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即使是死亡，他都是獨一無二。

歷史上再沒有一個人，他在死亡的前一天，設計的產品達到完美，蘋果（Apple）的股價、市值都來到歷史高峰；甚至賈伯斯（Steve Jobs）迷悼念他的方式，咬了一口，留下缺口的蘋果，放在Apple Store廣場前，都是獨一無二。

不管你會用什麼方式懷念賈伯斯，你可以藉由這個機會，回顧他一生最重要的三件事：愛、失敗、死亡；你也可以誠實面對自己的三件事，開出一張生命清單，好好 讓自己找回你生命中的精彩……。

從來沒有一位企業家的死，有這樣的規格。

賈伯斯的死訊在十月五日傳出，全世界各地的手機簡訊此起彼落的響起，推特每秒超過六千條有關的訊息，包圍華爾街的青年暫停示威轉為默禱，國家元首、企業領 袖、運動明星紛紛發言致意，競爭對手三星（Samsung）、Google推延新產品上市日期，從墨爾本、東京、北京到巴黎、紐約、倫敦，全球的蘋果迷開 始湧向蘋果商店致哀，電視畫面上出現不同種族的人悲傷落淚的面孔。

無可置疑的，賈伯斯改變了世界，也改變了成千上萬人的生活方式。沒有人像他可以同時在個人電腦、電影動畫、音樂、手機、平板電腦以及數位出版等六大領域改 變你的生活。

賈伯斯的「死」，重新喚醒世人如何「活」這件事。他並非完人，他承認自己犯過的錯誤，不比任何人少，他經歷了每一個人所必須經歷的三大人生課題：愛、失 敗、死亡。

失敗是人生需要的一帖苦藥 被自創的蘋果開除，更確定所愛

賈伯斯少年得志，二十一歲創立蘋果，二十五歲成了億萬富翁。三十歲那年，他被他一手創立的公司開除。經歷了羞辱難堪的失敗，他沒有被擊倒，重新找回自己的 最愛，繼續前進。十二年後，他奇蹟般的重返蘋果，不僅讓公司起死回生，更領導蘋果登上顛峰，成為世界上市值最高的公司。四十九歲那年，他罹患胰臟癌，在與 癌症搏鬥的日子裡，反而是他創造力最強的一段時間。

這一路戲劇化的轉折，似乎成功唾手可得，事實上，他所面臨的失敗打擊，多到可以讓一個人灰心喪志。

一九八三年，蘋果面臨IBM的競爭，市場占有率開始下滑；一九八五年初，由於Lisa電腦的失敗，加上麥金塔電腦銷售不佳，公司經營方向出現重大分歧。在 強大壓力下，賈伯斯開始出現一些令員工難以忍受的行為；他經常召集員工開會至凌晨，發出冗長的傳真給每個人；然後，隔天一早七點繼續開會。

他完全漠視其他蘋果產品，只專注麥金塔，當時媒體形容賈伯斯是一個聰明自大、脾氣暴躁、時而傲慢無禮的小伙子。最後，賈伯斯被董事會掃地出門。

然而，當時的華爾街並非賈伯斯的粉絲，辭職的消息一曝光，蘋果股價以大漲六％回應；許多媒體或觀察家評論賈伯斯的離去時表示：「這對蘋果不失是一件好 事。」《時代》雜誌報導當地的創投家以嘲諷的口吻說： 「賈伯斯離開是好消息，就算他挖走了幾位幹部，就當作是請他走路所支付的一點費用吧。」

他搞砸了一切，淪為眾所周知的失敗者。有好幾個月的時間，他頓失生活重心，不知如何是好，曾一度想逃離矽谷。最後，才慢慢的，從自己的內心找到了答案： 「我仍熱愛我原來做的事，我在蘋果的挫敗，絲毫沒有改變這一點，即使人們否定我，可是我還是熱愛做那些事，所以我決定從頭來過。」

少了成功包袱，反超越戴爾

儘管賈伯斯聰明絕頂，才華洋溢，但他卻無法跳脫凡人都要必經的路：失敗。只不過，賈伯斯式的失敗與平常人不同。例如一九八三年就推出的Lisa電腦，有視 窗，有滑鼠，算是第一部有圖形化介面的電腦；接著有第一台PDA，第一台可當電視顯示器的電腦、第一台數位相機……。

他的失敗，都是價格太高，要不就是出來得太早；而這種「先知式」的失敗，預先見到有一天會大量運用，反而又預先幫他累積成功的本錢。今天的iPhone、 iPad，不正是從他失敗的作品中拼湊起來，成為明星商品？

他說，回憶過去是浪費時間，我們應該專注未來。多年後，在演講中他提到，被蘋果掃地出門變成他人生中最棒的事情，成功的沉重包袱被重新創業的輕鬆取代，每 件事多了一些不確定性，使他進入了人生中最有創意的階段。

一九九六年蘋果買下NeXT電腦公司，賈伯斯重返蘋果，一九九七年蘋果虧損十億美元，市值僅剩四十億美元，競爭對手戴爾（Dell）電腦市值六百二十億美 元。當時媒體問戴爾創辦人，如果他來經營蘋果，他會怎麼做，戴爾回答：「我會把它關掉，把錢退還給股東。」九年後，二○○六年蘋果的市值超越戴爾，賈伯斯 給內部員工發了一封電郵 ：「事後證明，戴爾對未來的預測並不太行，我們的市值剛剛超越了戴爾，雖然明天的事還很難說，但這仍是值得反思的一刻。」到了二○一一年，蘋果市值已是戴 爾十二倍。

全心全意找到你的最愛 熱愛蘋果，拖著病體也要工作

回頭看，賈伯斯堅定的說：「我敢打包票，如果蘋果沒開除我，這些事絕不會發生。這是帖苦藥，可是我這個病人需要。人生有時就像突然掉下一塊磚頭砸到你，但 不要失去信心。」這一連串的連鎖效應，再度讓人相信，人生中的困境，焉福焉禍，實在操之在己。而在這過程中，支撐他熬過人生低谷，事業危機，沒有中途放棄 的最主要動力來源則是──他堅持做他最愛的事情。賈伯斯一直堅信，人只要擁有熱情，就可以改變世界。

「如果你還沒找到你的最愛，你得繼續尋找，不要停止。全心全意去找，直到找到為止。」

這不是一個科技迷關注的場合；今年六月初的一個傍晚，賈伯斯出現在加州庫柏提諾（Cupertino）市政廳，裡面坐的是一些當地的居民與公務員，他們來 聽賈伯斯簡報蘋果新總部的工程計畫。五十六歲的他，看起來像個弱不禁風的八十歲老頭，說話時有點喘，唯一不變的是那雙炯炯發光的雙眼，與他那敏銳簡潔的賈 式簡報風格。

令人動容的是，什麼樣驚人的動力，讓一個正與病魔對抗，連走路都顯吃力的人，在生命最後的日子裡，還能挺起腰桿，只為了這樣一個小簡報？賈伯斯很清楚他的 來日不多，他應該把握時間做任何他想做的事情，而為蘋果做事正是他生命中最熱愛的一件事情。

這世上如果有一所賈伯斯大學，裡面最重要的一堂課，必定是：尋找你的最愛。

他一直深信，支撐他持續不斷前進的力量是：他熱愛他所做的事情。他告訴史丹佛大學的畢業生：「你得找到你的最愛，工作是如此，愛情也是如此。」愛是賈伯斯 一生精彩最大的動力來源；在無數的場合，不論問題是有關成功的秘訣，人生的意義，或甚至是蘋果的核心價值。他總是提到人生必須找到自己的最愛。

