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大眾點評網CEO張濤：低調十年磨一劍

保時捷軋空大眾汽車案例 Cedric 濟南實習

   2008年10月，大眾汽車的大股東保時捷突然披露其已經持有大眾汽車42.6%的普通股。

   保時捷的披露導致了市場的恐慌，誘發了軋空行情。大眾汽車本來是空頭們做空的目標，這時卻由於保時捷的披露，股價巨額飆升，最高超過1000歐元/股。

   在此次軋空行情中，很多對沖基金破產；07年曾經在福布斯全球排行榜上居於44位的德國企業家 Adolf Merckle也因為參與了做空大眾汽車，損失慘重，最終臥軌自殺。

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   一個月前蒐集了此次軋空的相關資料，但沒來得及具體整理。

   這裡把這些資料發出來供參考。

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一、軋空行情的具體情況：

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二、相關背景：《大眾法》

歐洲法院判定德國《大眾法》違法

2007年10月23日 18:16 本文來源於 caijing

歐洲法院10月23日在盧森堡宣佈判決，認定德國於1960年專門針對大眾汽車股份公司（下稱大眾公司）頒佈的《大眾法》，阻礙了歐盟內部資本自由流動，與歐盟法律不符。

這一判決不僅意味著德國將必須對《大眾法》有關股東表決權限制的內容進行修改或徹底廢除，也為德國保時捷控股公司順利完成對大眾的併購掃清了障礙。

《大眾法》是1960年德國政府對大眾公司實施私有化過程中，由德國聯邦議會專門頒佈的一部法律，旨在保證私有化後政府繼續保持對大眾公司的控制權。該法要求當時屬於國有的大眾公司的60%股份上市流通，另40%股份暫時保留在聯邦政府和大眾公司總部所在的下薩克森州州政府手中。

同時，《大眾法》第二章規定，任何大眾公司股東不得行使超過20%的表決權。在經過多次減持後，德國政府所持大眾公司股份已由當年的40%降為如今的20.3%，這部分股份全部由下薩克森州州政府持有。《大眾法》有關股東表決權的限制，實際上杜絕了任何一家大眾公司股東在董事會內擁有比下薩克森州政府更大表決權的可能性。此外，《大眾法》還規定下薩克森州政府有權任命兩名大眾公司監事會成員，並有權阻止議程通過。這兩個監事會成員的位置通常由下薩克森州州長及經濟部長擔任。

然而，這一原本屬於德國內政的法律規定，在德國成為歐盟成員後遇到了麻煩。歐盟委員會認為，《大眾法》有效地防止了大眾公司被歐盟其他國家投資者併購，因而違反了有關在歐盟單一市場資本可自由流動的歐盟法律，為此歐盟委員會曾一再要求德國修改《大眾法》。然而德國政府辯解說，《大眾法》並不違反歐盟的相關法律，而且有利於保護大眾這個歐洲最大汽車製造企業的就業崗位。2005年3月，歐盟委員會就德國政府拒絕修改《大眾法》而向歐洲法院提出起訴。

從《大眾法》的廢除中受益最大的將是目前大眾公司的最大股東——德國保時捷控股公司。目前大眾公司是保時捷的重要配件供應商，保時捷控股公司掌握對大眾的控股權，將可以確保大眾不被競爭對手掌控。

2005年，保時捷控股公司一舉收購了大眾公司約18%的股份，隨後進一步增持大眾的股份，目前已持有大眾約30%的股份，但由於《大眾法》的有關規定，保時捷雖作為第一大股東，但僅享有20%的表決權，並不能真正控制大眾公司。保時捷曾表示，如果《大眾法》被廢除，會很快將對大眾公司的持股水平提高至51%左右，進而確保對大眾公司的控制。

大眾公司目前在德國法蘭克福證券交易所上市（代碼766400），除第一大股東保時捷控股公司和第二大股東德國下薩克森州政府外，其餘股份均在機構投資者及公眾投資者手中。在歐洲法院公佈判決的當天，大眾公司股價一度上漲了2%。

「大眾法」被推翻 德國大眾面臨被保時捷收購

2007年10月24日 　來源：上海證券報

歐洲法院決定推翻「大眾法」，這一裁決可能為保時捷公司收購大眾鋪平道路。

歐洲最高法庭歐洲法院週二作出終裁，決定推翻一項長達47年的法律，後者旨在保護歐洲最大汽車生產商德國大眾汽車不被敵意收購，又被稱為「大眾法」。分析人士普遍認為，這一裁決可能為同為德國汽車巨頭的保時捷公司收購大眾鋪平了道路，保時捷目前已是大眾的最大股東，持股約31％。而且，這一做法也可能令歐洲其他受政府保護的企業巨頭面臨被收購的命運。

股價應聲下跌

德國「未能證明為什麼要出台這樣一個法律來保護少數股東的利益」，法院的判決稱。分析人士指出，對於保時捷公司而言，歐洲法院的最終裁決意味著該公司朝著打造「汽車帝國」的目標又邁進了一步。今年以來，市場對於保時捷可能尋求全面收購大眾的預期日增，後者的股價也已翻番有餘。

在最新消息傳出後，大眾汽車在法蘭克福的股價受獲利盤打壓下跌5.3歐元，報175歐元左右，跌幅2.9％。此前，該股的股價已累計上漲100％以上，市值達到629億歐元（約392億美元）。

保時捷最早在兩年前（2005年）開始收購大眾的股份，該公司一直稱，願意保護兩家公司之間的戰略合作關係。自2002年以來，大眾一直為保時捷的一款SUV生產車身。

今年3月，保時捷出資359億歐元全面收購大眾，該要約已在5月29日到期。按規定，保時捷現在可以隨意增持大眾的股份直至50％，而無鬚髮出全面收購要約。

歐盟狀告德國

1960年，大眾公司最早被私有化向股份公司轉型時，「大眾法」通過，該法旨在保護該公司不容易被外資收購。根據該法律，任何單一股東都不允許在大眾汽車中獲得超過20％的投票權，不管其持有多少股份。因為按規定，涉及公司收購等重大問題需要超過80%的多數票通過才行，這在事實上使得德國政府只要擁有20%的表決權，就可以阻止任何收購行動。該法同時賦予大眾所在的德國下薩克森州超過20％的股份和表決權，而地區及德國政府都在大眾董事會中佔有席位。

歐盟委員會在2005年將德國政府告上法庭，在2月份提交給法院的一份文件中，歐盟委員會的一位顧問指出，「大眾法」「限制了資本的自由流動」。歐盟一直將「大眾法」與在歐洲其他國家實行的所謂「黃金股」做法做比較，即政府可以在一些公司擁有一定數量的具有否決權的股份，但是歐盟委員會認為，「黃金股」的使用範圍應該僅侷限在關係國防能源等要害領域，顯然大眾汽車公司不在這個範圍內。

