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比起成功,我更關注失敗

2012-5-14  TCW



自己想要多大的舞台,你先要給別人一個更大的舞台。這是中國製造業首富——「美的」(Midea)集團董事長何享健的事業精髓。

它,旗下有兩百個總經理一個事業體營收相當一家台積電

他給的舞台有多大?在這個集團旗下,總共有近兩百個總經理,舞台最小的手握營收人民幣五億元的公司,而廣東美的電器則是最大事業體,去年營收人民幣九百三十一億元,相當於台積電去年新台幣四千三百億元的營收規模。

「我從(一九)九七年就管十個、八個人,」何享健說,除了三位子集團總裁與幾位事業部總經理之外,其他,他都不管。所謂的「不管」,指的是從材料、採購、設計、製造、銷售,由各總經理負全責,只要是預算核定內的所有運作,他通通都不管,「我只管理異常,」他說。

發展舞台、人才、授權,這個堅實的鐵三角,讓這集團營收從二○○○年到二○一一年裡,成長超過十二倍;去年達到人民幣一千四百億元(約合新台幣六千五百億元),是台灣三家老牌家電公司大同、東元、聲寶營收總和的三倍多。

廣東佛山市順德區,何享健的出生地,也是葉問、李小龍的故鄉。中國營銷權威學者盧泰宏,將何享健等珠江商人,稱為「貓型企業家」,看見商機的速度如貓捉老鼠,總能快人一步。而何享健又比貓更高一層,因為他養了一群「老虎」,帶著他們攻城略地,才能有今天爆發性成長。

距離李小龍祖厝四十分鐘車程外,生產線上一台台的微波爐半成品,正不停向前輸送,作業員搭配機器手臂忙碌的組裝、上螺絲、插電檢查、成品裝箱,每十二秒至二十五秒,就能產出一台微波爐,每天能生產八萬至十二萬台。

這裡,是中國美的集團旗下,專門生產微波電器的馬龍基地,同時也是全球最大的微波爐製造據點。

此地產出的微波爐,最貴的一款名為「蒸立方」,蒸、烤、加熱樣樣來,售價約人民幣一萬四千元(約合新台幣六萬五千元),你以為售價太貴,會賣不動?它可是讓台灣來的大潤發老總,親自上門來要貨。

它,生產的家電無所不在貼上松下、西門子等名牌銷全球

去年,全球微波爐七千萬台的市場總用量裡,高達三七%、二千六百萬台的微波爐都出自這個生產基地。它們貼上松下(Panasonic)、西門子(Siemens)、瑞典伊萊克斯(Electrolux)等牌子,送往全世界銷售。

這集團還供應了全世界壓縮機二五%的量,其他像是電鍋(中國稱電飯煲,美的全球占有率三分之一)、飲水機、電磁爐、變壓器也都做到全球領導地位。

也許身在台灣的你,從沒聽過美的,但它早已隱藏在名牌洗碗機、豆漿機、烤箱、風扇中,或是化身磁控管、壓縮機、洗滌電機等關鍵零組件,悄悄進駐你家,連台灣電視購物頻道,也開賣掛著「美的」品牌的冷氣機。

美的集團,全球白色家電的隱形帝國。

員工暱稱為「何老總」的何享健,只有小學畢業,他靠什麼建立一個帝國?

一走進總部產品展示間,就能看到玻璃櫃裡一座生鏽斑駁的金屬風扇,這是一九八○年代由何享健親手打造而成。集團創立的時空背景,則是中國文化大革命仍如火如荼的一九六八年。

起步低,是所有企業最公平的地方,剩下的就得靠自己的努力和智慧。大家對何享健的評語就是:「用功!」他學歷不高,學習態度和毅力卻讓人折服。

智慧一:關注失敗,忽略成功每週一和主管開早會,只談危機

每週一,集團有一個早茶會,所有一級主管參加,聽來輕鬆,像是邊喝茶邊開會,實際上卻更像「找碴會」。何享健會一一問主管,最近哪家企業虧損,國家整體出口衰退,「你怎麼看?」「二月份中國對外貿易第一次出現三百多億的貿易逆差,你們怎麼看這個問題?」連記者在訪問中提到剛從海南島採訪回來,他也立刻問,「海南島你怎麼看?」

何享健的「題庫」來自於每天早上喝茶、看報紙,數十年如一日的習慣,他不看別人成功的故事,專看企業失敗的故事。○九年才接任美的電器董事長的方洪波說,在這公司做事的主管很少會有成就感,因為何享健談的都是危機。