一九九三年他對《華爾街日報》記者說：「對我來說，成為墓地裡最富有的人並不重要，晚上臨睡前能夠說，我這一天做了一些美妙的事情，對我來說才是最重要 的。」他總是慶幸自己在年輕的時候，就找到自己愛做的事情。他認為，人們把所有注意力都放在錢上面是件滑稽的事情，因為只要你找到熱愛的事情，努力把它做 好，錢自然會來。蘋果前主管艾略特（Jay Elliot）說：「當今企業界很少有人像他那樣充滿熱情，直截了當，而不是為了股價賣命。」

在一場數位座談會上，他闡釋了他的觀點，他認為，工作占去人生一大部分的時間，唯有做你真心認為是很棒的工作，你才能感到滿足。如果你不熱愛你的工作，注 定遲早要失敗。

因為在邁向成功之路的過程中，有太多的困難與危機，如果沒有極大的熱情支撐，很難堅持下去；也因此，大多數人很快就選擇放棄。他強調，在他人生中看過的每 一個成功的人，無不對他們所做的事情，懷抱著難以想像的巨大熱情。

磨產品，連零件顏色也挑剔

賈伯斯對工作的熱愛，加上追求完美的性格，到了吹毛求疵的地步，有時令人抓狂。

他有一句名言：「如果你是個木匠正在打造一個漂亮的五斗櫃，你不會在櫃子後面用三合板，哪怕永遠沒人看到它。」iPhone裡面的軟板，原色是黃的，台灣 塗料廠認為，軟板藏在產品內，不打開看不到，但賈伯斯堅持要改塗黑色，因為比較好看。當時黑色軟板是美國國防部的指定色，不准隨意出口。蘋果為此找了廠商 向美國國防部說明，才獲准出口。這種例子不勝枚舉。

常有人說，蘋果和賈伯斯直接可以畫上等號。因為，沒有人像他這樣熱愛自己的公司和產品。他會在週末緊急打電話給Google的工程師，只為了iPhone 螢幕上的Google商標，一個黃色字母的顏色濃淡不太對。

盯公關，親自去電記者聊天

除了在產品的所有細節上斤斤計較，他親自設計並主持每一場產品發表會。連公司的廣告文案，也經常由他代筆或改寫；就連電視廣告，他也要親自配音。

初返蘋果時，為了幫公司做好公關，他可以連續幾個週末打電話給《華爾街日報》記者，每次聊上一個半小時。他說：「我們花錢買廣告，被刊登在後面幾頁，讓記 者自己寫可以登在第一頁，你認為哪一種比較有效，而且讀者比較相信誰？」儘管蘋果的市值，已從一九九七年的四十億美元成長到三千四百億美元。自一九九七年 以來，他的薪水每年只有一美元，也不領取股票紅利。

為了與客戶溝通蘋果新的核心價值，他運用了心理學的認同策略，推出了Think different（有不一樣的想法）的品牌廣告。他將品牌與一些勇於做夢、冒險、創新、改變的一些著名歷史人物如愛因斯坦（Albert Einstein）、金恩博士（Martin Luther King），或當代傑出人物如CNN總裁透納（Ted Tunder）、維京集團總裁布蘭森（Richard Branson）等做連結。觀眾認同廣告裡的傑出人物，無形中也對蘋果產生認同。讓使用蘋果電腦的人，也認為自己是Think different的人。這個鼓舞人心的廣告推出時大為轟動，激勵了無數年輕人，蘋果電腦大賣，成功扭轉了蘋果的危機，一九九八年轉虧為盈。

他是一個不折不扣的超級推銷員，他總能在每一場發表會製造興奮點。在iPod nano的發表會上，鏡頭聚焦在他的牛仔褲口袋，他從口袋中的小口袋裡掏出iPod nano，促狹的說：「我終於知道這個小口袋的用處了。」在Macbook Air的場子裡，他故作神秘的拿著一個牛皮紙信封，從裡面掏出了一台超輕薄筆電，這些畫面總是令人留下深刻的印象。

死亡是生命最棒的發明 罹癌後，更期待每天上班

賈伯斯不僅讓公司起死回生，一連串i系列產品大為轟動，二○○一年推出的iPod與iTunes更徹底改變音樂產業商業模式。他再度攀上事業高峰，而且比 上次爬得更高。然而，老天的考驗，卻也一次比一次嚴苛。這次，他面臨的是生死難關，而那一年，他還未滿五十歲。

二○○四年他發現罹患胰臟癌，這是一種醫界認為幾乎沒有治癒希望的癌症，在最好的情況下，平均最多也只有五年的壽命，結果拖了七年。如果是一般人，可能會 放棄工作，回家專心休養，若是有錢人，可能到各地求醫，尋求奇蹟。但，這些都不是賈伯斯的風格。

只要精彩，不要遺憾。這是賈伯斯面對死亡這門功課獨一無二的價值觀。

接近死亡的經驗，讓賈伯斯變成了智者。他二○○五年在史丹佛大學畢業典禮上的演講，成了地球上最被廣泛傳閱的演說，影響了全球無數的人。他說：「提醒自己 快死了，是我在人生中面臨重大決定時，所用過最重要的方法。因為幾乎每件 事―¬¬─所有外界的期望、名聲、所有對尷尬或失敗的恐 懼｜―在面對死亡時，都消失不見了，只剩下最重要的東西。」他認為，死亡是生命中最棒的發明。

按常理，蘋果執行長的龐大工作量對控制癌細胞有弊無益，甚至可能縮短他存活的年限。但是，正因為時間有限，反而讓賈伯斯更加積極的把握每一天，做他最熱愛 的事情―經營蘋果。過去這幾年，蘋果正準備推出許多革命性的新產品，是一段最充滿創意與令人興奮的時期，他不想錯過，「每天 醒來，我都迫不及待的想要去工作。」賈伯斯說。

即使後來癌症復發，但由於這段時間，蘋果正在為推出iPhone與iPad做準備，他不想缺席。二○○七年首次iPhone的發表會，他消瘦的身影讓所有 人大吃一驚，隔天立刻成為各大媒體的重大新聞。

自知來日不多，親邀作家作傳

二○○九年請假進行換肝手術，僅休息半年，又回任執行長，他沒有錯過任何一場蘋果重要產品的發表會。

二○一一年一月因病情惡化再度請假後，二月時賈伯斯已知來日不多，他三月仍意外現身主持iPad2的發表會，六月親自主持蘋果的全球開發商大會，介紹 iCloud。

賈伯斯其實早已意識到自己生命的期限，並開始做準備。二○○四年第一次被診斷出胰臟癌後，他致電知名傳記作家艾薩克森（Walter Isaacson），請他為其作傳，不過對方認為他太年輕而拒絕。直到二○○九年，賈伯斯進行肝臟移植後，再度致電艾薩克森，並同意艾薩克森可以採訪所有 親人、同事、朋友與競爭對手，出版前不看內容後，艾薩克森才首肯撰寫。

艾薩克森目睹了賈伯斯與病魔搏鬥的歷程，他說：「我見證他以驚人的毅力與感性浪漫和病魔搏鬥，我開始發現他令人肅然起敬，這才理解他的性格，已在他創造的 產品中根深柢固。他的熱情，對完美的追求，過人的精力，渴求，藝術性，殘暴以及對控制的固執，都和他的經營方式完全相通。」