德國政府認為，「大眾法」旨在保護德國的就業，而歐盟委員會則認為，類似的法律不利於企業自由競爭，並對歐盟27個成員經濟體之間的跨境自由投資形成壁壘。

截至發稿，大眾汽車本身尚未就法院的最新裁決發表聲明。德國下薩克森州總理克里斯蒂安·沃爾夫則在一份電子聲明中表示：「下薩克森州政府接受歐洲法院的裁決，我們會繼續保持對大眾的持股。」

作為大眾的前兩大股東，保時捷公司和下薩克森州政府昨天均表示，州政府繼續保有在大眾監事會的兩個席位。

保時捷表示歡迎

在歐洲法院作出裁決後，保時捷昨天發佈聲明，稱對這一裁決表示歡迎。不過，公司也表示，無意立即作出增持大眾汽車公司股份的決定。

目前，保時捷持有大眾31％的股份。公司昨天在一份聲明中表示，公司將行使作為大眾股東之一的權利。不過，聲明同時稱，公司沒有計劃在歐洲法院作出此項決定後立即增持大眾汽車公司股份。增持股份需要公司監事會的批准，下一次監事會會議將在11月12日舉行，會議的討論內容將由公司管理層決定。

德國政府當天則表示，將採取必要監管措施廢棄「大眾法」。德國司法部一位發言人表示，通過一項法案通常需要6個月的時間，但鑑於這個特殊案例，時間可能會縮短。他稱，歐盟法院未能同意德國提出的一些意見，德國政府對此表示遺憾。德國方面認為，「大眾法」是為確保德國作為一個投資場所以及為保護就業而制定，並未賦予哪一方特殊的權力。（朱周良）

從《大眾法》看歐盟法

2007年11月5日

來源：學習時報 作者： 常鴻

歐洲法院2007年10月23日在盧森堡作出終裁，認定德國適用47年的《大眾法》，阻礙了歐盟內部資本自由流動，與歐盟法律不符。這一判決意味著德國將必須對《大眾法》有關股東表決權限制的內容進行修改或徹底廢除。德國司法部發言人接到判決後稱，「我們將立即啟動立法程序，以便作出改動。」

《大眾法》是在大眾私有化並轉型為股份有限公司的大背景下由德國聯邦議會於1960年7月21日頒佈的，旨在保證私有化後政府繼續保持對大眾公司的控制權。該法第二條規定，任何大眾公司股東不得行使超過20%的表決權。這一有關股東表決權的限制，實際上杜絕了任何一家大眾公司股東在董事會內擁有比下薩克森州政府更大表決權的可能性。目前，大眾公司所在地德國下薩克森州的州政府是公司最大的單一股東，持有13.7%的股份，擁有18.2%有表決權的原始股。此外，《大眾法》還規定下薩克森州政府有權任命兩名大眾公司監事會成員，並有權阻止議程通過。

然而，這一德國國內法在德國成為歐盟成員後遇到了麻煩。歐盟委員會於2001年開始針對《大眾法》展開前期調查，2003年3月開始進入違反合同程序。2004年將德國政府告上法庭，認為《大眾法》違反了有關在歐盟單一市場資本可自由流動的歐盟法律，不利於企業自由競爭，並對歐盟27個成員經濟體之間的跨境自由投資形成壁壘。而德國政府辯解說，《大眾法》並不違反歐盟的相關法律，而且有利於保護大眾這個歐洲最大汽車製造企業的就業崗位。

德國是高度發達的工業國家，汽車和機械製造、化工、電氣等部門是支柱產業，德國的製造業為解決德國的就業問題起到了很重要的作用。但在這樣一個制度健全的發達市場經濟國家，通過一部專門針對一家公司的法律就更招人指責。事實上，在法國和比利時也有實行所謂的「黃金股」，即政府可以在一些公司擁有一定數量的具有否決權的股份，但是歐盟委員會認為，「黃金股」的使用範圍應該僅侷限在關係國防、能源等要害領域，類似法律存在的重要基礎是存在「公共利益」，顯然大眾汽車公司不在這個範圍內，德國的政府的敗訴也是早有定數。類似事件還不止這一起，德國政府於今年2月下旬頒佈的《電信法》也被歐盟批評為保護德國壟斷企業的法律，與歐盟制定的反壟斷條例背道而馳。目前歐盟已發出通牒，指責德國政府縱容國內電信運營商的壟斷行為，並要求刪除不合理條款。否則，歐盟將與德國電信對簿公堂。

http://auto.sohu.com/20080222/n255311903.shtml 

新《大眾法》遭駁斥 保時捷收購在望

2008年02月22日

作者：Joanne Jiu 來源：蓋世汽車網

據德國《商報》(Handelsblatt)最新披露，德國經濟部長格羅斯(Michael Glos)已經駁回了上個月提出的《大眾法》修改草案。在實施了47年的《大眾法》被歐盟裁定違反了自由競爭原則後，德國司法部拿出的修改版卻遭到了來自在政府內部的抵制。

據悉修改後的《大眾法》草案並未完全放棄對德國大眾的保護，而是要保證員工對大眾集團的話語權。其內容包括，員工對於工廠建築和遷址保有否決權，集團的重大決議須由股東或股東代表所持的有表決權股份總數的81%出席股東大會表決。外國媒體稱「修改版中，擁有20.3%大眾公司股份的第二大股東德國下薩克森州政府仍然對大眾公司持有一定程度控制，極大程度限制保時捷增持大眾汽車股份後的改革措施，從而對保時捷併購大眾設置了門檻。」

2007年10月底，歐洲司法院裁決認定，德國實施了47年的《大眾法》（1960年開始實施）阻礙了歐盟區內資本的自由流動，有悖歐盟法律，並責令德政府盡快修改或徹底廢除。

今年1月28日，大眾汽車集團監事會主席、保時捷首席執行官維德金董譴責德修改後的《大眾法》，並指稱德國政府出台的新《大眾法》是設法不讓大眾汽車成為一家正常公司。現持有大眾31%股份的保時捷計劃增持大眾至51%，並可能進一步進行裁員。

(責任編輯：柳鵬)

http://auto.163.com/08/1104/10/4PT8VQGK000816HJ.html

大眾：《大眾法》可阻撓保時捷完全控股大眾

2008-11-04 10:16:49　來源: 蓋世汽車網(上海)

大眾首席財務官潘師表示，只要《大眾法》仍然存在，保時捷將無法全權接管這家歐洲最大汽車生產商。

潘師認為，法律上保時捷只能獲得所謂的支配性協議權，保時捷可以運用大眾資金流和進入決策層管理，但是下薩克森州仍然持有大眾20.2%的股份。

《大眾法》規定，任何一位股東持股在20%以上（含20%）可以征對公司重大決策行使否決權。潘師認為，只要《大眾法》仍然存在，加上下薩克森州不放棄持有的股權，保時捷根本不可能獲得完全決策權。

