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二○○七年以降，記憶體相關產業跌到谷底。母公司宏碁出脫持股，頓失富爸爸支持的宇瞻團隊自立自強，痛定思痛，他們是如何走過「保命期」，進入「保健期」，奠定下一個成長基石？ 撰文‧李洵穎 四月底，沉寂達五年的記憶體模組廠宇瞻科技宣布「企業再造」。過去，宇瞻董事長兼總經理陳益世向來對於記者總是不吝於分享記憶體產業訊息，然而這五年內，他卻甚少公開露面。在「閉 關」五年後，陳益世重新回到媒體前，儼然宣告這些日子，宇瞻交出了一張像樣的成績單。 陳益世說，這五年來，宇瞻正在沉潛專心轉型。事實上，這不是宇瞻第一次進行轉型。 第一次是在二○○○年。那時因全球ＰＣ出貨減緩，衝擊記憶體現貨價格下滑，ＤＲＡＭ現貨價自第三季一路往下探底，到隔年二月中旬為止，64MB的ＤＲＡＭ顆粒現貨價跌到了二．五美元左右的價位，七月更出現○．九美元價格，總計下跌幅度超過九成，跌破廠商的變動成本，導致國內外ＤＲＡＭ相關廠商虧損連連，幾無倖免。那年，宇瞻每股稅後虧損高達八．八二元。 陳益世說，宇瞻只有ＤＲＡＭ模組單一產品線，當時決定增加產品線─Flash，以分散風險。雖然宇瞻沒有驚豔表現，但虧損逐年縮小，總算有驚無險地化解危機。然而到了○八年，全球掀起金融海嘯，以及歐美債信問題未解，大環境經濟蕭條，記憶體產業也受到波及。在產能供過於求下，ＤＲＡＭ報價崩跌再現，ＤＲＡＭ顆粒價格全年下滑近七五％，DRAM 667Mhz的1GB顆粒價格從高點時的二．二九美元下滑至最低的○．五八美元，跌破廠商現金成本一美元，ＤＲＡＭ廠出現營運危機。 心態變 捨豪氣作風嚴控庫存企管顧問公司麥肯錫在多年前曾發表一篇名為︿並未伴隨危機的企業轉型﹀（Corporate Transformation without a Crisis）的文章，文中指出，企業會推動轉型，主要理由多為組織面臨迫切事件，例如發生財務危機，或是競爭對手優勢大增，又或者是產業界出現新技術的變革等。宇瞻也是如此，面臨龐大危機壓力下，內部開始檢討，發現關鍵在於「落入機會財的迷思」。陳益世解釋，ＤＲＡＭ漲跌起伏太大，看準時機就會大賺。這就好比股票市場，買進時機對了，就很容易大賺，ＤＲＡＭ產業也是如此，一旦嘗到甜頭，「賭局就會愈玩愈大」。 因為出手豪氣，宇瞻一個月採購的ＤＲＡＭ庫存最高達三十億到四十億元，與單月營業額二十億元相比，相當於一．五到二個月的營收規模。以宇瞻的財務結構，當時股本約十億元上下，這樣的庫存掌控模式，猶如「小孩玩大車」。 還有一個插曲，宇瞻原為宏碁旗下子公司，當時大環境不佳，各家公司經營壓力都大，宇瞻並非宏碁核心事業，加上虧損，宏碁在自身難保的情況下，選擇出脫宇瞻持股。 少了富爸爸的支持，宇瞻團隊只得自立自強，痛定思痛，為找出路而努力。 內部檢討後，決定首要之務先從心態改變做起。不再賺取機會財，轉為經營管理財，過去採購標準型記憶體大進大出的豪氣作風，不再被允許。 負責採購和庫存的營運長羅雪茹說明，為了避免過去庫存「虛胖」的情況重演，她嚴訂出一套控管庫存的機制，並將庫存天數目標設定為「十四到二十一天」。針對標準型產品線，每周都會召開經銷控管會議，不但緊盯自家的銷售情況，也不忘掌握對手的銷售狀況。 質的控管更重要，只要產品庫存超過九十天，立即提列庫存損失；三十天未銷貨出去，她就會找來業務了解客戶下單情況，請他說明沒有賣出的原因。嚴格管制下，曾經長達十個多月，宇瞻買進的料號，有九成多都是符合客戶需求。 組織變 提高加值型產品比重此外，宇瞻針對企業組織做調整，以加值型與標準型的方式區分旗下產品，並開始提高客製化、加值型產品比重。不再追求與同業比較名次，營收規模也就不那麼重要。這從研究機構評選宇瞻的排名一路下滑即可看出。最初宇瞻是全球第四大的記憶體模組廠，後來退居第五，現在僅第六、七名。 宇瞻調整產品線內容，將較易受景氣波動的標準型產品線比重從原先的將近八成，在去年已下降到四四％；相反地，工控、固態硬碟等加值型產品線上升到五六％。 調整步伐重新出發後，宇瞻自○八年起轉虧為盈，連續五年皆穩定獲利。雖然營收規模一路走滑，一○年一三三．一五億元，一一年九十三．九億元，一二年僅七七．○三億元，但盈餘不降反升，一二年達到獲利高峰，ＥＰＳ達三．○七元。「宇瞻從保命期進入到保健期。」這是陳益世為這五年轉型期所下的注解。 如今，基於長遠經營，宇瞻今年再度展開第三次轉型。事業部不再以產品別區分，分為標準型和加值型；而是從消費端來看，轉化為數位生活應用事業部和數位儲存事業部。 陳益世說，接下來的目標是推動宇瞻規模成長，四月底宣布的「企業再造」，未來轉型成效如何，將是下一個挑戰。 宇瞻科技 成立時間：1997年 負責人：陳益世 資本額：13.17億元 主要業務：工業用固態硬碟、消費性數位產品、記憶體模組毛利率逐年攀升！ ——宇瞻科技近五年來表現 單位：新台幣億元年度 2008 2009 2010 2011 2012 營收 118.68 117.68133.15 93.90 77.03 毛利率（％） 6.22 8.85 8.57 10.43 15.47 稅後純益 0.23 3.05 3.272.65 4.01 EPS（元） 0.21 2.79 2.92 2.02 3.07 | ||||||
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八月七日，宏碁公布二○一三年上半年財報，第二季赫然出現虧損，每股虧掉○．一三元。外資預估，宏碁很可能繼二○一一年，連續第三年虧損，股價面臨二十元大關保衛戰。 據國際數據資訊IDC統計，全球PC品牌在歐洲區市占率全面衰退，宏碁更是慘跌四六％，但聯想卻逆勢成長了一六％。 曾經稱霸歐洲區七年、一度踢下戴爾（Dell）、問鼎惠普（HP）全球PC霸主地位的台灣之光，怎麼會不到兩年就把寶座拱手讓給聯想？ 關鍵，就在現任聯想歐洲、中東、非洲區（EMEA）總裁：蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）上。 二○一一年三月三十一日，在一場臨時董事會上，擔任宏碁執行長六年、一手把宏碁推向全球第二寶座的蘭奇，在毫無預警狀況下遭到閃電解職。宏碁董事長王振堂的理由是：「蘭奇的策略與公司方向不符，過去的勝利方程式不再管用！」 半年後，蘭奇加入聯想。短短一年，交出一張逆勢成長、營收創新高的超亮眼成績單，對比花了三年改造，至今卻仍深陷虧損泥淖的宏碁，蘭奇用行動證明老東家的選擇是錯的。 八月九日，正在義大利米蘭度假的蘭奇，接受《商業周刊》越洋專訪，針對敏感問題，罕見的一一回答。 對於這個當年提拔他卻又拋棄他，如今還在用官司追殺他的老東家，蘭奇顯然有許多複雜情緒。他直言：「如果不是宏碁一直試圖破壞我的名譽，我不會去聯想！」 以下是採訪紀要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：加入聯想這一年來你做了哪些事？