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十年牛熊親歷記【第七章 成功地取得了失敗】 神農陳宇

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5ee4d25f01015xvp.html

 

 

失敗的啟示

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1676
幾年前，有家大型公司曾委託我和其高層團隊溝通。那家公司業績好幾年持續低迷，正在走下坡路。為了扭轉衰退趨勢，公司的高層領導迫切希望找到創新的「靈丹妙藥」，於是邀請IDEO參與會議討論，幫助找到問題所在。

　　坐在這家公司寬敞、莊重而近乎盛氣凌人的會議室裡，我們問了他們對公司現狀的看法，並很快感到談話刻意規避了某些要害之處。公司的CEO第一個發言， 並且幾乎每聽到一個評價都會進行打斷和反駁，不厭其煩地提醒包括我們在內的在場的每一個人，他才是最重要的人物。後來我們得知，原來公司的下滑期正是在那 位CEO上任後開始的。當時，我的一位比我和藹得多、外交素養也更高的同事向那位CEO提議，問他是否能暫時迴避，讓我們與高層團隊單獨聊幾分鐘。

　　在他離場之後，頃刻間，各種抱怨、委屈和壓抑已久的怒氣猶如大壩決堤般傾瀉而出，而我們的角色就像是療傷專家，或更確切地說是心靈顧問。整個企業停滯 不前的原因很簡單：因為害怕失敗而不敢做新的嘗試。它的CEO對員工的要求似乎是「不成功就出局」。之前有好幾名員工就是因為坦率直言、敢於嘗試創新做法 而遭到解僱。言外之意，要麼拿出立竿見影的成效，要麼捲起鋪蓋走人。

　　「失敗」是個內涵深刻的詞，可以指在前進之前先要認清正確的方向。我並不是在此影射人們做事不計後果。企業的進步必定要經過一個成功、失敗、學習和反 思的循環過程，需要回過頭來重新審視曾經走過的路，想想有哪些啟示意義、對企業來說意味著什麼以及學到了什麼。不懂得反思的企業只能一味地寄託於預言的自 我兌現，它們視野封閉，整天擔心害怕，而且往往明顯缺乏鬥志，這種惰性就像我前面提到的例子一樣會滲透到整個企業。突然間，你會發現新創意、新舉措背後的 意志和動力已喪失殆盡，最終導致企業在創意、人才或營收等方面的發展都全面停止。

　　所有這些現象中，領導力起著一個關鍵的作用，這裡具體指的是最高層領導。這也是為什麼我在畫IDEO的企業架構圖時，往往不會把自己放在金字塔的最高 層，而是把整個金字塔倒過來讓自己處在最底端。因為我的職責並不是去控制比我級別低的同事，而是要為他們提供支持，將他們推向一個能夠施展才華的舞台。 CEO應該將自己的職責定位在為員工、創意以及未來的發展提供能力支持和培養空間上，而不是自上而下發號施令，讓人產生畏懼、缺乏鬥志或徬徨揣測。要獎勵 學習，擁抱失敗。

　　我最推崇的一個實例就是阿蘭·喬治·雷富禮（A.G. Lafley），他是我至今為止最棒的客戶之一，曾擔任寶潔公司CEO多年。

　　雷富禮掌舵時，我親眼見證了寶潔的迅猛發展並參與其中，我完全有理由說，寶潔當時的輝煌正是因為雷富禮果斷地剔除了公司的畏懼感。工作會議更像是同事 之間的平等交流，包括雷富禮在內的每個人都可以貢獻自己的點子而不用去擔心會受到評判或嘲笑。沒有人會仗著自己的權位而打壓其他人，在那裡你可以真切地感 受到每個人的想法都會得到尊重。雷富禮更是挪走了自己辦公室書架上的所有標誌著個人榮譽的廣告獎狀和一個個漂亮的獎盃，取而代之的是我們為其地毯清潔項目 製作的一整套紙板模型。這種做法比任何企業口號都要鏗鏘有力地傳遞出這樣一種呼聲：「我注重偉大的創意，任何時候都是如此。要敢作敢為，不要害怕失敗。」

　　籃球巨星邁克爾·喬丹曾對此有過最好的概括：「我可以接受失敗，因為每個人都會在某些事情上遭遇失敗。但我無法接受不去嘗試。」

 

生意失敗 物業查封 吳宗憲欠債8億

2012-7-5 NM

响台灣有「綜藝天王」之稱嘅吳宗憲，剩係做主持，年度收入就有過億台幣，其實買吓磚頭投資股票保值，下半世根本唔使憂，偏偏吳宗憲鍾意做生意做老闆，過往開過糖水鋪火鍋店健生中心等等等等，通通執笠，估計前前後後冇咗4億台幣身家。 唔服輸，吳宗憲生意愈搞愈大，四年前投資3億台幣搞LED燈生意，學人做科技大老闆，點知衰多兩錢重，之後俾人踢爆拖欠員工薪金。 冇生意，冇糧出，大不了關門大吉，但吳宗憲由舊年開始不斷官非纏身，除咗牽涉內幕交易及虧空公款，更被追債2,000萬台幣，因為冇錢還被債主告上法庭，吳宗憲名下三個物業被法庭查封，最慘係因為呢單案，吳宗憲俾人發現銀行得番150萬台幣存款。 窮到你唔信，有傳以前受過吳宗憲恩惠嘅巫啟賢，即刻借出400萬俾恩公解燃眉之急，不過吳宗憲通通否認，仲鬧記者：「關你什麼事？」聽講佢之前已經賣樓賣車套現4億，但問題係傳佢欠債8億，呢條天文數，搵安信兄弟出馬都好難幫到手。 巫啟賢承認有借錢俾吳宗憲：「以前我窮困潦倒時，憲哥幫過我，現在是以兄弟之情來報恩。」至於金額係咪外傳400萬，巫啟賢則拒絕透露。

風車網團隊兩個月解散的失敗教訓

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/230161.html

本文根據人人網旗下類Pinterest旅遊社交網站「風車網」PM陳曉峰對於團隊解散的分析文字整理而來，文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司 的從業經驗，也包括公司內部創業的鮮血教訓，無論對於互聯網從業者還是正在創業路上的你，都有非常積極的借鑑意義。風車網從3月20日高調上線，到5月 17日團隊解散，只經歷了僅僅不到2個月時間。

引子

去年4月份，因為種種原因，離開了幹了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業，正如許多百度技術出身的經理一樣，厭倦了各種系統架構與協調配 合，也厭倦了與一群操蛋的PM合作，希望能夠做點自己喜歡的事情。離開百度後進入了一個社交遊戲公司，這個時候人人HR找到了我，說是高層希望見面認識認 識，結果過去一頓面試，開始讓我過去負責糯米的產品和技術，我拒掉了(不是不喜歡團購，是這些產品都太像了，糯米那個時候是半個pm兼職) ，然後說有個人人和藝龍合資的內部創業項目「風車」(開始叫蜻蜒，後來由於一些原因保留了蜻蜓，讓我們另找域名，我找到了風車)，旅遊方向，覺得不錯，而 且人人馬上就要上市，就過去了。

現在想想，一句話特到有感覺，那就是：選擇大於努力。無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業，謹慎的選擇，選擇靠譜的公司， 選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和夥伴，選擇靠譜的老闆，多花些時間接觸和側面瞭解，能夠避免許多的彎路。我就是走上了這麼一條彎路。

不過，成功失敗各有所得，在於正確面對。對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收穫的。如果加以總結沉澱，也能變成以後一種歷練。正如一折店的周志清和我說的：陳老太太幫你創業失敗買單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。

我也不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得，與好朋友起分享，也是幫自己沉澱。大家也別太認真這些東西，畢竟從別人的失敗中學到的會很有限，很淺。很多道理很簡單很簡單。

1，別先君子，後小人

清華讀研究生期間，我與幾個朋友一塊創業，做電信設備供應商 (VoIP信令監測儀)。一台系統能夠賣到38萬-45萬，成本只有2-3萬，開始發展還不錯，然後很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素並 沒有打垮我們，而是幾個創始人開始內訌了，CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭，又不見單子出來; CTO覺得他也賣了2台，完全可以單獨干;兼職做硬件的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋，趕緊提現退股。

最後，創業黃了，兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候，大家都是君子，說了可以不要工資，可以不要Title，自己掏錢買股份，但是後來有一點點起色後，都開始算計和相互算計了。

內部創業呢，看著光鮮，豐富的資源和支撐，但是實際做起來很困難，內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些，多走下來些現實的書面的東西。

公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。所以， 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ，這樣做一方面底層合作流暢一些，另一方面也有利於公司文化的傳承。不過，一開始自己並沒有意識到這塊的問題。當老闆把這個項目和團隊成員介紹給各個平行 Team的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺的表達：歡迎過來一起搶佔互聯網的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。其實，這個話不是說給你聽 的，而是說給老闆聽的。

等到具體合作的事情，一般這樣表述：這個事情不是我們的KPI; 你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要和老闆審批;我們產品也想支持，不過RD人子不夠;我們RD支持沒有問題，但是需要和項目經理商量排 期，並且和產品確認需求。你經常說公司很重視這塊新業務，他說我們部門現在的確很XXXX…….