相關鏈接：

《大眾汽車公司法》

《大眾汽車公司法》(簡稱《大眾法》)是在大眾集團私有化並轉型為股份有限公司的大背景下，由德國聯邦議會於1960年7月21日頒佈的，旨在保證公司私有化後，政府能繼續保持對大眾公司的控制權。

該法第二條規定，任何大眾公司股東不得行使超過20%的表決權，這一有關股東表決權的限制規定，實際上杜絕了任何一個大眾公司股東在董事會內擁有比下薩克森州政府更大的表決權。因涉嫌阻礙歐盟單一市場的資本自由流動，2007年10月23日，歐盟最高法庭廢除了"大眾汽車法"。

2008年9月，由德國司法部起草的《大眾汽車公司法》修訂草案已獲德國政府通過。由於新的《大眾汽車公司法》保留了原核心條款，即公司的重大決定必須獲得股東大會80%+1股的特定多數方能通過；關閉工廠或工廠遷址必須獲得公司監事會的職工代表的同意，招致大眾汽車公司最大股東保時捷公司和歐委會的強烈不滿和質疑。

歐盟委員麥克里維當月表示，新的《大眾汽車公司法》意在保護大眾汽車公司不被收購，因而不符合歐盟關於資本自由流動的準則，歐盟已決定向歐盟法院起訴德國政府。 (本文來源：蓋世汽車網 )

DDM模型如何選定參數：以大眾銀行為例 熊熊

做投資即做買賣，「買入」與「賣出」的價格自然十分重要。模型作為一種數學工具，是對定性分析的最終量化，雖然它不是最重要的，但是確是不可缺少的最後一步。只有通過模型最終確定出買賣的區間，我們才能為我們的投資行為制定一個「錨」，否則無論我們對定性分析的如何深入，我們也會在變動的股價中迷失方向。

    

   很多人認為模型無用的原因在於模型不能提供正確的「錨」，認為模型參數改變一點，即可導致「失之千里」，其實這是對模型的一種膚淺的認識。模型本質上是一個數學方程，就拿我們投資上經常用的DCF,DDM,EBO模型來說，本質上這些模型是同質的，也就是說在企業從建立到最終消失的完整生命過程中，無論採用以上所提何種模型，最後的數值都是一樣的。出現這一種現象的原因在於這些模型的理論基礎是完備的。也就是說模型本身是正確的，在使用的過程中出現問題，原因在於使用者。

    

   模型使用過程中主要的問題在於對未來的假設以及參數的的設定。未來的假設取決於對企業的定量分析，比如未來每年的大致利潤增長率是多少。千萬別小看這一假設背後所需的對企業分析方面功底的要求，不同行業有不同的屬性，即使同行業中不同的企業也有不同的屬性。最簡單的例子，在2000年分析花期銀行與富國銀行，假設的增長率是多少合適？蘇寧與格力，格力與美的該如何假設？關於這一點在本篇就不再具體展開，只說一點，對於未來假設的不確定性，除了在模型中使用較保守的設定外，還可以通過折現率以及估值模型六折買入（即留出「安全邊際」）的方法予以解決。

    

   在模型中除了對未來的假設外，另外一個極其重要的參數就是折現率了。學術上來說，折現率=無風險收益率+風險溢價，換句話說，企業越穩定，「護城河」越深，則風險溢價越低，在模型假設的時候，採用的折現率越低。巴菲特對折現率的選取有如下觀點：

    

   「認為在一個長期債券利率為7%的世界裡，我們當然希望我們把稅後的現金流至少用10%的折現率折現。但是，這也取決於我們對業務的確信程度。我們對業務越確信，就越願意投資。我們必須對任何業務感覺相當確信才會對之產生興趣。但是，確信也是有不同程度的。如果我們相信我們會取得30年極為確定的現金流，我們就會用較低的折現率，低於我們用於折現預期會有意外或者有很大的可能有意外的業務的折現率。」

    

   巴菲特買入富國銀行時所用的折現率為9%，1989年富國銀行每股收益為11美元，老頭非常簡單粗暴的採用0.5*11/0.09的方法完成了第一次對富國銀行的入股。

   那麼市場是如何看待模型的呢？如果模型的理論基礎是正確的，那麼只要折現率選擇合適，模型給出的價格理論上應該與市場給予企業的估值大致擬合。最近一直在閱讀馬來西亞大眾銀行的年報，收集的數據正好可以來做一個擬合，出乎意料的是，在使用大眾銀行2000-2012年分紅數據，以及假設2012年以後5%永續增長，折現率為14.5%下，DDM模型給出的數值與大眾銀行2000年以來市場給予的估值幾乎完美的擬合，如下圖：

   模型的這一結果意味著市場給予大眾銀行非常穩定的折現率14.5%，這裡面包含了市場對大眾銀行的風險溢價。我們要注意到的是，大眾銀行至1967年上市以來從未虧損過，如果在1967年以1000令吉買入1000股大眾銀行股份，到2012年年末以股市收盤價計算，投資者將擁有包括價值220萬4千279令吉的股票，以及84萬3千836令吉的分紅，投資總回報超過3000倍。45年中大眾銀行給股東帶來的年復合回報率為19.5%。

   14.5%是一個非常重要的數據，原因在於馬來西亞與中國有很強的類比性：比如馬來西亞有30%的華人，同屬於中等發達國家，大眾銀行創始人鄭鴻標更亦是華人。2000年馬來西亞人均GDP為4000美元，2011年人均GDP為9700美元。馬來西亞已經放開資本項目管制，是利率市場化的經濟體，中國目前要走的或許是馬來西亞過去10年已經走過的路。從以上各點，或許我們可以說14.5%這個折現率是個很好的借鑑，來計算未來10年中國銀行業的投資回報率。

   以下以招商銀行為例，採用DDM模型計算估值，採取的假設為折現率14.5%。ROE,分紅率以及利潤增長率假設如圖所示：

   

   在以上假設下，招商銀行以2012年業績為基礎的合理估值為15.73。這一數值意味著在2012年以每股15.73元人民幣買入招商銀行，而招商銀行又在未來的發展中滿足上圖所示之假設，則投資者可以每年獲取14.5%的年復合回報率。

熊熊 2013年3月11日午後寫於日本國東京都

大眾點評的十個未解決的問題

一、信息質量問題

大眾點評是「點評類」網站，核心資產之一就是其十年來積累下來的點評信息。大眾點評公佈的數據顯示截至2013年第一季度其點評數量超過2500萬條，應該說這是一筆巨大的財富，但問題在於這2500萬條點評信息裡有不少無用甚至是軟文信息。從創建起大眾點評的信息就由用戶自由添加，網站本身很難去判斷用戶對商家的點評是否是基於真實體驗。大眾點評採取的應對措施是開發誠信系統來監測虛假信息，但這顯然不能從根本上解決問題。目前，部分團購網站採取基於真實交易來積累點評信息，比大眾點評以往的信息質量要高，這將對大眾點評構成挑戰。

