📖 ZKIZ Archives

技術分析只是輔助工具 股壇老兵鍾記

http://blog.yahoo.com/_W7IRY52UUXB7Z6MXPPNXD2UOR4/articles/746771/index

今天有位股民問我：「恒大的股價今天突破50天移動平均線，成交大增，技術上出現買入信號，可否短線買入？」

 

答曰：「買股票首要看基本因素，技術分析只是輔助工具，不可以本末倒置。沒有基礎分析，只看圖表來決定買賣策略，要做的功課無疑少很多（散戶最喜歡不勞而獲），但產生超回報的機會不高，而且風險很大。由於我對恒大的基本面很有保留，所以就算她的股價技術上出現突破，我不會建議買入。寧願錯過機會，不要虧錢。」

 

謹記：「買股票投資的關鍵在於利用超值的價錢買入一門有前途的生意，并且中長期持有，絕對不是輕率地只看技術分析了事，如果買股票賺錢那么容易，這個世界怎麼會有窮人？還會有人讀書考CFA?」

 

當然，我也會看圖表，但只是輔助性質，看看趨勢而已。

 

作為價值投資者，我很多時候都是等股價大跌后才買入心儀的股票，當時的技術走勢往往都是不好看的。每當我推薦估值便宜的優質股給散戶時，她們總會說：「這個股票的技術走勢很差，短期不會漲，我不會買，等股價上升，突破50天移動平均線才買都未遲。」這時，我無言以對. . . . . .

不只是簽到：Foursquare憑什麼值7.5億美元?

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/22/233999.html

亞馬遜與沃爾瑪的火拚：不只是低價那麼簡單！

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/27/234309.html

世界上有兩種公司，一種努力讓顧客多花錢，一種努力讓顧客少花錢，亞馬遜無疑屬於後者。如今，這個碩大無朋的網絡零售怪獸將利爪伸向了世界最大的零售連鎖巨頭沃爾瑪。

5年前，沃爾瑪尚無所顧慮。根據零售業研究公司Kantar Retail的統計數據，當時只有1/4沃爾瑪的顧客會選擇在亞馬遜購物。時至今天，一半的沃爾瑪顧客都表示他們也會網上購物。 《福布斯》知名撰稿人蒂姆·沃斯托感嘆道：「有誰真的想幫助他們的直接競爭對手呢?」情急之下沃爾瑪一怒決定停售Kindle，毫不顧忌自詡的「坦率而不 複雜，對顧客、供應商和夥伴開誠布公」的個性特質。

這才只是冰山的一角。亞馬遜和沃爾瑪，好戲剛剛上演。

信息經濟時代的逆轉戰

蘋果的神話市值一再刷新著人們的想像力，這不僅僅是一個讓人叫好的故事，也在全球範圍內傳遞出一個信號——市場正在出現結構性轉變。投資者告訴給商 業領導者的訊息是，在這樣一個快節奏的全球化世界裡，價值是基於你知道什麼以及在什麼時候知道的，換句話說，就是信息，而不是土地、建築或製造產品的工業 化力量。

信息經濟摧毀了工業經濟的價值，能夠通過創造、管理、使用和銷售信息來實現更高水平生產力的公司就可以創造出巨大的價值。此種形態下的零售業，已不 再取決於「位置，位置和位置」或庫存。沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商，這家高居全球500強前三的公司於1962年成立，2011年全球銷售額 達到4469.5億美金，淨利潤為156.99億美金。然而，儘管沃爾瑪門店遍及全球，並打造了商品豐富的庫存以及高效的供應鏈，這家最大零售商的價值在 最近十年間卻停滯不前。

真正的對手往往來自於產業變革，亞馬遜正是這樣一個顛覆者。亞馬遜沒有土地，也幾乎沒有什麼建築，但該公司卻從一家創業公 司迅速成長，過去5年間市值翻了大約兩番!作為一家互聯網領導者，亞馬遜通過佔領電腦和智能手機跟更多的新客戶發生了聯繫，其數量遠遠超過了那些將精力放 在房產或庫存產品線上的傳統公司。電子商務先天減少了一些「硬成本」和「軟成本」，而亞馬遜又完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理。

無論是沃爾瑪還是塔吉特，都是一個實體商品渠道而已，而亞馬遜的Kindle與網絡書店互動，早就成為數字閱讀的渠道。而其目前正在發展的云計算， 正在成為全新的數字音樂、數字電視渠道。這些企業都沒有能力在數字渠道中與亞馬遜一爭高下，網絡上的差異化要容易的多，差異化能力決定了亞馬遜可以用左手 的盈利補貼右手的虧損。

傳統模式下的沃爾瑪，所剩的只有規模以及由規模導致的成本優勢。這也意味著，隨著二者規模的接近，沃爾瑪們變得越來越危險，直到逆轉。

亞馬遜與沃爾瑪之間的恩怨，從信息經濟興起的那一刻就已注定，更是隨著亞馬遜的壯大被不斷放大，沃爾瑪也在對亞馬遜的迎戰中開始了擁抱信息化進程。

PK：不是低價那麼簡單

今年夏天，一場京東蘇寧大戰讓整個中國零售市場雞犬不寧，恍惚間讓人不禁想起多年前的亞馬遜與百思買之爭。如今，百思買早已淪為了亞馬遜的「線下體 驗店」，管理混亂，裁員風波不斷。而隨著亞馬遜經營門類的不斷擴張，它也將挑戰的視線投向了體態更龐大的全品類零售巨頭沃爾瑪。

與國內電商動輒價格戰類似，早期的亞馬遜與沃爾瑪也是頻頻發起低價攻勢。2009年第三季度，沃爾瑪對亞馬遜從圖書領域發起攻勢：宣佈10種暢銷圖 書降價，亞馬遜接招降價迎戰。隨後，價格戰甚至蔓延至了視頻遊戲機、手機甚至小家電領域。儘管兩家公司都宣佈將不計後果地參與價格戰，但《紐約客》一針見 血地指出，沃爾瑪和亞馬遜其實並沒有真正展開價格戰，而是為了打製其他線下零售商，吸引用戶向線上業務遷移。

毫無疑問，「價格低廉」確實是驅動消費者轉移購物平台的核心因素。消費者幾乎能夠確信，選擇amazon.com購物能夠比沃爾瑪至少節約5%的開銷。然而，在以沃爾瑪為首的實體店公平競爭聯盟的聲討壓力下，亞馬遜的這一優勢正在逐漸消失。線上零售商免交消費稅的優勢正在褪去，亞馬遜首席財務官湯姆·斯庫塔克透露，亞馬遜目前大約50%的商品都在徵收消費稅或增值稅，這意味著亞馬遜相比沃爾瑪的低價優勢遭遇挑戰。與此同時，沃爾瑪也開始佈局自己的線上業務，目前已進軍美國、英國、加拿大以及巴西等市場，在中國區併購了網上超市1號店。此外，還設立了名為「@WalmartLabs」的新部門，吸引更多智能手機及社交網絡用戶加入到網購行列。

這場價格對抗也給亞馬遜和沃爾瑪的倉儲配送環節帶來了新的機遇和對抗。亞馬遜與各州政府達成的最終妥協方案均是，通過新建倉庫及物流中心為各州提供就業崗位，從而延期徵繳消費稅。這 些待建的倉庫將在不遠的將來，將為用戶提供更加快捷的配送服務，大部分「兩日送達」服務將盡快升級至「當日送達」。過去如果你著急買一包手帕紙、一本暢銷 書、一劑感冒藥，首選方案是去附近的沃爾瑪或其他零售店。如果亞馬遜「當日送達」服務大範圍成為可能，消費者根本不必麻煩親自跑去超市排隊。這樣一來，亞 馬遜再次擁有了與沃爾瑪競爭的籌碼。

不甘坐以待斃的沃爾瑪10月初宣佈，將在部分區域嘗試商品當天送達服務「Walmart To Go」。客戶只 需花費10美元，商品便可當日送達。與亞馬遜通過本地倉庫發貨不同，沃爾瑪的當日送達商品將從當地沃爾瑪商店直接發貨。雖然物流基礎設施開支及人力成本加 劇了亞馬遜的利潤壓力，沃爾瑪也未在此環節表現出明顯優勢。分析師稱，配送中心的自動化流程更具效率，相較之下本地商店的配送成本是其3至4倍，何況沃爾 瑪當日送達服務僅涉及5000款商品。

事實上，亞馬遜在彌補實體體驗的短板上已經邁出了更長遠的步伐。這家網絡巨頭已悄悄在一些雜貨店、24小時便利店和藥店安裝了巨大的儲物櫃，存放顧客的包裹以備隨後取走，此舉恰恰正是借鑑了沃爾瑪的做法。亞馬遜未來或許唯一沒有的，只剩下產品展示廳。此種形態下，沃爾瑪宣佈將在美國加速拓展小型社區店，進一步接近顧客，切入市場。

