事」改成賺二十億人口的「穆斯林商機」，畫出一個比中國十三億人還要大的餅。

學know-how，引進宏??深化跨國和科技賣茶資源

攻下東南亞市場後，王耀輝深諳，打造國際連鎖茶飲品牌，需要的不止是資金，更要借力使力，找到讓六角國際加分的戰略夥伴。因此，第二家被引進的創投是宏?硍偎庥X下的智基創投，看中它能提供跨國連鎖系統和科技化賣茶的資源。

拉外商，迎來高盛華爾街光環加持國際推展

今年十月，在六角國際公開發行前，王耀輝引進第三家創投，具有華爾街光環的高盛創投，這也是高盛首次投資中小企業，取得一二％股權。有高盛名號的加持，不僅意味著六角國際的財務已經過實質審查，更有助於國際化推展。

今年上半年每股稅後盈餘五．二八元的六角國際，獲利能力略勝美食達人的每股稅後盈餘三．九八元，而六角國際承銷價跟當年的美食達人一樣都訂在一百六十八元，這股「一路發」的連鎖餐飲熱潮，處處可見八十五度C的痕跡。

科技業出身的王耀輝，賣的就是標準化、系統化、簡單化煮法，有別於餐飲業追求精緻口感，他最重視飲料的「良率」，務求做出來的口感相去不遠，能大量複製，在全球展店。

八十五度C在中國賣平價、現烤麵包大賺，就是能將麵包製作過程拆解成標準程序，連原料也是開發出低溫發酵天然菌種麵團，務求達到標準化作業。

他能夠兩年拚興櫃，除了有計畫的引進創投資金，接著在全球展店、壯大品牌，同時接受券商輔導，三管齊下，才能讓掛牌夢成真，成為第一個準上市櫃的珍奶公司。

上市櫃的準備規畫時程，一般須兩年至四年時間，加上連鎖餐飲業海外展店，往往涉及複雜的會計，一旦要申請上市櫃，要將兩套帳變一套帳，還要多花兩年至三年，按照法規改善會計帳目。二○一○年，六角國際在海外展店時，就開始接受永豐金證券的輔導，很快就能整理好會計帳目，申請公開發行，並在今年底登錄興櫃，更避開了明年元旦上路的證所稅。

就像八十五度C董事長吳政學，在掛牌上市時，找來多位外商人馬進駐公司管理層，包括出身寶僑、百勝集團的營運副總林明哲，原本身兼六角國際總經理的王耀輝，則找來得利影視暨亞藝影音前總經理張國強，接任總座，看中的是張國強在知名連鎖餐飲公司的管理經驗。

張國強第一份工作就是全球餐飲連鎖龍頭麥當勞，當時全台只有七家店，他待六年，從實習襄理做到地區營運經理，後來還待過肯德基。六角國際掛牌後，有張國強當門神，面對法人時更有加分作用。

日出茶太雖打下東南亞市場，但海外知名度比在台灣還高，隨著股票掛牌，王耀輝準備回台大舉展店。王耀輝每一步棋，都經過科學化規畫和縝密管控，憑著三大金主加持，只花兩年時間，讓自己成為身價超過十五億元的餐飲新貴。

你手邊有台北捷運悠遊卡、高雄捷運一卡通，或是台灣智慧卡嗎？你用這些卡片搭公車、火車、進出捷運站，或到便利超商買東西嗎？如果是，那你天天都與「微程式」（Microprogram）這家公司打照面，只是你感覺不到它的存在。

它是全台灣電子票證讀卡設備系統（含硬體到營運）的最大供應商，悠遊卡八○％的應用採取它的解決方案；其核心技術是無線射頻辨識讀卡面板（RFID Reader），凡需要讀卡加值或扣款的地方，都少不了它。

二○一二年八月開始，微程式還有一個新身分：台北市二代微笑單車（YouBike）共同運營商。現在，我們能在五十六個租借站利用自助服務機（Kiosk），用悠遊卡或信用卡就能在A地借車、B地還車，這些都靠微程式在後端運作。

五百萬資本的兩人公司專做校園生意，練功十年

RFID並不是高深的新科技，二次世界大戰時英國空軍率先利用它辨識敵我，避免在空中誤炸自己人。六十年來，RFID的應用仍局限在單純辨識，如門禁、物流等管理，但隨著電子商務與行動通信成熟，突然行情看漲，充滿想像力的商人將它結合手機、智慧卡等用於行動付款，只要可以「嗶」一下的地方，都有商機。