二、定位問題

大眾點評自2003年成立以來就很難用一句話準確概括其定位。2005年之後的幾年大眾點評對外宣傳的形象是生活服務領域第一家Web2.0網站，憑藉此概念大眾點評成功獲得第一次投資；2007年後大眾點評開始大力推優惠券，給外界的印象是最大的優惠券網站，也因為優惠券業務發展不錯而融到第二輪投資。2010年大眾點評進入團購領域後，其主打概念變成了「Yelp + Foursquare + Groupon」，繼續融了第三輪投資；2012年後隨著團購行業遇冷，大眾點評對外宣傳又更多採用更為時髦的O2O概念。對外界來說，難以以一句話說出大眾點評的口號定位，這本身或許就是一個問題。

三、開放問題

大眾點評有大量的數據，一直以來採取的是「閉關鎖國」的政策；從2006年至今，大眾點評和口碑網、愛幫網、網易飯飯、食神搖搖等公司就數據問題發生過爭執，大眾點評大多情況採取的是打官司來解決問題。作為行業領先者，大眾點評不能完全制止別家使用其數據的行為，也沒有採用開放的心態去構建一個共贏的行業生態系統。2013年1月大眾點評出台的開放政策由於存在太多限制，並沒有得到各方認同。品途網認為，大眾點評在開放這個問題上應該更加大膽開放。

四、盈利問題

雖然大眾點評公開宣佈其在2008年底就實現過盈利，但之後多輪融資顯然暴露了它虧損的現實。從2011年4月到2012年8月，僅一年多大眾點評融資二輪共1.6億美元，很顯然團購業務上的巨額投入使其入不敷出。大眾點評的困境在於一直未找到合適的盈利道路，2010年前靠優惠券和搜索排名的營收太少，公開資料宣傳其2009年收入為1000萬美元；而2010年後靠在團購業務上巨額投入換回的收入顯然又有些得不償失。目前從團購市場格局來看，大眾點評又和美團網有一定差距，要想奪取榜首位置必然要付出更大代價，也勢必影響到其盈利前景。

五、上市問題

早在2005年大眾點評CEO張濤向媒體表述「如果大眾點評網在未來三五年能做到四五千萬美元的年收入就會選擇上市；如果只能達到一兩千萬美元的年收入，會考慮與其他大網站合併。」；2008年1月已經完成兩輪融資的大眾點評又表達了三年後上市的目標。雖然大眾點評高層在不同場合表示公司已達到上市要求，隨時都可以上市，但至今其營收規模和盈利狀況都不太理想。無論是大眾點評公司內部還是投資方都對上市迫不及待；但鑑於後兩輪已經達到10億美元估值，在市場低迷的情況下又很難以高估值上市。

六、競爭門檻問題

不可否認大眾點評在商家數和用戶POI（興趣點）上有巨大優勢，但在新形勢下其核心優勢受到了越來越大的挑戰。大眾點評目前處在的位置有點 「比上不足，比下有餘」。從外部競爭來看，暫且不論是非曲直，愛幫網和食神搖搖分別從不同的方面給大眾點評帶來了挑戰；而美團網和大眾點評的主營業務團購相比有較大優勢。另外，阿里、騰訊和百度三大巨頭大力進軍生活服務領域，無論從資金資源方面都比大眾點評強大。從大眾點評自身來看，目前其「路徑指引」（地圖）和「閉環」（支付）方面都依賴別的公司，沒有在產業鏈的各個鏈條上都佔有位置。品途網認為大眾點評的競爭門檻並不高不可攀。

七、反應速度問題

大眾點評以慢著稱，但這不應該成為一種褒獎。大眾點評較早佈局移動互聯網，使其目前在移動端保持領先；但更多的時候大眾點評行動速度偏慢。2008年底，大眾點評高層在北京碰到王興（美團CEO），對方談起團購模式，大眾點評高層的回應是自己不懂也不會去做。等2010年3月各獨立團購網站紛紛上線時，大眾點評依然未採取行動；等2010年6月大眾點評上線團購業務時，部分團購網站已經保持領先，至今大眾點評的團購業務依然離榜首有較大差距。而面對食神搖搖、布丁移動等競爭對手，大眾點評直到核心業務受到威脅時才反應過來，速度不可謂不慢。

八、國際化問題

大眾點評的美國同行Yelp於2012年3月上市後，大眾點評更加有了自信。因為從商家數量、點評數量和活躍用戶等指標對比，大眾點評並不輸於Yelp。甚至大眾點評CEO張濤認為Yelp錯失團購和移動互聯網機會，而自己卻把握住了。需要看到的是2012年Yelp營收1.376億美元，大眾點評應該還有一定差距（註：團購業務按佣金提成算營收，大眾點評2012年的團購業務營收在3億元左右）。另有一點大眾點評忽略的是，Yelp的國際化程度要遠遠高於大眾點評，其在英、法、德、澳等近20個市場佔有位置；而大眾點評也在佈局國際化，但進展要慢不少，品途網認為這將在一定程度上影響資本市場對大眾點評估值。

九、大公司病問題

大眾點評目前依然是創業公司的體量，但十年下來多少養成了一些大公司病；特別是新業務部門和原有業務部門的利益糾結會影響到公司的效率，大眾點評原有的優惠券和搜索排名業務是盈利的，2010年6月團購業務上線後，用原有業務的利潤去補貼虧損的團購業務成為必然。對於野蠻生長的獨立團購網站來說，它們在和大眾點評競爭時，面對的只是大眾點評的團購部門，而且這個部門還多少會受到其公司的內耗影響。長期小資過慣的部分大眾點評員工，在面對一些生猛競爭對手時，單兵作戰能力不佔優勢。

十、「吃飯」標籤問題

大眾點評被深深地嵌入了「餐飲」的標籤，很多用戶只有在有吃飯問題的時候才把它想起。在其它較重決策的領域，大眾點評談不上有太明顯的優勢。客觀來講，這算不上是一個大問題，因為中國餐飲行業的規模已經足夠大。大眾點評不一定也非得深耕其它重決策的細分領域，一旦其「餐飲」標籤弱化，現階段還說不好到底是福是禍。

以上十個問題或許對大眾點評來說都算不上問題，即便存在一些問題，依然不能否認大眾點評十年來取得的不錯成績。在BAT橫行的今天，我們願意看到更多的互聯網公司崛起；所以，品途網真心地祝福大眾點評。

關中夫人受市場派支持 退輔會恐喪失全面掌控權 免稅店天王江松樺插旗欣欣大眾

【每日一黑馬】縱橫攜車網：做汽車後市場的大眾點評網

【導讀】O2O是個苦活累活髒活，而切入到汽車後市場更是累活中的細活。縱橫攜車網就是這樣一家又幹苦活累活還干細活的公司。作為清華高材生，創始人章正超自己跑業務見客戶發傳單，用了一年時間做到2萬名用戶，嫌少?要知道這2萬個可都是「大玩家」，一半會員都在網站有消費，而且還不低，算算是多少?他為什麼想著要去這「苦活」，他的商業邏輯又是怎樣的，請看章正超口述。