「我一直以來都比較關注人家的教訓、犯的錯誤,比人家成功的要關注得多。」何享健認為,別人成功的經驗不一定能被複製,「但是失敗的教訓,值得我們去提醒、產生危機感。」

「一一年的春節,應該他是思考了很多問題。因為春節之後,我印象很深刻,初八開工,他就問了我們很多問題,大概是比亞迪的,當時不正碰到一些挑戰嗎?他問我們看了沒?你們有沒有思考?我相信他整個春節都在思考,然後他就說我們這樣下去不行,」方洪波說,當時聽得一頭霧水的主管,不知道這一番話只是序曲,接著而來的是集團有史以來最大的改革。

智慧二:否定哲學,與時俱進十多年營收導向策略,一夕翻盤

如果你創立的公司剛突破營收人民幣一千億元大關,來自全球的幾千名貴賓,一起在你剛落成的企業總部裡參加了這場慶典,你有什麼感受?

多數人會沉浸在張燈結綵的氣氛中,何享健卻起了憂心。

二○一○年十月底,美的總部啟用典禮剛落幕,宣布二○一五年營收挑戰人民幣兩千億元(約合新台幣九千四百億元)。不料,幾天後何享健召集集團一級主管開會,主題不是鼓勵,不是更高的成長目標,而是停止一切對外活動與媒體曝光。

隔年春節過後,何享健更喊停了該年度所有的擴張計畫,約人民幣六十億元的投資案,全數胎死腹中。這還不只,他更下令,集團奉行數十年、以營收成長為絕對目標的策略,一夕間推翻;去年開始,獲利增長率成為所有人新的考核指標。

一級主管聞訊全部傻眼,集團第二把交椅方洪波更不能理解;因為,這無異於否定了美的過去的成功模式。大家在會議上激烈爭辯,不時面紅耳赤,光是一級主管間的溝通,就長達一、兩個月,最後還是在何享健的堅持下,去年中整個擴張「急煞車」。

原來,慶典上的何享健腦中滿是質疑,質疑這樣的成長,是不是有價值的成長?有沒有泡沫?是不是虛假的繁榮?

「他當時反覆問我們這些問題,」方洪波回憶說,「所以,去年我們開始了有史以來最大的一次『否定』。」

這不是這集團第一次自我「否定」,每一年、每個階段、甚至可能每個月就會來一次變革,何享健更經常把「永遠的不變就是變」這句話,掛在嘴邊。

「不同階段的企業有不同的戰略,現在這個階段講多產品,提高毛利,保證回報率,管理要從粗放轉到精細化管理,再把人跟成本降下來,」何享健說,現在工資上漲、中國經濟成長放緩,以前閉著眼睛衝就能成長,現在,遊戲規則不一樣了。

去年,他們停止追求市占率的增加,研發預算占營收比重從不到一%增為二%,方洪波估計還將往三%、四%走。一邊提高工廠自動化的同時,集團也進行了大規模的裁員。根據年報,該集團去年底員工數,比前年底減少近三萬二千二百人,成了當時的大新聞。

「我們有錯又怎樣?要否定就否定。我自己錯就錯,實實在在,成功的企業家、成功的經理人做到這一點也不容易,」何享健用濃濃的廣東口音飛快的說著。

他很務實,誰都會犯錯,因此要時時反思、知錯必改,但事後一定要檢討、吸取教訓,而且每個階段新的戰略,都要清清楚楚。如果說美的曾經「岔開路」,就是八、九年前收購雲南、湖南汽車產業。當時何享健對這個新事業興致勃勃,但三、四年裡的累積虧損超過人民幣四億元,他毅然決定放手,全面退出汽車業。他自己帶頭認錯,讓經理人印象深刻。

他書讀得不多,好奇心卻特別強烈。

智慧三:勇於嘗鮮,保持好奇首家掛牌鄉鎮企業、率先民營化

美的日用家電集團執行長黃健告訴我們,八○年代順德連水泥路都還沒有時,何享健就買了一輛五十cc摩托車;○七年,他買了搭載十三人的灣流小飛機,外帶一架直升機,開了中國本土商人的先例。不為炫富,只想了解。

個人如此,公司發展策略更是如此。

一九九二年,時任中國農業銀行佛山分行行長馬繼章,主張「鄉鎮企業轉股份制」,當時大家都不了解企業制度,反應很冷清,何享健卻到處申請試辦,熱心的程度,連馬繼章都很訝異。後來,美的成為中國第一家改制為股份公司的鄉鎮企業,隔年十一月在深圳證交所掛牌上市,又是第一家掛牌的鄉鎮企業。