移動互聯的興起和大數據浪潮將雙方的競爭推進到了更深的層面。去年年底，亞馬遜推出了Price Check比價應用，用戶通過智能手機在零售店中掃瞄商品的條形碼，然後在亞馬遜等網絡零售商中可以找到價格最低的商品。Price Check 所塑造的消費習慣集合了傳統的現實消費和網上購物，沃爾瑪等實體零售商再一次受到衝擊。通過對用戶消費數據的挖掘，亞馬遜可以有針對性地向用戶智能推薦相關產品，並為營銷決策提供依據，幫助商家制定銷售計劃。野心勃勃的亞馬遜甚至打算通過把用戶「賣」出去打造自己的廣告業務，作為一項收入補貼，進一步降低商品的價格。

沃爾瑪同樣不敢懈怠，目前正在零售店中測試一項名為「Scan & Go」的服務：消費者在購物時可以使用手機掃瞄商品，並在購物結束時在店內自助結賬櫃檯進行快速結賬，大大提高了購物體驗和效率。此外，沃爾瑪還聯合其他 幾家零售商，宣佈將推出名為Merchant Customer Exchange的移動支付網絡，以取代傳統信用卡系統。在網絡購物層面，為了對抗亞馬遜，沃爾瑪發佈了購物搜索引擎Polaris，為沃爾瑪的網絡和手 機購物平台提供搜索服務，使用新的搜索技術後，用戶的平均購買意願提升了10%-15%。

信息時代革命下的零售業大戰仍在火拚，互聯網帶來了巨大的機會，但傳統的購物體驗仍不可忽略，畢竟目前80%的交易仍通過線下進行。沃爾瑪首席技術 官傑裡米·金表示：「亞馬遜一直在我們的視野中，我們在玩一場追趕遊戲。」沃爾瑪不會消亡，亞馬遜也不排除會適時發展線下業務，傳統工業時代的經濟模式與 新信息時代形態的融合已成了零售業的發展動向。

強人難逆潮流，商業就是這樣。

強購斐雪派克只是開始

http://magazine.caixin.com/2012-11-02/100455529.html

　　新西蘭家電製造商斐雪派克（Fisher & Paykel）因海爾的執著收購而進入國人視野。海爾一再提高要約收購價格，對斐雪派克志在必得，這一舉動令近年來寂寂無聲的海爾引起了業界熱議——海爾怎麼了？

　　斐雪派克收購案將在11月6日塵埃落定，多位業內人士分析稱，再次提高收購價後，這樁收購幾無懸念。早在2009年，海爾已購得斐雪派克20%股份，雙方合作頗為深入。在中國市場，斐雪派克被海爾定位為高端子品牌，協助其冰洗產品進入中國高端百貨公司；而在澳大利亞、新西蘭，斐雪派克協助拓展海爾品牌產品，並為其設計生產直流洗滌電機，今年4月首批產品已交付使用。

　　但海爾並不滿足，此度全資收購意在取得斐雪派克的設計、研發、製造團隊以及整合銷售與營銷網絡。

　　海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏在數年前的一次演講中表示，全球白電業競爭已不再由技術革命推動，海爾將把更多資源集中在研發與營銷上。其對斐雪派克的收購，也被業界解讀為海爾希望擁有自己完全可控的海外渠道以及前端的研發和技術資源。

　　海爾在此次收購中表現出的被動與妥協，暴露了近些年的增長困境。2004年，海爾集團營收首次超過1000億元，至2011年海爾集團營收1509億元，海爾在這七年內年均增量不足100億元。而2004年營業收入僅200億元左右的美的、格力，前者在2010年營收達到1400億元；而單做空調的後者在今年年底極可能突破千億元大關，甚至格力還提出在「十二五」末實現2000億元的銷售目標。國內同業的步步緊逼，無疑給了海爾極大壓力。一位業內人士對財新記者稱，當前的海爾，「只有走出去一條路」。

強購斐雪派克

　　斐雪派克創立於1934年，業務遍及全球主要60個國家和地區，已形成了新西蘭、意大利、泰國、墨西哥、美國五大生產基地，主要生產奢侈家電。2009年全球金融危機期間，由於債務沉重和銷售大降，斐雪派克陷於困境。截至2012年3月31日，斐雪派克上一財年的收入僅為8.91億新西蘭元（約合7.239億美元）。

　　2009年5月，海爾以2850萬美元收購斐雪派克20%的股權，在董事會佔有兩席。今年9月，海爾提出以每股1.20新西蘭元的價格收購斐雪派克剩餘股權，總計出資約7億美元。

　　但10月初，斐雪派克發佈公告稱獨立董事們一致建議股東拒絕海爾的收購，認為收購價格不符合該公司實際價值。其董事會主席Keith表示，經獨立顧問機構的評估，斐雪派克的合理價位應該在每股1.28-1.57新西蘭元之間。

　　彼時，海爾集團在接受財新記者採訪時稱，海爾仍相信這個要約對股東來說代表了極好的價值，勸斐雪派克股東接受，不要去冒巨大風險等待實現獨立顧問的估值。就在市場擔心此次收購可能會失敗時，10月18日，海爾一改此前的堅定態度，將收購價提高到每股1.28新西蘭元，較要約前股價溢價71%。

　　此後，海爾集團對財新記者回應稱，此次增持是海爾全球化品牌戰略發展的重要步驟之一。海爾在其全球化品牌發展進程中，對任何有利於公司發展並對當地市場、消費者乃至社會發展起到積極作用的合作機會都在考慮範圍內。

　　目前，斐雪派克的三家機構投資者ACC、AMP和Harbour Asset Management已表示將接受提價後的要約，三家機構分別持有斐雪派克7.2%、4.7%、2.4%的股份。而第二大股東Allan Gray（持股17.46%）在首輪報價後已接受要約。

　　若加上上述四家股東股份，海爾持股將從20%提升到50%以上，已滿足要約收購最低接受率為50%股份的條件。11月1日，海爾拿到了新西蘭海外投資辦公室關於收購審查的許可批文，國內相關審批也已順利通過。

海爾急什麼？

　　「這兩年，海爾很著急。」家電行業評論人士劉步塵告訴財新記者，從此次急於收購斐雪派克可以看出，海爾近幾年走得不順。目前，海爾冰箱、洗衣機在國內市場佔有率第一，但業內人士普遍認為其在這兩個領域未來持續提升空間不大；雖然海爾的空調在今年上半年後市場份額有所提升，但在格力、美的的競爭壓力下，未來提升空間很小；至於彩電業務，競爭就更加激烈了。

　　「收購斐雪派克有助於海爾打通上游產業鏈。」家電行業分析師梁振鵬向財新記者表示。他認為，海爾當前面臨的增長瓶頸和其發展理念有關。從歷史上看，海爾一直比較看重終端產品的製造、推廣、銷售及服務，上游產業鏈很不完善，比如在白電領域，海爾的上游落後於格力和美的。在工藝水平上，海爾當前僅處於業內平均水平。即使後來海爾收購了日本三洋，也只有少數高端產品能使用自己的零部件。

　　事實上，目前格力、美的在上游產業鏈佈局也只限於部分零部件，空調壓縮機、驅動模塊和芯片技術等核心技術多掌握在外資家電企業手中。

　　「整體來說，是產品質量和中低端品牌形象讓海爾遭遇了增長瓶頸，自主核心零部件的供應能力、產品可靠性的提升、上游產業鏈的完善、產品工藝質量的提升等，都是海爾急需解決的問題。」梁振鵬稱，此次收購斐雪派克體現了海爾想提升產品品質的意圖。

　　「海爾主要靠自有渠道銷售產品，其營銷服務網絡算得上是國內所有家電企業中做得最好的。因此，海爾的優勢不在其產品，而在其服務。」國美電器一位前高管告訴財新記者。

　　即使不考慮競爭壓力，國內家電市場也沒有了海爾、美的等千億元規模家電企業快速增長的空間。在2004年營收已達千億元的海爾，早已意識到國際市場才是出路。在中國很多家電企業還在做貼牌的上世紀90年代，張瑞敏就提出「下棋要找高手」，把產品出口到了最苛刻的德國市場，從此開始對歐美等海外市場的艱難突破。

　　「到國外去研發費用和營銷費用非常高，一般企業很難承受。我們在日本銀座有一個廣告牌，那是惟一一個中國品牌的廣告牌，當時一年的廣告費用比我們在日本一年的銷售額都高。」張瑞敏曾對外透露。海爾在美國建廠，差不多也虧損了八九年時間。

　　多年的努力，讓海爾在國際市場的份額有了不少提升。據海爾提供的數據顯示，當前海爾是全球市場份額第一的大家電品牌。目前，30%的美國家庭擁有海爾產品；在2012年上半年，海爾在歐洲市場的同比增長率達15%，其中，白電在法國同比增長10.4%，在意大利市場增長超過20%，在俄羅斯增長率達到60.9%，遠超當地行業平均水平。而據世界權威市場調查機構歐睿國際 （Euromonitor）發佈調查結果顯示：海爾集團大型家用電器2011年品牌零售量佔全球市場的7.8%，第三次蟬聯全球第一。