一九八五年二月，剛離開蘋果的賈伯斯，接受花花公子雜誌專訪時曾說：「我和蘋果的聯繫永遠都不會斷。我希望在自己的一生中，我個人的生命歷程可以和蘋果的 發展過程交織在一起，就像一幅織錦那樣。也許我會有幾年時間不在蘋果，但我一定還會回來的。」

傾聽內心，彷彿可以聽到賈伯斯他那堅定的聲音：「你的時間是有限的，所以不要浪費在時間走別人的人生道路上。不要受教條羈絆，那是在用別人的思考成果活 著。不要讓他人意見的噪音淹沒你內心深處的聲音。最重要的是，要有勇氣聽從內心和直覺的召喚。它們或多或少已經知道你真正想成為一個什麼樣的人。其他一切 都是次要的。」

【延伸閱讀】蘋果5大數字奇蹟

全球平均每100人，就有4人手拿iPod！iPad全球市占率逾7成，是平板電腦龍頭！iPhone4S首日預購量超過100萬支，比iPhone4還 高出67％！iTunes擁有2,000萬首歌， 是全球最大網路數位音樂商！App Store總下載量，每月都以超過10億次的速度在增加！

【延伸閱讀】賈伯斯的一生，與蘋果共榮辱（一九五五～二○一一年）

車庫創業致富（1955-1983）1995 出生於美國舊金山1972 就讀里德學院，一學期後休學1974 擔任遊戲廠商雅達利技術員1976 第一次創業：與沃茲尼亞克在車庫創立蘋果電腦1978 賈伯斯與女友布倫南生下女兒麗莎（Lisa）1980 蘋果電腦公開上市，首日募資一．一億美元1982 蘋果年獲利十億美元1983 從百事可樂挖來史考利當執行長

陷入低潮再起（1985-1996）1985 與史考利產生衝突，被蘋果開除1985 第二次創業：成立NeXT電腦公司1986 花一千萬美元向導演喬治．盧卡斯收購電腦動畫工作室Emeryville1986 第三次創業：成立皮克斯1991 與鮑葳爾結婚1995 皮克斯推出全球首部3D電腦動畫電影《玩具總動員》皮克斯公開上市1996 蘋果以四億美元買下NeXT

重振蘋果帝國（1997-2011）1997 賈伯斯重返蘋果擔任執行長2004 首度請病假，罹患罕見胰臟癌，八月動手術切除腫瘤2006 迪士尼以七十四億美元收購皮克斯，賈伯斯任董事長及執行長2009 第二度告假半年，接受肝臟移植手術'11.1 第三度請病假'11.8 請辭CEO，轉任董事長2011.10.5 蘋果公司宣布賈伯斯過世

資料來源：各新聞網站

如果你以為，像王建民這樣受傷後 努力復健，最後成功重回投手丘，這不過是他人生中少數挫折，最後幸運撐過來而已，那你就太輕忽逆境的殺傷力了。

其實，過去有無數像王建民這樣的人，他們遭遇失敗，比常人更多，但最後還是能在舞台上發光，這並不是他們比別人更傑出，也不是他們更幸運，而是他們面對失 敗時，比那些失敗者多一分堅持而已。

留聲機，失敗常客的大發明 他六十七歲時廠房燒光竟說感謝

一個畢生做過的事有九成以上都是失敗的人，大概會被認為是失敗者，若用這種標準，那發明大王愛迪生（Thomas Edison）就是這樣的人。他光發明電燈就失敗將近一萬次，其他實驗也都是失敗居多，但誰會認為愛迪生是個失敗者？

事實上，愛迪生晚年還碰到一次毀了他一生心血的重大失敗。

一九一四年，愛迪生在美國新澤西州的工廠失火了，這家工廠是愛迪生畢生的心血結晶，這讓他當時損失兩百萬美元。

火災發生時，愛迪生二十四歲的兒子查爾斯（Charles）記錄下他眼裡的父親：愛迪生冷靜看著火苗吞噬他畢生的心血，他的白髮在風中飛舞，「我為他感到 痛心。他已經六十七歲了，不再年輕了，他畢生心血都付之一炬。」

「突然間他看到了我，向我大吼：『查爾斯，你媽呢？』我告訴他我不知道。他說：『快去叫你媽來！她一輩子都沒看過這種景象！』」

隔天早上，愛迪生望著火災後的殘垣斷壁，自言自語的說：「這樣我們以前的錯誤全都被燒光了！感謝上帝，我們又可以重新開始了。」

就在這場火災後三週，愛迪生成功發明世界上第一部留聲機——這是個至今仍讓人類受惠的發明。

對愛迪生來說，每次試驗失敗，意味著「又少了一個可能失敗的機會，」這種樂觀面對失敗的態度，才能讓這位發明大王即使遭遇無數次挫折，最後仍是成功者。就 如他說：「失敗也是我所需要的，它和成功對我一樣有價值。」

解放黑奴，倒楣鬼的功績 他破產又落選，全靠幽默甩嘲笑

因此，成功者絕不是一帆風順，若有人覺得自己命苦，把這當作無法出人頭地的原因，那不妨再和下面這個人物相比：

他七歲時，全家被地主趕出去；九歲時喪母；二十六歲時愛人死亡，他幾乎發瘋。他兩度經商，全都失敗，二十四歲就破產，讓他負債十六年才還清。想要從政，競 選議員數次也都落選。一個新政黨成立，他毛遂自薦要當該黨副總統候選人，結果得票數不到對手的一半，當時有人形容，這個人是「毫無希望的失敗者」。這個人 當時衰到自己感嘆：「我都不敢帶刀在身上，因為我怕我自己想不開。」

但這個「失敗者」，在美國南北戰爭中帶領北方獲勝，宣布解放黑奴，他就是美國史上最偉大的總統林肯（Abraham Lincoln）。

林肯並不是什麼修身養性的大師，他面對挫折的態度很簡單，就是「幽默」。

國防部長暗地嘲笑他是「笨蛋」，他聽到後回答：「我了解他，他的話大多是對的。」競選失敗，他開自己玩笑：「這就像一個踢到腳趾的孩子，因為太痛而不能 笑，可是又因為自己已經長大而不能哭！」別人笑他醜，又批評他要解放黑奴，卻不娶黑人，根本是兩面人，林肯回答：「我知道我很醜，但如果我有兩張臉，我還 會用這張臉見人嗎？」

在南北戰爭最艱困時期，林肯用這種幽默擺脫許多痛苦，他曾告訴朋友：「我之所以笑，是因為我不能哭！」

面對失敗，可以像愛迪生那樣保持樂觀，或像林肯那樣苦中作樂，但最重要的是，他們都百折不撓。

洛基，沒人要無名演員的鉅獻 他自薦拍戲，被狠拒一千五百次

以下是另一個失敗無數次，卻仍打死不退的人物，完成了一件原本被別人認為不可能成功的故事。

一九七○年代初，美國有一個年輕人很想當演員，他找上電影公司經紀人毛遂自薦，沒有人願意給他機會，每個電影公司經紀人都嫌他「長相滑稽、講話聲音含糊不 清，聽起來很可笑」。這個年輕人在出生時，因為頭部是從母體被硬拉出來的，所以他面孔有一部分肌肉沒辦法正常運作，這也影響到他的嘴唇以及說話能力，因此 他的長相與聲音確實「與眾不同」。