為何能有這麼亮眼的成績？ 蘭奇答（以下簡稱答）：我做的事情跟過去沒有兩樣，仍然是建立起一套經銷商直接管理模式，差別只是在聯想是一家真正全球化的公司，擁有很好的產品，有國際化的人才，也能充分授權。 問：你的意思是你的勝利方程式不只在宏碁，即使在聯想仍然有效？ 答：嗯……你需要創新、了解市場，需要很好的人才、團隊來做搭配。同時你也得要跟經銷商保持很好的關係，製造出客戶導向的產品。聯想早在三、四年前就布局智慧型手機與平板電腦，我的策略剛好能夠發揮出這家公司的優勢。 問：當整個PC產業在衰退，聯想如何逆勢上升？ 答：沒有什麼了不起的秘密，只是聯想方向很正確，你只要讓它持續往對的方向走就行了。 問：究竟是什麼原因，讓你離開了一手建立起的江山？ 答：主要是我與JT（宏碁董事長王振堂）看法不同。我很早就預見了PC市場衰退帶來的危機，想要投入更大的資源在智慧型手機與平板電腦上，這與JT的認知不一致。 與王振堂歧見超過一年「當天董事會前，才知道被解職」 問：在臨時董事會之前一晚你才被告知要被解職？ 答：不是前一晚，是當天董事會前。我跟JT有過對話，談的還是策略與公司方向的問題。我們試圖達到共識，但最終無法。 問：你與JT的歧見有多久了？ 答：大約十二到十五個月左右吧，從二○一○年就開始了。當時PC產業正在下滑，智慧型手機與平板電腦崛起。我當時就想盡快布局這兩大產品線，但JT並不認為。 問：宏碁揭露你的離職金，新台幣十二億八千萬元，創下有史以來最高紀錄，甚至比惠普前執行長菲奧莉納（Fiorina）還要高，這是怎麼談的？ 答：這個數字完全依照歐洲與義大利法規，以及契約保障，與美國的勞動契約規範不同，不能這樣拿來比。 問：你離職前，有寫給董事會一封信，內容是？ 答：的確，我認為董事會的決策會害死這家公司（kill this company），當時我預測它們的營收會在一年內跌到一百五十億美元（約合新台幣四千五百億元），沒想到它們衰退幅度比我預期的還要快（編按：宏碁二○一二年的營收僅四千三百億元）。 問：你看到宏碁現在的狀況，會有什麼感覺？會覺得悲傷嗎？還是？ 答：我從二○○五年接掌這家公司，六年間營收從五、六十億（美元）變成兩百億（美元），把它變成一家全球公司，結果它不到兩年就衰落成這樣，當然我覺得很悲傷，真的很難過。 問：你與JT、宏碁台灣這邊似乎沒有信任基礎，甚至有內部員工認為你試圖奪權，是這樣的嗎？ 答：我所做的事情都是站在為公司發展的角度。相較於歐洲，宏碁台灣這邊的人的是比較保守，但商場如戰場，如果你不夠強悍，不去針對情勢變化做快速反應與整合，就會失去市占率，優秀的人才也會因此流失，這對公司來說一點好處都沒有。 問：如果可以重來，你會怎麼處理當時宏碁內部人事、權力的問題？ 答：我想我那時候擁有的授權不足以讓我帶領公司突破，很多部門，像是採購、研發、供應鏈等，都不在掌握中，並且……（停頓五秒，思考），我想……以前我可能太好說話了（too flexible），因為不想造成人與人之間的衝突，所以沒有太多的堅持，所以在後端的研發、採購、供應鏈上並沒有去要求太多的權力。如果再從頭，我會更積極的去把這一塊拉回來。然後，更早去push智慧型手機與平板的策略。 問：你在任的時候，大家都說歐洲派與台灣派不和，有這件事嗎？ 答：我不覺得有這種派別區分。 拿天價離職金卻投入敵營「不能責怪我，當初我也不想走」 問：你拿了一筆天價離職金，又跑去幫競爭對手，難道不怕被視為叛徒？ 答：當初我也不想走啊！離開又不是我自己的決定！不能說我加入了競爭對手的陣營就責怪我。而且，如果我能力不足，又怎麼能站到這個位置上呢？ 問：但為什麼選擇去聯想？ 答：本來我是不想再回PC產業，但……嗯，宏碁那邊、它們一直、嗯，一直想要，（停頓三秒）它們試著……（停頓、猶豫，接著下定決心），破壞我名譽（destroy my reputation）！這是我無法接受的！ 問：宏碁破壞你的名譽？ 答：Yes！它們「試圖」（try to）破壞我的名譽。它們認為是我搞砸了這家公司。我在去聯想之前根本不認識任何聯想的人，但聯想它們告訴我：「我們的目標就是要讓PC市占率達到全球第一！」並且，不光是PC，在智慧型手機、平板，甚至電視上，聯想也有這樣的野心，而我的策略可以幫助他們完成。說真的，如果不是它們（宏碁）這樣對我，我也不會去聯想！ 問：你可以舉幾個宏碁試圖破壞你名譽的例子嗎？ 答：你看看JT對外說的那些話就知道啦，其他的就不多說了。 問：宏碁歐洲的業務體系是你一手建立起來的，現在你也一手把它們摧毀，不會覺得心情複雜？ 答：No、No、No，我沒有摧毀任何東西！你不能這麼說！ 台灣不懂用外籍人才「要用老外，應該給他們更多權力」 問：但聯想的確從宏碁手中拿下不少市占率啊！ 答：No，我們的市占增加不是只從宏碁來的啊！其他品牌也掉很多。宏碁市占率的衰退不能怪我，是他們沒有做對事情，不是因為我！ 問：從你在宏碁的經驗，會不會覺得台灣不懂得用外籍人才？ 答：如果你要用老外，就應該要給他們更多的權力、更多的機會，公平的對待他們。你要用，就要完全的接納，像聯想就做得很好啊！他們甚至讓老外加入決策委員會，這才是讓公司真正走向全球化的方式。 問：你的意思是當初宏碁並沒有給你足夠的授權？ 答：像我就沒辦法掌握供應鏈、採購與研發啊！ 問：為什麼宏碁不讓你掌握其他部門？ 答：嗯……我心裡有一些意見（opinion），但不方便回答你。 問：你一走，宏碁就垮了，難道在你任職執行長期間，都沒有幫宏碁留下任何東西？ 答：過去六年，我在宏碁建立起很好的資訊系統、售後服務、把Acer這個品牌推向全球，我也很驚訝，這家大公司竟然會衰退的這麼快。 我想這可能是因為我離開後，它們就把過去我所做的事情通通改變掉，例如像通路策略、市場系統等等，很多很優秀、很重要的人才也都因此離開。並非我什麼都沒留下。 問：如果你現在是宏碁的執行長，你會做什麼事情挽救這家公司？ 答：呃………（思考五秒），我不知道。因為我現在已經不是了啊！ 【延伸閱讀】當年歐洲庫存失控，宏碁：都是蘭奇的錯 對於前執行長蘭奇的發言，宏碁低調表示不願多做回應。至於付出天價離職金官司， 宏碁表示：「官司還沒有結束，現在說誰輸誰贏太早。」 時間， 回到二○一一年三月三十一日。因為連續兩季財測失準，宏碁董事長王振堂在台灣召開緊急臨時董事會，會中決議解除蘭奇的執行長職務。 理念不合，只是表面上的理由。實際上是，蘭奇專斷獨行的領導風格，讓台灣總部無法插手，在宏碁內部造成衝突與壓力。加上，蘭奇擅長用塞貨與讓利換取市占率的強力銷售模式，在整體PC產業下滑的趨勢下，不僅引發經銷商不滿，也讓宏碁獲利下降。 蘭奇離職後，宏碁清點泛歐地區的通路庫存與應收帳款，發現庫存水位超出正常水準至少三倍，一口氣認列了一億五千萬美元（約合新台幣四十三億元）。（文●林俊劭） 【延伸閱讀】曾經是戰友，現在卻成宏碁硈怳j敵人——蘭奇大事紀 1997年：蘭奇加入宏碁，成為義大利區總負責人2000年：擔任宏碁歐洲區總經理2005年：獲得施振榮提拔，擔任宏碁執行長2010年：宏碁市占率衝上全球第22011年4月：被宏碁董事會解職，獲天價新台幣12.8億元離職金2011年9月：出任聯想集團顧問，被宏碁控告違反競業條款，雙方開始法律戰2012年：正式成為聯想EMEA總裁2013年：第2季聯想市占率超越惠普，成世界第一 資料來源：Gartner 整理：林俊劭 | ||||||