所以，在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老闆寫了一個詳細的介紹，老闆很政府的回答說：Good point! we will study it。如果不行，可以一開始就把這些資源給溝通好，系統和技術層面需要提升哪些支持;廣告資源每個季度提供多少等價位;BD需要做好哪些支持。開始就小入 到底，然後和氣共事。

2，找個靠譜的老闆

最近有個很熱門互聯網公司找到我，希望我過去，我猶豫了一陣，最後還是放棄了。說實話，我是比較怕那種，創業被收購，然後做大公司做高營的頭了。也不是說這種都不靠譜，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井繩。

公司跨部門配合，雖然比較複雜，但是用心經營還是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章，現在百度內網還可以搜索到，感興趣的同學可以找 我要)。但是最難配合的，還是創業項目，說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人屌你。能夠支持你的，除了過去的資源，新建立的關係，最有效的還是你 的老闆。你的老闆和你風格是否match，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都是需要去研究的，是否做好了長久的計劃和打算。要是你的老闆自己直 接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。

產品經理被迫離開前和老闆聊了許多次，但是後來還是走了。走了後，老闆這麼對我說的：曉峰，你們這個新產品方向是偷的別人的idea，你和產品總監 的問題好像不是你反饋的那樣，這些我都會安排人去調查，不過我現在太忙，沒有時間搞這個事情，既然新的產品方向已經確定，你們就full speed ahead，把它做好!

我是從這個時候開始對人人網失去信心的，也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則 疑人不用，用人不疑。這個管理原則你不懂，但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊，調查明白先啊，親!

有個人人網非常資深的總監，和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟：內部創業，你首先要想清楚老闆要什麼，而不是你的用戶要什麼。這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。

百度文庫在11年3月開始，由於種種原因(新到PM的興趣點，版權問題的困擾) ，開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的，不過我4月就走了。後來百度還收購了已經發不出工資的蕃薯網，到12年初也徹底的放棄了，團隊業務也 都解散了。那麼，我們需要想想，百度老闆對文庫的希望是什麼?對一群新產品的希望是什麼?是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容? 答案肯定是後者了。所以貼吧做打豆豆，空間開放平台接入遊戲，文庫賣書最後都得歇菜。但是百度遊戲的情況又不同了，老闆對你的定位是賺點小錢，搞獨家代理 做面子做品牌的事情也違背初衷。

那麼，作為人人和藝龍合資的項目， 我們需要明白董事會的同學，他們需要什麼。我們先來看藝龍， 藝龍是一家傳統的OTA公司，老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好) ，他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售，所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅遊頻道， go.qq.com(不知道以後還在不在) ，前者非常Match藝龍的需求，每月也能賣2.4~3萬間夜，後者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。所以社交旅遊這個概念， 在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太，他其實明自社區這個東西，需要經營，花錢也會砸壞這個道理，所以他比較偏互聯網一點 點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去，這個產品能夠自己起來麼? 1 don't want money, I want success! 他著急出產品，著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號，要看一個人追名逐利的行為)。

3 ，善待你的下屬

無論是創業還是內部創業，要和願意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。不然失敗後，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。

10年我組建百度日本IS技術團隊，有許多的同學都是我」忽悠」過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。10年10月，百度體面的關 閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊，花3個月打造成為明星團隊，再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。 不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人名字，每一個人的眼神。

後來到人人，自己已經能夠清楚的看到風險了，所以對於每一個同學，我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來，也被我拒絕了。風車上線前一個月，剛 過完年，老闆突然說要關掉產品。那個時候，我也很鬱悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上12年年初整個IT行業不景氣。後來，和老闆爭取了3個月的時 間(5.14號沒有騙到錢就散夥) ，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的已經找到了。

有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房; 有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產品的認可;有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要;有追隨我的 於下，去忍受那複雜的報銷制度，噁心的內部推諉。我覺得，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們 每一個人。

最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。朋友說，不是這個意思， 麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，哪些降薪跟著他的朋友。2月份的時候，因為這個事情的確好幾夜睡不著，到5月份的時候，好些了。

4 ，活下去是創業的關鍵

現在創業， 是越來越容易進入了。自己有什麼骨灰級的愛好，做個產品出來;做技術的，可以做些什麼服務或者應用出來;做產品的，平時多看業界產品，多看 techcruch ，有自己的思路了，Copy一個出來; 做運營的，有什麼線下資源，開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點，但是，進入容易也標誌著容易死掉。

自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費後找到方向。仔細的規劃你的錢怎麼花，每一個關鍵點大 概在什麼時候，你的錢是否可以支撐到這個時候。什麼時候能夠開始有收入， ROI什麼時候正向。估計每個階段的風險，估計投資後的問題。關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。

公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是，內部創業還會面臨老闆的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老闆決策後安排的。那麼內部 創業，首先是要搞清楚，老闆到底要什麼，搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。老闆或者董事會不支持你了，再好的規 劃也不管用。

舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司，他們董事會希望在互聯網行業有所突破， 那麼，選擇了親子這個充向，因為老闆們一水的都有小孩， 覺得這個方向比較瞭解，比較有潛力，做什麼怎麼做他們也不知道。如果讓我去做這個項目的CEO，首先，我會瞭解各個老闆的情況，瞭解投資的大概規模，公司 對這個項目時間上的期許(說白了，是很急躁、還是安心發展它，大部分都是前者) ，老闆希望這個項目解決他什麼問題。然後我再去瞭解業界的產品，產業鏈的情況，美國同行的情況。最後做些用戶調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更 好了。選擇幾個切入點， 做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規模，人力和資本的投入、產出、競爭壁壘;) ，對於有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什麼還有機會，對於國內沒有的產品， 要搞清楚到人為什麼不做(多和到人交流，不要以為自己什麼獨創， 洩露了機密，你想到的肯定有無數人想到，或者試錯了)。最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。

以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模) ，讓他們對這個事情信心十足， 讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下， 讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。然後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部 關係梳理這些就不講了，大同小異。

做得過程中，也要保持好項目的進展匯報，不斷的給老闆打氣，讓他保持對項目的信心。比如，項目的階段性進展，匯報出來，讓老闆覺得可控;業界同類產 品的發展，匯報出來，讓他們看到這個元向的業界認可;內部的支持，匯報出來感謝，讓老闆知道，讓兄弟部門更加支持;對於遇到的重要問題，隨時匯報出來，讓 老闆知道你能夠handle; 需要什麼重要資源，描述清楚投入產出，讓老闆願意割肉。老闆喜歡細節的，材料準備完善一些;老闆喜歡拍馬屁的，學學人人網的部門經理。畢竟，大公司裡做什 麼，也都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制哪些不能控制， 是大道理。