　　海爾現已在馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓等地建立了海外生產與分銷中心，但規模和銷售都不盡如人意。劉步塵認為，作為一個全球化公司，海爾的海外市場營業額至少應在50%左右，但海爾去年的海外業務收入佔比僅為26.6%。「海爾實施國際化戰略至今已超過20年；而三星同樣用了20年時間成為了全球著名家電品牌。」

　　在上述國美前高管人士看來，海爾的國際市場佔有率確實在提升，「尤其在南美、北美的佔有率越來越高，過去我在美國超市看到的大多是海爾的小容量產品，現在一些大容量產品，包括海爾兩開門、三開門大冰櫃也有了。」他認為，三星在美國市場也經歷了類似發展過程，只不過今天的海爾相當於多年前三星在美國的狀況，而如今幾乎三星全系列產品都可在美國超市見到。

　　海爾主要靠價格優勢爭奪美國市場。一位長虹高管介紹，海爾在歐美市場的定價一般低於同類產品20%-30%。過去五年，海爾在歐洲市場佔有率提高了1倍多，但僅佔其大家電市場的1%。

　　海爾已有的技術和品牌實力顯然不足以佔領中高端市場。因此，海爾集團財務戰略總監劉剛在最近一次演講中表示，海爾收購三洋和斐雪派克的目的，是因為「我們覺得海爾最需要的兩個能力，也是併購中能提升的，一個是超前研發能力，一個是精密化製造能力」。

　　「也許再過五年，海爾甚至有可能趕超西門子。」上述國美前高管對財新記者說，如果海爾致力提升技術實力和製造能力，未來也許可與三星匹敵。因為全球市場足夠大，而西門子和惠而浦等公司，未來將不注重對家電產品的生產和研發，而是轉向一些高附加值產業。

　　但在劉步塵看來，受品牌和技術制約，海爾國際化並沒有太大突破，品牌上很難與三星、西門子比肩，技術上也缺乏像西門子、三星、索尼那樣具有開創性意義的技術，其產品多停留在「追隨者」層面，沒有領導型產品。

　　近些年，海爾也展開了多次海外收購，大多以失敗告終。2004年，海爾在美國第三大家電製造商美泰克收購案上敗給了惠而浦；2008年，海爾欲收購通用電氣的家電部門，終因價格過高而放棄；2011年，海爾收購了三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱和其他家用電器業務，通過資本運作開拓東南亞市場。

　　最近兩年，日本家電企業的巨虧給了海爾開拓日本市場的機會。收購日本三洋後，據海爾提供給財新記者的最新數據，今年1月-4月，海爾在日本國內的銷售額與前年同期相比增加了40%。海爾計劃在日本成立亞洲總部和研發中心，在日本東京和京都成立開發基地，前者以冰箱、空調開發為主，而後者是家用和商用洗衣機的開發基地。

激進轉型開始

　　近幾年，張瑞敏經常提起，海爾要從製造向服務戰略轉型。有報導稱，海爾已逐漸將部分製造外包給京東方和緯創，甚至會慢慢將工廠交給冠捷、富士康等工廠，要為海爾重建組織架構掃清障礙。也有業內人士稱，金融危機後，數家海外白電巨頭已現危機徵兆，除部分研發、品牌影響力外，已無多少競爭力，加上中國市場吸引，它們不得不依賴更強勢的供應鏈與渠道。海爾希望成為他們的客戶，比如GE家電，在中國就是依靠海爾的營銷和物流配送服務網絡。

　　從去年下半年開始，海爾開始整合家電產品和渠道兩大板塊，將所有業務和資產逐步裝入青島海爾（600690.SH）和海爾電器（01169.HK）兩大上市公司體系中。如海爾集團陸續將海爾物流以及日日順注入海爾電器，截至去年底，日日順已有700家加盟店，在鄉鎮市場拓展2.8萬個銷售網點，覆蓋全國80%以上鄉鎮。此外，海爾集團還擬令海爾電器通過一攬子架構合約實際控制海爾電子商務平台。

　　但劉步塵認為，海爾向服務業轉型的提法過於激進，「海爾放棄製造，交給別人代工，只做營銷服務，可能會出大事。不過，我看這些年海爾其實也沒有完全向這個方面轉變。」

　　當前的消費電子領域，完全實行空心化運營的只有蘋果，沒有自己的生產工廠，對銷售渠道的建設也不太重視。梁振鵬認為，這是因為蘋果產品創新能力很強。而主流的消費電子企業，比如三星、LG、日立、東芝等企業，大都打通了從芯片到模塊等整個產業鏈。梁振鵬認為，對海爾來說，其轉型服務業的口號「超前了十年」，「海爾在產品工藝質量、可靠性管理上做得一般，產品研發和設計能力也較弱，這些弱勢有可能成為海爾未來進一步發展的大障礙。」

　　梁振鵬認為，「海爾並不敢真的淡出製造業。事實上，從收購三洋和斐雪派克獲得了研發和生產工廠來看，海爾還是想通過收購方式來解決生產管理、研發設計等方面的先天缺陷。」

管理大師麥可．波特公司破產 「倒債是最佳策略」 競爭策略理論 只是國王的新衣？

2012-12-03  TWM

麥可．波特創辦的顧問公司因經營不善破產，他「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今已遭到嚴重挑戰。 不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。 撰文‧乾隆來 十一月二十二日，來自美國德拉瓦州法院的一紙破產公告，幾乎徹底摧毀了哈佛大學終身榮譽教授麥可．波特(Michael Porter)的一世英名。波特在一九八二年創立專門提供企業與政府「策略性競爭建議」的監測顧問公司（Monitor Group），因為經營不善，拖欠員工薪水，無法償還客戶借款，在十一月七日聲請破產了。 波特是全球企管策略的泰斗，享有無可挑戰的地位。今年六十五歲的他，在三十二歲就已發表著名的《競爭策略》，他在書中提出「五力分析」，成為企業管理學課堂與所有企業經理人必讀的聖經。 三十三年來，波特與時俱進，力圖站在潮流的浪尖，至今完成十八本重要著作，外加無以數計的論文，他長期高居論文被引用次數最多的排行冠軍。不論哪一個國家的哪一個機構，評選「世界最具影響力十大管理大師」、「全球最重要二十五本管理學理論」、「人類史上一百大管理學泰斗」，波特必然名列金榜。 大師雲集 彷彿哈佛禁衛軍在台灣，波特的競爭理論也被政府、學院與企業家們奉為圭臬。一九九七年，從連戰手中接下行政院長印信的蕭萬長，曾經邀請波特來台演講，引發一陣「競爭力旋風」。而且波特對台灣的建議層面極廣，從科技業殺價競爭到健保制度，他都能談。 此外，波特承接了台灣政府的策略顧問合約，他提出的顧問報告從「價值鏈」出發，建議台灣企業發展出「差異化」服務。 然而，這位企管大師「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今顯然已遭到嚴重挑戰。不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。 破產的監測顧問公司是波特與哈佛大學的六位同事共同創立，公司就設在哈佛所在的麻州劍橋市。這家顧問公司不只有波特一位大師，還聘用了十六位哈佛最著名的商學教授，包括公司估價理論泰斗科普蘭、彼得．杜拉克的嫡傳弟子賈沃斯基等，可以說是哈佛商學院的禁衛軍。 為什麼大師雲集的監測顧問公司會破產？除了○八年金融海嘯後顧問生意大幅流失，○六至○八年，公司幫利比亞獨裁者格達費「提升國際形象」，每年收取三百萬美元的顧問費，不僅違反美國法律，事件爆發後，更給自身帶來災難性的打擊。 ○九年，波特的公司已周轉不靈，只好要求合夥人放棄兩千萬美元的年終獎金；一○年，經理團隊向私募基金借款五千一百萬美元，但是只勉強撐到今年九月，而且連利息都付不出來。 監測顧問公司沒有解釋經營不善的原因，只說在全球景氣低迷的環境下，業務單純的顧問公司，面臨越來越大的財務壓力，必須聲請破產，並將業務與客戶併入德勤(Deloitte)會計師事務所的顧問部門。「在評估所有策略選項之後，我們認為與德勤結合，是最佳的策略性結合。」連破產倒債一億五千萬美元，都用「最佳策略選擇」來解釋。 過去三十年，企業管理學成為風靡全球的顯學，造就了一群管理學大師，打先鋒的是發明「目標管理」的彼得．杜拉克、被日本製造業奉為神祇的品管大師戴明、率先提出企業經理人角色的明茲伯格，隨後有波特、行銷策略大師柯特勒、高唱「未來學」的托夫勒、趨勢大師奈斯比，以及提出「學習型組織」風靡網路時代的彼得．聖吉，當然，還有日本的大前研一。 這些管理學大師，都是美國長春藤名校的紅牌教授，他們口才便給，不只能說複雜的企管理論，更懂得全面行銷自己。 波特是其中的佼佼者，他永遠穿著合宜的正式西裝，金邊眼鏡後方是一雙溫柔的眼神，在課堂或是論壇，抑揚頓挫的語氣配合手勢吸引著觀眾；他鼓勵聽眾隨時提出尖銳的問題，不只有問必答，而且總是字字珠璣。 管理大師幾十年下來，累積了無數的精采語錄，波特的經典包括「策略就是做選擇，就是要做出那些能讓公司與眾不同的選擇。」充滿激勵的語句，總是讓聽眾血脈賁張，不能自已。 於是我們看到，企業管理從硬邦邦的教科書，活化為銷售排行榜上的熱門暢銷書。波特、彼得．聖吉、大前研一這些明星，搭乘頭等艙或者私人飛機全球到處演講，一場出席費都從十萬美元起跳。 而各大企業花費巨資進行教育訓練或組織重整，更以管理學大師的理論為典範。從教室到會議室，從清晨的朝會到奢華的晚宴，從一對一的訪談到千人群聚的論壇，人人言必稱「五力分析」、「第五項修練」、「競爭力與差異化」。 管理學大師教出來的學生開枝散葉，回到各自的國家，都能成為當地大學的思想領袖。管理學老師成為美國跨國公司ＣＥＯ競相請益的大和尚，學生則回到母國為當地企業解惑，管理學大師就此發展成為一個橫跨全球的產業。 以鄰近的韓國為例，韓國國立首爾大學管理學院院長趙東成(Cho Dong-Sung)，在二○○○年發表長篇著作《從亞當．史密斯到麥可．波特──競爭理論的演進》，將波特的地位尊崇為無人可比的商學理論泰斗。 服務虛幻 未創造附加價值趙東成正是「韓版麥可．波特」，他在一九七六年進入哈佛成為波特的學生，取得博士學位後，在波士頓顧問公司任職，客座教授遍及杜克大學、東京大學、北京大學、赫爾辛基大學。他還是韓國工商管理學會總裁、總統府國家競爭力委員會委員，外加韓國職業足球聯盟理事、國家大劇院董事。趙東成「促銷」波特，自身水漲船高，成為韓國地位崇高的大師級人物。 在趙東成的努力下，波特與他的競爭力理論，在韓國獲得崇高的地位，與難以估計的商業利益。韓國政府與財閥企業爭相高價聘請波特當顧問，監測顧問公司業務鼎盛時，也曾在首爾設立分公司。 可惜的是，管理學大師們最終還是必須面對殘酷的現實，他們所提供的服務，到底有多少附加價值？ 《富比世》雜誌在十一月二十日，刊出標題為「誰殺死了麥可．波特的監測顧問公司？」文章尖銳地認為，波特提出的「五力分析」，想要替企業架構出競爭進入障礙，只是在企業全球化的浪潮中，「國界消失了、知識淪為大宗商品」，沒人能建立壟斷性的障礙，最終勝出的企業，像蘋果、亞馬遜等，都必須仰賴不斷創新來創造價值。 《富比世》認為，波特並沒有替他服務的企業與政府提供足夠附加價值，監測顧問公司早該破產了。真正令人想不透的是：「為什麼這家提供虛幻產品的公司，可以維持這麼久？」(作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理) 麥可．波特 出生：1947年 現職：作家、管理者、顧問學歷：哈佛大學企業經濟學博士、哈佛大學商學院MBA 主要著作： 《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》「五力分析」已經過時了？ 五力分析是波特在1979年提出的架構，指五種力量（如下圖）密切影響公司獲利能力，但在全球化的浪潮下，五力分析對企業的價值已開始受到質疑。 來自現有競爭者的威脅 來自潛在進入者的威脅 來自消費者的議價能力 來自替代品的威脅 來自供應商的議價能力