二○○一年,何享健經過多次溝通,完成了中國上市公司第一宗管理層收購(編按:MBO,經營團隊買下多數或全數股權,達到控股目的)。他買下政府手中的美的持股,全面民營化,加速決策效率;也就是這一年,美的開始了黃金十年,去年營收足足是○一年的十倍。

智慧四:大膽放權,大筆給錢給主管分紅,一出手就送出77億

公司要長治久安,「股權要搞好,制度、權、利要分清楚,」何享健說。掌握好股權,也為他想徹底分權立下基礎。

我們在訪問何享健的當下,他正計畫拿出個人三%的持股,轉讓給五十多位高階經理人。若以去年美的出售一五.三%股權給兩家法人機構,平均一個百分點轉讓價人民幣五億五千萬元(約合新台幣二十五億元)計算,等於要送出總值新台幣七十七億元的分紅,每位經理人平均可分得市值約新台幣一億五千萬元的美的股票。如果實現,這將是何享健私人分紅給美的高階主管最大規模的一次,說到激動處,他拍桌子說:「很多老闆做不到!我是真金白銀拿十多個億出來,分給五十個人!」

問他為何選在這個經濟成長放緩的時刻,他回答,「要長期激勵他們,他們努力在幹嘛!我可能拿十幾個億出來,幫我再創造不只十幾個億出來,我就是這個觀點,抓住這個錢幹啥呢?有錢,能合理的用錢就可以了嘛!」

在美的,專業經理人有三塊收入:年薪、績效分紅、股票分紅。「你營利、利潤都完成的話,有一個綜合的組合績效關鍵指標,會評分的,八十、九十分以上就會有績效分紅(profit sharing),我記得以前最高時候有十個點,就是你一年賺一個億,就拿一千萬給管理團隊去分,這完全美式,」方洪波說,「績效分紅,我估計是(本薪的)四倍,就是二十、八十(即如年收入有一億元,兩千萬是本薪,八千萬元是分紅)。他(何享健)就盯我一個人,我底下的人,依照一個寬帶(範圍),都由我定。」

專業經理人除了定獎金,手上權力也大到令人咋舌。

何享健的分權放權,美的壓縮機事業部總經理向衛民用十六個字來概括,叫「集權有道、分權有序、授權有章、用權有度」,集團也好、事業部也好,都有一本分權手冊,照章行事。

何享健授權得很徹底,向衛民也是有樣學樣,「我們做預算的,在預算之內我都不簽,多少金額我都不簽。」他大笑著說,「我都不簽了,何況何老總呢?本來何老總他交給我,沒想到我甩得一乾二淨。」

「每年我們銷售一百多個億,包括購、銷我一個字都不簽,什麼新的供應商啊、要什麼價格啊、我不用簽,我們採購總監簽了就行了,你說這授權充不充分?」預算之外,新增投資人民幣五千萬元(約合新台幣二億三千萬元)以上,才要上報。

方洪波也舉了一個例子,他最近從跨國家電公司找來了一個水系統的美籍專家,「我可以告訴你,人民幣六百萬元,給他的這個年薪,已經超過很多事業部總經理的收入,甚至超過領導他的總經理的收入,但我覺得就可以,我沒有去報告,或是審批,」方洪波說,「這些高階經理人,我從來不用跟他(何享健)回報。」方洪波笑說,對方六月一日要上班了,何享健也不知道,可能一年、兩年也還不知他是誰。

智慧五:績效第一,用人不疑84億購併案,總座一通電話定案

何享健敢給、敢放,當然也敢要求。訪談過程中,中階主管或是位高權重如方洪波都說,「不知道自己明天還在不在這位置上」的疑慮,讓他們時時上緊發條。

「用人的標準,我是職位、能力排第一。第二,講白一點,有沒有能力幫我賺錢,給他任務能不能幹得好,做人也要實在,」何享健身邊的一級主管,跟著他的時間都超過二十年,經歷大小戰役存活下來。人是怎麼選的?「我靠感覺,人要給機緣給他、給機會給他、給平台給他。」

不過,他最厲害的制度,叫作「現金不見面、收支兩條線」。意即,不論你是採購、業務、甚或事業部主管,所有的金流都不會經過你手,全權由集團獨立運作的財務公司負責收、付款。

「你總經理拿不到錢,你管財務的,一個人拿不到錢,要幾個人同謀一起才能拿到錢,」何享健對自己設計的這套制度很得意,「一個錢都不容許有小錢怪。」方洪波也說,「小打小鬧也許有,但要出大亂子,很難!」