這個從小就被恥笑的怪模怪樣年輕人，找上紐約數百位電影公司經紀人，得到的答案是千篇一律的「NO！」

這個年輕人最後被拒絕了多少次呢？一千五百次！

最後，有位經紀人終於給了這個年輕人第一份演員工作，在一部電影裡演一個被打的小混混。但這個小角色的待遇微薄，當時他已窮到連公寓暖氣的錢都付不起，飯 也沒得吃，只好跑到紐約公共圖書館（New York Public Library）去，那裡至少還有暖氣。當時這個年輕人讀到了一本愛倫坡（Allen Poe）的小說，大受啟發，他想到他也可以寫一部電影劇本。

有天這個年輕人碰巧看到當時的世界拳王阿里（Muhammad Ali），與另一名選手衛普納（Chuck Wepner）的比賽。在阿里的鐵拳攻擊下，衛普納毫無招架之力，然而衛普納每次被擊倒在地後，都奮力爬起來再戰，這個景象讓這個年輕人大受感動，他在家 閉關三天寫了一部電影劇本，內容就是描寫一個拳擊手如何在擂台上奮戰不懈的故事。

他的劇本被看上，買家竟出高價要他別演

這個年輕人想向電影公司推銷他的劇本，但沒有任何公司感興趣。當時，老婆和他離婚，他已一無所有，最心愛的寵物，一條狗，最後也以二十五美元賣了，賣掉之 後他立刻轉頭大哭，事後他形容這是他人生「最低潮的時刻」。

但為了實現他的演員夢，他毫不退縮，繼續向每家電影公司推銷他的劇本，在無數次被拒絕後，終於有兩個製作人看上，他們出價十二萬五千美元要買這個劇本，但 條件是這個年輕人不能演裡面的角色。

年輕人卻堅持要演主角，否則不賣劇本。製作人之後將價碼提高至二十五萬美元、三十二萬五千美元，年輕人還是不同意。最後，製作人讓步，同意他演主角，但只 給他三萬五千美元及承諾分紅。

一拿到那三萬五千美元片酬，年輕人第一件事就是去贖回他的狗。他一開始出一百美元，狗主人不肯賣，最後逐步加價，即使喊到一千美元，狗主人還是不願賣。最 後年輕人花一萬五千美元才買回那隻狗，這隻狗後來在該電影裡也軋了一角。

這部當時花了一百萬美元拍攝的電影，最後票房成績超過兩億美元，該片還贏得了奧斯卡最佳影片獎。

這部電影，就是《洛基》（Rocky），這個當時拚死拚活都要當演員的年輕人，就是席維斯．史特龍（Sylvester Stallone）。

在奧斯卡獎頒獎前，史特龍把所有曾經批評他、羞辱他的字句，一一念出來，因為他把人們對他的每一句批評都寫了下來。史特龍說：「我把挫折當作催促我起床的 號角。」

愛迪生、林肯、席維斯．史特龍，他們經歷的失敗次數，比任何人還要多。但他們在面對失敗時，或樂觀以對，或自我解嘲，或打死不退，他們並不是天生就比別人 優秀，他們不過是面對失敗時，比其他人多了一分堅持而已。

這也印證十八世紀愛爾蘭詩人哥德斯密（Oliver Goldsmith）名言：「人生最大的光榮，不在永不失敗，而在能屢仆屢起。」

【延伸閱讀】王建民度過低潮7步驟

第1步 確立精神：只要成功機率不是零就不放棄第2步 接受挫折：誠實檢視自己不足之處，再困難也要堅持目標第3步 正向態度：機會是給準備好的人，學會耐心等待第4步 尋找激勵：把負面的聲音 轉化成證明自己的動力第5步 設立目標：不要想一蹴可幾，設定短期目標一步步達到第6步 外部支援：家人是最好的支持力量第7步 再創高峰：在低潮時開發自己的第二、第三武器

不要放棄，另一種對應態度就是接 受失敗；讓失敗成為你創造下一個成功的最肥沃養分。對企業來說，面對失敗更是稀鬆平常，在選擇不放棄的同時，如何與失敗共處，關係到企業如何扭轉局勢。

你可能不知道，有些企業把失敗當作上天賜給他們最好的禮物，甚至還用嘉年華會的心態面對它。如禮來藥廠（Lilly）從九○年代開始，就舉辦「失敗派對」 的活動，向公司那些進行試驗最後仍失敗的科學家致敬。印度的塔塔集團（Tata），會頒給員工「年度最佳失敗獎」；寶僑（P&G）也鼓勵 員工在考績時談論自己的失敗。

今年四月號的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review），刊出一篇哈佛商學院教授艾德蒙森（Amy Edmondson）的文章：〈向失敗學習〉（Strategies for Learning from Failure），該文認為，失敗對企業來說，也可以是「有益」的。

如果只是單純的「接受失敗」，卻不思如何能在其中獲取教訓，那就幾乎和「無視失敗」一樣愚蠢。對企業來說，最重要的課題是如何管理它。首先，就是要有智 慧，區分哪種失敗是有益的，哪些是無益的。

防大錯，鼓勵員工指正 揪出「無益的失敗」以避免災難

無益的失敗，絕大多數都是在例行性作業中可被防止的失敗，例如，生產線上的產品瑕疵。

在豐田汽車（Toyota）的裝配線上配有一個稱之為「安燈拉繩」（andon cord）的裝置，任何一個工人如果發現問題，都可以馬上拉下這個開關，讓生產線停下來接受檢查，以解決問題。如果問題可以在一分鐘內解決，則生產線的流 程可持續進行，如果不行的話，生產線的流程就得暫停。

雖然生產線忽然停止，公司可能因此負擔龐大的損失，但是豐田寧可讓第一線的工人即時反映問題，而不要日後汽車組裝完成才發現問題，還要重新召回。而鼓勵員 工發掘潛在問題，必須要企業先塑造出「讓員工覺得可安心的提報、承認失敗」的文化，如果員工找出錯誤，卻因此讓他背負了「搞砸整個計畫」的壓力，那麼他們 就會對錯誤閉口不言，最後就會讓原本可以防止的小錯誤演變成大災難。

二○○三年，美國哥倫比亞太空梭爆炸，七名太空人因此喪命。據艾德蒙森的研究，當太空梭升空時，早有人發現泡綿脫落，但美國太空總署的專業人員都覺得，自 己對這件事做不了什麼，這些相關人士都不想當「烏鴉」，結果一個可以被修復的錯誤演變成致命性的大災難，艾德蒙森對這起事件的結論是：「美國太空總署沒有 建立（讓員工指出錯誤）的必要文化。」

這種「災難性的沉默」，正是許多企業無法避免「無益的失敗」的主要原因。

二○○六年，穆拉利（Alan Mulally）上任福特汽車（Ford）總裁後，推行一項新制度，要求開會時各主管在相關報告上貼各色標籤：綠色代表好消息，黃色代表要注意，紅色則是 出了問題。

一開始幾次會議，穆拉利見到的報告全是綠色標籤，讓他很失望，後來穆拉利有次終於忍不住說：「我們公司前一年才虧損好幾億美元，你們真的認為一點問題也沒 有？」

後來有個主管嘗試呈上一份貼黃色標籤的報告，裡面稱某項產品可能有嚴重問題，穆拉利大加讚賞，之後各主管的報告都會貼上各種顏色的標籤。福特汽車的狀況後 來也改善了。

但是鼓勵員工指錯，決策者也要有勇氣承認錯誤。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在自傳裡，曾提到他與前通用汽車（GM）總裁史隆（Alfred Sloan）共事時的一個故事：