中國債市　只是「國王的新衣」

2013-01-14 TCW

十年前，如果你無視於中國國內的種種金融辦法，那是可以理解的。然而，如今中國已成為世界經濟的要角，它的一舉一動都會大幅的影響到我們。正如本書試圖揭露的，當前的中國體制不允許資本價格回歸市場決定，而且還需要不停歇的挹注資本給它的銀行，另外，儘管經過三十年的改革努力，它卻還是創造了一個寡占且依舊缺乏競爭力的國營企業部門。 雖然這個國家的確有許多成功之處，但它的金融體系還是無力承受資本帳開放的衝擊，迄今仍依賴行政命令來制定資本的價格，而它的國內市場也因此無可避免的必須繼續對外國金融企業封閉。 政府無力針對人民幣匯率及其未來交易方式推動果決的改革，已造成通貨膨脹的上升和資本流入╱流出的高度失衡。上述的一切，全都發生在一個過去十年始終維持九％至一四％成長率的國家。 眾所周知，中國採人民幣盯住美元的外匯政策大幅限縮了其利率的彈性。就這一點來說，這也代表中國無法迅速發展出一個真正的固定收益市場。這個問題還有另一面：中國銀行業的獲利向來仰賴黨的保證，換言之，它們的保證利潤來自存款及放款之間的最低利差規定。銀行透過最低利差向企業借款人賺來的利潤，被用來補貼因投資政府證券而產生的損失，因為這些證券的定價低於市場行情。 只要當局繼續為這些銀行維持一個受保護的國內寡占市場和幾乎能完全隔絕外界壓力的環境，這一套還是行得通。畢竟在中國，外國銀行只是被用來做為中國開放市場的一種宣傳工具。由於利潤獲得擔保，所以中國銀行業從來都不須為了爭取顧客支持而發展創意。也無須擔憂新資本或呆帳的問題：那些都是黨的問題，不是銀行經營團隊的問題。 爆炸放款耗盡銀行資本 所以，當黨中央要求發展債券市場，銀行隨即遵從，即便那些債券根本幾乎等於是偽裝債券的貸款。公司債市場只有初級市場，沒有次級市場。但固定收益市場不止公司債一項產品。 近幾年來，鉅額貿易順差和熱錢的流入帶來大量的美元，進而創造了很多新人民幣，加上當局為沖銷這些人民幣以防範通貨膨脹和資產泡沫而採取的種種必要作為，諸多亂象已扭曲了做為金融體系基石的各級機構。 二○○七年時，財政部主張人民銀行票據不足以沖銷超額人民幣，於是，接踵而至的政治解決方案讓財政部多了一家原本和它風馬牛不相及的附屬機構——中國投資公司。有人辯稱中國投資公司的資本化解決了兩個主要問題：暫時控制了貨幣的創造，還有善加利用國家的大量外匯準備。但這個機智的特別解決方案，卻因為中國投資公司的收購匯金而變得更加複雜。 乍看之下，利用匯金對銀行的投資來支付財政部應付債券利息的做法似乎是個好點子；黨似乎真的誤以為這些銀行就像它所宣傳的那麼有錢，體質那麼強健。不過，這麼做卻有點不智，因為這等於是讓國際金融市場得以直接感受到中國國內金融市場的壓力，從而製造了一個違反體制內根本利益的經濟及政治曝險。一個無法自由轉換的貨幣、固定的匯率和利率，以及唯有靠強勁的銀行貸款才成長得了的GDP等問題，導致銀行對新資本的需求大量增加，這是不可避免且可預期的結果，而銀行的新資本則仰賴國際及國內資本市場提供。 由於銀行需要募集的新資本超過七百億美元，所以，到最後，這些市場的要求將會變得越來越嚴苛，對價格也會變得很敏感，儘管中國農業銀行最後還是在眾多國內、外友好勢力的幫助之下，順利完成它的兩百億美元IPO（首次公開募股）。 事後來看顯得過分放縱的經濟振興方案，讓銀行找到自由擴展放款的好藉口。不過，不管是否推出振興方案，黨的銀行無論如何都會這麼做，一如過去的歷史所示。由於貸款利差規定的緣故，十兆人民幣（約合一兆五千億美元）的新貸款使銀行盈餘大幅增加。 另外也值得一提的是，只要地方黨書記有令，銀行本來就非常樂意直接放款或透過債券借錢給地方政府。它們有可能破產嗎？它們的信用風險有比國企更低嗎？根據四大銀行二○一○年的各項宣布顯示，它們的盈餘全都創下了歷史新高，但貸款損失準備卻也非常高，而由於貸款組合成長快速，當然促使呆帳率下降到低於二％。這個亮眼的成績得歸功於一些簡單的數學運算，和經營團隊的績效以及價值創造能力完全無關。 未來，銀行業的股利發放金額還是會創新高，它們在《財星》（Fortune）五百大的排名也會繼續提升。但爆炸性成長的放款正迅速耗盡銀行的資本。儘管財報數字極為亮麗，但就在二十一世紀第一個十年已然結束的此刻，中國的大型銀行再度陷入二十世紀最後三十年間每十年結束時的窘境：每一家銀行都迫切需要再次進行資本重組。 負利差債券導致銀行曝險 中國的貨幣機器花了十年完成了一個完整的循環。不過，一邊操弄體制內規則、一邊假裝信守國際標準和監理規定的做法，已經明顯創造了一條斷層線。第二個循環現在很可能已經展開，而這也闡明了為何這個體制不可能真正改革。 強制規定的最低存貸款利差讓銀行得以保有獲利能力，從而保障了對股東——即匯金公司——的股利發放。而匯金又進而必須滿足中國投資公司的要求，中國投資公司則必須達到財政部特殊債券的要求。而以工銀和農行的例子來說，財政部則必須償還它發給這兩家銀行的特殊借條。即使匯金公司未來自立門戶，不再是中國投資公司的子公司，他們還是會找到新的路線，將來自銀行的現金流量導入財政部，再從財政部導回銀行；這是既定的金融基礎設施。 只要中國的出口和非國有部門繼續積弱不振，銀行業還是會繼續對貸款人擴大放款，以驅動高GDP成長數字，並為它們自己創造更多盈餘。 在這種情況下，黨怎麼可能放任資本市場去除銀行的中介功能，或放手讓銀行去面對真正的外部競爭？保護主義者評估，黨以穩健監理為藉口，透過控制匯率及維持固定的放款利差來維繫它的掌控力及整個體系的穩定，這種做法最終絕對會導致銀行每隔幾年就需要募集一次新資本，好為下一個循環做準備。 但在不明就裡的人眼中，銀行的利潤讓存款人很安心，並因此以為這些銀行體質良善，更誤信自己的存款很安全。 國際投資人也支持中國的銀行股，因為他們認為銀行將是中國亮麗GDP成長數字的直接受惠者，儘管這些成長其實完全是銀行自己驅動的。銀行利用家庭的存款和新的權益資本來承作驅動GDP的新貸款，同時支持一個自以為是的空中樓閣——外表看起來極端類似西式市場體系的中國債券市場。 中國這個落後的債券市場非但沒有解除銀行的風險負擔，還創造了新的風險。這些享有負利差待遇的債券投資組合約占四大銀行總資產的二五％至三○％，這讓各銀行暴露在顯著的市場風險中。為了抵消這項風險，銀行將必須承作更多放款，而這又會讓它們的信用風險上升。這個辦法也不可避免的將衍生更多資產泡沫、股市熱潮和問題放款。 可用來解決這些問題的工具如資產管理公司、財政部借條和人民銀行的信用支持等，全都已經使用過。誠如第一代呆帳所顯示，這些對策只是暫時遏制問題，將所有必將到來的惡果推遲到未來，讓問題成為下一批黨領導團體的問題，並期待國際觀察家能逐漸淡忘它，所以問題並未根絕。 這些在體制內形成的循環和累積的壓力有可能延續很長的時間。有什麼催化劑能中斷它？即使外人眼中最終看到的是「國王的新衣」童話裡的那個裸體國王，他畢竟還是國王。（本文摘錄自第五章）