微程式為何能做到這些生意？關鍵就是，這生意初始是大廠不太想做的「雞肋生意」。

一九九五年，資管背景的吳騰彥在研究所畢業後創了微程式，員工加上他只有兩人，創業資金五百萬元。二○○○年，公司轉型專注於RFID技術研發，因為創業初期曾接過乳牛生產履歷專案，要辨識牛隻，「當時晶片都向國外買，非常貴，客戶想要，卻用不起。每一項技術都是瓶頸……一部機器接近賓士S三五○的價格，只好去學校實驗室向老師借。」

再來是人才不足。沒資源的微程式於是找逢甲、中正等大學產學合作，提供學生實習與工讀機會；像公司目前七十五名員工，約二十人來自產學合作這個系統。

微程式邊練功邊接單，一開始專做校園辨識專案，包括人員辨識、點名、門禁控管，銷售對象是老師們，吳騰彥說，「老師最勇於創新，我只向他們兜售概念，成了，再回頭做產品。」用這種打帶跑的方式，公司在二○○三年損益兩平。

一家生意範疇瞄準校園的公司，在二○○五年碰到了悠遊卡公司，命運自此改變。

○．五秒的辨識技術研發費達一成，鎖住客戶

悠遊卡在二○○二年首先用於台北捷運，二○○五年亟需新的應用，「但公車不會莫名其妙一天多一萬台、捷運不會一年蓋一條，」吳騰彥分析。對系統開發商來說，這只是一次性生意，因此大廠如宏?痋B神通、恩益禧（NEC）等都沒有意願投入，再加上這不僅是賣硬體而已，還要連所有人的刷卡習慣等都考慮在內，非常繁瑣。

「每一個應用都需要高度客製化，業者必須有很強的執行力，」玉山銀行電子金融部經理陳三益點出商機中的非技術門檻。這讓當時的大廠在「回收難以立刻實現」的考量下，寧願去做外銷的硬體出口訂單，卻給了當時年營收僅六千萬元的微程式機會。

但這也是挑戰。吳騰彥說，民眾一刷卡，讀卡機將資料傳回系統後端辨識，再傳送燈號亮綠燈，把門打開、扣款，再把門關上，要讓這道流程在○．五秒到一秒之內順暢完成，微程式每一年的研發費用因此都占了營收的一○％，遠高於科技產業平均的三％。

而這半秒之內的技術，微程式邊做邊修，熬了五年到二○○九年才真正到位。從營收成長可看到，二○○五年到二○○九年成長幅度極小，雖有獲利卻須繼續投入研發。

直到，悠遊卡二○一○年開啟小額支付服務，變成一個小錢包，才讓微程式打開了另一片天。該公司把過去校園專案累積的人脈資本拿出來用，說服中北部十多所大專院校將學生證結合悠遊卡，可以刷卡洗衣服、影印、吃自助餐等，公司營收終於跳上一億元，比二○○九年成長五成多。

當悠遊卡可以付費之處，就必須要有RFID讀卡面板，悠遊卡公司因此抽更多交易手續費，微程式也隨之賣出更多產品，兩家公司就這樣綁在一起；加上系統要轉換非常麻煩，也讓大廠難以取代微程式。

「這成為微程式的關鍵競爭力，它讓自己變成市場最大的供應商，回頭來看，這就是先行者優勢，」中央大學資管系特聘教授范錚強評論。原先是撿大廠不要的，最後卻能做大且把客戶鎖住（lock-in），這個結果當初連微程式也沒想到。

四五％的高毛利率兵分多路拓展，轉衝營收

用八年時間拿下全台悠遊卡應用的八成市占，這筆生意現在回頭看很滋補，毛利率高達四五％；微程式二○一二年營收一億八千萬元，其中七○％來自自有產品。但吳騰彥也指出，公司正面對營收不夠大的瓶頸，「以前衝毛利，現在要衝營收，才能持續支應研發費用。」

除了與捷安特合作參與北市微笑單車，微程式二○一二年底還與玉山銀行、新光保全，三方共出資約一億二千萬元，合資成立新公司「雲端生活家」，其中七成股權屬於微程式，就是要利用其電子支付的優勢開始拓展服務。

吳騰彥坦承，現在開始有機會站在巨人的肩膀上看世界。原來，從別人不想做的訂單起家，只要好好做，機會總是等在前面。

【延伸閱讀】悠遊卡變錢包，營收大躍進！

2005~2012年：毛利率穩定在46.1%～54.6%區間2010年：悠遊卡開通小額支付服務，營收躍升51.8%2011年：投入YouBike研發

資料來源：微程式