不是為了別的，是為了創業能夠活下去。

5 ，彌補創業基因不足

風車解散消息傳出，很多認識或者不認識朋友都來安慰我，也有人說為啥失敗，注定失敗什麼的。我一直認同這樣的道理：創業成功是偶然，失敗是必然;成 功的企業有它的共性，失敗的企業各有個的不同;從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失政後才明白這些都是成長的過程。

最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理，需要擁有自己去做的產品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。比如，不用論壇、微博和 Facebook的人做社區的產品不合適;不用360客戶端的同學做客戶端也不合適;不愛好旅遊的同學也別做旅遊產品;沒有小孩的別做親子產品;沒有退休 父母的同學，也別做老年人的產品;不愛攝影、不玩單反的同學， 別做相冊產品;不愛AV ，不收藏種子的同學，別做海量存儲產品;沒有上班一台機器， 下班一台機器的同學，也別設計云存儲產品。

這裡描述的一個道理：自撓其癢(scratch your own itch) 。做得產品才有感覺，會用競爭對手的產品，分析優劣勢，才會用自己的產品，才會和用戶打成片獲得反饋。運營&設計也是這個道理， 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。

創業也有個基因的問題，這個是我失敗後學會的。我理解呢，創業者分為這樣幾種：搞純IT的(學校的，大公司出來的， 產品技術同學) ;傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的) ;搞運營的(大公司BD 、運營、市場、之前小公司創業的許多人也是) ，不一定全。

搞純IT的，想法容易過於簡單，對市場和用戶太樂觀。能每做出叫好的產品， 但是很難叫座。非常衝動，有個簡單的想法就出來幹，也有可能成大事， 比如Facebook的馬克。

搞傳統的，想法很直接，有資源，做東西離錢很近。做得東西大部分被人鄙視，但是能夠很滋潤的發小財。非常現實，東西也很簡單實用，比如大部分的淘寶店主。

搞運營的，想法比較複雜，對於市場和用戶反饋比較正面。比較難做出產品來， 折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各種論壇、組織平台出來，線下搞得風生水起， 來錢很慢。

Founder是什麼人，直接決定著他的創業基因，所以需要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。搞IT的+搞 運營的，可能能夠做出一款穩紮穩打的產品， 比如豆瓣，也可能是個很不靠譜的產品;搞IT的+搞傳統的，能夠做一個比較剛需的產品，比如京東; 搞運營的+搞傳統的，能夠做出一款很好的產業附屬產品，比如大谷; 如果三個方面都不錯，那就非常好了，比如微博就是這樣個產品(比較專業的產品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營)。

6 ，產品

最後說說產品吧，社交用戶和社交關係的垂直化商業挖掘，目前是一個不太明朗的話題，不如百度那麼好應用在垂直領域(比如mp3搜索，圖片視頻搜索) 。Facebook也嘗試過許多垂直東西，社交商業、社交旅遊等，都不是很成功，人人也做經緯、風車，也都死掉了。原因很簡單， Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph，或者Local Interest Graph，產品重新建立Graph的難度很大。搜索呢不存在這個Graph問題，是垂直化特性滿足。

垂直化的應用， 遊戲是一個不錯的方向，它兼顧Social和Interest兩個屬性，又拋棄了Local 的特點。類似的領域，我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。

旅遊和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚， 一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵; 後者一週一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。前者使用頻率很低，後者使用頻率很高。

對於使用頻率很低的東西，做社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮，明星八卦， 憤青政治) ，比較合適做工具類產品(要簡單，剛需的) ，做打包的產品(比如組團，包機這種，賺的多) ，做品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,做產品銷售，做專業內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。plus：不過這裡面有個需求不是剛需，計劃制定，它是一個補充，尤真是線下服務的補充，所以我不是很認可」第一步」、「圖客 圈」目前的模式是個剛需。

對於頻率很高的東西，做好入口(百度，客戶端，預裝等) ，做好口碑(好事不出門，壞事傳干裡) ，做好成本控制與流程優化等等。

我經常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直覺得產品要利用好Social的傳播， 把Social當做SEO之後的另一個營銷工具。不要做Social產品，除非你真的有這個基因，有時間和資金(國內還是很需要後者) ，也有被騰訊收購或者打敗的承擔。

結束語

最近不少老闆找我過去幫忙，也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的，也有不少天使找我聊，希望我能夠在旅遊行業繼續做，微博上也有無數的朋友安慰和鼓勵我。證明中國互聯網也越來越成熟，對於創業失販的同學也越來越包容和認可。

也有同行馬後砲的說一句，我早就不看好之類的，這些人對我來說沒有什麼用和影響。

創業的朋友，都會覺得這個過程中的收穫，是值得的， 這就夠了。

畢勝：我是失敗的，但我畢業了 牛牛爸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_628456da0102e93h.html

兩個失敗案例的Case Study--關於互聯網的一些思考 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a010145tv.html
上週有兩篇關於互聯網失敗的case study讓我比較有思考和感觸。特意轉貼。
先寫一下讀後感。
A. Digg的興衰史
1.付費刷排名現象
文章中把付費刷排名當作Digg失敗最重要因素。但是有趣的是在中國，無論百度還是阿里巴巴都是依靠付費刷排名生存。這個矛盾如何解釋？
我的思考是一個是在開放環境一個是GFW紅利。

GFW紅利的背景其實是讓你被迫選擇有和沒有互聯網，這就是兩權相害取其輕，寧願選擇被閹割過的互聯網。

至於開放環境中的選擇，如果在付費排名和非付費排名中，用戶自然會選擇非付費排名。

2.創始人是否一定是最適合運營的？
一位羅斯的同事表示，「他的身邊沒有圍繞著年長者或是聰明人。他想要被崇拜他的人前擁後護。我想這可能會出現問題，因為這些人中找不到一個會說『不』的人。
互聯網有一個特徵就是founder都是小夥子。
從Pager開始到小札。

但是運營企業本身更多是傳統行為。如何處理公共關係。如何處理公司膨脹後的辦公室政治都是棘手問題對founder來說。

所以選擇一個mentor是很必要的。最佳的方案看來還是老美已經在使用的比如Goodle的施密特和Facebook的Sandberg（雖然年齡也不大，但是遠比小札有經驗）

Founder還是要做Founder的事情比如比較好的用戶體驗感覺之類的。

反觀國內比較少發現這個現象。成功案例也極少。
這裡的背景還是和國內的人文和商業環境關係比較大。這問題值得反思。這裡特意指出這類公司必須是創始人年輕而且是高速擴張階段，同時服務於年輕人的應用。
如果慢速增長Founder可以自我強化未必需要請Mentor

3.UGC
我不看好任何UGC的東西。
這個和互聯網初期的P2P一樣沒一個成功的。早期的linux開始。到現在？

從價值觀角度考慮欣賞和皮那好P2P C2C UGC的本質上是反商業社會的。是左派。是極端的左派。是差不多三分鐘熱度以為熱情可以替代商業運作。對商業的本質認識不清。

B.Fluent
我是看了這篇文章才知道Fluent我特意去看了下presentation，他顯示的所有功能幾乎都是我需要的。我Gmail的用戶體驗一直不佳。但是安全性是我最大考量。所以。。。。

1.也許你可以做上百個小Feature比Google做的好，但Google做一個主要的做好就夠了，抓住重點，這就是差距。
這句最有趣，我的解讀是避免競爭。Fluent是分蛋糕而非做一個新蛋糕。
參考前面泰爾的十條和我自己的思考。其實互聯網和創新和資本主義是相悖的。互聯網最害怕競爭。最需要創新。

2.gaming
gaming國內翻譯是博弈。
當sparrow被google收購那麼就是宣告fluent被幹掉
這個很有趣。
就是局勢發生逆轉及早放棄是good idea
我特意去看過Sparrow 18塊。在iTune上。我也沒買。估計google也知道用戶體驗有問題在改進。

其實這也算一個商業經驗。類似沙盤推演過程中發生基本面的巨大變化。商業環境和生存環境發生變遷。所以對公司前景的判斷需要做出調整。

這是兩個很有趣的案例。多看案例多思考會增加經驗。這些經驗沒辦法保證你成功，但是會幫助你思考和減少失敗和錯誤的可能性。互聯網的成功還是在創新。創造客戶需求。這是不變的真理。