為什麼要做汽車後市場？不斷做減法。

跟我的經歷有很大關係，我大學學的汽車工程，第一份工作在北京做汽車編輯，中間在汽車廠工作，之後去了財新傳媒做汽車主編，一直是在跟汽車打交道，跟這個比較熟悉，也比較感興趣，這是前提。

但是汽車這個產業鏈是很長的。我們也可以選擇銷售一塊，一是做一個4s店，但4s店成本沒有3000萬-4000萬，你一個草根根本做不起。你同時也可以選擇在淘寶上開一個小店做銷售機油這樣的產品，但對於我們創業之前就處於一個很高的平台上的人來說，你是不可能做這樣一個小本創業項目的。然後接下來，我們又考慮汽車網絡銷售這一塊，其實也很難，所謂的汽車網絡銷售，就是在網上做一個團購，然後再把用戶帶到4s店消費，這個也沒有多大的價值，在銷售決策上已經有了汽車之家和易車網這些，這個領域更難做了。最後我們分析到在售後這個領域做的很少，汽車售後這個領域是被忽視的，以前是在哪買在哪修。但現在4s店越來越多，競爭越來越激烈。另外一方面4s店也面臨一些快修店和一些高端的快修廠的競爭，這給原來以4s店為中心的維修體系形成了很大的競爭，所以會有營銷的需求，基於這個考慮進了汽車後市場服務。

商業邏輯：為什麼會是點評和預訂服務?

事實上，很多開車的朋友感覺自己去4s店消費，對方姿態是很高的。這個行業一直忽視服務，忽視用戶的滿意度與感受，前段時間媒體就報導了4s店的一些黑幕這其實在大大降低降低4s店這個渠道的信任感。一方面是它確實存在問題另一方面是他的誠信的問題，它一般的服務都沒問題，但是有誘導消費。其實有時候哪裡需要保養，有時候需要維修，用戶根容易被誘導。而我們就是要通過點評把這個信息過程透明化，點評是一種方式，但不是一種有效的方式。我們怎麼做，點評到人。

其實你到4s店修車你是看不到過程的，與你接觸的實際上只有汽車維修顧問這樣一個角色，所以你點評到店是沒有意義的，你必須點評到人才有意義。最終你碰到哪個人決定了你對這個店的感受。比如你去4s店，店裡面貼著銷售冠軍，從一月到12月。但最後你會發現3月後銷售冠軍只有1個人。大家自然都會找他服務。這就是我需要做預約與點評的邏輯。另外就是怎麼盈利的問題了，我們的盈利模式相對會很簡單一方面幫助商家做4s的營銷服務。另一方面是優惠券的服務。我們通過這個掌握用戶的支付渠道。用戶在我們網站上支付會獲得比店裡面更便宜優惠的價格，我們賺取佣金，而4s店也借此獲得更多的用戶。

市場怎麼做？勤奮+勤奮+接地氣

我們這個市場其實包括b端市場和C端市場。在b端市場一開始非常難。但我們

在網站上線的時候就60個商家。20-30個品牌。怎麼來的?自己跑。上海600個4s店，我已經跑完了一半的店我為什麼能說服他們。我就跟他們舉例子：我經常說你們在前台只有一個pos機，用戶要麼付現金，要麼付銀聯卡。商場裡都儲值卡，無論是送禮也好單位發也好。難道4s不能放這樣的儲值卡，就是這麼小事可以讓他們有感悟有觸動要去擁抱網絡經濟。但當然最重要的是不停的勤奮的去跑，我認為在初期創業者必須親力親為去瞭解市場，我雖然之前有一些人脈，但是做020不能全部依靠自己的人脈，最終還是一個個去跑。

而在C端市場我們用了三個方式：第一我們學攜程，我們請學生在停車場發卡，本身用戶都是開車過來的，他們開什麼牌子的車我們會認識我們會有爭對性的告訴這個用戶我們網站上有哪些優惠是針對他這個品牌的車的。這是一點。

另外我們也是運用水軍這種方式，論壇上推廣我們的東西。所有百度的知道，百度的貼吧，海量的去告訴用戶有這樣一個網站在C端的推廣還有另外我們也在做手機APP軟件推廣。總的來說目前還是在用比較廉價的方式去獲取用戶，沒有做大規模的推廣。

挑戰

我們現在最大的挑戰在於如何改變用戶的習慣，讓用戶改變和接受。對用戶來說修車讓他知道在網上預約，養成這樣一個習慣還是很困難，畢竟像現在都知道要去淘寶京東買東西是需要很長的一個過程的。

^{i黑馬點評：汽車後市場是一個看起來很美好的市場，因為凡是與服務相關的020業務其實都不好做，需要有很強的資源掌控能力和上下游的運營能力。還要能夠想成支付的閉環。一方面源於上下游服務非標準化怎麼可以標準化。另一方面也需要用戶的習慣上發生改變。除此之外虎視這個市場的創業者和巨頭也不少，易車，汽車之家這樣的領域的汽車購買決策網站也會很更然延伸到這一個領域，另外杭州的車螞蟻也是切入這個市場的先行者。這些問題都是現階段還缺乏用戶基礎的縱橫攜車網不得不考慮的，不知道未來能否看到這樣一個領域領跑者崛起?}

不討好大眾　邊陲戲院靠小眾突圍

大眾點評：三大巨頭都啃不下的骨頭

大眾點評網CEO張濤把大眾點評上市的時間又延後了。

2011年從紅杉資本等機構獲得1億美元C輪融資時，大眾點評的估值就達到10億美元。按照慣例，它應該在隨後一到兩年內擇機上市，但它沒有，相反在2012年又進行了6000萬美元D輪融資。

以大眾點評的規模和發展態勢，上市一點都不難，問題是張濤覺得現在上市太虧了。他把大互聯網（PC+移動）解構成——人、信息、商品、服務——四個元素，每個連接點都有產生巨頭的機會。百度連接人與信息，騰訊連接人與人，阿里連接人與商品，人與服務之間即是第四個巨頭的席位。2003年起，大眾點評就為此辛苦積累，終於等到了移動互聯網大爆發，手機把「位置」和「服務」彌合起來。按張濤的邏輯，似乎沒有哪家公司比大眾點評更符闔第四巨頭的想像。

但外界不這麼想。這幾個月BAT頻繁的收購佈局中，大眾點評成了假想的被收購對象。一方面，它的確是優秀的收購目標，無論冠上BAT中哪家的姓氏，都能助其早成大業；另一方面，大眾點評的體量和BAT差得太遠，現在就斷言它能成巨頭為時尚早。而且，無論是騰訊微信的公眾平台、百度地圖，還是入股高德、美團後的阿里巴巴，都直指大眾點評的領地——以吃喝玩樂為主的本地生活服務。