神華喊冤內含玄機，停產只是一個傳說 央企「鬥法」環保部

http://www.infzm.com/content/87907

中國最大的煤炭集團為何會高調反擊環保部的處罰決定？尚方寶劍在握的部委為何高調公佈決定，卻低調處理違規企業？一起司空見慣的環保違規案，其後又有何隱情？

央企第一罰

「違規項目停產、罰款十萬」，中國最大的煤炭企業神華集團領到了2013年環保部開具的第一張央企罰單。

2013年1月22日，環保部在其官方網站首頁公佈對神華煤制油化工有限公司包頭煤化工分公司（以下簡稱包頭分公司）下發的《行政處罰決定書》。決定書稱，2005年3月，該公司煤制烯烴項目通過環評批覆，已於2010年6月投入試生產，但配套建設的環保設施至今未通過驗收。

環保部認為，據《中華人民共和國環境保護法》第二十六條和《建設項目環境保護管理條例》第二十三條，包頭煤化工分公司違反了「三同時」——「建設項目中防治污染的措施，必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投產使用」。

南方週末記者調查獲知，事情源於地方政府配套的排污管線滯後，在2011年6月以前，近一年時間內，為不耽誤煤制烯烴項目投料試車的進度，包頭分公司將污水直接排入黃河中。

據悉，煤制烯烴項目配套的主供水管線、廢水外排管線及雨水外排管線由包頭市九原區負責建設，根據2005年8月17日包頭市政府與神華集團公司簽訂的框架協議以及後期包頭市政府的安排，最晚應於2010年4月30日前全部完工並投入使用。

除開出罰單，此次環保部還要求，2013年2月8日前，包頭煤化工分公司須將改正違法行為和履行處罰決定的情況書面報告環保部、華北環境保護督查中心和內蒙古自治區環保廳。

「正在風口浪尖，不接受任何採訪。」儘管事發一週，1月31日，包頭分公司黨群工作部副主任李強仍婉拒了南方週末記者的採訪。

公開資料顯示，包頭分公司煤制烯烴項目是世界首套、全球最大煤基甲醇制烯烴工業化示範工程，也是十一五期間國家核准的唯一一個煤制烯烴項目。

上述項目於2006年12月獲得國家發改委核准，2010年5月全面建成，8月打通全流程，投料試車一次成功，生產出合格聚烯烴產品。2011年1月正式開始商業化運營。

相較其他項目，煤制烯烴項目被神華集團寄予厚望。包頭分公司內部人士透露，神華集團總經理張玉卓在2012年便數度造訪該公司。

金融危機後，神華即提出「科學發展、再造神華，五年實現經濟總量翻番」的發展戰略，在傳統的煤炭產銷之外，煤化工為另一新路。目前，神華已在內蒙古、寧夏、陝西、新疆等地籌建一大批煤直接液化、煤間接液化、煤制烯烴、煤制天然氣項目。

此次環保部的叫停令直指包頭分公司，對神華而言，無異於當頭一棒。

神華喊「冤」，冤從何來？

蹊蹺的是，這樣一起司空見慣的環保違規案，其後的演化卻出乎所有人意料。

就在環保部叫停令公佈1天後，2013年1月23日，神華集團和中國神華煤制油化工有限公司分別在其官網發佈兩則內容雷同的澄清聲明：包頭分公司試生產至今，環保設施全部投入運行，污水排放達到「污水綜合排放標準」一級標準。

神華集團稱，2011年3月29日，包頭分公司提出環保驗收監測申請，中國環境監測總站受理了該申請，於2012年3月出具了《神華煤制烯烴項目竣工環境保護驗收監測報告》，報告顯示監測合格。當年6月1日，包頭分公司向環保部遞交了《項目驗收申請報告》和《項目竣工環境保護驗收監測報告》，環保部正式受理了該項目驗收申請。

南方週末記者獲得的材料顯示，2012年6月29日，環保部曾發佈《關於2012年6月份受理建設項目竣工環境保護驗收監測和調查結果公示的通告》，通告表明，經中國環境監測總站、內蒙古自治區環境監測中心站監測驗收，內蒙古神華包頭煤制烯烴項目的廢氣、廢水、噪聲、污染總量控制均已達標。

此後，2012年8月16日至9月6日，環保部委託衛星環境應用中心和包頭環境監測監察支隊對該項目進行無人機環境遙感監測，監測結果合格，已經具備驗收條件。

對於當時驗收情況，中國環境監測總站拒絕了南方週末記者的採訪。

武漢市環保局法規處處長劉文潔分析認為，此案中環保部受理公司驗收申請，並將「現場監測結果」予以公示，但未曾以正式文件批覆通過驗收。「只要環保部未作出通過驗收的行政許可，項目就不能正式投產。」

不過，神華的公開「叫板」還是奏效。此前，「叫停令」一直被環保部置於官方網站首頁。就在神華高調「反擊」的第二天，這份索引號為000014672/2013-00027的行政處罰決定書「藏」了起來，隱匿於政府信息公開欄目下，公眾需要輸入譬如「煤制烯烴」等關鍵詞才能一覽全文，官網首頁的鏈接已不見蹤跡。

一名接近環保部的人士透露，類似在環保部官網首頁刪除行政處罰書鏈接並不鮮見。可以佐證的是，央企的行政處罰決定書多在信息公開欄內，首頁罕有出現。

上週，包頭分公司總經理在接受媒體採訪時透露，被處罰主要是和環保部的檢查程序在時間上沒有接洽到位。他同時強調，包頭分公司所有的配套環保設施均符合標準。

煤化工禍「水」

既然神華堅稱一切合規，為何會接到處罰令？南方週末記者獲悉，玄機在於，儘管包頭分公司配套設施符合標準，但地方政府承建的污水外排管線卻並未同步竣工。

這一切與「污水」有關。

與包頭分公司同處包頭九原區哈林格爾鎮的西海漁場緊鄰黃河，2011年4月份，暴漲的黃河水漫過河堤進入漁場，成千上萬條肥碩的黃河鯉魚暴死，漁場主人劉成義決定尋找真兇。

沿黃河上行，劉成義找到了包頭分公司。包頭市環境保護局環境監察支隊信訪辦告知包頭分公司，外排廢水可能有超標現象，排入上述漁場的廢水有三股，其中包頭分公司排水量較大。

包頭分公司排污真相，露出冰山一角。

南方週末記者調查得知，包頭煤化工分公司自2010年打通全流程試產以來，由包頭九原區政府承建的生產廢水排放管線工程進展滯後，由此導致包頭分公司外排生產廢水一直未能按照國家環境保護部的批覆要求，排往包頭市南郊污水處理廠，而是通過外排雨水管線經虎賁亥洩洪溝進入黃河。直到2011年6月30日，該管線才具備使用條件，但也只能排到昆都侖河。