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一家企業從巔峰到谷底，需要多久的時間？這個問題套在宏碁身上，可能是四年。那個昔日台灣人的驕傲，如今卻成外資點名的購併目標，讓我們不禁想問，到底宏碁的問題出在哪裡？ 撰文‧林宏文、顏雅娟 最近一個月，ＰＣ市場茶餘飯後討論最熱烈的話題，無非是宏碁、華碩要合併，以及宏碁董事長王振堂將退休，並進行高層組織改組，連帶地拉抬宏碁股價漲停，讓宏碁不得不發聲明否認。 隨著戴爾下市、智慧型手機品牌廠整併一波波，市場會點名大Ａ（ASUS）併小ａ（acer），也無可厚非。只是，更讓人忍不住想問的是，四年前還是全球第二大ＮＢ品牌的宏碁，為何今日落至被整併目標？ 公務員心態不改 以拖待變二○○一年，宏碁與緯創分家後，集團中負責經營通路部門的宏科，成為帶領宏碁品牌的主要團隊，由於遇上ＮＢ產品技術規格成熟，又剛好進入大成長階段，熟悉通路操作的宏碁，結合義大利籍戰將、宏碁前執行長蘭奇，讓宏碁得以享受了八年快速成長的甜美果實。 然而，在蘋果開啟這波全球科技產業典範轉移，iPhone與iPad發動的一連串產品變革，顛覆人們對科技產品的想像，讓科技業進入平台與規格的劇烈變化，消費者關切的是品牌與產品，宏碁的通路優勢反而未能派上用場。於是當宏碁拿不出好產品，也缺乏對消費者經驗的理解，在平板與手機等新市場繳不出成績單，宏碁的市占率就像坐溜滑梯般，一路向下。 以近日當紅的小米機為例，小米機主要核心價值在其產品精神，加上「米粉」的使用經驗，小米機甚至只要在自己的網站上銷售即可，完全不必倚靠別家通路銷售，就可凸顯出宏碁通路勢力的沒落。 拿出宏碁與華碩兩位董事長風格比一比，差異更明顯。王振堂早期經營通路，經營團隊重兵都布在此，但華碩董事長施崇棠從研發起家，對產品、技術、消費者喜好等，時時關心、牢牢掌握，外在大環境的變化，讓雙Ａ在這波典範移轉中，出現不一樣的命運。 這些問題，打從一○年起，外界就多有評議，只是，三年過去了，蘭奇離職也已兩年半，但看不見宏碁的大刀闊斧，只看到宏碁策略上的步步退守，能撐就撐，即使是接手蘭奇位置的宏碁全球總裁翁建仁，也只能一再強調，「宏碁目前要做兩件事，就是維持市占率及力保獲利。」投資人無法理解，過去宏碁在創辦人施振榮主導下，已有多次改造經驗，但面對眼前的挑戰，卻遲遲沒有展現改革決心。 「在宏碁上班，就像是公務員一樣，時間到了就能下班；可是在華碩，許多主管到了午夜十二點還在和施崇棠開會，是常有的事。」ＰＣ業內人士說，宏碁要改革，就得先改掉他們的公務員文化。 這麼說吧，這三年來，全球科技業可說是大震盪，摩托羅拉、諾基亞、黑莓機都被收購了，戴爾也下市了，多少不可一世的執行長，面對日益下滑的業績，也只能下台一鞠躬，三星、索尼、樂金、惠普等都是如此。 對比全世界企業都積極重整改造、調整體質，為下一波翻身做準備，雖然不代表這些改變就一定可以扭轉乾坤、轉型成功，但不改變就一定沒有機會，這是很簡單的道理，畢竟諾基亞替全球科技業上的那課：「不創新就等死！」還歷歷在目。 相對國際大廠的各種自救動作，宏碁始終不動如山，維持不換人、不改策略，經營團隊不願被購併，策略上又只能守成，拿不出應對方式，難怪投資人對宏碁愈來愈沒有耐心。 此外，宏碁過去在市占率攀升到全球第二的登頂過程中，也進行了四大收購案，分別以新台幣九十億元合併倚天資訊、以七．一億美元收購捷威（Gateway）及Packard Bell、以新台幣二十七億餘元收購方正ＰＣ業務，以及以三．二億美元買下雲端技術公司iGware。這四大收購案斥資超過新台幣四百億元，但如今看來都沒有發揮效益，讓宏碁的經營更陷入困境。 接班梯隊斷層 缺中生代宏碁還有一大問題，「就是缺乏中生代，除了王振堂、翁建仁，與常見的宏碁大中華區總裁林顯郎，幾乎看不見其他新鮮面孔。」業內人士說，宏碁經營團隊多半落在四年級生，華碩卻在分家陣痛啟動中生代接班，不管是負責業務、或產品研發的主管，都是五年級生，明顯年輕一代。 早期華碩由「三Ｊ」掌權，分別是施崇棠、副董曾鏘聲與執行長沈振來。但隨著中生代浮出枱面，包括主掌研發的許先越、負責產品的胡書賓，相繼進入董事會，曾鏘聲底下的業務團隊也開始獨當一面，從副總裁陳彥政、許祐嘉、林宗樑等，都為其負責的產品發聲、活躍於各大場合。 反觀宏碁，狀況則完全相反。一位宏碁內部主管就直言，王振堂的管理方式一向簡單清楚且講求效率，要求主管能用一張Ａ４報告完，就不要多用第二張。不過，他的經營企圖心不足，學習新事物的能力較弱，受限於這些條件，讓宏碁的經營團隊對此次衝擊疲於應付且難以招架。 當企業面臨經營難題時，最有可能的作法不外兩種：一是走企業整併路線，另一個則是進行組織或團隊改組。施振榮雖然清楚目前經營團隊的不足，但最大的困擾顯然不是該不該換人，而是苦惱找不到有誰能夠接棒。 事實上，宏碁過去發生多次危機，在一九九二年及二○○○年，施振榮也做過兩次大改造，包括從人才、組織及策略上都有重大調整，例如重用具國際企業管理經驗的劉英武或蘭奇，以及在組織及管理上進行大幅改革，包括將組裝及管理權下放至分公司，或是將宏碁與緯創進行切割，這些大刀闊斧的動作，讓宏碁得以逐漸恢復生機。 只是，宏碁落難至今，施振榮也不可能坐視不管，像是近期外資積極鼓吹的華碩與宏碁合併案，就看到施振榮的態度鬆動，轉為「順其自然」。雙Ａ合併能否一加一大於二？看在曾任施振榮特助、明基友達法務長與策略長的李志華眼裡，他直接就下了注解：「華碩與宏碁合併沒有綜效，因為企業文化不同，而且許多主管都是舊識，會增加合併阻力。」若走上合併一途 加分有限顧能（Gartner）研究總監蔡惠芬指出，「好的合併應該是能截長補短，︵雙Ａ）性質差不多，合併沒有發揮互補效益。」若單純以產品結構來看，華碩、宏碁合併後，顯然沒有太多加分作用。 往好處看，業內人士分析：「最顯而易見的好處，大概就是規模經濟可瞬間擴大，這對零組件的議價能力、採購成本將有所幫助。」畢竟，根據今年第二季的統計，宏碁市占率為八．三％、華碩為六％，雙Ａ合併後，市占率將一舉擠下市占率達一一．八％的戴爾，成為全球前三大ＰＣ品牌商。 但ＰＣ是個萎縮的市場，這樣的數字有沒有意義，我們試著轉個方向看，把眼光放到成長性較高的智慧型手機市場。以今年全球智慧型手機市場總量約九．五億支規模來看，華碩、宏碁的智慧型手機出貨量加起來，也只搶到千分之二的市場大餅，實在難以解飢。 「倘若思惟不改，（兩家公司）合併也只是死得更快而已。」國立交通大學管理學院副院長唐瓔璋說。 在李志華看來，宏碁目前品牌價值並不高，應該把手機、ＰＣ、筆電、雲端等切開處分，把產品線做重新整理，「不過，這樣的作法對股東好，但對經營團隊不好，最後也不太可能會發生。」