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作者為路透中文新聞特邀撰稿人,本文僅代表本人觀點)
作者 萬曉西
在中國人民銀行工作已達15年之久的孫國峰先生最近出版了理論書籍-《第一排——中國金融改革的近距離思考》。
這 是孫國峰同志的論文集，其內容發端於貨幣理論、以金融改革為主線，論及貨幣政策、貨幣市場、債券市場、外匯市場和股票市場，體現了作者的學識和駕馭能力。 這些文章從一個近距離觀察者的角度，為讀者展示了波瀾壯闊的中國金融改革的一個側面，也為關心研究中國金融改革的同志們提供了討論的議題，有助於拓展思維 和決策參考。
信 息大爆炸，書籍氾濫，時間有限，如何選擇？我的一個深切體會是讀歷史，讀真正的歷史，也就是政策制定、參與者未作更改當時文件選編。我就是認真閱讀思考 《陳云文選》三卷和《陳云文集》三卷，才真正打下我的經濟理論和中國國情的基礎框架，才有底氣對一些學術功底淺薄的知名專家不以為然。《朱熔基講話實錄》 四卷也很好。因此，孫國峰先生這本書揭開了中國近年來較為神秘貨幣政策決策執行過程中的一絲思考脈動，雖然這些個人研究思考不一定正確和未見得成為最終決 策，但是十分有助於瞭解中國貨幣市場、債券市場和外匯市場的歷史和現狀，投資研究或許能夠更上層樓。特別是最近人民幣匯率成為熱點，如果不瞭解外匯市場和 公開市場操作的歷史以及外國貨幣當局的經驗，而預測評論恐怕失之毫釐、謬之千里，而孫國峰先生書中對上述問題都有涉及，是可以用來參考的。
更 為重要的是1995年孫國峰先生提出了貸款創造貨幣的新貨幣創造理論，完全顛覆了傳統的存款創造貨幣理論，具有十分重大的理論和實踐意義，已逐漸被投資 界、金融界和理論界所接受，並進一步擴展出外匯佔款創造貨幣、創造存差等推論。貸款創造貨幣，簡而言之，銀行發放貸款的同時便創造了存款，也就是創造了貨 幣。而且遍讀貨幣史，存款創造貨幣從未發生過，只是專家學者為了自圓其說的意淫，所謂創造意味著新增，當一筆存款發生的時候，不論是存入現金，還是從其他 銀行轉帳，都沒有增加貨幣。只有貸款和政府透支，才會創造存款，從而創造貨幣。尤為難得的是孫國峰先生對理論的執著追求，依據貸款創造貨幣理論，2003 年他用三個小時時間說服了基於存款創造貨幣理論較早提出存款派生循環的哥倫比亞大學米什金教授，米什金教授表示將在修訂教科書《貨幣金融學》中刪除這個例 子 。
其 實貸款創造貨幣的最新例子就是2008年全球金融海嘯以來，各國央行各種各樣的救市行動。央行救市，本質就是"貸款"給銀行，即回購注資或直接買入不良資 產，從而注入流動性，之所以能夠救市，是央行主動通過"貸款"創造了基礎貨幣，暫時或永久修復了商業銀行資產負債表。如果是存款創造貨幣，央行能把資金存 入商業銀行嗎？如何存入?其實當我們救助企業時，是給予它貸款還是存款呢？只有給予貸款，企業便有了存款，便能夠支付工資、貨款，就能起死回生。所以，中 央銀行貸款的同時就創造了基礎貨幣，商業銀行貸款的同時便創造了貨幣，貸款創造貨幣顯而易見。無論是單式記賬法還是複式記賬法。複式記賬法只是更加簡明意 了地揭示而已。遠一點的例子，二戰後偉大馬歇爾計劃不也是貸款創造貨幣嗎？通過約130億美元基本無需償還的援助貸款（2006年值1300億美元）對西 歐各國進行經濟援助、協助重建，從而美元主宰全球，人民幣國際化也必然是以貸款方式，貨幣互換隻是初級階段。