史隆有次原本要擴充該公司的零件部門，而公司內也有一派人以各種數據支持史隆的想法，然而最後研究結果與事實卻和史隆當初的預期完全不同，於是史隆在公司 會議上說了一句名言：「事實已經為我們做了決策，我錯了。」他沒有一意孤行的堅持己見，公司最後才避免了這個「無益的失敗」。

改成見，出錯並非恥辱 歡迎「有益的失敗」以實現創意

除了鼓勵員工指出錯誤以避免「無益的失敗」，有些失敗是有益的，這些失敗大部分是在創意與研發的領域；事實上很多成功的事業，是建立在前人失敗的基礎上。

蘋果（Apple）推出的麥金塔電腦，概念來自一款失敗的電腦「麗莎」（Lisa），「麗莎」是最早使用圖形使用者介面、滑鼠的始祖，當時「麗莎」雖然失 敗，但蘋果仍繼承了它的設計，才有了今日電腦的面貌。

定水位，畫出容錯底限 UPS就不准拿客戶練習失敗

但是，沒有人喜歡失敗，要讓失敗的土壤孕育出成功創意的花朵，就要淡化員工失敗帶來的恥辱感。對企業決策者來說，最重要的是必須清楚告訴員工，哪些失敗是 允許的，哪些失敗是不能容忍的。

如優比速（UPS）前執行長艾斯秋（Mike Eskew）所說，他們的失敗「不能影響顧客。」因此該公司不會讓員工拿客戶運送的包裹、付款等當作「練習失敗」的對象。不過艾斯秋允許員工發揮任何「可 以拓展這家百年公司的實驗。」

今年四月《經濟學人》（The Economist）一篇〈頻頻失敗，好好失敗〉（Fail often, fail well）的文章稱，各國對待失敗的不同，影響了相關產業的發展。在德國，如果一個人破產就意味著此人在業界的生涯結束，但在美國矽谷，破產卻被視為榮 譽，美國比歐洲更有企業家精神，就在於前者接受產業發展必會遭遇失敗的過程。因此，「失敗為成功之母」不只是口號，對企業來說，亦有其現實的意義。

歹年冬還能發出九十個月年終！這 位會賺錢又慷慨的老闆就是台中「赤鬼炙燒牛排」的張世仁，曾經只是凡事還算過得去，但全都不出色的「六十分先生」，他如何化身「抓鬼達人」，在研發與實驗 的細節中，抓出導致失敗的魔鬼？

撰文‧林讓均

「啥？九十個月年終喔？！」「無薪假」再起的景氣寒冬中，居然有人可以領到九十個月的年終獎金！

近年在台中竄紅的平價連鎖品牌「赤鬼炙燒牛排」，二○一一年底傳出上述消息，立刻轟動全國，雖然該公司只有兩位高階主管有此待遇，但基層員工拿得到高達 七．五個月的年終獎金，仍然羨煞了全台上班族。

年終這麼大手筆，到底赤鬼牛排生意有多好？假日不接受預約的赤鬼牛排，平均翻桌率高達十五次，幾乎是同業三倍，如果遇到聖誕節等特別假日，一天翻桌率甚至 高達十八次、一家店一天可以賣出一八○○客牛排餐！

有兩家店的赤鬼牛排，以二一○元的平均客單價，在殺到見血的牛排紅海中，衝出單店一年營收新台幣一億元的佳績，幕後推手就是赤鬼牛排董事長張世仁。

單店年營業額破億元

「其實我們的淨利只有一成多，一天至少要賣出六百客才有賺頭！」張世仁把「薄利多銷」的經營效益放到最大，最近連平常日一天都有一千客的水準，而過了一千 客的門檻，淨利甚至有上探五成的可能性。

成立才七年的赤鬼牛排，以驚人的業績表現，成為平價餐飲市場中一匹新竄出的黑馬。但發跡於逢甲夜市的張世仁，卻早已是台中餐飲市場一號響叮噹的人物。

十七年前他創辦「日船章魚小丸子」，在台首創章魚小丸子的連鎖體系，在兩岸、美加地區共有四百多家分店，一年賣出的章魚小丸子超過五千萬顆，創業十七已 來，加起來的長度已可繞地球一圈了。

此外，張世仁曾是逢甲夜市的大地主，坐擁逢甲旗艦商場五百坪的黃金地段，一年就能收五千多萬元租金！不過因看好牛排館的投報率、計畫積極展店，張世仁在一 ○年底就將這片商圈賣給減肥名醫林政誠，成交價高達五．八億元。

現在看來，四十五歲的張世仁不僅投資一把罩，更是餐飲經營的好手，然而成功並非偶然，他的心得是：「成功之前，得先闖過九十九條失敗的路！」但從小家境富 裕的他在二十七歲創業之前，還不明白這番道理，只是一位「凡事還算過得去，但全都不出色」的「六十分先生」。

四十多年前，張世仁的父親是台灣汽車水箱製造大王，當時在台灣的七家汽車製造大廠中，就有六家向張家進貨，家業之大讓張世仁的四位哥哥、姊姊都能在自家公 司任職高位。但二十年前，張世仁從商專畢業後，家業沒落，張爸爸只好讓張世仁自己到外面找工作。

「父親覺得有愧於我，沒辦法幫我安插職位！但若不是這樣，我就不可能走上創業之路！」張世仁說，出社會後他當業務員當了六年，賣過貨車、水龍頭零件，雖然 沒做出什麼特別成績，但近三萬元的月薪加上父親給的每月兩萬元零用金，讓他日子過得還算優渥。

自嘲當時是「六十分先生」的張世仁，人生沒有目標，走一步是一步。二十七歲時辭去業務工作後玩了大半年。一次，他聽到日本有一種國民美食「章魚小丸子」， 就像台灣的「蚵仔煎」一樣紅遍大街小巷，因此興起了引進台灣的念頭。即刻到日本取經的張世仁，回台就砸下三十萬元創業。

「第一次要把攤車從巷口推出大馬路，只差一步路，但我脹紅了臉，怎麼樣就是踏不出去，乾脆轉過頭來向女友（後來的老婆）說：『來猜拳，誰輸，誰推出 去！』」張世仁笑說，父母與兄姊一開始都不太贊成，甚至覺得有損門面，這讓他頭幾天做生意，眼睛除了盯著煎盤，不敢直視顧客，只敢看地上、看天上。

什麼勇氣讓他跨出艱難的第一步？「我寧願是路邊的野草，也不想當溫室裡的花朵，雖然父親仍持續給我零用金，但我不想當家業沒落的『頭家仔子』，我要自己做 『頭家』、大展鴻圖啦！」張世仁說，他也不想回頭做業務員，「我對客戶點頭，已經點到脖子痠了！」連收三攤 從失敗中驗證成功條件從賣出第一顆小丸子開始，張世仁就開始他的餐飲王國大夢，但迎面而來的卻是倒閉惡夢，而且一連就倒了三次，每次都是三個月就收攤。 「這麼巧？其中必有蹊蹺！」帶著一股不服輸的心情，張世仁打定主意要破解這條失敗的「公式」。因此，他每回開店前就設定一個目標，就算失敗也要學到經驗， 例如第二攤開在工業區，上、下班車水馬龍，可惜都屬過路客；第三攤開在商專學校門口，人潮多但都是固定客群，「沒有活水」。