不過，宏碁的整併策略也並非只有雙Ａ合併的選項。像是近來也出現瓶頸的手機品牌宏達電，若能與宏碁進行台灣異質產品線的品牌結合，說不定更具互補加分作用。至於戴爾、黑莓機採取私有化策略，結合私募基金進行下市重整，也不見得不是好選項。只是這些策略都事關重大，每項細節都會左右改革成敗，需要慎重進行。 宏碁面對挑戰這些年，看似退居幕後的施振榮，其實對內也有不少話語權，更抱持著「靠別人不如靠自己」的想法，傾向靠內部自行調整，來啟動宏碁第三次再造。這麼看來，更換經營團隊的可能性最高，預料最有可能的時間點，應該會在明年董監改選前後。 過去宏碁每次危機的外在環境及條件都不同，這次的考驗，不僅是平台的典範移轉，更有大陸競爭同業的崛起，對台灣來說衝擊更大。倘若施振榮與王振堂沒有拿出更大的改革魄力與決心，宏碁能否安然度過這個死亡幽谷，恐怕仍有諸多變數。 全球PC萎縮，雙A跌得更快 2013’2Q 市占率（%） 2012’2Q 市占率（%） 年增率 (%) 聯想 16.7 14.9 -0.6 惠普 16.3 15.3 -4.8 戴爾 11.8 11.0 -3.9 宏碁 8.3 11.4-35.3 華碩 6.0 6.8 -20.5 其他 40.9 40.6 -10.5 總計 100.0 100.0 -10.9 資料來源：顧能，2013/7 | ||||||
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撰文‧林宏文、顏雅娟 十一月五日晚間，新北市汐止的天空中飄點細雨，大批記者媒體魚貫地踏入宏碁總部，腳步顯得匆促而混亂，直到踏進宏碁會議室內，空氣中瀰漫一股感傷的味道。 八點十五分一到，宏碁董事長王振堂在前、營運長翁建仁在後，兩人迅速走入會議室，閃光燈啪啦啪啦地沒停過。記者會一開始，王振堂拿起桌上的麥克風，一個深呼吸，壓抑著內心的激動，緩緩開口：「這幾年連續虧損，我感到非常遺憾與抱歉。」在宏碁待了三十二年，王振堂一路從底層攀上權力的最高峰，但在謝幕的這一刻，臉上藏不住的哀傷，「接下來，需要更有能力的人，帶領宏碁脫離困境。」短短的幾段話，讓王振堂的苦澀全溢了出來，眼睛不知是疲倦或感傷，布滿血絲。 這是王振堂無比感傷的一天，兩年前好不容易從宏碁前執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）手中奪回大權的他，或許怎麼也沒想過，他自己會是以這樣的方式交出權杖。連年虧損的巨大壓力，逼得王振堂不得不負起責任下台，改由翁建仁接任，自明年一月一日生效。 然而，翁建仁接手執行長、宏碁創辦人施振榮主導變革委員會，這樣的組合，能夠扭轉宏碁頹敗的局勢嗎？ 不改舊腦袋， 就算換掉蘭奇也無用 多數人都知道，近年ＰＣ廠面臨轉型危機，這不是宏碁才有的問題，而是所有ＰＣ廠共同面對的大難關。但在艱鉅環境裡，還是不乏有人交出亮麗成績，聯想是如此、華碩也是如此，相反的，宏碁卻苦吞百億元虧損，凸顯出宏碁經營的瓶頸。 一直以來，宏碁都是重視性價比的品牌，主要從技術與產品出發，然而，這樣的策略在過去五年裡，面臨到極大挑戰，「性價比固然重要，可是iPhone、iPad出來之後，現在的消費者更在乎創新度。」一名ＮＢ業的高層坦言，要如何做到讓消費者買單，才是現在ＰＣ廠抓破頭都找不到答案的難題。 這麼說吧，宏碁從二○○○年到二○○八年，大幅地享受了ＮＢ起飛的甜美果實，宏碁將經營主力放在通路布局，而這也是蘭奇所擅長的。 只是，隨著ＰＣ產業江河日下，宏碁多品牌策略宣告失效，這次更為了認列捷威、佰德等品牌帶來的無形資產減損，提列九十九．四三億元的虧損。 「這些過去，都是Jim（翁建仁的英文名）有參與到的。」宏碁的老員工嘆了口氣，看著宏碁上、又看著宏碁下，多少宏碁人感慨在其中。 蘭奇離開宏碁有多久，翁建仁接手就有多久，宏碁內部人士都清楚，雖然王振堂身兼董事長與執行長，但新產品規畫、研發等細節，都是掌握在翁建仁手裡，「但這一年來，宏碁有做出什麼成績嗎？坦白說，連我們自己都知道，沒有。」宏碁內部人士忍不住嘆氣。 一位曾與翁建仁合作過的供應商說，「Jim的危機意識不足，關心的層面也比較局限，他會埋首在宏碁自家的產品裡，但不太關心競爭對手的動態，如果由他接ＣＥＯ，宏碁的國際視野及競爭力可能會有隱憂。」業界人士更直言，「翁建仁是老宏碁人，若只是近親繁殖，宏碁不可能有翻身機會。」走不出ＰＣ藩籬， 只會更弱化 對比宏碁今年才大刀闊斧發動變革，其他ＰＣ廠的轉型早在前兩年便已啟動，像惠普將重心轉往伺服器，戴爾專注商用市場，華碩抓住「變形」產品，就連聯想董事長楊元慶都訂出「三步走」的超車路線圖，就是希望追上三星、蘋果的腳步。 過去，我們多以ＮＢ市占率來評價ＰＣ廠的產業排序，宏碁的競爭者依序為聯想、惠普、戴爾及華碩，如果將平板、智慧型手機的移動平台加入計算，以「ＰＣ＋平板電腦＋智慧手機」的統計數量來看，前三名則分別是三星、蘋果及聯想。 這告訴我們一件事：敵人已經不一樣了！ 細看聯想的「三步走」策略，就為迎擊大環境的變遷。楊元慶的第一步，便是成為全球最大的ＰＣ廠商，聯想已連續兩季達到這個目標；第二步則是成為全球最大的「ＰＣ＋平板電腦」供應商，目前聯想排名第二，僅次於蘋果。 至於第三步，楊元慶希望聯想成為全球最大的「ＰＣ＋平板電腦＋智慧型手機」供應商，以聯想集團在這三項產品的市占率排名全球第三，前方還有三星與蘋果。 在這場競賽上，有一項非常關鍵的能力，那就是移動互聯網上的布局。 事實上，即使如聯想創辦人柳傳志都不得不承認，在移動互聯網這塊，聯想的布局已有落後，「但未來用社交做業務，甚至跨足到貸款及銀行業務，都是聯想想做的事。」柳傳志說。 回頭看宏碁，儘管近年宏碁也力圖跨入智慧型手機，翁建仁更讓嫡系子弟兵、宏碁全球運籌中心前總經理甘博隆，主導行動運算產品，去年宏碁大張旗鼓地推出Win 8平板等產品，甘博隆的角色就相當吃重，被視為新生代的明日之星。 但甘博隆在去年底遭撤換，轉任王振堂特助，內部人士透露，「是Jim親自動的刀，主要是他認為甘博隆不再適任。」宏碁內部人士都知道，甘博隆是翁建仁一手栽培，卻又親手將他拔除，內情絕不單純。 沒了甘博隆之後，儘管宏碁力挽狂瀾，今年初更與聯發科攜手，推出低價平板電腦，都是希望在這些宏碁不擅長的領域，有所突圍，只是成績有限。宏碁若想克服這個難關，只能靠合作或購併，快速彌補弱點，從這個角度來看，宏達電或許是不錯的對象。 就在王振堂辭職的同時，宏碁也決定增資一．三六億股，換算過來約占宏碁股本四．八％，對照目前施振榮個人持股約二．六四％，倘若單一股東吃下所有現增股權，將一躍成為宏碁最大股東，也為宏碁引進策略夥伴埋下伏筆。 施振榮、黃少華回鍋，能找回昔日榮光？ 隨著王振堂下台一鞠躬，施振榮也以宏碁變革委員會主席之姿，與宏碁開國元老黃少華一同回鍋，在宏碁每次的變革中，施振榮的角色尤為關鍵。不過，相較於二○○○年底宏碁、緯創分家，當時施振榮才五十六歲，一手發動再造，讓宏碁又得以有十年榮景。 