包頭分公司聲稱，外排含鹽廢水在黃河稀釋作用下，環境影響在可控制的環保容量之內，與死魚沒有關聯。但其仍與哈林格爾鎮政府達成意向，向劉成義賠付部分資金，同時哈林格爾鎮新打三口地下深井，採用地下水解決魚塘的用水問題。

為不影響煤制烯烴項目投料試車進度，2011年4月11日事發之後，包頭分公司曾與九原區政府和包頭市多部門協商，採取臨時排放方案，即先修通排昆都侖河的11公里管線。

正是外排管線建設，導致包頭分公司違反了環保部的「三同時」制度。

上週，包頭分公司的一位高層在接受《中國經營報》採訪時透露，「當生產線負荷處於80%時，排放出來的污水經過處理後，是可以完全達標的。但負荷一旦提高到90%甚至更高，污水處理設施就滿足不了生產要求。」

據悉，包頭分公司的污水處理設施包括生化處理站、脫硫廢水處理站、回用水超率反滲透處理，博天環境集團股份有限公司（以下簡稱博天環境）為總承包商。就在神華發佈澄清聲明3天後，博天環境亦在其官網聲明，本次包頭分公司煤制烯烴受罰，與博天公司總承包建設的污水處理工程無任何關聯性。

2月5日，南方週末記者致電包頭九原區委宣傳部長張春霞，她表示對剩餘的外排管線建設進度並不知情，而主管領導均在基層調研，春節之後才能答覆。

而包頭分公司上述高管則信心滿滿，他表示，在向環保部華北環境保護督查中心提交驗收申請後，有信心通過。

曖昧的結局

南方週末記者獲知，目前，包頭分公司已提請行政復議。根據《環境行政復議辦法》第三十三條之規定，環境行政復議機關應當自受理行政復議申請之日起60日內作出行政復議決定。

與神華喊「冤」相伴的是，環保部的叫停令並未真正施行。

2013年1月30日，包頭市郊外的九原區哈林格爾鎮土黑麻淖村外，巨大的鋼架、聳立的煙囪，在落日的餘暉裡，彷彿一片工業裝置藝術區。不過，進出的車輛和從廠房上空的白煙，提醒人們這裡是一條晝夜不息的生產線。

本文截稿時，距離環保部叫停該項目已經半月有餘，而南方週末記者瞭解到，尚未有環保部官員督查落實《行政處罰決定書》停工的決定。包頭分公司一位環保工程師在接受南方週末記者採訪時承認，確實沒有停工。

而包頭分公司總經理武興彬則對外界透露，包頭分公司並無對抗環保部的意思。如果停產，可能會帶來更大的安全風險。他還解釋，包頭市哈林格爾鎮在夜間最低氣溫在零下十多度，晝夜溫差大。如停產將可能發生管道爆裂、有害氣體洩漏等嚴重事故。

除了安全方面的考量，化工裝置停工難、開工更難。神華的煤制烯烴裝置一停工，所帶來的損失巨大。據估算，該裝置停工一天的損失估計超過410萬元，一個月的損失則為1.23億元，佔到了該項目一年淨利潤的1/10以上。

2012年，該煤制烯烴項目計劃全年生產聚烯烴產品52萬噸，實現主營業務收入57億元以上，利潤總額10.8億元。

在強大的質疑聲中，這場環保鬥法開始變得「曖昧」許多。2013年2月2日，神華煤制油化工有限公司在官網上撤下了那條火藥味十足的聲明，環保部則默認了自己的軟執法。

一位不願具名的環保專家表示，企業環保違法成本低，環保部門居然只能最多處以區區10萬元罰款，而所謂「責令停產」根本就是一個傳說，根本難有執行力。他認為，如果沒有將違規企業關進「籠子」裡的更有效機制，指望「依法行政」來解決環境問題，只能是烏托邦夢想。

只是個簡單問題 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2013/03/blog-post_15.html
大概是三年前左右吧。

那天早上，我在某大學的校園裡，面前坐著三個素未謀面的學生，兩女一男。

我們互相介紹，寒喧了幾句之後，很快話題就轉到去：明年她們就要畢業了。從校園走入現實的商業社會，有甚麼東西需要適應？心態上有冇乜嘢心理準備要做？

我忽然諗起一件幾年前響公司裡面發生過既事，於是便同佢地講：「我手上有個簡單既case，你地不如俾些少意見我？」

「事情係咁嘅。我公司有個女仔，Junior Position，表現一直都中規中矩既。工作左半年左右之後，忽然哮喘病復發。病發之後，佢就被迫要告好多病假…差不多每個星期最少兩日。因為身體唔好，即使冇告假有返工既日子，響公司裡面既狀態都其差，工作變到冇晒效率。如果你係我，你地會點樣解決呢件事？」

三位同學互相望左幾眼，大概係有點怕醜吧。冇人開聲。

「不如我咁問吧…」我說：「如果我要辭退呢位女同事，你地覺得有問題嗎？」

「有問題呀。」唯一既男生Herman率先開腔：「個女仔病佢都唔想架嘛。佢其實冇犯錯，受到咁樣既懲罰，好唔值囉。」

「懲罰？」我對呢個形容詞有點好奇。

「又未必喎…」Herman身邊既女孩子叫Carol：「你點知佢真病定假病？如果係詐病既話，唔通唔俾啲懲罰佢？佢有冇醫生紙先？」

「詐病？」我笑了笑：「有醫生紙的。」

「就算有醫生紙，都未必一定係真架啦。」Carol好似好有經驗：「你肯俾錢，大把醫生肯幫你開醫生紙啦。」

「車！」Herman老沒好氣：「你咁講冇得講架喎。人地俾埋醫生紙你，你都唔信，咁你憑乜嘢去求證人地真病定假病？唔通你去間醫務所道查咩！」

「咁你依家要炒人魷魚喎！」Carol俾我既感覺係三個當中比較有自信既一位，說話既聲浪也相對地大一點：「你無論如何都應該搞清楚，佢係咪真係有錯先啦。如果佢既病假係真既，咁就唔應該俾懲罪佢啦，但係如果證實到，佢啲病假係詐病的話，咁佢就死有餘辜啦。」

另一個女孩子Sophie，一直冇出過聲。

「Sophie，你覺得呢？」我問。

「我唔知道。」Sophie聲線微弱地回答。

「我不如幫你地總結一下。」我吸了一口氣：「據你地剛才所講，辭唔辭退呢個女同事，考慮既關鍵係，佢啲病假到底係真還是假。如果係真嘅話，我如果辭退佢就有問題嘞，因為佢跟本冇犯錯。但係如果求證得到，佢既病係假既，係詐病既，炒佢就係理所當然。我有冇理解錯？」

三位同學都點了點頭。

「其實…」Sophie聲線依然很微弱：「憑佢平時響office既樣，都應該睇得出佢真病定假病？如果係假病，應該冇辦法長時間扮個病樣出黎啦。」

「又唔一定…」Herman截住了Sophie的說話：「咁即使係真病，都會時好時壞丫嘛。『時好』果陣，佢個樣都未必好似病咁架喎。單憑平時睇樣，唔作得準呀。」

我微笑點了點頭。

一番討論之後，大家既說話又停左落黎。

「其實呢…」我笑了笑：「那位女同事，我辭退了。」

三位同學互相望了幾眼。

「咁佢係咪真係詐病？」Carol問。

「病係真的。」我又答：「長期病患冇得呃。」

同學們又互望起來了。故事講到呢道，其實大家諗緊乜嘢？

類似既case，響現實社會其實有好多，呢一個，我覺得算係一個比較簡單的了。我唔知睇緊呢一篇文章既你，係屬於邊個年齡層。如果你係一個出來社會工作多年，有豐富商業社會經驗既朋友，呢個case study，你一定覺得水平太低吧？

還是睇到呢一度，你心裡面不自覺地出現了一些詞語；例如「仆街」、「冇人情味」、「現實」又或者「賤格」…諸如此類？

（待續…放心，今次會寫埋下集，唔會爛尾的。）

祝大家有個愉快既週末。

仍只是個簡單問題 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2013/03/blog-post.html
「會唔會有啲唔公平呢？」一陣沉默之後，Herman終於開口：「始終女同事冇做錯到而要受到懲罰…」

「之前我哋咪講開，當你地走入現實嘅商業社會，要有乜嘢心理準備？」我心呼吸：「第一樣要有準備嘅，係有關『公平』。」

「唉，都知道商業社會冇公平架啦…」Carol衝口而出：「我屋企人成日都話天秤永遠只會向老闆果邊傾斜。」

「我唔知你屋企人點解講到咁灰。」我跟Carol笑了笑：「不過你地必須要明白，一件事公平與否，決定性既因素，係你企響邊一個角度去睇。」

「你哋理所當然地代入左呢位有病嘅同事嘅角度去睇呢件事，自然覺得唔公平吧。你地又不如嘗試代入，佢身邊既同事既角度感受一下：同你一齊工作既同事，係一個慣性每個禮拜都有一、兩日唔見咗人既夥伴。佢同你拎緊同一份糧，但你就因為佢成日放假，而要額外揹起更多嘅工作量。咁樣對你又公唔公平？」