第四攤開在逢甲夜市，他終於找到「腳蹬拖鞋、閒閒逛街」的理想客群，但營業額還是往下掉。他發現，原來小吃攤想創業成功有兩項必要條件：一項當然是「位置 要對」，另一項則是「口味要對」。而在做對這兩件事情之前，還有太多的細節要掌握。

為此，他開始做實驗，連餐車、爐具都自行研發。有次，他把養樂多加入小丸子，以為自己找到神奇配方了，但嘴巴卻長了一個大血泡，後來他發現血泡就是養樂多 加熱引發，趕緊在實驗階段即喊停。就這樣，他嘗遍各類食材、研發烤盤，花了三年才試出適合台灣人的「香酥脆」口感。這三年不知道經歷了多少次失敗，張世仁 逐漸領悟「成功只有百分之一的機會」「成功之前，得先闖過九十九條失敗的路！」「抓鬼」 ＳＯＰ八百條、錯誤值七二○條對他來說，失敗的意義，就是為了抓出細節中的「小魔鬼」。張世仁解釋，一個小魔鬼代表一個小失敗，如果不即時處理，就會釀成 大災難。七年前，他跨入競爭更激烈、細節更繁瑣的牛排業，第一件事就是簡化流程、割捨被視為牛排業慣例的「沙拉吧」，而且店內只賣五種排餐，一種排餐由一 位專屬煎排手負責。

為了摸透這門生意，張世仁把赤鬼牛排的所有製餐流程拆解成八百條ＳＯＰ（標準作業流程），他打趣說「連上廁所路線都規定，只剩下尿尿姿勢沒有管！」就連中 央工廠炒醬時，他都設有「防呆裝置」：拌料手（攪拌醬料的人）後方還要再站一個人，複誦配方與公克數，以免拌料手恍神、抓錯分量。

「張董愛訂ＳＯＰ是業界有名，有一次我還聽到他連擦桌子都規定左邊、右邊各要擦幾下！」也是發跡於台中、擁有三十多家分店的「大滷桶滷味」董事長張榮村笑 說，把逢甲旗艦商場做大的張董，私底下也是攤商們請教的對象。

但有ＳＯＰ仍不夠，張世仁還要負面表列，在每一條ＳＯＰ背後附上「錯誤經驗值」，一一說明犯過哪些錯誤、導致什麼結果，總共累計出七二○條錯誤值，光是一 道「冷泡茶」就占了十七條。

「我們每一季都要考試，不只要懂ＳＯＰ，連錯誤值會引發哪些後果都要說得出來！」赤鬼牛排經理林芳如舉例，冷泡茶不能使用特定款的茶桶，因為清潔不到死 角，久了會讓茶味變酸。

無所不用其極要抓出可能導致失敗的魔鬼，張世仁簡直成了「抓鬼達人」。從小愛自己做玩具的他也是集團中的「發明王」，設備一有缺點必定馬上改進，光是炙燒 牛排用的烤爐，就自行研發到第十四代。

對此，張世仁解釋「成功是不斷的失敗所測試出來的，如果初次嘗試，就莫名其妙成功，之後將會有九十九次失敗等著你！」而「先失敗」和「後失敗」的差別就在 於，前者通常是可以控制風險的小失敗，而後者則可能醞釀出不可收拾的敗果。

經過魔鬼試煉，現在做事前一定要有十成把握的張世仁，已研究好複製模式，計畫明年揮軍北上、至少開出兩家店。當初那位「六十分先生」踏實走過九十九條失敗 之路之後，終於把自己導向成功的康莊大道！

張世仁

出生：1967年

現職：赤鬼牛排董事長、日船章魚小丸子創辦人經歷：水龍頭零件業務員、有線電視廣告AE

學歷：嶺東商專企管科

張世仁

創業心法

1.準備到100分才開店，絕對不搞「試賣」、拿客人做實驗！

2.位置要對，客人才會來。

3.口味要對，才會有回頭客。

4.店面外觀要爭奇鬥豔，讓客人一眼看到你。

自己想要多大的舞台，你先要給別 人一個更大的舞台。這是中國製造業首富——「美的」（Midea）集團董事長何享健的事業精髓。

它，旗下有兩百個總經理一個事業體營收相當一家台積電

他給的舞台有多大？在這個集團旗下，總共有近兩百個總經理，舞台最小的手握營收人民幣五億元的公司，而廣東美的電器則是最大事業體，去年營收人民幣九百三 十一億元，相當於台積電去年新台幣四千三百億元的營收規模。

「我從（一九）九七年就管十個、八個人，」何享健說，除了三位子集團總裁與幾位事業部總經理之外，其他，他都不管。所謂的「不管」，指的是從材料、採購、 設計、製造、銷售，由各總經理負全責，只要是預算核定內的所有運作，他通通都不管，「我只管理異常，」他說。

發展舞台、人才、授權，這個堅實的鐵三角，讓這集團營收從二○○○年到二○一一年裡，成長超過十二倍；去年達到人民幣一千四百億元（約合新台幣六千五百億 元），是台灣三家老牌家電公司大同、東元、聲寶營收總和的三倍多。

廣東佛山市順德區，何享健的出生地，也是葉問、李小龍的故鄉。中國營銷權威學者盧泰宏，將何享健等珠江商人，稱為「貓型企業家」，看見商機的速度如貓捉老 鼠，總能快人一步。而何享健又比貓更高一層，因為他養了一群「老虎」，帶著他們攻城略地，才能有今天爆發性成長。

距離李小龍祖厝四十分鐘車程外，生產線上一台台的微波爐半成品，正不停向前輸送，作業員搭配機器手臂忙碌的組裝、上螺絲、插電檢查、成品裝箱，每十二秒至 二十五秒，就能產出一台微波爐，每天能生產八萬至十二萬台。

這裡，是中國美的集團旗下，專門生產微波電器的馬龍基地，同時也是全球最大的微波爐製造據點。

此地產出的微波爐，最貴的一款名為「蒸立方」，蒸、烤、加熱樣樣來，售價約人民幣一萬四千元（約合新台幣六萬五千元），你以為售價太貴，會賣不動？它可是 讓台灣來的大潤發老總，親自上門來要貨。

它，生產的家電無所不在貼上松下、西門子等名牌銷全球

去年，全球微波爐七千萬台的市場總用量裡，高達三七％、二千六百萬台的微波爐都出自這個生產基地。它們貼上松下（Panasonic）、西門子 （Siemens）、瑞典伊萊克斯（Electrolux）等牌子，送往全世界銷售。

這集團還供應了全世界壓縮機二五％的量，其他像是電鍋（中國稱電飯煲，美的全球占有率三分之一）、飲水機、電磁爐、變壓器也都做到全球領導地位。

也許身在台灣的你，從沒聽過美的，但它早已隱藏在名牌洗碗機、豆漿機、烤箱、風扇中，或是化身磁控管、壓縮機、洗滌電機等關鍵零組件，悄悄進駐你家，連台 灣電視購物頻道，也開賣掛著「美的」品牌的冷氣機。

美的集團，全球白色家電的隱形帝國。

員工暱稱為「何老總」的何享健，只有小學畢業，他靠什麼建立一個帝國？

一走進總部產品展示間，就能看到玻璃櫃裡一座生鏽斑駁的金屬風扇，這是一九八○年代由何享健親手打造而成。集團創立的時空背景，則是中國文化大革命仍如火 如荼的一九六八年。