惠普的收購為何總是失敗 惠特曼還有幾張底牌？

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/14/231096.html

尚文|攝

但在殘酷的現實競爭中，73歲的惠普正面臨極大的挑戰。5月底，惠普宣佈一項涉及2.7萬人的裁員計劃，約佔其員工總量的8%。此次裁員是惠普重組計劃的一部分，也就此拉開新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。

應該說，從1999年明星級女CEO卡莉·菲奧莉娜入主就為惠普今天的困局埋下了伏筆，在接下來的10年間，惠普擁有了3位風格迥異的CEO，同時也走上了一條「之」字形路線，戰略反覆、方向搖擺的惠普在本就快速迭代的IT產業中錯失了很多發展的良機，曾經硅谷的象徵越來越顯得暮氣沉沉、舉步維艱。

新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星級的女CEO，與1999年卡莉上台頗為相似，同樣面臨危機：當年是互聯網泡沫破滅的泥潭，而今是移動互聯網的衝擊。曾經卡莉在2005年做出了合併IPG(打印與成像系統集團)與PSG(個人信息系統集團)之舉，隨後兩個部門在馬克·赫德時代拆分，而惠特曼上台的第一大舉措與卡莉如出一轍：再次合併兩個系統集團。

如果說12年為一輪迴的話，從卡莉到惠特曼上台剛好相隔12年，惠普正走在新輪迴的起始點。惠普走向何方?新任CEO惠特曼將成為關鍵。

12年的「之」字形路線

惠普究竟是一家什麼公司?今天已經很難去描述了，即使是新任CEO惠特曼也無法給出一個明確的答覆。

惠普是從什麼時候開始變得面目全非?這或許要歸功於1999年上任的卡莉·菲奧莉娜以及隨後的幾任CEO。他們都在按照自己的設想改造著惠普，為惠普注入著不同的真氣。

20世紀末那場衝擊美國IT業的互聯網泡沫其實到現在還餘波未盡，至少惠普的轉折點就始自那時。當時，董事會選擇了來自朗訊的卡莉·菲奧莉娜出任CEO，董事會期待這位惠普60年歷史裡首位毫無技術背景的空降CEO能帶來改變，幫助惠普打破僵局。

卡莉的確大刀闊斧地對惠普進行了改革，其中最為驚天動地的就是2002年斥資189億美元併購康柏。在2000年歐美PC市場上佔據著前3位的是康 柏、戴爾和惠普，外界所能看到的此次併購最有可能產生的結果就是新惠普成為全球最大的PC公司，鞏固惠普在消費級PC領域的地位。如果今天比對蘋果的案 例，更貼近消費者才能獲得更高的品牌溢價，卡莉選擇消費級產品似乎並非大錯特錯，然而問題的關鍵在於卡莉不斷在PC、噴墨打印機、消費電子產品方面投入的同時，也並沒有放棄企業級業務，沒有重心的惠普從此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉還忽視了一個產業大背景：來自亞洲的PC與消費電子廠商正在成為美國廠商的勁敵。

卡莉極為看好的PC豪門聯姻沒能令惠普走上復興之路，最為明顯的表現就是：在吞併康柏的第二年，2003年在PC全球出貨量上惠普竟然破天荒地輸給 了戴爾，更為糟糕的是進入2004年之後，不少IT公司已經漸漸恢復到互聯網泡沫之前的水平，惠普的股價卻毫無起色，在卡莉任期內惠普市值蒸發掉了一半。

這位曾經為朗訊全球開疆拓土的女干將不僅沒有帶領惠普重返榮耀，甚至在至關重要的5年裡做著各種與惠普DNA極不相符的改革。卡莉希望打造一個面向 客戶、快速高效的惠普，因此除了收購康柏之外，卡莉還對惠普進行了組織結構調整。上任之初的2002年，卡莉將惠普眾多的業務精簡劃分為4個集團——企業系統集團ESG、信息產品集團PSG、打印及成像系統集團IPG、專業及支持服務集團HPS，這次結構調整也奠定了隨後這10多年來惠普組織結構的雛形。在完成了對康柏的併購之後，擅長於業務拓展的卡莉又一次進行結構調整，讓惠普能夠更加快速響應市場需求，此次調整保留了IPG與PSG，將HPS升級為技術與服務集團TSG，增設了企業客戶集團CSG。

CSG是一個在其他業務集團之上的銷售集團，負責除了消費級電子產品以及PC外所有產品的銷售工作。卡莉希望通過CSG作為銷售的窗口，來整合惠普 龐雜繁多的產品和業務。這一做法很像今天的戴爾，近年來轉型IT服務的戴爾在進行結構調整後形成了以客戶為導向的組織結構，擁有一個統一的客戶銷售接口， 將所有軟件、硬件以及解決方案推送給客戶。但是惠普的員工數常年維持在戴爾的4倍以上，在業務方面也比戴爾要複雜的多。

事實證明，CSG不僅無法成為與客戶溝通的有效窗口，反而成了橫亙在其他業務集團與總部之間的阻隔。卡莉的繼任者赫德上台之後就無情地將其裁撤。卡 莉離開之前的最後一個舉措就是提出將IPG和PSG合併，因為當時的PSG已經增速減緩營收狀況不佳，而IPG卻是能夠為惠普貢獻現金流的一塊優質業務， 並且在卡莉看來賣出打印機後還可以依靠出售耗材獲得較高的利潤。這一局面似乎與今天沒什麼不同，卡莉此言一出立刻遭到董事會的堅決反對，理由是不能斷送了 IPG這個金牛業務。在赫德上台之後這一合併舉措就被立刻叫停。

卡莉的一系列新政不僅令自己在惠普的職業生涯黯淡收場，更為可怕的是她為惠普日後的困局埋下了諸多伏筆——收購康柏令惠普在整個IT業的快速迭代面 前顯得反應遲緩，不少人戲稱卡莉將惠普從一家IT公司變為了一家家電公司，同時這也為惠普後面的CEO樹立了每當想要轉型就實施大額併購的先例。

如果說卡莉硬把惠普拽上了家電巨頭的路並且一走就是5年，那麼她的繼任者馬克·赫德則希望把惠普再重新拉回IT巨頭這條路上。與卡莉不同，赫德的風格要更為平實和穩健。

事實證明，赫德在任的5年間，至少從業績方面惠普實現了「中興」，非常擅長成本控制的赫德入主惠普後的第一個動作就是：裁員、精簡機構。這些做法似 乎與當年郭士納進入IBM後的做法相似，赫德裁掉了佔員工總數約10%的員工，並且毅然決然地將卡莉一手打造的CSG撤掉，將部分銷售人員併入IPG、 PSG以及TSG中，極大節省了行政開支，也將公司層級變得更為扁平。

另一方面，在研發上赫德關掉了大部分研究室，把所有的研發資源投入到企業級市場、打印及成像以及移動這3個前景看好的領域。針對PC業務，赫德並沒 有完全改變卡莉的思路，雖然在赫德上任之初外界就紛紛傳言惠普將出售PC部門，但是對於彼時的惠普而言，在企業級業務以及IT服務領域羽翼未豐，斬斷PC 業務很可能會帶來動盪，因此赫德也在上任後的第一時間公開宣佈不會出售PC業務(赫德的繼任者李艾科草率宣佈有可能剝離PC業務引發的震盪，也印證了當年 赫德這一做法的明智)，在市場層面赫德採取了商用與消費並舉的策略，而隨著IBM將PC業務出售給中國的聯想，大部分美國政府採購訂單落入了惠普手中。

經過一系列的成本控制動作，與PSG消費、商用雙管齊下的策略下，惠普在2006年登上了PC全球出貨量第一的寶座，而這正是卡莉最初併購康柏時的夢想。

但是，對於惠普來說成為全球PC出貨量第一的廠商雖然是個好消息，卻並不算是一個令人興奮的消息。這一點恐怕赫德也很清楚，因此赫德選擇了他的前任 曾經採用過的辦法：收購。但是，擺在惠普面前的問題是：與當年IBM收購蓮花軟件以及普華永道不同的是，企業級軟件與IT服務公司的身價已經水漲船高，面 對這一局面赫德毅然決然地出手：2006年45億美元收購管理軟件公司Mercury Interactive，2008年139億美元收購全球第二大IT服務企業EDS。