如今，施振榮已年近七十，體力、耐力都是一大考驗，這也是為什麼施振榮的妻子葉紫華被問到施振榮回鍋時，她很不捨地說：「他身體都這樣了，我怎麼會贊成？」一位資訊業大老就直言，宏碁是跨國企業與國際品牌，要發動變革，除了宏碁創辦人黃少華外，需要加入更多不同領域的人才，透過不同專長、不同領域及國家地區的背景，才能讓宏碁跳開既有思惟，真正脫離險境。 雖然目前由翁建仁接任執行長，但業界不少聲音認為，這是因為施振榮目前口袋尚無人選。環顧國內業界，要能找到扛起宏碁執行長重任的人選，並不容易，最可能還是需要從外部去尋覓合適人選。 過去宏碁的十年榮景，正因在適當時機用了蘭奇，讓宏碁爬上全球第二大電腦品牌的位置。現在處於關鍵時刻，要找到一位能夠救火的執行長，自然不是一件容易的事，施振榮也只能讓翁建仁暫代，未來在引進策略夥伴後，可能會再進行更換。 不論如何，王振堂的下台都是好的開始，宏碁向來是講究「問責」的企業，即使如王振堂這樣的老宏碁人，做不好也得負責下台。執行長做不好就換人，代表企業知錯、認錯，並與過去的錯誤做切割，這是任何改革前的必要工作，絕對值得鼓勵。 但在「問責」之後，如何能改革成長，才是艱鉅任務的開始。就像施振榮寫給三十六萬名股東的公開信中所說，變革需要時間，希望大家多給宏碁一點時間，看來宏碁的股東們只能更耐心等待了。 翁建仁 出生：1958年 現職：宏碁全球總裁，明年元月接宏碁執行長經歷：宏碁資訊產品全球運籌中心總經理施振榮回鍋，能讓宏碁再翻身？ 1992-2000年 2000-2010年 2013年階段 一次再造 二次再造 三次再造起因 美國購併失利，導致虧損宏碁規模過大，造成管理困難 PC產業衰退，多品牌策略失效發動者 施振榮 施振榮 施振榮變革手法 分散式管理架構 品牌、代工分家 有待觀察變革成果隔年轉虧為盈，帶動獲利連續三年成長80% 宏碁專注品牌通路經營，登上全球第二大NB品牌 有待觀察 整理：賴筱凡 | ||||||
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撰文‧顏雅娟、賴筱凡 今年冬天，宏碁人過得格外寒冷。十一月五日，王振堂黯然交出宏碁執行長棒子給翁建仁，董事長位置也只坐到明年六月。十一月二十一日，再爆人事大地震，王振堂與翁建仁雙雙請辭，改由宏碁創辦人施振榮接下董事長兼執行長職務。消息一出，市場譁然。 老驥伏櫪，志在千里，年近七十的施振榮親上火線，「這恐怕只是施振榮清理戰場的第一步。」不願具名的分析師說，為了引進新的外部執行長，施振榮得先把空間拉出來，讓接手的人更好發揮。 研發創新不足！ 花大錢行銷 市場卻不賞臉就在宏碁第一波人事改組消息出爐之際，宏碁也立即宣布現金增資計畫，預計發行一．三六億股，發行價格二十一元，約占目前宏碁股本的四．八％，幾乎僅次於施振榮家族持股五．六五％，為宏碁引進合作夥伴留下想像空間。 幾天過後，施振榮在對宏碁股東的公開信裡也明白寫道：「除了思考如何借重公司現有的核心能力及優勢，也將積極尋找外界能與宏碁互補的合作夥伴。」確實，在老態畢現的ＰＣ產業裡，要想成功轉型，靠的不是打包出售，就是得引入新的合作夥伴、找進外部執行長；惠普找來eBay前執行長惠特曼（Meg Whitman）是如此，戴爾創辦人麥可．戴爾（Michael Dell）一手主導讓公司下市，也是如此。 宏碁的重整相較於惠普、戴爾，晚了好些年，施振榮若要大刀闊斧改革，證明自己是玩真的，清理戰場、丟掉包袱，是早晚的事。 原本由翁建仁接棒、被外界質疑「換湯不換藥」的改革，就在王振堂與翁建仁雙雙請辭後，換得資本市場一片叫好聲，隔日宏碁股價大漲五．一三％，就是最好的佐證。但在此同時，野村證券發出最新報告，直接將宏碁目標價砍到十元，繼高盛證券的十一元後，成為外資圈最低價。 外資券商為何對施振榮的重返火線抱持觀望？畢竟，宏碁的改革是長期抗戰，高層換腦袋、開拓新人進駐的空間，只是第一步罷了。 其實，近年來在王振堂主導下，宏碁多有力挽狂瀾的意圖，不論是找來國際行銷公司Red Peak董事長柏金（Michael Birkin）出任行銷長，或是從戴爾挖角來的台灣研發中心前總經理陳巧鳳，都頗有革新的雄心。但從結果來看，這些變革似乎只是治標不治本。 無法治本的原因之一，就是這些年來宏碁最常被攻擊的痛腳──研發實力不足。二○○○年，宏碁與緯創分家，緯創得到了多數的研發人才，宏碁則定調專注經營品牌及行銷。對於研發人才流失，王振堂當時以「這樣才能更徹底執行委外代工」來回應。 然而，當年也有聲音質疑，失去研發能力後，宏碁與代工夥伴的關係將失去自主性，如今看來，這個悲觀論調似乎已成真。近年來，宏碁除了開始大舉增加研發人力外，也打破過去都仰賴代工廠仁寶、緯創開發案子的慣例，砸下數千萬元，直接與英特爾合作開發案子，試圖重拾新產品的設計開發權。 「這些案子通常一開，人力、資源投入就是兩、三千萬元，工程師也得頻繁地飛美國開會。」宏碁內部員工說，大舉投資的成果，反映在宏碁Win 8的產品上，並沒有引起消費者太多共鳴。 二○一二年，宏碁砸下大錢在英國倫敦科學博物館辦新品發表會，還大舉邀請媒體飛去採訪，但曝光的結果不如預期；據了解，施振榮當時就為此要求宏碁內部做行銷檢討，甚至要內部人士評估，「為什麼華碩的產品新聞露出比宏碁多？」一位曾在泛宏碁集團工作多年的離職高層形容，「他們（指宏碁）好像認為自己的產品做得不錯，只是不懂得賣。」但多數的人都知道，宏碁走到今日的頹勢，除了ＰＣ大環境不好，宏碁無法以研發能力為本，做出吸引消費者的創新產品，才是癥結所在。 財務沉痾積累！ 估計無形資產還有二九○億除了重拾研發能力之外，打銷這些年累積的財務沉痾，也是施振榮披掛上陣後的另一挑戰。第三季宏碁雖已認列了因當年多品牌策略產生的無形資產減損九十九．四三億元；但據野村證券估計，宏碁帳上的無形資產仍有二九○億元。 除了已經打銷的Packard Bell、Gateway等無形資產，宏碁分別在○八年、一一年，花了六十億元購併倚天，斥資三．二億美元收購雲端軟體服務公司iGware，這些投資，都成了施振榮待處理的問題，才能掃除宏碁資產負債表上形同不良庫存的無形資產。 要減輕打銷包袱的衝擊，營運費用就得「能省則省」。「原本編制十人的研發團隊，現在大概只剩五、六人，就連處級主管都走了大半，也不見補人。」宏碁內部員工都忍不住搖頭感嘆。公司甚至明訂，除非是飛行超過八小時的差旅，否則一律都得搭經濟艙，據傳連王振堂也是如此。 這些過程都是改革必經之路，在宏碁迎來新任掌舵者之前，勢必得先走過一段既長又黑的隧道。儘管這樣的改革，相對於產業生態變化已經慢了好幾步，但施振榮重披戰袍的第一步，就精準闢出人事空間，至少已經為宏碁的再造，鋪下最好的第一塊磚。 | ||||||