起步低，是所有企業最公平的地方，剩下的就得靠自己的努力和智慧。大家對何享健的評語就是：「用功！」他學歷不高，學習態度和毅力卻讓人折服。

智慧一：關注失敗，忽略成功每週一和主管開早會，只談危機

每週一，集團有一個早茶會，所有一級主管參加，聽來輕鬆，像是邊喝茶邊開會，實際上卻更像「找碴會」。何享健會一一問主管，最近哪家企業虧損，國家整體出 口衰退，「你怎麼看？」「二月份中國對外貿易第一次出現三百多億的貿易逆差，你們怎麼看這個問題？」連記者在訪問中提到剛從海南島採訪回來，他也立刻問， 「海南島你怎麼看？」

何享健的「題庫」來自於每天早上喝茶、看報紙，數十年如一日的習慣，他不看別人成功的故事，專看企業失敗的故事。○九年才接任美的電器董事長的方洪波說， 在這公司做事的主管很少會有成就感，因為何享健談的都是危機。

「我一直以來都比較關注人家的教訓、犯的錯誤，比人家成功的要關注得多。」何享健認為，別人成功的經驗不一定能被複製，「但是失敗的教訓，值得我們去提 醒、產生危機感。」

「一一年的春節，應該他是思考了很多問題。因為春節之後，我印象很深刻，初八開工，他就問了我們很多問題，大概是比亞迪的，當時不正碰到一些挑戰嗎？他問 我們看了沒？你們有沒有思考？我相信他整個春節都在思考，然後他就說我們這樣下去不行，」方洪波說，當時聽得一頭霧水的主管，不知道這一番話只是序曲，接 著而來的是集團有史以來最大的改革。

智慧二：否定哲學，與時俱進十多年營收導向策略，一夕翻盤

如果你創立的公司剛突破營收人民幣一千億元大關，來自全球的幾千名貴賓，一起在你剛落成的企業總部裡參加了這場慶典，你有什麼感受？

多數人會沉浸在張燈結綵的氣氛中，何享健卻起了憂心。

二○一○年十月底，美的總部啟用典禮剛落幕，宣布二○一五年營收挑戰人民幣兩千億元（約合新台幣九千四百億元）。不料，幾天後何享健召集集團一級主管開 會，主題不是鼓勵，不是更高的成長目標，而是停止一切對外活動與媒體曝光。

隔年春節過後，何享健更喊停了該年度所有的擴張計畫，約人民幣六十億元的投資案，全數胎死腹中。這還不只，他更下令，集團奉行數十年、以營收成長為絕對目 標的策略，一夕間推翻；去年開始，獲利增長率成為所有人新的考核指標。

一級主管聞訊全部傻眼，集團第二把交椅方洪波更不能理解；因為，這無異於否定了美的過去的成功模式。大家在會議上激烈爭辯，不時面紅耳赤，光是一級主管間 的溝通，就長達一、兩個月，最後還是在何享健的堅持下，去年中整個擴張「急煞車」。

原來，慶典上的何享健腦中滿是質疑，質疑這樣的成長，是不是有價值的成長？有沒有泡沫？是不是虛假的繁榮？

「他當時反覆問我們這些問題，」方洪波回憶說，「所以，去年我們開始了有史以來最大的一次『否定』。」

這不是這集團第一次自我「否定」，每一年、每個階段、甚至可能每個月就會來一次變革，何享健更經常把「永遠的不變就是變」這句話，掛在嘴邊。

「不同階段的企業有不同的戰略，現在這個階段講多產品，提高毛利，保證回報率，管理要從粗放轉到精細化管理，再把人跟成本降下來，」何享健說，現在工資上 漲、中國經濟成長放緩，以前閉著眼睛衝就能成長，現在，遊戲規則不一樣了。

去年，他們停止追求市占率的增加，研發預算占營收比重從不到一％增為二％，方洪波估計還將往三％、四％走。一邊提高工廠自動化的同時，集團也進行了大規模 的裁員。根據年報，該集團去年底員工數，比前年底減少近三萬二千二百人，成了當時的大新聞。

「我們有錯又怎樣？要否定就否定。我自己錯就錯，實實在在，成功的企業家、成功的經理人做到這一點也不容易，」何享健用濃濃的廣東口音飛快的說著。

他很務實，誰都會犯錯，因此要時時反思、知錯必改，但事後一定要檢討、吸取教訓，而且每個階段新的戰略，都要清清楚楚。如果說美的曾經「岔開路」，就是 八、九年前收購雲南、湖南汽車產業。當時何享健對這個新事業興致勃勃，但三、四年裡的累積虧損超過人民幣四億元，他毅然決定放手，全面退出汽車業。他自己 帶頭認錯，讓經理人印象深刻。

他書讀得不多，好奇心卻特別強烈。

智慧三：勇於嘗鮮，保持好奇首家掛牌鄉鎮企業、率先民營化

美的日用家電集團執行長黃健告訴我們，八○年代順德連水泥路都還沒有時，何享健就買了一輛五十cc摩托車；○七年，他買了搭載十三人的灣流小飛機，外帶一 架直升機，開了中國本土商人的先例。不為炫富，只想了解。

個人如此，公司發展策略更是如此。

一九九二年，時任中國農業銀行佛山分行行長馬繼章，主張「鄉鎮企業轉股份制」，當時大家都不了解企業制度，反應很冷清，何享健卻到處申請試辦，熱心的程 度，連馬繼章都很訝異。後來，美的成為中國第一家改制為股份公司的鄉鎮企業，隔年十一月在深圳證交所掛牌上市，又是第一家掛牌的鄉鎮企業。

二○○一年，何享健經過多次溝通，完成了中國上市公司第一宗管理層收購（編按：MBO，經營團隊買下多數或全數股權，達到控股目的）。他買下政府手中的美 的持股，全面民營化，加速決策效率；也就是這一年，美的開始了黃金十年，去年營收足足是○一年的十倍。

智慧四：大膽放權，大筆給錢給主管分紅，一出手就送出77億

公司要長治久安，「股權要搞好，制度、權、利要分清楚，」何享健說。掌握好股權，也為他想徹底分權立下基礎。

我們在訪問何享健的當下，他正計畫拿出個人三％的持股，轉讓給五十多位高階經理人。若以去年美的出售一五．三％股權給兩家法人機構，平均一個百分點轉讓價 人民幣五億五千萬元（約合新台幣二十五億元）計算，等於要送出總值新台幣七十七億元的分紅，每位經理人平均可分得市值約新台幣一億五千萬元的美的股票。如 果實現，這將是何享健私人分紅給美的高階主管最大規模的一次，說到激動處，他拍桌子說：「很多老闆做不到！我是真金白銀拿十多個億出來，分給五十個人！」

問他為何選在這個經濟成長放緩的時刻，他回答，「要長期激勵他們，他們努力在幹嘛！我可能拿十幾個億出來，幫我再創造不只十幾個億出來，我就是這個觀點， 抓住這個錢幹啥呢？有錢，能合理的用錢就可以了嘛！」

在美的，專業經理人有三塊收入：年薪、績效分紅、股票分紅。「你營利、利潤都完成的話，有一個綜合的組合績效關鍵指標，會評分的，八十、九十分以上就會有 績效分紅（profit sharing），我記得以前最高時候有十個點，就是你一年賺一個億，就拿一千萬給管理團隊去分，這完全美式，」方洪波說，「績效分紅，我估計是（本薪 的）四倍，就是二十、八十（即如年收入有一億元，兩千萬是本薪，八千萬元是分紅）。他（何享健）就盯我一個人，我底下的人，依照一個寬帶（範圍），都由我 定。」