「咁減果個有病嘅女同事人工咪會公平囉…」Herman反應有點像條件反射。

「Herman，如果你認為將佢辭退係僱主俾佢既懲罰的話…」我說：「莫非減佢人工又唔算係懲罰？」

假如好似Herman所講，一個人冇做錯事就唔應該得到所謂「懲罰」的話，由「被辭退」改變為「減人工」，同樣都唔合乎邏輯。不同既，也許只係你個心覺得稍為好過一啲。其實係自欺欺人吧。

Herman同Carol互相對望了一眼。

「第二件事我覺得值得你地有心理準備嘅…係你既上司同老闆，其實係冇資格懲罰你的。」我說。

「老闆可以炒你魷，又可以決定你人工有冇得加，咁都唔算有資格懲罰你？」Carol怪叫。

「咁你劈炮唔撈，又算唔算係你懲罰緊你老細？」我問。

「中國人既教育，總係不自覺地滲透咗好多尊卑、階級等概念響入面。讀書既時候，你既老師可以懲罰你，罰你抄又罰你企，罰你係因為你『做錯事』，而罰你既人則係一個響階級上比你高既人。呢個邏輯好似理所當然咁，但係商業社會係徹徹底底既另一回事。即使老闆每月出糧俾你，佢同你既真正關係，都只不過係『互惠互利』，講得白一啲，係交易。打工仔付出勞力腦汁，老闆付出金錢，銀貨兩訖，就係咁簡單。你地係交易既雙方，冇可能存在住『懲罰別人』與『被懲罰』既element響入面。」

「但係老闆既決定，可以影響你前途嘛…」Sophie的聲線依然異常柔弱。

「你既前途，唔係因為老闆既決定而受影響架。」我嘆了口氣：「你既前途，係由你自己有幾多料子去決定架。冇錯，社會上的確有好多冇眼光既老闆，又或者刻意留難你既上司。有料既人永遠唔會怕呢啲上司，因為佢知道，即使呢個老闆唔like你，出面總會有其他老細會buy自己。人既前途，唔會只因為一個半個同你夾唔黎既上司而被搞砸的。」

「唔係喎…」Carol眼神有點疑惑：「我屋企人成日講，出面啲老細個個都都係好唔識貨，永遠都唔珍惜啲有料嘅人，淨係鍾意啲擦鞋仔…」

「哈哈！」我心裡似乎越來越feel到Carol口中既屋企人係個點樣既人：「不如咁講。一個人遇到一個半個唔賞識自己既老闆，也許係人夾人緣既問題。但係如果個個都唔buy你，不停地『懷材不遇』，我諗果個人就應該稍稍望真啲自己：會唔會其實係高估咗自己有幾多料？」

講遠咗了。其實講咗咁耐，只係想講，老闆同僱員既關係，只係一買一賣。聘請你同唔聘請你，加你人工又甚至係炒你魷魚，講到尾都係由買賣雙方既供求關係所主導，當中並唔存在甚麼懲罰同獎勵。唔需要亦唔應該take it too personal。當然，你要有好既前途，你就必須model自己成為一件響人力市場上既搶手商品。

也許我說話能力有點拙劣吧，幾位同學們似乎唔係好明我剛才所講既話。

明也好，唔明也好，我也只能繼續講埋落去。

「其實最想講你地知既所謂心理準備…係以下呢一樣。」

「商業社會，在乎既，只會係結果。」

這個「東西」，我是有很深既體會。有些人會覺得只在乎「結果」係膚淺既表現，也許是吧。但商業社會從來都膚淺，冇人要響殘酷既商業世界裡面尋求高深的。

「果位有病既女同事…」Sophie說：「即使冇犯錯都要炒，係咪因為佢唔能夠俾到應有既結果你？」

我點了點頭，終於有人明我講乜了。

「也許係好殘忍既，但係當你俾唔到應有既結果俾僱主既時候，你原則上就冇留低既價值。不管你過程當中有冇犯錯，付出過幾多努力都好，僱主去衡量你既價值既時候，永遠只會睇，你能夠帶到啲乜嘢結果俾佢地。」

當我提出呢個「有病女同事」既問題果陣，幾位同學都將個focus放響，女同事既病假，到底係真還是假之上。老實講，同事向我告病假，我根本冇興趣知道，佢地到底係真病還是假病。我只係想知道，佢地到底有冇能力完成佢地應有既工作。講真，大家都係成年人，你向我告得病假，我就相信你係「有需要」放假，如果我刻意去懷疑你係唔係詐病，其實也太過唔尊重了吧。只係如果你告假頻頻，你既健康狀況仲係咪適合去應付一份一個星期五天既全職工作？將你辭退，絕對唔係幼稚地要報復式地懲罰你告太多病假，更加唔係去質疑你有冇犯錯，或者質疑你既工作態度。辭退既決定，只係因為你已經冇能力履行工作既內容，你冇辦法可以俾到我所需要既結果俾我。

響校園裡面，一切剛剛相反。老師會同你講，結果唔係最重要，只要你有盡力，過程裡面有努力過，即使最後失敗做唔到，大家都「唔會怪你」。道德上這大概並沒有錯，但係經過多年響校園裡面不斷被灌輸如此概念之後，畢業生忽然要行入現實既商業社會，適應必定係異常困難。我見過唔少年輕既同事們，不斷追求「過程冇錯」，又或者不斷向上司同老闆，展現自己響過程當中「曾經盡力」，但反而忽略了最重要既「結果」。到事情最終失敗，佢地被老闆上司放棄既時候，仍然不明所以。

我自知長篇大論，大概把幾位同學都悶親。還是草草打了個完場，交換了個電郵地址以方便日後聯絡，便揮手道別了。

「CK…我其實有啲好奇。」Sophie臨走前用她柔弱的聲線問：「其實你當日辭退果位女同事既過程係點架？」

「這個嘛…」我有點吞吞吐吐：「當日我初初出黎做生意，坦白講亦都冇我講得咁瀟灑既。其實試過唔同既方法，睇下可唔可以調佢去另一啲佢應付到既崗位。不過搞咗一大餐，到頭黎都係事與願違。今日睇番轉頭，都不知覺得自己當日做得幾咁拖泥帶水。」

「係？」Herman同Carol大概因為我說話太悶，早早就走得老遠。剩下只有Sophie：「不如講俾我聽丫…」

嘩，好長篇架喎細路女。

當年呢個最後都係失敗既決定，今日睇番，都真係覺得自己好—很—低—能。(完)

硅谷創業家Semil Shah：「我們只是少數人」！

http://www.iheima.com/archives/35884.html

編者按： Semil Shah是 TechCrunch的一個投稿者。您可以按照他的Twitter上在@ semil。

在本週的專欄中，我想要寫的東西與往常的的市場趨勢和產品的分析完全不同，你會看到一個「循環」在2010年中期，我回到加州，我剛剛剛剛花了18個月的時間做諮詢，並試圖讓一家劍橋的生命科學公司關閉。我搬到這裡，但是我並沒有真正確定自己到底想做什麼，能做什麼。我對硅谷的活力和競爭知之甚少，儘管在生活在波士頓之前，我曾住在舊金山一段時間。那時我並不在科技中心。我盡全力每天提醒自己這是一個很特別的地方，而我，只是非常幸運的在這裡，並沒有什麼理所當然。

這使我想起了幾個星期前在奧斯汀的生活，遇見老朋友和沒有生活在硅谷的新朋友，聽到他們的願望是打算搬到這裡。我想起了一個當我2010年搬到這裡的時候，認識一個我在Palo Alto(帕洛阿爾托)的一個朋友，他的名字是Ryan(貝內特)。他曾經參加過大學棒球賽，我們倆也在老體育酒吧一起看過比賽。我幫助他和他的創業公司，但最終他不得不將其關閉。不過很詭異的是，他現在的產品與非常火的Pinterest比較類似，這個網站可以讓方便人們在網站上收集整理分享自己喜歡的東西。這太瘋狂了，回想起他創業的發展，感覺很不容易。在2011年的季後賽中，我曾給他發了一條信息約他一起看棒球，他回覆我，他關閉他的公司了。那時我不知道應該說什麼。我一直非常想念他，於是和他約了一個訪談。我發現他真的是一個非常誠實，認真，善良的好人。他伸出這個Q&A，因為花時間與他，我發現他是一個非常誠實，認真，善良的人。我建議他在這裡和大家分享一下經理，我認為這對我們所有身在硅谷的人都是一個寶貴的提醒，我們擁有的都是幸運的。

1)你什麼時候到的硅谷?什麼時候離開的呢?

在2010年2月我來到Palo Alto(帕洛阿爾托)，並在2011年夏天離開。

2)當你在這的時候你會更專注什麼呢?

我全身心的建立了一個互聯網公司Liv(麗芙)(Livthis.com)，主要是為大家提供便於收集，整理和分享自己所喜歡的產品的方式，這個和現在的Pinterest非常相似。(見下文結束時，麗芙的舊網頁的截圖。)

3)在硅谷期間，有沒有哪三件事情是讓你覺得最引以為傲很有成就感的?