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十二月二十三日，宏?硌釣こ 正式拍板定案，今年，創辦人施振榮送給全球八千名員工的一份大禮，就是延攬台積電業務暨行銷前副總裁陳俊聖，自新年元旦起出任宏?皏?球總裁暨執行長。 無獨有偶，曾被台積電董事長張忠謀欽點為接班人的蔡力行，同時間也傳出將自台積電固態照明及太陽能公司董事長去職，預定明年一月接掌中華電信董事長，帶領這家老牌電信公司，迎戰由鴻海郭台銘、頂新魏家、遠傳徐旭東等六強爭霸的4G新戰場。 消息傳出隔天，宏?眭捋糷@度直奔漲停，登上一個多月來的新高，顯然股民也頗為埋單。 然而，台積電接連出走兩名大將，背後的原因究竟是什麼？ 台積執行長底定董事會牽線，陳俊聖轉場 張忠謀曾經說過，下棋的最高手，是可以看到最終局的；中等的，至少也能夠往前看到好幾步。這，套用在此刻的蔡力行與陳俊聖身上，似乎也呼應著他們轉戰舞台的箇中原因。 時間回到十一月十二日，台積電董事會拍板，劉德音與魏哲家升任共同執行長，下一個台積電領導班子，幾乎已經底定；在這盤棋局裡，蔡力行與陳俊聖彷彿也都看到，自己未來在台積電能夠揮灑的空間，棋局已殘。 值此同時，新的棋局則以台積電董事會為媒介，逐漸展開。施振榮是台積電董事，對台積電內部權力更迭也有所了解；而據悉替蔡力行與中華電信居中牽線的行政院國家發展基金管理會，也是台積電董事。 選在這個時候離開，對蔡力行與陳俊聖來說，似乎是順理成章。 二○○五年，四十四歲的陳俊聖頂著英特爾前全球銷售副總裁的頭銜，進入台積電成為最年輕的副總。然而，在這個人才濟濟的大公司裡，有人開玩笑說過順口溜，「一定要名校，至少是博士，不然不是一回事，」陳俊聖儘管在英特爾業務實戰經驗豐富，但只有管理碩士，也沒有半導體技術背景，一度讓他相當挫折。 然而，陳俊聖畢竟是讓英特爾在中國從無到有的最大功臣，靈活的政治頭腦與越挫越勇的意志力絕對不可少，二○○九年讓台積電與英特爾搭上線，計畫合作Atom處理器，就是他的功績；只可惜後來英特爾在行動裝置領域一直沒有起色，間接減弱了光環。 宏?眱E需拯救頹勢看上行銷長才，出手延攬 一般認為，今年台積電業務開發副總金平中的晉升，是讓陳俊聖堅定去意的原因之一。金平中由劉德音延攬到台積電，同樣出身英特爾，但她具有記憶體與微處理器的研發底子；在台積電這樣技術掛帥的公司裡，具有相對優勢。 然而，在施振榮眼中，陳俊聖過去在電腦產業的戰績，卻是最可能挽救宏?祣Z勢的人；而明年一月二十一日的供應商大會，將是陳俊聖接掌宏?眭熔臚@場大秀。與陳俊聖相識多年的友人表示，他能在英特爾爬上台灣人從未達到的頂峰，靠的就是通路行銷戰略的靈活運用。 中國一役立下戰功不靠砸錢，打響英特爾名號 一九九三年，他被指派到中國發展業務，當時英特爾在中國只有四名員工、品牌沒沒無名，一般人要打響名聲，最直接的方式就是砸大錢做廣告，陳俊聖卻是仔細觀察後，製作了大量「Intel Inside」（內建英特爾）的腳踏車反光板，分送給民眾，霎時間，北京等一級城市的馬路上，到處都能看到英特爾的免費廣告，進而引發消費者的討論。 而宏?眻q十一月幾番人事大地震後，施振榮不斷的強調，宏?痐@定要變。而他在陳俊聖的靈活戰術裡，就看到了這樣的可能性。 相對於陳俊聖，蔡力行的棋局困境，早在二○○九年六月卸任總執行長時，就已埋下。過去這幾年裡，格羅方德（Global Foundries）等半導體廠陸續向蔡力行招手，但他一直沒有點頭，希望靠著在太陽能與LED領域的成績單，重新回到台積電權力核心。 可惜時不我與，蔡力行與其子弟兵都被困在全球供過於求的這兩大「慘」業裡，連年虧損後，今年蔡力行幾位重要部屬紛紛掛冠求去，轉職聯發科等企業或自行創業；現在，蔡力行也終於選擇離開。 而蔡力行轉戰中華電信，據悉除了行政院開發基金居中牽線外，TVBS董事長、台積電前財務長張孝威也是鼓勵他轉換舞台的成功案例。兩人同樣喜愛品紅酒，張孝威則出任過台灣大哥大總經理，替公司形象與市值提升加分不少，也找到不同於台積電的成就感。 中華電信內部透露，現任董事長李炎松被賦予的重要任務，就是讓4G競標順利完成，十月底開標，中華電信成為最大贏家，李炎松的階段性任務也告圓滿，當時蔡力行就曾到中華電信了解營運狀況，因此他此次跳槽，估計醞釀了至少兩個月；而行政院與交通部則希望借重蔡力行的國際企業經驗，協助中華電信進行改革。 儘管各自開了新棋局，然而，陳俊聖要面對的，是宏?祡繞掑O的山頭林立；蔡力行要挑戰的，則是加快中華電信的腳步。台積電兩名大將出走，都獲得張忠謀同意、和平離去，從張忠謀的「棋局」論來看，接下來的新局面，是不是也早被他預見了？
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在陳俊聖出任宏碁執行長的過去三個月裡，他馬不停蹄進行組織調整，並展開全球巡迴鞏固通路夥伴，完成宏碁翻身計畫的第一章。接下來，以四月十五日在台灣主持首場新品發表會為起點，他將正式領兵出擊，迎向更大的挑戰。 撰文‧何佩珊 二○一三年十二月二十三日，宏碁董事會宣佈延攬陳俊聖擔任執行長，引發市場高度關注，各界都想看，陳俊聖究竟要如何帶領連三年虧損的宏碁谷底翻身？今年上任以來，除了一月的媒體見面會，及新春團拜短暫亮相，他沉潛了一○五天，在宏碁內部進行了一場整頓計畫。 首先，陳俊聖在汐止總部舉辦了一場認識CEO的活動，與員工面對面，一一回答他們對自己，和對宏碁未來的疑慮。早在陳俊聖到任前，他就已經對宏碁做過一番研究，到職還不滿一個月，就為宏碁開出第一張組織改革的藥方。 對此，有業界人士解讀為陳俊聖的肅清異己行動，加上財務長何一華，以及大中華區總經理林顯郎、宏碁技術長暨筆電事業群共同主管李傳威等幾位老臣，接連離職或退休，更引發外界討論。 老臣出走軍心不慌 新組織凝聚員工共識 不過宏碁內部對於這波變革倒是有不同的聲音。宏碁一名高階主管就認為：「新的組織比以前更加精準，誰要負責什麼都很清楚，而且才不過一、兩個月的時間，他（指陳俊聖）就已經凝聚了大家的共識。」經常要負責部門間協調工作的中階主管的感受更深刻：「相較於過去部門間各自為政，連要借調一個人都很困難，現在完全不一樣了，大家是真的在為同一個目標而努力。」雖然是以空降身份進入宏碁，陳俊聖的個人魅力和開放的美式作風讓他很快就融入團隊。「就像他在記者會現場的表現一樣，他是一個充滿活力的人，在會議中他經常也是這樣走來走去跟大家互動。」這也是為什麼宏碁設計總監彭學致會說：「未來宏碁產品的設計會更大膽、更活潑。」 市場給面子 宏碁股價上漲近一五％ 「但如果你吹牛，他是會挑戰你的。」宏碁高階主管指出，陳俊聖把過去在台積電的紀律帶進宏碁，現在宏碁的運作比之前更敏銳，也更有效率。以開會為例，不只是高層會議的密度從月會變成週會，他還特意將會議時間挪到週一召開。「盡快確認有什麼情況，接下來還有四天可以做事。」陳俊聖說。 改變不只發生在台灣總部，過去三個多月裡，他也完成了第一輪的全球巡迴之旅。畢竟行銷出身的他，深知市場和通路的重要性，親自走這一趟，目的不只安定軍心，更重要是穩固樁腳。他也預告：「未來每一個區域，每一個季度至少要去一次以上。」對這項任務的重視，就連宏碁爆發內線交易的醜聞，都不能影響他的出訪計畫。 「我覺得我們做得不錯。」面對外界的檢視，陳俊聖頗有自信，因為攤開各家第一季營收成績，宏碁季減一一．