專業經理人除了定獎金，手上權力也大到令人咋舌。

何享健的分權放權，美的壓縮機事業部總經理向衛民用十六個字來概括，叫「集權有道、分權有序、授權有章、用權有度」，集團也好、事業部也好，都有一本分權 手冊，照章行事。

何享健授權得很徹底，向衛民也是有樣學樣，「我們做預算的，在預算之內我都不簽，多少金額我都不簽。」他大笑著說，「我都不簽了，何況何老總呢？本來何老 總他交給我，沒想到我甩得一乾二淨。」

「每年我們銷售一百多個億，包括購、銷我一個字都不簽，什麼新的供應商啊、要什麼價格啊、我不用簽，我們採購總監簽了就行了，你說這授權充不充分？」預算 之外，新增投資人民幣五千萬元（約合新台幣二億三千萬元）以上，才要上報。

方洪波也舉了一個例子，他最近從跨國家電公司找來了一個水系統的美籍專家，「我可以告訴你，人民幣六百萬元，給他的這個年薪，已經超過很多事業部總經理的 收入，甚至超過領導他的總經理的收入，但我覺得就可以，我沒有去報告，或是審批，」方洪波說，「這些高階經理人，我從來不用跟他（何享健）回報。」方洪波 笑說，對方六月一日要上班了，何享健也不知道，可能一年、兩年也還不知他是誰。

智慧五：績效第一，用人不疑84億購併案，總座一通電話定案

何享健敢給、敢放，當然也敢要求。訪談過程中，中階主管或是位高權重如方洪波都說，「不知道自己明天還在不在這位置上」的疑慮，讓他們時時上緊發條。

「用人的標準，我是職位、能力排第一。第二，講白一點，有沒有能力幫我賺錢，給他任務能不能幹得好，做人也要實在，」何享健身邊的一級主管，跟著他的時間 都超過二十年，經歷大小戰役存活下來。人是怎麼選的？「我靠感覺，人要給機緣給他、給機會給他、給平台給他。」

不過，他最厲害的制度，叫作「現金不見面、收支兩條線」。意即，不論你是採購、業務、甚或事業部主管，所有的金流都不會經過你手，全權由集團獨立運作的財 務公司負責收、付款。

「你總經理拿不到錢，你管財務的，一個人拿不到錢，要幾個人同謀一起才能拿到錢，」何享健對自己設計的這套制度很得意，「一個錢都不容許有小錢怪。」方洪 波也說，「小打小鬧也許有，但要出大亂子，很難！」

一個小故事，告訴你何享健對員工能有多信任。

○八年，美的跨入洗衣機產業幾年過去了，卻還沒登上市場頂峰；在方洪波的主導下，他們決定取得無錫洗衣機品牌「小天鵝」二四％的股權。

方洪波評估，當時這些股票已有人民幣十五億元至十八億元（約合新台幣八十四億元）的價值，但與上一次人民幣三億五千萬元（約合新台幣十六億元）的轉手價相 比，足足多了四倍。最後決斷關頭，方洪波從無錫忐忑的撥了通電話給何享健，何只淡淡的說了一句：「你定！」整宗購併案就此定案。

但麻煩才剛開始。收購完成，金融海嘯來了，股市跌了，美的持有小天鵝的市值從人民幣十八億元跌到六億、七億元，建置中的新廠還得投入好幾億元，工廠又因需 求減少而停產，幾千名員工聚眾鬧事……。

一個個壞消息接踵而來，做決策的方洪波壓力大得不得了。但在最困難的時候，「何老闆從來沒有說過任何話，連表情都沒有流露過，」方洪波感觸很深，「他反倒 是一直肯定，要我們看長期（效益）。」後來，美的持有的小天鵝市值一度達人民幣四十億元（約合新台幣一百九十億元），最近回到購併時水準，而洗衣機市占率 已衝高到中國前二大。

然而，內部並非完全沒有雜音，這時，何享健跳出來了，「不要再講了，講這些幹啥呢？他主觀上想做好事情的，結果出現了，誰能預料到呢？我反而不容許太大的 加怪他們、批評他們。我不容許的，以後誰敢幹事？誰願意幹事？他想幹好事的嘛，誰都把握不住的嘛！」

「我敢於放權，由於我有駕馭（稽核與金流管控）能力，一天幾個億元運作都不用我簽名的，」何享健大笑，又用力拍了一下桌子說，「主要我不想管，我不管就想 辦法，想辦法就通過制度、通過流程去制衡，有一套手段，就是這樣。」

舞台、授權，是促成人才留下來的關鍵誘因，使美的今天能成為世界上家電品項最多、最完整的集團。何享健則是一路避開誘惑，不碰政治，不碰黑電（手機、電視 機之類），只是一直強調戰略要從粗放走到精緻，管理、產品都是如此。

現階段，何享健最大的「否定」是什麼？他不吝惜稱讚對手，「如果空調來講，我們跟格力（編按：與美的並列中國前兩大品牌）有差異，冰箱、洗衣機跟海爾有差 異。小家電來講，我們可以，」他也批評自己的組織，效率低、反應慢，跟消費者及市場距離太遠了，「還有那個，組織的問題啊，人才的問題，國際化的問題，面 臨一大堆的問題（笑）。」

雖然放權，七十歲的何享健仍琢磨著轉型的問題，大腦空下來的時間裡，他開始學著品紅酒，甚至已在寧夏買了一個酒莊、一週打三次高爾夫球，讓自己保持平均八 十桿的技巧不會生疏；不需要司機，自己開著積架跑車，在順德路上奔馳，永遠保持一顆好奇的心。

【延伸閱讀】一分鐘看美的集團

電飯煲、電磁爐、飲水機、空調壓縮機、微波爐、電壓力鍋市占率全球第一中央空調、電水壺市占率中國第一家電出口逾200個國家及地區二○一一年全球市占第 4 大家電集團

註：產品市占率及出口地區統計至二○一二年第一季；集團市占率為二○一一年數據資料來源：美的集團、《富比世》雜誌 整理：劉于甄

【延伸閱讀】從做瓶蓋起家，變白色家電霸主 ──美的與創辦人何享健大事紀

草創期1942何享健出生於廣東順德1968何享健和二十三位農民集資人民幣五千元，創辦「北街辦塑膠生產組」，生產塑膠瓶蓋，為美的集團前身

發展期1980開始製造風扇，投身家電行業1985進入大型家電市場，製造空調1993成立電機和電飯煲公司，同年在深圳證交所上市1997推動內部事業 改造，重新分割家電部門1998收購東芝（Toshiba）空調壓縮機工廠美芝，生產家電中間產品

爆發期2001進行股份改造（MBO），成為第一家鄉鎮企業完成民營化的成功案例2007收購華凌、中國雪櫃公司股權，將冰箱和空調業務規模推向全國前三 2008以人民幣十六億八千萬元收購小天鵝二四％股權，成為中國國內僅次於海爾的第二大洗衣機廠商2010年銷售金額突破人民幣千億元2011何享健入選 中國製造業富人榜第一名2011美的裁員三萬人，裁員幅度占總員工數約三○％，創下A股上市公司裁員紀錄2012何享健入選《富比世》雜誌中國富豪排行第 四名

整理：劉于甄