其實我並不知道我是否在硅谷做過三樣成就，但是我想我作對了三件事情。我在Saint Louis大學完成了我的本科商業學士學位，然後當我決定搬到加州繼續學習，然後半路讀了MBA。我個人並沒有技術經驗，但是我能夠招聘一個優秀的團隊，團隊成員所具備的知識和能力恰恰是我所缺乏的。這些人相信我的眼光和決策，並且相信我有能力去設計一個偉大的產品。我曾經做過的一件非常重要的事情就是去學習如何編程(HTML，CSS，javascript)。儘管我做的並不好，但是我至少能夠更好的去和團隊成員交流，更重要的是，從我學會那天起，我也加入到產品開發行列幫助開發產品。可是，當我再回首時，我最感到自豪的時刻發生在我關閉公司的時候。在我解散員工後，團隊的每個人都很快找到了工作。我們始終保持著很密切的商業聯繫，直到今天。他們加入Liv(麗芙)，貢獻自己的知識和經驗，然後把Liv(麗芙)作為一座連接新大陸的橋，今天，他們得到的一切都是他們應得的，我很高興他們能從中獲益它的工作為他們。

曾經有哪三件事是你不得不去面對和經歷的?

我決定從堪薩斯城搬到美國加州，曾經是一個非常艱難的決定。因為我當時真的不知道又哪個認識的朋友住在加州本地。最難的事情之一就是在我誰也不認識的情況下，我要重新建立我的社交圈子，我不得不在一個陌生的環境裡重新交朋友。我沒有很長喘息的機會，有一個很好的朋友給我介紹了一個名為Kevin Holmes(凱文·霍姆斯)的人，Founder Network的創辦人。Kevin(凱文)給我介紹了一些人，我就從最簡單的給朋友買咖啡和午餐開始和人聊天去認識人。另一件很難的事情是，在我住在加州期間，我讓我的團隊失望了。我們當時被邀請到參加Liv(麗芙)的一個名為創始人大會的活動。我準備了幾個星期，然後我覺得我準備好了，但是當我意識到我忘帶我的幻燈片時，我本來準備的10分鐘僅僅說了說了兩分鐘。站在講台上，當著數百個投資人的面，我完全忘了自己到底要說什麼。在活動休息後，我記得人們只是看了我一眼然後像躲避瘟疫一樣躲著我。毫無疑問，這是我當時職業生涯的最低谷。我知道早上太陽升起，一切都會過去，然後我要繼續設計我的產品，但是我還是忍不住會對自己很失望，我覺得我真的讓團隊所有人失望了。最後，當我意識到我的公司已經沒影足夠的資金去度過最難的時光時，我不得不告知我的團隊我無力支付他們薪水，他們都失業了。我不得不收拾我們的辦公室，解散團隊，然後製定了一個旅行計劃搬回堪薩斯城和父母一起居住。

4)當你意識到你不得不離開谷嗎?有多快你離開呢?

我並沒有意識到要離開非常確切的日期，但當時我每天都要檢查我們的現金狀況並且我知道我們可能已經偏離了正規。最後除去我的個人租金，基本我沒有什麼花費，待的最後一段日子我非常非常努力的工作，最後入不敷出，然後我告訴自己，是時候離開了。

5)你花了多久時間去平復商業的失敗?

這是一個從來沒被問到過的好問題。坦白說，當時經歷的商業失敗和失去愛人的感覺一樣痛苦。我整整經歷了五個階段的心理變化。我花了兩年半時間親自去做分析，做研究，做戰略決策，做領導，然後建立公司。我的團隊和我都全身心投入到創建一個成功的企業中。然後某一天，你醒過來發現你自己一無所有，然後你完全不知道自己接下來要做什麼。這確實是需要一段時間去處理這種感傷的情緒。可是，我並不確定你是否能夠完全想開，不再沉溺於創業失敗，繼續向前。

7)是什麼驅使你回到中西部發展呢?

中西部地區的堪薩斯城，有著非常優秀傑出的人才，他們會為了你不顧一切去奮鬥，這真的是一塊隱藏很久的寶石!然而，幾乎在每一個城市，失敗都不是什麼光彩的事。而這是硅谷挺不一樣的地方。硅谷的人們不怕失敗，就算是一個失敗的商業點子，也依舊能夠平心靜氣的接受，不但不會避諱，反而會更加重視。在硅谷，當你失敗了，人們會認為你與眾不同，然後會把你看著特崇高偉大，好像你贏了一場比賽一樣。這個真的非常與眾不同，除了硅谷再也找不到世界上哪個地方會這樣。所以，對於搬回中西部發展，我感覺非常難的一件事就是要面對當我告訴家人朋友自己創業失敗的事時，他們的態度。他們看不到「Ryan Bennett(賴安 貝內特)是一個為了創建一家公司每天工作14小時以上，兩年來除了工作一無所有的工作狂。」相反，他們認為我是一個loser，我就是一個什麼也做不成的失敗者。幸運的是，我當時的心理狀態已經在慢慢調整，而創業團體在堪薩斯城日益壯大，氣氛非常濃厚。

8)現在，雖然已經過去一段時間了，你是否還會想念硅谷呢?

當然!硅谷是一個非常瘋狂的完全無法複製的系統，當我搬回到堪薩斯城時，人們會問我如何描述在硅谷的經歷，對我而言我很難去完全描述，所以我一般會告訴大家一個故事。在Palo Alto，有一天，在結束斯坦福的一個會議後，我走在大學路上，看到自己周圍的那些很有名的公司，比如Google，Facebook等，還有我隔壁那麼多為了實現自己的商業點子全力投入的創業者們。當我走完這條街，咖啡店擠滿了工作的社交的人們。我繼續向前走，然後我看到Guy Kawasaki(蓋伊·川崎)從我身邊向左邊走去然後一輛蘭博基尼在我的右側。你能再世界上的其它街道上看到這些非常非常聰明的創始人，天使投資人，最頂端的風險投資家，創業者，還有各種已經成立公司然後又出售公司，所有所有的這些人，都能再加州這麼個小鎮看到。這就是我認為的硅谷。

9)根據你在硅谷生活的那段經歷，你認為令你印象最深的的趨勢是什麼

我才剛回來沒多久所以我很難回答這個問題。然而，對於企業家而言，不斷的閱讀新聞已經變成一種時尚。我覺得並不是每一個大學畢業生畢業後都要開始創業。創業很難，我很擔心當年輕的創業家面對艱難的創業事業時，很可能他們會沒有耐性堅持下來，逃之夭夭，留下一個爛攤子。

10)你認為你還會重返硅谷重新開始麼?

我曾在硅谷度過一段非常美好的時光。我非常喜歡再重返回去工作和生活。但是我的家在中西部，所以我不能再回去。硅谷是世界上最有名的創業中心，不過堪薩斯的創業氛圍也非常濃厚，另外，我的家人和朋友都在。

11)你認為在硅谷的人們有資格在硅谷麼?為什麼呢?

我覺得是!硅谷把一群世界上最聰明的人聚集到一起，有些是來自世界上最優秀的科技大學。硅谷有著非常舒適的天氣，然後經常會有那麼一些志趣相投的人在一起瘋狂地做一些想改變世界的事，這種氛圍非常開放和自由。我非常開心我曾經在硅谷有過創業經歷，非常不可思議的感覺。我當時並不覺得，直到我搬走，我才發現硅谷真的是一個很特別的地方。

12)生態系統的問題

雖然我不認為生態系統是驚人的，但我認為我們平時大概習慣了居住的空間，我們很難跳出來然後意識到我們願意支付我們所需要的東西。當我在那裡(過去這幾年可能已經變了)，每個人，包括我自己，都在建立同樣類型的公司住在那個泡沫的缺點包括事實，即它是難以脫身意識到發生了什麼，一般人的需要和願意支付的。當我在那裡(可能已經改變了在過去的幾年裡)，每個人，包括我自己在內，正在建設的同類型的公司。當我離開硅谷後，我才意識到我們有時候只是為了盈利而忘了我們當初為什麼創業。也許是因為我在堪薩斯城出生，長大，這個城市的很多公司比如Garmin, Cerner, H&R Block, AMC，Sprint和Kauffman Foundation， 這些企業家創業的目標都是是構建一個可持續發展的在盈利的基礎上還能解決問題的公司。當諮詢其它企業家得到一些建議時，現在他們會說他們應該對銷售渠道和開發產品的可持續盈利上給予同樣的關注。這就是我希望能做一些不同的東西。

13)現在你主要在做什麼呢?

我現在在一家新型創業公司，名字叫Idle Smart。我們有一項自主研發的專利產品，它可以減少當司機夜裡睡覺的時候，卡車放置的空閒時間。這個和自動調溫器很相似。夜裡，司機會先設置這個驅動程序的溫度然後再睡覺，我們可以通過自動開關卡車的發動機，監控室內溫度，以保證司機所處環境的舒適度，減少高達70%的隔夜限制時間。

Via TC