四％，比起華碩季減一六％，「我們明顯較好。」這樣說來有些老王賣瓜、自賣自誇，畢竟基準不同，但對於近年壞消息頻傳的宏碁來說，打從陳俊聖確定接任執行長後，市場信心已經反映在股價上，上漲了近一五％，「宏碁算是有穩下來了。」 下一步：主動出擊 紐約新品發表，將秀成果宏碁董事長施振榮也不吝稱讚：「找了跳火坑的Jason（陳俊聖的英文名）之後，我們的業績已經止血了。」不過就如陳俊聖自己說的：「公司在經過一個turnaround（虧轉盈）的過程，我們面臨的內部、外部挑戰其實是相當不容易的。」用一百天的時間完成內部整頓對宏碁還是不夠，營運要想真正翻轉，他必須要站出來帶領宏碁主動出擊。 宏碁內部透露，原本陳俊聖的目標是要在六月對外一舉展示宏碁初步整頓的成果，然而，隨著初步整頓結束，他已經決定要將部分成果提前到四月底的紐約全球新品發表會上曝光。 陳俊聖很清楚，過去這麼長時間以來，在全球成功翻身的企業個案少之又少，宏碁的情況不論對他或對任何人都是大挑戰。特別就像國際數據資訊(IDC)分析師嚴蘭欣所說，相比於智慧型手機這類終端硬體只要滑一滑，高下立見，現在宏碁主打自建雲（Build Your Own Cloud，BYOC），要往軟體和服務轉型，需要有更長時間的觀察和發酵。 因此過去三個多月來，施振榮的回鍋和陳俊聖的加盟雖然讓宏碁股價止跌，卻還看不到回升。但陳俊聖也不願輕易畫下大餅，對於外界的關心，他只能賣個關子說：「拭目以待」。 宏碁今年以來組織調整 名稱 異動 筆電事業群 一月新成立 固定運算暨顯示事業群 一月新成立自建雲暨平板產品事業群 原雲端技術事業群，新增平板業務電子化服務事業群擴大管理伺服器業務商用市場全球運籌中心裁撤。伺服器、商用桌機和商用筆電分別歸入電子化產品、固定運算暨顯示產品、筆電產品事業群全球策略規畫暨運籌中心原電腦產品全球運籌中心，電腦行銷及產品規畫業務改歸入筆電產品事業群 | ||||||
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老驥伏櫪救公司，前有成功者，是台積電董事長張忠謀，現在則有宏碁董事長施振榮重披戰袍，端出「自建雲」這道菜，要帶宏碁轉型。任期只剩五十天不到的他，這招真能救活宏碁？
撰文‧周品均 四月三十日，台北飄著細雨，卻無礙宏碁董事長施振榮的好心情，剛回家的施振榮臉上掛著笑容，準備對媒體大談他回鍋六個月的心情。而這天，距離他卸下董事長職位，只剩下四十八天。 這不是宏碁第一次遇到轉型瓶頸，一九九二年、二○○○年，施振榮都成功發動宏碁轉型，每次轉型也都將宏碁市值推向巔峰。可是這次的轉型難題是最艱鉅的一次，因為宏碁已經連續虧損了三季，市值從一○年巔峰時期的二七六八億元，掉到只剩五五七億元，更別提股價只剩二十元上下。 在施振榮的臉上，找不到一絲焦慮與擔憂，取而代之的是更多的興奮感。「我好像回到了當年創業的那種感覺，我去年回到宏碁時，比較沒有創業氣氛，更多的是『半盲文化』。」施振榮沒有半點隱瞞，直接將他的感受說了出來。 「整家公司只在乎有形、直接、現在，對於那些無形、間接、未來的東西，比較不在乎。」施振榮不諱言，說穿了就是只在乎績效、獲利等數字。 施振榮的回鍋，揭開了宏碁長年藏在底下、最不能見人的腐肉，他雙手一攤，「可是我不能否決過去，客觀環境就是那樣；但ＰＣ已經沒有價值，我要面對未來、創造價值，如果我們沒有進去（雲端產業），那我就是歷史的罪人。」一張紙 三階段計畫全都露在媒體到訪的這天，施振榮洋洋灑灑準備了兩張Ａ４紙的資料，一張寫滿他的回鍋心路歷程；另一張則載明了他的新計畫——ＢＹＯＣ（Build Your Own Cluod，自建雲）。 就在施振榮提出自建雲的轉型計畫後，第二階段是暖身、第三階段要落實，這些細節都清楚寫在施振榮的計畫裡。儘管如此，多數人還是霧裡看花，甚至直白地問：「到底宏碁自建雲要用什麼獲利？」這個再現實不過的問題，施振榮心裡已經有了答案。說穿了，施振榮的自建雲就是要將過去消費者都將照片、音樂、資料等儲存在Google、Dropbox等免費空間的狀況扭轉過來，讓消費者將這些資料儲存在自己家中、公司的電腦與伺服器。 施振榮看準的一點，就是雲端時代裡最大的隱憂——隱私權與安全性。「你敢把公司的客戶名單放在Google雲端上嗎？」施振榮發現，多數企業都有雲端平台的需求，卻又無法放心將公司機密放在別人的平台上，「所以我說，自己的雲自己建，資料就留在公司內部的伺服器。」但是若要企業自行打造雲端平台，又太花錢、耗時，「這就是為什麼他們要用宏碁的ＢＹＯＣ。」這個利基市場，確實也在國外許多小型雲端公司看到，標榜著隱私權與安全性，讓更多商用客戶放棄Google、Dropbox，捧著大錢找雲端服務。但宏碁不同於這些雲端公司的地方，他們多半要客戶將資料存在他們的伺服器裡，宏碁卻要客戶將資料存在客戶自家的硬碟裡，因為宏碁還能靠著賣給你這些硬體，再賺一筆。 換句話說，你可以買了宏碁的電腦，再用宏碁的雲端服務；硬體設備宏碁可以便宜賣你，真正有價值的是在後頭的雲端服務。「以後，宏碁會是一家服務取向的公司，不再只是賣硬體的公司。」再來，宏碁會繼續賣電腦、平板和手機，但用意已不再是維持宏碁這個品牌，市佔率、出貨量也將成為往事，因為這些設備會變成宏碁雲端的實驗場域。「就像微軟買諾基亞，不是真心想做手機的生意。」業內人士解析，未來賣硬體的價值對宏碁來說，會越來越低。 拚市場 得讓消費者離不開宏碁之所以繼續賣平板、手機，是希望消費者透過這些產品習慣宏碁自建雲的服務，進一步取代消費者心中Google、微軟、Dropbox的位置。 「我們的自建雲也不一定只服務宏碁產品。」施振榮的意思很簡單，即使你拿的是華碩手機，也能下載宏碁雲端服務在華碩手機上用。 這個角色就有點像是Google之於安卓（Android）陣營的角色，不管三星、宏達電或華碩，裡頭用的都是Google的產品；但Google能當安卓陣營的共主是因為，Google的利益與三星、宏達電或華碩並不衝突。宏碁一邊要賣手機、平板、電腦，一邊又希望雲端服務能進到其他品牌的產品上，「這只有一種可能，就是宏碁的雲端服務好到讓消費者愛不釋手，連用iPhone也要下載宏碁的雲端服務程式。」聽起來有些不可思議，但至少施振榮端出自建雲這道菜，企業客戶端已經有人願意買單，代表自建雲確實開闢部分的利基市場，但能不能立即見效？施振榮這麼形容，宏碁現在就像是一艘迷航大船，即使要改變航向，「這個彎要轉，不是這麼容易，因為轉得太急，就會變成歲月號翻覆，但速度又不能降，一降就會衰退。」比起國外大廠，宏碁雲端這條路起步得晚，包袱也比其他雲端服務小廠重，但施振榮很樂觀，「雲端就是未來，只有想得更早，沒有落後。」至於施振榮交出董事長大位後，宏碁能否靠雲端再起，市場等著看。 | ||||||