不過令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的IT融合大戰， 2009年思科推出統一計算系統集網絡、存儲、計算設備於一身，揭開了IT融合趨勢的大幕，而惠普也在第一時間給出了回應：以27億美元收購網絡設備公司3Com。

在赫德或者很多人看來，他所做的一切收購都是合情合理的，如果說惠普還缺點兒什麼，或許就是移動終端了，於是有了2010年12億美元收購智能手機廠商Palm之舉。赫德終於完成了他的宏偉拼圖，但是惠普究竟是家什麼公司卻更難描述了：如果說卡莉時代惠普變成了家電公司，那麼赫德時代的惠普就是一家PC出貨量第一的IT服務供應商。

如果赫德繼續留任，今天的惠普是否會是另外一番模樣我們不得而知。畢竟赫德在任期間惠普的營收曾經超越IBM成為最大的IT廠商，股價也在慢慢回升，並且在收購Palm之後，赫德曾經希望借助Palm的操作系統Web OS大展拳腳，或許Palm還有大放異彩的可能。

但是有一點不容忽視：身軀龐大的惠普雖然有著足夠大的體量，但是它既無法成為消費領域的蘋果，也無法成為IT服務領域裡的IBM。巨大的成就成為了 巨大的包袱，卡莉甩不掉，赫德很可能依然甩不掉。戲劇的是赫德還來不及調試他剛剛拼裝好的這部巨大機器，就由於一宗莫名其妙的性騷擾以及偽造開支報告指控 被迫離職。

隨著赫德的離開，惠普的命運再次出現轉折，他的繼任者是來自軟件公司SAP的德國人李艾科，他決意將惠普打造為一家軟件公司，儘管硬件收入仍然佔到惠普總收入的70%。

上台之後，李艾科終結了赫德的減薪政策，對於赫德那最後一塊令惠普完美的拼圖——Palm，李艾科也興味索然，他並沒有傾注過多的資源給Palm團 隊，首款平板產品touchpad自然是缺乏競爭力的，在智能終端的秀場上匆匆上場討了一頓罵之後就銷聲匿跡，結果這筆12億美元的收購在李艾科一句「退 出平板市場」聲中打了水漂，全球最大的PC廠商在最為熱門的智能終端領域幾乎完全失聲。

李艾科一門心思希望惠普能夠在軟件方面有所建樹，因此收購又被提上了日程，這一次李艾科看中的是英國數據軟件公司Autonomy，儘管在IT業界大數據日益被重視的今天，收購Autonomy不能算是完全的昏招，但是價格卻多少令人有些難以接受：收購價為117億美元，是該公司營業收入的11倍。令人不禁要問：李艾科將惠普快速變為一家軟件公司的心情究竟有多迫切才會接受這樣的收購價?

2011年8月22日或許會被不少惠普人銘記，在宣佈收購Autonomy的同時李艾科更是氣吞山河地宣佈：考慮剝離或出售全球排名第一的PC業務，希望帶領公司轉向利潤率更高的軟件和服務業務。惠普股價當天跌去了20%，市值一日之間蒸發160億美元。

雖然就任不到短短的一年，李艾科就給了惠普致命的一擊，在他的任期裡惠普的市值下跌44%，令赫德5年的努力瞬間化為烏有。在巨大的市場壓力之下，董事會不得不倉促宣佈李艾科離職，由惠特曼接任，李艾科在職僅11個月。

惠特曼的底牌

擺在惠特曼眼前的情況，似乎比她所有的前任都更糟：根據財報顯示，惠普的各個業務都有所萎縮，市場佔有率以及營收狀況都堪憂，截止到記者發稿日，惠 普的市值已經滑坡到400億美元，這個數字僅為蘋果的1/10，IBM的1/5，而李艾科走之前斥資100多億美元對Autonomy的收購也耗掉了惠普 的大部分家底(截止到2012財年第二季度末惠普持有現金為87億美元，已經難以支持新的巨額收購)。更嚴峻的挑戰是：無論是在消費領域風生水起的蘋果， 還是在企業級領域的IBM早都已經完成了自我定位，並且擁有了較為完善的體系。

接手惠普後，惠特曼首先明確了：我們不會出售和剝離PC業務。對於這個決定，在接受本刊專訪時，惠特曼給出了自 己的詳細理由：「我上任後專門組建了一個團隊進行了為期30天的調研分析，決定保留PC業務，原因在於我們能夠保持PC業務的利潤率水平(目前這個數字在 5%～6%)，雖然PC業務不是利潤率最高的產品線之一，但是也有5%-10%的銷售回報率，並且保留PC業務能夠將投資回報保持在一個較高的水平。另 外，保留PC業務能夠為我們整個產品線的供應鏈帶來很大的幫助和推動作用，有助於服務器、存儲設備這些產品的供應鏈發展。還有一點就是保留PC業務有利於 惠普的品牌形象。」

在面臨一系列動盪之後，保留PC業務是惠特曼「維穩」政策的重要內容之一。相對於李艾科的草率，顯然惠特曼選擇了與赫德相似的戰略：在沒有其他能夠替代PC貢獻大筆銷售收入的前提下，斷然剝離不僅僅是草率的，也是危險的。

除了保留PC業務以外，惠特曼做出了將IPG與PSG合併的決策，成立新的PPS(打印與信息產品集團)。當年卡莉希望用IPG這頭金牛拉動PSG 這條瘦狗，遭到董事會反對，認為這會斷送了IPG的大好前程，赫德上任後也立刻終止了這項合併。而惠特曼做此決策的原因何在呢?她的解釋是：「通 過兩個產品線、兩個業務部門的合併，能夠更加強有力的與客戶打交道，比如面對我們的合作夥伴像蘇寧、國美這樣的零售企業，合併之後與他們打交道就更加容 易。對於我們自己而言也創造了很多打包的新可能，以前PC與打印機只是放在一起卻不是最佳搭配。還有一點，就是對於企業級和政府客戶來說，採購PC和打印 機的往往是同一個部門甚至同一個人，我們合併後他們不用在面對兩批來自惠普的人，能夠更好的為這批客戶服務。」

究竟IPG和PSG能否碰撞出火花?先來分別看目前這兩塊業務的狀況。

雖然惠普整個大體系在過去這些年中在3個CEO的帶領下之字路線迂迴，但是IPG的策略和發展方向一直都是明確的：看準數字印刷技術將逐步擠佔傳統印刷份額的市場趨勢，不斷在該領域發力。

2002年被很多人記憶的是卡莉大筆收購康柏，事實上，在同年還有一筆收購值得記憶：惠普決定收購數字印刷廠商Indigo，儘管金額僅為8.82 億，但是卻為惠普IPG日後的發展奠定了良好的基礎，或許卡莉並沒有預見到在未來惠普原本專注的桌面型打印機將遭到來自愛普生、佳能等日本廠商的圍剿，但 是收購Indigo卻讓惠普在工業級、高速數字打印機方面有所布局，保障了整個IPG的營收，而與PSG相比IPG的利潤率一直較高，基本維持在PSG利 潤率的一倍以上。

在移動互聯網到來之際徹底沒有踩在點子上的惠普卻在數字印刷方面始終站在行業前沿，惠普IPG無論在產品線方面還是在成像質量方面都處在行業領先地 位，每4年一屆的德魯巴展是印刷界的CES，在今年的德魯巴展會上惠普的風頭已經蓋過了傳統印刷廠商：通過可以比擬傳統印刷的效果，在特殊介質打印、高速 輪轉打印機、大幅面打印方面的不斷研發升級吸引了大量客戶，在2012年德魯巴展會簽單量創下了歷史新高。隨著傳統印刷巨頭柯達的倒下，惠普所引領的數字 印刷必然會在未來一段時間內有著廣闊的市場前景。