在證明以下兩件事之前，大眾點評上市就等於「打折出售」。第一，張濤需要點時間來證明，如今大眾點評做的事情，BAT做不了；第二，大眾點評即將進行團購終極戰，若獲得頭把交椅，估值能成倍增加。

2013年是大眾點評的「決戰之年」。對猜測和傳聞，張濤充耳不聞，他很明確：「互聯網的確到了一個大融合的時代，但大眾點評不可能被收購。」

張濤把可能被收購的公司分成三類。第一類公司具有平台屬性，卻更適宜在巨頭的體系內發展，比如地圖、郵件，這類產品很容易擁有大量的用戶，卻很難找到獨立的商業模式。還有的像瀏覽器，雖然能賺錢，但通過導航服務賺到的錢遠小於它對大公司的戰略價值。「巨頭願意花錢養一個郵件類產品，因為對品牌、用戶粘度都有幫助，但沒聽說過哪個單獨的郵件公司成功。」第二類則是行業兼併，像視頻行業，用收購擴大市場份額。第三類是公司本身遇到財務困難，為了生存賣身。

現在美團已被阿里巴巴招至麾下。理論上，大眾點評也應該盡快尋找「靠山」，以免因對手獲取資本後快速擴張而戰敗。張濤卻說，「巨頭對我們幫助有限，我們的確需要用戶，但執行更重要，併購會讓執行力下降，還有可能被大公司邊緣化。」不僅如此，他還要讓大眾點評與巨頭保持最為精準的「距離」，要是和某一家走得太近也等同於「站隊」，會成為另外幾家的敵人。

於是，收購大眾點評在邏輯上就打了死結，張濤反問：「我們為什麼要拿它的錢？我們又不缺錢，我們要的是資源。如果一家巨頭願意少量入股，給我們很多資源，我還可以考慮。但對方願意嗎？巨頭要是只佔很少的股份，它會給你資源嗎？」

兵器一：髒活累活

移動互聯網上，只做純互聯網產品的公司機會越來越小，新機會來自那些與傳統產業結合點。張濤認為，生活服務最主要就是吃喝玩樂。其餘諸如打車等細分市場，能形成不錯的商業模式，但其中難有成長為巨頭的商業機會。

對於吃喝玩樂，用戶需求很簡單，一是信息，二是優惠。其中，餐飲是生活服務核心，這正是大眾點評起家的地方，無論內容、會員積累，還是品牌，後來者都很難超越。

優惠最有代表性的產品形態則是團購。現在團購已經進入冠亞軍爭奪戰，大眾點評2013年要為此與美團決戰。這是一個贏者通吃的市場，只要還有兩強並存，行業毛利率就會被拉低，無法形成穩定的盈利。

還有一個可見的未來是預訂。預訂能形成真正的線上線下閉環，但預訂必須建立在大眾點評的信息和優惠都取得絕對優勢的基礎之上，否則打造閉環很難。2012年大眾點評開始嘗試預訂，張濤說，「目前用戶和商戶的反饋都不錯，但要是單獨做預訂，很難解決先有雞還是蛋的問題。」

當然，生活服務還有一些更「重」的機會。比如外賣，既是用戶的剛性需求，商戶又能提高銷售，最近一兩年「到家美食會」等外賣公司做得風生水起。但外賣的核心是配送，即要在很短的時間內送到，還有湯水等問題要解決，物流要求比生鮮電商還要高。張濤說：「外賣執行得好還是有機會，但這是更難的髒活累活，大眾點評現在做的事情已經夠髒夠累了。」

若以年齡論，大眾點評已是一家「老」公司。過去十年它一直辛苦地積累商戶資料和用戶點評，張濤稱之為「髒活累活」。這種原始的增長模式曾限制它的速度，但過去的痛苦成了今天大眾點評的核心壁壘。可以說，目前除了美團，大眾點評在生活服務領域沒有真正對手。

不過，他依然需要警惕BAT的「魔爪」。百度的介入最直接，百度地圖用戶量已經過億，用戶可以用地圖尋找附近餐飲等生活服務。被認為已獲得移動互聯網船票的騰訊，在微信上推出了會員卡。阿里巴巴已經是最大的商品交易平台，商品從實物拓展到服務順理成章，何況它還將美團、高德等納入了戰略版圖。

「無論百度地圖還是騰訊微信，在現實和數據上都沒出現爆發增長的跡象。」張濤說，品牌定位很重要，關鍵是當用戶要吃喝玩樂時，第一時間用哪個產品。

何況，在生活服務這種想像空間極大的領域內，巨頭競爭一定是交叉的，不可能有人完全壟斷領域。就像信息，百度因聚合信息成為巨頭，但微博、微信上同樣可以獲取信息。張濤覺得，這樣大眾點評反而更安全，「像租車、商旅等細分領域，巨頭海量用戶導過來，很可能一下就把原有公司淹沒了。」

至於入股了高德的阿里巴巴，想侵佔大眾點評的領地也沒那麼簡單。所有服務都是非標準化的，不像商品，再奇特也能分門別類，而用戶吃一頓飯，體驗取決於當天環境、營業員、廚師等諸多因素。管理商戶不能像阿里巴巴那樣使用系統和工具，必須建立「地面部隊」，用「人」來管理。

「三巨頭都想走這條路，也有想像空間，但這不是一條高速公路，而是一條崎嶇的山路。」張濤認為，第一，做生活服務必須有部署在各個層次的地麵糰隊，BAT沒有管理線下團隊的基因和能力；第二，他們沒有意願，生活服務需要專注地做，不是派個小團隊就能完成的，賺錢又慢。「一家公司很難同時把兩件重要的事情做好，何況他們還得鞏固在原有領域的優勢。」

兵器二：小船好調頭

2011年大眾點評獲取1億美元融資時，張濤告訴外界，大眾點評是「Groupon＋Yelp＋Foursquare」。可惜世道變化快，大眾點評還未上市，他的類比對象紛紛跌落神壇。

他倒也沒為此焦慮。「它們沒成為大公司就是因為缺了線下團隊，現在它們都想做美國的大眾點評。」

如今的路也是張濤一步一步摸索出來的。就在他覺得售賣關鍵字廣告、優惠券的模式太落後時，團購的出現讓他眼前一亮。最初他也像美國人那樣，把團購理解為營銷平台，每天一單，但隨著訂單增加，他發現團購具備交易平台屬性。於是，他看到了大眾點評作為生活服務交易平台的未來，2011、2012年兩輪融資正是用於大眾點評從信息平台向交易平台轉型。