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「如果你的孩子考試，兩科拿A，其他拿BCD，傳統父母做法，是不是把他叫來罵一頓，然後想盡辦法找家教，補強後三科？」宏?皏?球總裁暨執行長陳俊聖說：「但更好的做法是對孩子說：『好好加油，將來靠這兩科A吃飯！』」 陳俊聖接受本刊專訪時，談到他上任一百五十天以來的作為與心情。 過去三個月，他積極走訪內部各個事業群，從北到南辦了三十幾場員工溝通會，談的都不是困難與問題，而是「找出可以考到A的科目」。 而他口中的宏?淲級競爭力，就是位於龍潭，號稱擁有比核電廠更堅固的七級防震設計，曾一度成為Google亞太區基地首選的伺服器資料中心eDC（Acer e-Enabling Data Center）。 「那個有我們底層的實力，我們做了十幾年的資料中心，知道它的眉角在哪裡，」陳俊聖說。除了原本的業務之外，還可以結合軟體、應用程式，自建雲（BYOC）的概念就是這麼來的。甚至，他還想把管理伺服器的know-how外包，建立新的獲利模式。 eDC獲利差，差點被分家 這個被視為宏?痐T度再造轉型救星的單位，原本是個冷衙門。施振榮在二○○一年意識到PC榮景不再，帶著四千名員工二度創業，砸下三十億興建eDC，開創微巨（Mega Micro）電子化營運服務的新模式，信誓旦旦的要帶領宏?祡鄎活C 然而直到二○一二年，宏?皉b硬體裝置的營收佔比仍高達九成四，新服務對營收貢獻不到一％。前董事長王振堂當年受訪時甚至直言「資料中心不是好生意！」一度打算將eDC切割出去。「當時講雲端講服務，根本沒人聽得懂，」一位長期觀察宏?眭漸~資分析師說。 如今風水輪流轉，在陳俊聖帶領下，冷衙門一夕之間翻紅。「雲端是當前PC產業的解答，你看惠普、戴爾、聯想，只要沾到一點邊的都會被rerating（重新估值）。」該分析師說。 然而雲端的夢再大，對比產值高達上千億的PC本業，終究還是九牛一毛。並且，相較於聯想、戴爾的雲端轉型，宏?痐w經慢了三到五年。 「Jason（陳俊聖英文名）除了賣夢之外，還是得要想辦法把（NB）市佔率衝回到一％以上，用硬實力去帶軟實力，才有可能真的讓宏?眥f轉勝，」該分析師說。 | ||||||
曾經是個人電腦（PC）台灣之光的宏?痋A現在還在轉型的陣痛期上，但現在，終於在泰國，找到了一絲轉機。 過去，宏?眹C月在台灣舉行的業務報告上，歐洲經理人才是這裡發光發熱的主角，但派駐泰國逾十八年的泰國分公司總經理楊宏培，成為今年宏?眭熊J點。宏?眥鶡瑼羉[全球總裁陳俊聖，更點名他分享「泰國經驗」，因為宏?痐策~在全球每賣出五支手機，預估就有一支是在泰國市場貢獻的。 根據市調公司Canalys今年第一季調查，宏?皉b泰國手機市場已經坐穩「三哥」，市占率一○％，排名在它之前的是老大哥三星（Samsung）和蘋果（Apple），光兩家總計就已瓜分過半市場。 宏?皉b全球智慧型手機市占率仍不到一％，預估今年出貨量三百萬至五百萬支，連蘋果iPhone 6一季的零頭都不到，說翻身還言之過早，但泰國市場卻異軍突起，對正在爬出谷底的宏?痋A可說是一劑強心針。 然而，一年前，宏?痐熅鬫b泰國市占率不到一％，如今，有了九倍成長。對比宏?皏?球其他三十二個手機市場還在起步階段，難怪楊宏培現在連走路都有風。 丟掉「大公司病」敗因精簡品項主攻中低階用戶 泰國在楊宏培長達十八年坐鎮下，即使歷經宏?硌釣う齱B執行長換人的大震盪，宏?眴茪H電腦市占率在泰國仍位居第一，但這樣的背景，一開始反而成了他進攻手機市場的障礙。 「其實，我們已經營（手機）好多年了，兩年前還找過（韓星）Super Junior的始源代言，但依然賣不動……。」他回想起這條從零到一○％的告捷路，一開始也是以失敗為起點的，而失敗的原因，就是罹患「大公司病」。 「你以為，賣了十多年電腦的人，就會賣手機？」楊宏培自問自答說「錯了！」原來，賣慣了WinTel（微軟加英特爾）規格化的PC，只要布建好前端銷售的經銷商大隊，再把行銷資源撒下去即可。但手機市場，泰國有七成通路掌握在電信商手中，且產品需要高度客製化，完全不是他所想像的玩法。 做為智慧型手機的「非常落後者」，宏?皉b二○一二年才痛定思痛，重新調整策略，精簡產品線，主攻中低階市場，不再亂槍打鳥。這理當對楊宏培是個好消息，因為泰國正處於行動通訊系統2G轉3G的換機潮，至少有上千萬門號的胃納量，且剛好又是三星和蘋果不屑競逐的「窮人市場」。 去年，與擁有四千七百萬個門號的泰國第一大電信商AIS的一件合作案，磨掉他患了十幾年的大公司病，教會他手機市場的新玩法，是他讓泰國市場翻轉的致勝關鍵。 找回「銷售至上」精神彎腰如期出貨擊敗陸品牌 AIS去年開出了一張大單，但和宏?烳K的對手不是三星和蘋果，而是挾有成本優勢的中國廠商如中興等。楊宏培發現，從軟體、通訊認證、硬體規格等，都需要專人處理，但對方卻要求在兩個半月出貨，他向台灣總部智慧型手機事業群總經理劉思泰尋求奧援。 這在以半年為單位規畫專案的舊宏?硒X乎是「不可能的任務」，但甫於二○一二年才加入宏?眭獐B思泰非常清楚宏?眵{況，無論如何，他都要拿下這個案子，因此，他加碼讓這款定價在新台幣三千元以下的手機，還附贈一個高質感的背蓋，並搭配DTS（數位影院系統）音效，拉大與中國品牌的差異化。 劉思泰領軍智慧型手機事業群的六十多個員工，在去年七月因此經歷了一段沒日沒夜的黑暗期，「這種要求對工程師來說，非常不合理，但對我來說非常合理，因為市場的時間並不一定跟你的時間一樣。」 「大公司有時候會失掉銷售的精神！」劉思泰直指宏?祩D遇的困境，他，決定根除這項弊病。 終於，在楊宏培與劉思泰前線與後勤聯手之下，宏?皉p期出貨，以速度和服務擊敗另外兩家中國廠商。 這筆訂單讓宏?皉b泰國手機市場大練兵，奠定了宏?皉b泰國手機市場的實力，AIS隨後又追加了另一筆十萬支的訂單，前後一共十五萬支，這對剛起步，一萬支就是超級大單的宏?皉茖央A簡直吃了大補丸，從此打開宏?皉b泰國電信運營商的知名度，與另一家電信商TAC也展開合作。 複製「泰國經驗」搶市中國將是低價戰最大強敵 根據宏?痐熙★w估，二○一四年宏?皏?球智慧型手機出貨預估三百萬到五百萬支，其中，光是泰國的出貨，截至十月份已有八十萬到九十萬支，全年可望接近百萬支，意即光是泰國就貢獻了五分之一出貨量，讓泰國成為宏?皏?球手機市場表現最亮眼的地區。 為了這連蘋果、三星甚至小米都看不上的「零頭」出貨量，宏?硈o位昔日的PC巨頭，攻克泰國市場的法寶，就是擺出前所未有的低姿態，而宏?祫晱景滼o項「泰國經驗」，複製到以運營商為主要通路的其他市場去。 不過，因為宏?皏D攻中低階用戶，即使腰桿子再低，但也讓自己對上全球最難纏、最擅長打低價戰的中國品牌大軍，「泰國經驗」能否在全球遍地開花突圍，絕對是宏?眭漱@大考驗。 【延伸閱讀】1年追上蘋果、三星—宏?痐熅鰹鶧磪咱e率與出貨量 ●2013年泰國出貨量：30萬支泰國市佔率：小於1% ●2014年泰國出貨量：100萬泰國市佔率：10%（市占率僅次蘋果、三星） ●2015年泰國出貨量：300萬 註：2014、2015出貨量為預估值，2014年市占率統計至第1季資料來源：宏?痋BCanalys整理：顏瓊玉 | ||||