再來看PSG，對於大多數消費者而言，他們所認識的惠普就是PC，特別是收購康柏之後，稱PC是一直以來惠普的安身立命之本並不為過。但事實上，這 塊業務本身所面臨的就是日薄西山的命運，自2010年第四季度以來PC的出貨量就一直輸給智能手機，已經不再是最佳移動終端之選。因此，對於整個PC行業 而言遭遇冬天在所難免，惠普作為行業老大自然不能倖免：進入2012年根據財報顯示，整個PSG收入同比下降15%，毛利率為5.2%，商用PC收入下降 7%、消費PC下降25%、工作站收入持平。銷量下降18%，其中台式機下降19%，筆記本下降18%。更令惠普頭疼的是：儘管PC已經不再是消費者所熱 衷的產品，但是競爭卻絲毫沒有放鬆，惠普仍然遭遇了中國廠商聯想的圍追堵截，這個並不算舒服的老大之位仍然有人覬覦。

就是這樣兩個業務單元的合併，究竟能帶來多大的改變?事實上，惠普之前的幾任CEO從未思考過的一個問題是：究竟該如何令龐大的業務線形成1+1大 於2的合力?今年3月惠普在以色列舉行的德魯巴預展上，記者與IPG高級副總裁Christopher Morgan探討IPG如何借助惠普在IT方面的優勢時，當時的Morgan除了承認對於IPG而言惠普在IT方面的背景的確是個優勢外，至於如何去具體 實施這個問題顯然在惠普內部還從未認真仔細地考慮過。

儘管惠特曼談到了要將PC與打印機更好地結合進行創新，但是今年5月在上海舉辦的惠普全球科技影響力峰會上卻沒有令人驚豔的產品。這次的峰會是以合併之後的新業務集團PPS為主體，展示了惠普眾多PC與打印機產品，其中超極本已經被英特爾和亞洲的各路廠商拿出來演繹多次，而另一款差強人意的產品則是體現惠普云打印的一體式打印機。

在維穩的基調下，惠特曼所能做與能說的只有這麼多，她把自己這一輪對於惠普的調整稱之為戰略1.0版本。在這個版本中惠特曼首先肯定了惠普是一家以 硬件為主的公司，並且「惠普對於有這樣的傳統而自豪」，面對外界對於硬件製造同質化高、利潤低的質疑，惠特曼依然堅定地回答：我們將繼續專注於我們的硬件 業務，在硬件業務當中持續地進行投資、持續地開展研發工作，不斷地更新和創新我們的硬件產品。

惠特曼將這次改革稱為1.0版本的言下之意顯然是：改革才剛剛走了一步而已。不過這一步中卻並不包含大家最為關心的「惠普在移動智能終端方面的戰 略」，惠特曼只是言簡意賅地回覆：我們會持續關注，就將問題拋給了PPS的新掌門人托德·布拉德利，而布拉德利的回答是：我們會與微軟密切合作，推出基於 Win8的產品。

3個必答題

或許惠特曼是對的，移動智能終端雖然重要，但是對於惠普如此體量和地位的公司，的確還有更重要的問題需要回答：

1.如何打造一個良好運轉的董事會?

2.惠普給自己的定位是什麼?

3.如何對待惠普之道?

董事會

李艾科的倉促上任和離職，把惠普的董事會推到了極其尷尬的地位。媒體甚至把惠普和雅虎混亂的董事會放在一起相提並論。惠普前任董事以及硅谷資深業界人士湯姆·珀金斯(Tom Perkins)甚至這樣評論說，「惠普董事會是美國公司有史以來最糟糕的董事會。」

在李艾科上任之初，業界就一片嘩然。他在SAP公司CEO的位置上也只幹了7個月，甲骨文公司的CEO拉里·埃裡森在給《華爾街日報》的郵件中說： 「我很無語，惠普內部有幾個很好的候選人，但他們卻選擇了一個最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。」而在李艾科下課後，《紐約時報》又爆料說，當年惠普 招募李艾科時，由於每個董事都懶的去親自面試，結果招來一個全體董事會都沒見過面的CEO。

自從2002年惠普公司創始人家族因為併購康柏的分歧與卡莉決裂，隨後被拒絕提名董事之後，惠普公司董事會就開始逐漸失去了在公司治理結構中應有的作用。如何讓董事會重新煥發出活力，承擔起責任，將是比找到英雄CEO更重要的任務。

定位

惠普已經很難成為另一個IBM或蘋果了——現在惠普的龐大體量和豐富產品線都已經決定了這一點。

消費市場還是企業市場?硬件還是軟件?惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科給惠普制定的方向中不停搖擺，同時伴之以巨額的併購。這些搖擺的戰略就如同桃谷六仙注入令狐沖身體裡的六道真氣，在不停衝突碰撞。

最近的一次搖擺帶來的傷害就是智能終端戰略——在買回Palm 4個月後赫德下台，Palm這個還需要關愛與投入的嬰兒一下子失去了靠山。一款用蘋果不用的零配件拼起來的touchPad給出了與iPad2同一級別的 定價，這種做法顯然是自殺。不過李艾科順理成章地因為產品市場表現慘淡在2012年8月18日宣佈終止webOS設備研發。發展至此，Palm在進入惠普 時所籠絡來的一批業界大腕已經走光了，這些人包括：Peter Skillman(諾基亞N9和Meego設計主管)、Matias Duarte(安卓4.0設計者)、Mike Bell(目前負責intel手機業務)、Michael Abbott(目前任twitter副總裁)、設計開發平板系統webOS 3.0的整個Enyo團隊跳槽谷歌。Palm徹底成為了空殼，隨著惠特曼的到來，webOS也只能聆聽對自己的第三次審判：被開源為open webOS，這基本上宣告了不可能再有基於webOS的硬件設備問世。

如何給惠普以後的發展一個清晰的定位並且一以貫之的執行下去?在穩定了局面之後，這將是擺在惠特曼面前的首要難題。或許惠特曼的下一個大動作，將不是一次巨額併購，而是一次業務的拆分。

惠普之道

IBM前CEO郭士納回憶他之所以決定加入當時風雨飄搖的IBM，是因為他被告知：「為了美國，你應該承擔這份責任。IBM就是美國的財富。」勸說他的人，甚至準備請當時的總統克林頓給郭士納打電話。

如果說IBM是美國的財富，那麼，惠普就是硅谷的財富。更準確地說，惠普之道就是硅谷的財富，它影響了整整一代創業者和創業文化。

但是過去的10多年，卻也是惠普之道飽受質疑的10多年。卡莉和赫德對於惠普之道的態度，其實都是曖昧的，雖然他們都在口頭上給予惠普之道極高的評價，但是在很多人看來，卡莉的雷厲風行和赫德的績效至上，其實都是對惠普之道的背叛，惠普已經失去了太多的傳統。

有相當一部分人認為惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大學教授查爾斯·奧萊利在幾年前說：「惠普文化是在產品生命週期較長的時候發展起來的，近10年 來，產品生命週期越來越短，邊際利潤越來越低……基礎市場發生了變化。產品都以市場為導向——所以需要以不同的策略進行開發。」

但是，從另一個角度來看，在現在這個越來越多元和開放的商業環境裡，那些最有實力的公司，卻也都是那些有著鮮明公司文化的公司。

惠普之道的真正核心，不是對人的尊重，而是如何發掘、釋放每個員工的最大價值。過於短期、過於追求績效的文化，實際上動搖的是惠普的人力資源儲備。這樣一家偉大的公司，竟然連續4個CEO都是從外界空降，這本身就是難以想像的事情。

惠特曼在eBay擔任CEO時，就以堅持自己的價值觀而著稱。她的內心將如何對待惠普之道，也是決定惠普未來的關鍵因素。在這一輪裁員中，不同於赫 德時期的一刀切策略，惠特曼要求各個部門把不得不列入裁員計劃的精英員工名單上報，以求能在更高層面調配資源最大限度保留公司的精銳。在很多老惠普員工看 來，至少在這一點上，惠特曼走在了正確的方向上。