如果沒有「轉基因」，今天張濤未必有底氣去爭奪巨頭的第四個席位。但轉基因說起來簡單，實則相當於大眾點評二次創業，過程極其痛苦。

首先，交易平台與單獨售賣廣告相比，毛利率會下降，對成本控制和效率要求更高。第二，交易平台要求更高的跨部門溝通的能力。

以前為了保持大眾點評作為信息平台的公正性、獨立性，內容團隊和銷售團隊完全分開。張濤甚至刻意樹立部門之間的「防火牆」——即便再重要的客戶，也不能為了銷售修改平台上的信息，這一度導致內容和銷售團隊有點相互敵視。現在作為交易平台，編輯和銷售團隊需要深度溝通，成就一個好的營銷方案除了策劃，更需編輯配合。他說：「保持信息質量依然很重要，但沒必要再強化敵意，要拆掉防火牆。」

雖說編輯在邏輯上能接受，但一個人的行為、價值觀都有慣性，整個公司加在一起，慣性就更大。張濤為此特意召開了幾次會議，讓部門之間多溝通。幾個月之後，有個編輯負責人和銷售負責人閒聊說：「以前我覺得你是敵人，現在才覺得你是同事。」

銷售部門同樣需要轉基因。為了促進轉化，張濤巧妙地為線下團隊設置了雙重身份。首先，對商戶來說，銷售要變成營銷顧問，不僅售賣產品，還要幫助商戶制定營銷方案。其次，對公司來說，營銷顧問是公司的採購。大眾點評就像一家超市，不僅產品質量要好，貨品種類還得豐富，營銷顧問應該以此為目標幫助用戶採購團購產品。當然，雙重身份肯定會產生一系列複雜的問題。對一線人員來說這挺頭疼，得自己去權衡尺度。

從實質上看，大眾點評的「雙重身份」和阿里巴巴拆分為25個事業部很相似。將決策權下沉到一線，公司能獲得更快的反應速度，卻增加了管理難度。同樣，相比一線員工，大眾點評轉基因後管理團隊更受煎熬。

每年張濤會將大眾點評的公司目標分解到各個部門，再由高管各自逐層向下分解，但拆解不是簡單的加減法。大眾點評聯合創始人李璟負責銷售團隊，有時商戶需求不能解決是銷售的問題，但會影響銷售，於是李璟拆解出一個新崗位，設置溝通專員，每天從營銷顧問處彙總信息，提交給其它部門並跟蹤反饋。他經常對團隊說，善於擁抱變化不等於喜歡變化，沒有人喜歡變化，碰到變化時都覺得不舒服，「所有員工都要經歷非舒適區，包括我在內」。

數字就能體現大眾點評執行團隊之「重」。目前3000多名員工中，2000多人在線下工作。地面部隊負責直接與商家溝通，銷售優惠券、關鍵詞推廣、團購以及組合營銷方案。

對於這支能抵禦BAT魔爪的核心部隊，大眾點評有一套獨特的管理考核體系。

他們不叫「銷售」，名片上從第一天起就印著「營銷策劃顧問」。許多傳統商戶，還停留在看新聞、聊QQ的階段，對互聯網的認識至少比淘寶商戶落後三五年。營銷策劃顧問要告訴商戶線上用戶的需求是什麼，怎麼做互聯網營銷。李璟說：「即便是家高級餐廳，營銷顧問也不會建議它做鮑魚魚翅團購，可能換別的菜品，因為網上用戶和線下用戶需求不一樣。」

一名優秀的營銷顧問必須是全能選手。他要給餐廳老闆、理髮店老闆講明白，優惠和團購在本質上有什麼區別；同樣是優惠，哪一個更符合自己的定位。如果面對一位火鍋店老闆，營銷顧問還得知道此時是淡季還是旺季，這個季節什麼產品成本上升，什麼季節成本下降，提出商戶、用戶都喜歡的團購菜單。

這對營銷顧問提出了很高的要求，不僅是互聯網營銷專家，還得是行業專家。李璟說：「我必須承認，不可能每個顧問都是雙料專家，所以我們為顧問設置了星級。」像酒店那樣，營銷顧問從一星級到五星級，最厲害的就像超人一樣，叫Super Star。

不同於BAT的員工，大眾點評的一線員工不是名校技術男，本身瞭解互聯網產品就有難度。大眾點評為營銷顧問建立了知識庫，知識庫內有知識點，也有相關案例，新老員工都可以瀏覽。如果遇到新問題，員工可以在知識庫內提問，全國幾千個諮詢顧問會幫助解答。

知識庫中大量知識點，都是由員工結合實踐經驗自己總結出來的。大眾點評為知識庫設立了獎勵機制，每個季度幫助他人最多的員工會得到獎勵。每個季度，大眾點評還會對員工進行技能考核，考核結果直接與晉陞掛鉤。

相比互聯網知識，行業知識更難獲取。有些經驗是傳統商戶在行業裡摸爬滾打十幾年才總結出來的。一位Super Star營銷顧問告訴李璟，美發行業最好不要做洗剪吹團購套餐，因為男孩子沒動力買，女孩子吹頭髮的多，不用洗剪吹一起做。李璟聽了瞠目結舌，「我們男人從來不會想到這個。」

因此，大眾點評的營銷顧問不僅按城市劃分，也按餐飲、美發、休閒等行業劃分。在北京、上海等城市，餐飲甚至被細分成火鍋、西餐、自助餐，一個營銷顧問只負責一兩個菜系。「這樣營銷顧問能特別瞭解行業，甚至可以和商戶分享行業知識，銷售產品時商戶不會排斥。」他說。

每個營銷小組都要做自己的案例分享會：某一個類型的商戶遇到了怎樣的困難，在營銷上有哪些需求，最後用公司什麼產品搭配的方案，效果怎樣。其中優秀案例會上報，每週大眾點評會官方分享一個案例。

對於新員工，大眾點評還有一項特殊比賽——創業贏家。在入職前三個月，新員工必須與每個潛在客戶積極溝通，不一定賣產品，就是聽商戶分享經驗。如果他負責火鍋店，三個月後他要提交一份《如果我是火鍋店老闆》的商業計劃PPT。就像畢業那樣，員工現場答辯，行業主管會評出優勝者，公司給予一定獎勵。

從戰略上看，無論大眾點評、美團或是BAT，要做的事情都很相似。如今，像閉環、O2O，但凡對行業有些概念的人，說出來的話都差不多。「那個靠講故事、造概念就能成功的年代已經過去了，現在一個商業模式成敗的關鍵是管理和執行，而不是戰略。」張濤說道。

大眾點評創始人張濤：十年那些被改變的吃喝玩樂

從宿敵到夥伴

不久前，我收到一個郵件，標題是：「有一家商戶想跟我們合作，請批一下」，挺奇怪的，我在公司從來不批合同，都有標準流程，覺得比較怪異，我就打開了郵件，一看商戶名字，我一下子就反應過來了。

在座各位如果對大眾點評有所瞭解的話，前幾年有一家商戶在上海連續跟我們打了4次官司，連續打了3年，2004年、2007年、2008年。打官司的原因是這樣的，我們出了一個書，收錄了網站上用戶對商家的點評，他看了以後不滿意，因為有些點評說菜不是特別好，服務特別差，吃過一次不想再去，然後他把我們告上了法院，當時我們公司比較小，當時比較焦慮，法院比較英明，判我們勝了，所以讓我們活到今天。我們覺得這個商戶很煩，老告我們，我們想就不收錄他的信息了，也就沒有點評了。