一個小故事,告訴你何享健對員工能有多信任。

○八年,美的跨入洗衣機產業幾年過去了,卻還沒登上市場頂峰;在方洪波的主導下,他們決定取得無錫洗衣機品牌「小天鵝」二四%的股權。

方洪波評估,當時這些股票已有人民幣十五億元至十八億元(約合新台幣八十四億元)的價值,但與上一次人民幣三億五千萬元(約合新台幣十六億元)的轉手價相比,足足多了四倍。最後決斷關頭,方洪波從無錫忐忑的撥了通電話給何享健,何只淡淡的說了一句:「你定!」整宗購併案就此定案。

但麻煩才剛開始。收購完成,金融海嘯來了,股市跌了,美的持有小天鵝的市值從人民幣十八億元跌到六億、七億元,建置中的新廠還得投入好幾億元,工廠又因需求減少而停產,幾千名員工聚眾鬧事……。

一個個壞消息接踵而來,做決策的方洪波壓力大得不得了。但在最困難的時候,「何老闆從來沒有說過任何話,連表情都沒有流露過,」方洪波感觸很深,「他反倒是一直肯定,要我們看長期(效益)。」後來,美的持有的小天鵝市值一度達人民幣四十億元(約合新台幣一百九十億元),最近回到購併時水準,而洗衣機市占率已衝高到中國前二大。

然而,內部並非完全沒有雜音,這時,何享健跳出來了,「不要再講了,講這些幹啥呢?他主觀上想做好事情的,結果出現了,誰能預料到呢?我反而不容許太大的加怪他們、批評他們。我不容許的,以後誰敢幹事?誰願意幹事?他想幹好事的嘛,誰都把握不住的嘛!」

「我敢於放權,由於我有駕馭(稽核與金流管控)能力,一天幾個億元運作都不用我簽名的,」何享健大笑,又用力拍了一下桌子說,「主要我不想管,我不管就想辦法,想辦法就通過制度、通過流程去制衡,有一套手段,就是這樣。」

舞台、授權,是促成人才留下來的關鍵誘因,使美的今天能成為世界上家電品項最多、最完整的集團。何享健則是一路避開誘惑,不碰政治,不碰黑電(手機、電視機之類),只是一直強調戰略要從粗放走到精緻,管理、產品都是如此。

現階段,何享健最大的「否定」是什麼?他不吝惜稱讚對手,「如果空調來講,我們跟格力(編按:與美的並列中國前兩大品牌)有差異,冰箱、洗衣機跟海爾有差異。小家電來講,我們可以,」他也批評自己的組織,效率低、反應慢,跟消費者及市場距離太遠了,「還有那個,組織的問題啊,人才的問題,國際化的問題,面臨一大堆的問題(笑)。」

雖然放權,七十歲的何享健仍琢磨著轉型的問題,大腦空下來的時間裡,他開始學著品紅酒,甚至已在寧夏買了一個酒莊、一週打三次高爾夫球,讓自己保持平均八十桿的技巧不會生疏;不需要司機,自己開著積架跑車,在順德路上奔馳,永遠保持一顆好奇的心。

【延伸閱讀】一分鐘看美的集團

電飯煲、電磁爐、飲水機、空調壓縮機、微波爐、電壓力鍋市占率全球第一中央空調、電水壺市占率中國第一家電出口逾200個國家及地區二○一一年全球市占第4 大家電集團

註:產品市占率及出口地區統計至二○一二年第一季;集團市占率為二○一一年數據資料來源:美的集團、《富比世》雜誌 整理:劉于甄

【延伸閱讀】從做瓶蓋起家,變白色家電霸主 ──美的與創辦人何享健大事紀

草創期1942何享健出生於廣東順德1968何享健和二十三位農民集資人民幣五千元,創辦「北街辦塑膠生產組」,生產塑膠瓶蓋,為美的集團前身

發展期1980開始製造風扇,投身家電行業1985進入大型家電市場,製造空調1993成立電機和電飯煲公司,同年在深圳證交所上市1997推動內部事業改造,重新分割家電部門1998收購東芝(Toshiba)空調壓縮機工廠美芝,生產家電中間產品

爆發期2001進行股份改造(MBO),成為第一家鄉鎮企業完成民營化的成功案例2007收購華凌、中國雪櫃公司股權,將冰箱和空調業務規模推向全國前三2008以人民幣十六億八千萬元收購小天鵝二四%股權,成為中國國內僅次於海爾的第二大洗衣機廠商2010年銷售金額突破人民幣千億元2011何享健入選中國製造業富人榜第一名2011美的裁員三萬人,裁員幅度占總員工數約三○%,創下A股上市公司裁員紀錄2012何享健入選《富比世》雜誌中國富豪排行第四名

整理:劉于甄

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