惠普現在能做的只有期待風暴中央的惠特曼趕快拿出她的戰略2.0、3.0版本。這是看似極具挑戰的任務，卻也可能是一場自我救贖奇蹟的開始。就如郭 士納在他的《誰說大象不能跳舞》一書中談到，在他決定加入IBM之前，根據他掌握的信息資料，IBM獲救的可能性不超過20%。

2010年至今6起中概私有化失敗案例總結

http://news.imeigu.com/a/1345023389160.html

（i美股訊）北京時間8月15日 分眾傳媒董事長江南春聯合方源資本、凱雷、中信資本、CDH Investments、中國光大以27美元/ADS的價格對分眾提出私有化要約；以要約價計算，該交易中分眾估值達35億美元。這是中概近兩年來最大的私有化案例。

在過去的兩年中，私有化案例多達幾十起，大多數都還在進行中，成功的有十幾例，當然失敗的也不少。以下就是6個已經宣告或者基本宣告失敗的私有化案例。

這 些失敗的案例中，有市值接近10億美元的泛華保險，但多數是市值不到一億美元的公司。西藍天然氣、香格里拉藏藥和雙威教育還在私有化過程中退入了粉單市場 交易。更難理解的是雙威教育還在這過程中出現了董事會與管理層鬥角的慘烈事件。要成功私有化需要股東認可要約價格，並且需要要約人籌措到足夠的資金；但私 有化失敗則可以有很多原因；甚至還會上演戲劇性的事。下面來看看這幾家公司私有化失敗的案例：

僑興移動

中 國手機製造商僑興移動控股母公司僑興資源於2010年9月8日宣佈，計劃以1.9股普通股再加0.8美元現金換購僑興移動普通股；並要求僑興移動於 2010年9月17日前就此項收購提案作出回應。僑興資源持有僑興移動61%的股份。之後，僑興資源又將回應時間延長至2010年9月22日。但是在 2011年4月7日舉行的股東大會投票的時候，參加的股東數量都沒有達到法定人數，投票被永久性延期。僑興移動的私有化計劃也因此遭棄。

泛華保險

2011 年5月14日，泛華保險CEO胡義南聯合鼎暉創投、私募基金TPG Asia V MU, Inc.向泛華保險發起私有化要約，欲以19美元/ADS的價格現金收購泛華保險所有流通在外的股票（除胡義南及鼎暉創投持有的某些股份之外）。胡義南及 鼎暉創投持有公司34.3%的股份。泛華保險董事會也成立特別委員會對該要約進行了評估。但要約方又於9月15日宣佈撤回此前提出的非約束性私有化要約； 該私有化交易也宣佈失敗。

西藍天然氣

西 藍天然氣董事長兼CEO姬秦安聯合私募股權公司Themes Investment Partners發起私有化要約，欲以4.25美元/ADS的價格收購這家西安的天然氣公司的所有在外流通股；該要約價較其前一交易日收盤價溢價23%。 可惜的是這家美國對沖基金Och-Ziff Capital Management Group LLC前董事總經理Frank Yu成立的專注於投資中國的私募股權基金Themes Investment Partners與姬秦安簽署的排他協議（ exclusive agreement）於2011年8月31日終止後，姬秦安需要另外尋找資金來完成該私有化交易了。

更 意想不到的是，西藍天然氣董事會於10月4日任命Mr. Shuwen Kang為公司CEO，姬秦安離職但繼續擔任董事會主席一職；同時，董事會還宣佈將重新修訂其2010財報，因為與姬秦安有關貸款的性質在貸款生成時並沒 有準確地披露給公司。當天，西藍天然氣股票暫停交易；2012年3月，西藍天然氣從納斯達克交易所退至粉單市場交易，股票代碼更改為「CHNG.PK」。 由姬秦安提出的私有化要約也再無音訊。

新奧混凝土

2011 年7月26日，新奧混凝土宣佈公司董事會收到公司董事長兼CEO韓先福（Xianfu Han）和副董事長兼COO何偉力（Weili He）提出的初步的、沒有約束力的私有化要約；要約收購價是2.65美元/ADS。韓先福和何偉力兩人目前總計擁有大約49.5%的公司普通股。新奧混凝 土董事會也成立了特別委員會對該私有化要約進行評估。Rigrodsky & Long, P.A.律所隨後馬上宣佈以違反信託責任對新奧混凝土董事會展開調查，並尋求潛在索賠；稱至少有一名分析師給予新奧混凝土5美元的目標價，要調查新奧混凝 土董事會是否盡力實現股東價值的最大化。不過，這事此後就一直沒有消息了；直到一年後的7月11日，新奧混凝土宣佈董事會在特委會全體一致的意見下決定終 止了該交易。

雙威教育

主 營遠程教育服務和獨立學院的雙威教育於2011年8月1日收到合格機構投資者的收購要約；雙威教育股價因此大漲17%。雙威持股比例最大的機構投資者 Fir Tree Inc提名的獨立外部董事Ned Sherwood在該交易中有內幕交易行為，所以，其他董事就想在股東大會把Ned Sherwood踢出董事會。但沒想到Ned Sherwood不服，發出公開信稱遭到該公司董事會不公正對待並決定反擊。雙方隨後又經過多輪較量；最後於2012年1月10日舉行了年度股東大會投票 選舉出新董事，Ned Sherwood及其提名的兩名董事高票當選。但出人預料的是，管理層卻無視投票結果並「非法宣佈休會」（declared an unlawful recess of the annual meeting）；隨後又捲走公司資金外逃。在管理層與董事會這樣的鬥爭中，雙威教育已經沒法按時向SEC提交截止12月31日的2011財年年報；最終 於2012年6月25日退至粉單市場交易。雙威教育私有化也沒有再被提上日程。

香格里拉藏藥

云 南香格里拉藏藥集團有限公司於2011年1月25日登陸納斯達克，發行價5.5美元。短短一年之後，公司董事長及CEO Mr. Hong Yu就於2012年3月1日就向公司董事會發出私有化要約，欲以3美元/ADS的價格收購所有在外發行的普通股；他本人持有22.1%的股份。該交易價格 雖然只有一年前他IPO時的55%，但比消息公佈前一交易日的收盤價溢價高達317%。2012年4月3日，香格里拉藏藥被臨時停牌，現在則已退入粉單市 場交易。其私有化進程也不再有消息了。

創業失敗最常見的八大原因

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-dianzi/231193.html

1、資金短絀。

創業者低估了財務上的需要，財務預算有缺失，同時在營運或生產上也無法有效運用資金，因此難以創造盈餘。

許多人在創業之初並沒有考慮到流動資金的重要性，所以在沒有足夠的流動資金的前提下就貿然創業。殊不知，很多人在創業後經營不是很順利的時候，需要 堅守一段時日時，就因為沒有充足的流動資金而不得不提前關門。如果創業者在創業時沒有充足的流動資金以維持半年以上的運作，最好不要輕易去創業。

2、市場資訊不足。

包括不是真正瞭解潛在市場的需求量，錯誤預估佔有率，對銷售渠道和競爭對手的情況瞭解不清等。

許多創業者並不去瞭解競爭對手的經營運作情況，也不去仔細分析競爭對手的經營策略，不清楚對手下一步將有什麼措施和手段來對付自己。特別是不去分析雙方的優劣所在，一味憑自己的感覺行事，到頭來往往吃盡苦頭。

3、不良產品太多或不良率太高。

由於不良產品太多，或者不良率太高，成本和損耗都過大，加上創業之初產品也缺乏知名度，因而導致產品滯銷，造成大量庫存囤積。

4、錯誤的策略。

不當的企業價值觀、無效的經營管理及銷售策略、對競爭者估計錯誤等等，這包括創業理念與競爭策略的錯誤，由於這些策略關係到一個企業的生死存亡，因 此，這也是導致失敗的最重要的主因。一旦創業者發生較大的錯誤或事變時，也往往欠缺應對經驗和解決辦法。因此，對於初次創業者來說，一個錯誤的策略就可能 是致命的。