這差不多是五六年前的事情了，我們也差不多忘了。最近又收到這樣一個郵件，商戶希望跟我們合作，既然願意合作，我們想就合作吧，最近又上線了，曾經最大的宿敵經過幾年時間又變成了我們的合作夥伴，能夠看出行業對新生事物從不理解、不關心、憎恨到慢慢接受的過程，這是比較典型的案例。

當然，其實也有好的，我記得剛開始做點評的時候還有一家商戶是我最喜歡吃的餐飲之一，就是蘇浙匯，2003年我回國的時候就到那吃飯，那時候還沒做點評，我去了兩三次，每次吃完之後他們都讓我寫對他們的體會，包括是否喜歡他們的新菜，他們一直很成功，但是我們一直沒合作，2010年左右才合作，之前一直都有接觸。

最近我跟很多做的比較好的商戶聊，對於點評的重視已經變成他們一種常態，他們會非常認真的看用戶的點評。一兩個月以前我帶我父母去蘇州會吃飯，我爸爸寫了一個點評，點評中提了一些意見，讓我想到了蘇浙匯之前的做法，非常一致。商戶合作面從一部分商戶到了像蘇浙會、小南國等非常成功的商戶，十年下來回頭去看改變還是很大的。

高齡天使用戶

用戶維度，我覺得變化也不小。我爸爸現在近80歲了，10年前我剛開始創業，我到處抓壯丁，我爸爸是我抓的一個壯丁，當時他不到70歲，從來沒用過互聯網，但他成了點評的前10位食神，10大美食家之一，保持了大概半年多時間，在很長時間內是整個大眾點評網年齡最大的點評會員、資深會員，他的名字叫老濤，起的非常貼切。

今年過年時候親戚聚會，以前每次聚會時候我舅舅都說聽說你的大眾點評做的不錯，有時候在電視上能看到你，這次聚會時候，他們第一反映是點評不錯，我最近剛買，很實惠，很興奮，他們都七八十歲了，他們都在買我們的團購，買了之後也用的很舒服，不但買餐館，還買按摩、理髮。前段時間我一些客戶也說最近好像老年人打電話的特別多，對他們而言，第一，年紀大的人也開始想享受生活，但是他們一般會比較省錢，團購可以幫他們省錢;第二，互聯網上做這些事情覺得非常時尚，老年用戶群越來越多。團購這個業態對用戶群的擴大起了比較大的作用。

第二個起比較大作用的是移動手機客戶端，我們2009年年底就出了第一版，創業的諸位也知道，以前投資商一般多是從抽象層面來看我們的，一般都不會是用戶，他們的秘書一般是我們的用戶;2010年時起開始完全不一樣了，參加投資者會，參加這一類的高端會，很多人自己都在用，說你們這個軟件不錯，有時候會提一些意見，告訴我們哪些方面做的不太好，移動更大程度上擴大了用戶群，讓用戶群更加高端，有更多類別。

隨著自然發展，在三四線城市的滲透越來越大，前兩天跟一個HR朋友吃飯，他老家在貴陽，過年回家時候他以前同學問他在哪裡工作，他第一反映是說我在上海一家互聯網公司工作，不敢說大眾點評，貴陽不知道大眾點評，說了之後也一樣，他朋友說我經常用大眾點評查信息，用戶群的擴張也是比較驚人的擴張過程。早期剛開始點評時候，我們做線新會員活動，我參加過好幾次，記得第一次參加時候，當時排名前十的美食家都去了，我心裡挺幸福，也挺忐忑，去的都是美食專家，發展到今天，如果不用大眾點評，或者美團，不用團購，不用互聯網找到吃喝玩樂的信息，你會覺得你out了，差不多現在已經到了這樣的階段。

從藍海到紅海

從行業角度，可以這樣說，我們是從最藍的藍海發展到最紅的紅海，而且是突然之間的。

現在本地生活這麼火其實讓我這樣一個在藍海中行駛七八年的人非常不適應，現在還在適應過程中。我們是2003年開始做，美國類似的網站Yelp是2004年年底才開始做，我現在想想都有些後怕，當時莫名其妙地做了這件事情，如果再早做兩年，肯定活不到今天。

吃喝玩樂屬於有存在感的東西，你會到外面吃喝，一般人會有一些消費能力，在美國用戶群比較大，美國2004年年底才真正出來這類網站，在中國，如果早兩年做，我們可想一下10年前的收入水平，白領和相關行業管理程度和對新生事物的理解還是非常初級的，我們發展一年半的之後整個公司大概五六個人，發展的速度非常慢，一天訪問數據可能不到10萬，雖然發展快兩年時間了，但是還是非常小規模的，之後慢慢開始發展，2010年之前其實速度都不快，我覺得跟這個行業有很大關係，競爭也不激烈，也沒什麼人做。早期時候人家問我做什麼事情時候我都不好意思說我在做這種事情，當時的感覺是我在做美食網站，那時互聯網是冬天，當時真的感覺沒競爭對手，不是我們太強沒人敢跟我們競爭，主要是因為沒多少人對我們這個行業感興趣。當時有人問我們創業難嗎?我當時覺得還可以。

但是2009年、2010年行業的情況完全變了，這裡面有很多因素，一個是中國消費者的收入水準到了臨界點，第二，得感謝喬布斯;第三，交易類閉環模式開始形成，突然之間我們覺得我們在一個最熱的行業中。互聯網真正改變服務行業，競爭也越來越激烈，千團大戰，三巨頭也會越來越往裡面切入，行業機會巨大，所以大家都進來了，這本身是件痛苦的好事情。

雖然發展了很多年，但是目前有點像淘寶的前兩三年：從類似於信息的平台慢慢往媒體信息廣告、優惠券方向發展，團購有點半廣告、半交易類型，我們現在逐漸往交易方向走。

現在很多人都在談閉環，往下走的話，希望怎麼能夠更好的跟商戶之間形成非常好的閉環，取決於商戶本身的發展和商戶本身的管理和信息的成熟程度，這需要時間。雖然我們做了10年，可能只像淘寶這個行業前兩年那樣，如果真正做到對整個行業產生更巨大的變化，至少還有10年時間。

現在很多東西還不是非常好，或者根本還沒開始做，比如預訂，半年多前剛剛做預訂，大家反映非常不錯，但是很多工作還得做，看到商戶要預訂，預訂之後想點菜，希望看到菜單，最近淘寶和有些小公司也在嘗試，首先得有菜單才能點菜，還有很多關於支付方面的問題，很多人進來，一方面因為這個行業大，另外一方面，行業中確實有很多機會和需求並沒有得到很好的滿足，還有很多不確定因素。

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