5、產品淘汰率太快速。

如果產品的生命週期太短，又或者生產出來的產品不合潮流，產品面世不久就遭到淘汰命運，這種不合潮流容易被淘汰的產品，在創業之後，短期內就很可能遭到失敗的命運。

通常針對年輕人的流行產品一般都是壽命很短的，創業者一定要摸清這個規律，當某個流行產品大行其道的時候，你再去投資想分一杯羹時就要特別小心，可能當你的新產品上市之時，也就是該產品不再流行之時。

6、管理不當。

創業者管理經驗不足，朝令夕改，常常在錯誤中學習，但卻耗費了公司的許多資源，無法建立一套合理、具彈性與有效率的制度。比如用人不當，造成不必要的內耗;比如財務制度有漏洞，讓員工有損公肥私的機會;比如不重視安全生產，造成重大的人員傷亡事故等。

7、在不恰當的時機創業。

例如，冬天開空調機專賣店，受到產品淡季因素的影響，可能使你的創業生涯招致挫折。或者是創業不久就受到國家、地方新頒佈的行業管理條例所限制，從而無法預期設想，造成資源浪費或無法經營。

8、不瞭解國家的有關規定。

國家有規定許多的行業是不能由私營業主經營的。也有一些行業原先允許經營，因政策改變而受影響，甚至會無限期對某個行業進行停業整頓等等，這些都要瞭解清楚。

在中國，怎麼就失敗了？

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中國經濟已經成為全球經濟的重要支柱和驅動力。但是中國還是一個擁有獨特歷史、文化及政治系統的市場。這一切對所有想進入中國的全球品牌來說，形成 了一種獨特的挑戰。DDB近期發佈的《失敗在中國的八個原因》的白皮書，針對國際品牌進入中國的驅動力以及阻礙進行了深入地總結與研究。倘若國際品牌涉及 以下八個原因中的數條，慘痛敗北幾乎已是定局。

　　完全依賴全球經驗

　　大部分全球品牌，在進軍本土市場之外的市場時，都能頗有收穫。西方市場如美國、西歐，對於大部分類別的商品來說，基本都已是成熟市場，因此對市場溝通 的手段、途徑與要求也極其類似。但中國的鮮明特色使得它們的進入面臨著重重困難，許多全球通用的經驗在這裡則毫無用武之地。

　　中國與其他市場的最顯著區別在於其巨大的市場規模以及本土競爭者在市場上佔據的顯著優勢，尤其在招募使用大批勞動力以及跟官方機構建立良好工作關係等 方面。在中國，適合全球公司的人才很稀缺。本土人才擁有文化和語言上的優勢，但缺乏在一個全球機構內工作的經驗。外國人才在全球運營機構內的經驗豐富，可 同時對中國市場又缺乏深度瞭解。此外，中國的政治系統和司法系統也對全球品牌構成了新挑戰。

　　在國際品牌方針上極端嚴苛

　　一致性是一個品牌在全球範圍內成功運營的關鍵，一個品牌向市場提供的產品必須始終擁有一致的價值和功能。然而，中國的語言和文化，促使全球品牌必須獲 得本土的合作和支持才能在此生存下來。大多數中國消費者不會說英語。尋找中國本土力量的支持是勢在必行的。中文的獨特性還在於—它有292種不同的口音。 對全球品牌來說，這意味著品牌傳播中的關鍵要素，如品牌名稱或商標，隨時面臨著被誤解或出局的危險。

　　價格競爭

　　價格對中國消費者來說至關重要。雖然中國經濟增速讓人瞠目，僅在上海，百萬富翁就數不勝數，但在農村，勞動者月收入也只有1000多元。甚至，在各大城市的中產階級，平均每年的工資也只有10萬元左右。

　　中國消費者的日常消費數額比西方國家明顯要低，對他們來說，這些在全球知名的大牌子仍然偏貴。百思買的教訓也為國際品牌們上了一課。它在三年的市場準 備和五年的市場發佈之後，最終還是關掉了在中國的九家專賣店。每一家百思買新店開業後，它的競爭者（如蘇寧電器）就會迅速在同一地區開設分店，在價格上把 它殺得體無完膚。

　　中國就是中國

　　許多公司進入中國時，都會選擇上海或北京。這類繁華的都市擁有高效的市場機制，科技也很發達。大多數全球品牌都能輕鬆在這裡佔據一席之地。

　　但是中國的大部分國土仍然由二三級城市，或更低消費水平的城鎮組成。也許它們人口規模都差不多，但與大都市相比沒有什麼共通之處。最重要的是，二三級 城市消費者的思考方式及最終消費方式與在上海北京的同類人群有著不同的風格。謹慎的策劃、專門的購買路徑、市場溝通有效觸及人們心靈的那個點，都是一個國 際品牌獲得成功的關鍵因素。 

在某個層面上，所有消費者都一樣

　　激發出人類最基本的情感，是市場溝通能獲得成功的關鍵。沒什麼能像情感紐帶那麼強烈和牢固，即使這個情感紐帶只聯繫了一個品牌。與多數人相比，中國消 費者理解信息的方式與眾不同。此處舉個頗有意思的案例：吉百利的廣告中，一隻大猩猩獨自打鼓，演奏菲爾·科林斯（Phil Collins）的「In The Air Tonight」，即使畫面中沒有出現任何吉百利產品，這支廣告仍被普遍認為是世界上最具影響力的廣告之一。很多市場研究機構的調查顯示，該廣告深深打動 了觀眾。但在中國，人們的反應與西方有著天壤之別：有人詫異他們幹嘛要讓一隻猩猩打鼓。

　　越宣傳越成功

　　當某品牌已上市很長時間，在媒體上獲得大量曝光，它通常不僅能得到關注，最終還會獲得更大的市場份額。即使在一個全新的市場，僅財大氣粗這一項，也能 注定它們會成功。中國在這點上也不例外。但讓人迷惑的是，它仍然與眾不同。目前中國是排在美國之後的第二大廣告市場，每年的媒體開銷超過2400億元。

　　對某些產品來說，擁有足夠的線上廣告預算，是進軍某個市場，尤其是二三級城市時，獲得品牌知名度的先決條件。然而，此類市場上關鍵渠道的媒體，每年 30%的時間都處在通脹高峰期。龐大的廣告花費，超支的宣傳費用，導致品牌商的利潤大幅度流失。如果想在如此昂貴的市場裡競爭，全球品牌需要的是一個更精 密的市場溝通架構。

　　你已身處社交媒體之中

　　中國的網絡營銷世界和世界上其他地方都迥然不同。它沒有Facebook、YouTube和Twitter。但是中國有人人網、優酷和微博。許多市場營銷者在判斷和開發中國線上營銷策略時都容易犯兩個重要的錯誤：

　　第一，使用同樣的邏輯。Facebook是全世界市場營銷者的新聖地。但是在中國，信息傳播的速度和力度比在西方大得多，也快得多。如果在Facebook上犯了錯，那可能是個非常昂貴的錯誤；但在微博上犯了錯，那可能就是致命的錯誤，它會摧毀一個品牌。

　　第二，相同的功能，相同的路徑。中國的微博和人人網，與Twitter和Facebook相似，不過人們並不認為這是低級的抄襲。中國的網民相信本土的平台在每一方面都更有優勢。

　　匆忙、輕率、貪婪

　　中國市場極其誘人。許多公司進入市場之後，就迫不及待開始加快腳步，以儘早佔領市場。中國人的談判策略中有個重要環節：給對手施壓—遙遙無期的時間安 排或項目進度能讓人抓狂。全球公司有時仍然過於一根筋，開一個新工廠、新商店，或在一個地區成立分公司，讓它們的本地代表在一些永遠贏不了的條款上吵鬧不 休。它們應該學會變通，凡事不可操之過急，不然只能碰一鼻子灰。

　　不管在中國哪裡，你若想獲得一席之地，都請慢慢來，並且隨時準備好讓步。

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