存 款創造貨幣理論之所以能夠謬傳已久，暗含信用創造貨幣的基本認知，銀行只有獲取存款，才代表銀行有了信用，有了信用的銀行才能進行下一步的貨幣創造。貸款 創造貨幣的實質也是信用創造貨幣，企業有了信用，貸款才會發放，存款才會產生，貨幣才會出現。而企業願意通過貸款取得貨幣的信心來自於中央銀行的承諾，也 就是企業可以將存款隨時兌換為中央銀行發行的貨幣——現金。美國國會曾諮詢大銀行家摩根："商業借貸的決定因素是貸款者的現金還是財產？"他回答："是品 德……一個我不信任的人，即使他以整個基督教世界做抵押，也不可能從我這借走一分錢。" 所以信用貨幣體系是建立在政府的信用、中央銀行的信用、商業銀行的信用、政府、企業和個人的信用等一系列信用的基礎上。當全社會信用都在收縮時，當中央銀 行的信用也不被社會接受時，中央銀行最多只能提供流動性支持，而不能主動新增貨幣。如果政府強行通過財政赤字透支濫發，最終人民會拋棄貨幣，回歸其他貨幣 或金銀。濫發的貨幣最終是要受到市場的嚴厲懲罰。
如 果更深入思考一些，貸款創造貨幣理論的隱含前提條件是什麼？存在邊界限制嗎？如果貸款無限創造貨幣，會發生什麼？中央銀行如何確定這種邊界？兩宋時，信用 貨幣紙幣交子、會子就成為法定貨幣 ，中國成為最早在市場上流通使用紙幣的國家，比歐洲早600多年。然而，歷史同樣告訴我們，當1840年英國的堅船利炮轟開中國國門的時候，英格蘭銀行的 紙幣已經通行於世界，而中國卻還在使用白銀和銅錢作為貨幣。中國的紙幣上哪裡去了呢？原來，到明中葉弘治年間（1488—1505），鴉片戰爭之前中國使 用的最後一種紙幣大明通行寶鈔就已在市場上停止流通，銅錢和白銀再次主宰流通市場。原因是什麼？馬克思講貨幣是充當一般等價物的特殊商品，在1971年才 真正開啟的全球信用本位貨幣時代，如何理解和修正？
唯因如此，孫國峰先生關於貨幣創造的重大理論創新告訴我們，在信用貨幣制度下，在貸款創造存款的現實條件下，商業銀行不僅有擴張的衝動，更有擴張的能力，中央銀行更加有責任管理好全社會的貨幣。
無論是貸款創造貨幣還是信用創造貨幣，衷心希望孫國峰先生能夠追溯歷史，展望未來，根據陳云同志"不惟上、不惟書、只惟實、交換、比較、反覆"的哲學思想 ，全面深入辯證地研究闡述新貨幣創造理論，更有力地推動我國貨幣政策和商業銀行運行的實踐。
(作者為第一創業證券執行總經理)
http://content.businessvalue.com.cn/post/5361.html
2011年中國互聯網創新產品評選年度創新產品
有人說我們已經慢了，可就算是慢了也要堅持。這是一個夢想的問題，它支持我們繼續做好我們的產品，耐心去迎接新的機會。
我們團隊真正開始做Talkbox這個產品的時間是2010年1月份，做出來到蘋果App Store上線是2011年的1月。作為一個6個人的小團隊，本來我們並沒有做太大的預期和準備，剛開始只是一個最簡單的想法：做一個應用，在應用商店賣 到100萬用戶，然後應用收費0.99美元，搞定！
在那段時間，其實經歷了很多不同想法，比如最初想做的是一款交友的應用。可交友怎麼做才能創新呢？
原點在於「如何在手機上更快溝通」，後來我們想到，所有人除了打電話，在手機上都需要用文字來發短信，短信這種方式差不多延續了十幾年，是不是到可以變變的時候了？有一天我開車收到短信，心想，如果收到短信只用聽、回覆短信只用說，那該有多好啊。
懷抱這種想法，我們很簡單就將產品先做了出來，完全沒有想到這種應用功能後來會有那麼多產品一起借鑑和使用。剛開始Talkbox找到好友的方式只 是通過Facebook，連國內的SNS網站都沒做。為什麼後來在國內也會有一些人使用呢？我們覺得應該一是比較好玩，二是算很實用，第三大家可以群聊。
實際上，做產品的時候我們沒想太多，現在反思的話，如果想得太多可能反而做不了了。比如要是剛開始就看有沒有市場，或者說剛開始就想要踏足手機即時通信，那一定得要很大的團隊，壓力就憑空大了不少。
想得少、小團隊做出來再說，它反而給了我們很大的驚喜。我們一兩個月就達到了100萬用戶，也在全球很多地區登上了排行榜的榜首位置。有一件事讓我 印象很深，就是一位以色列的盲人用戶，他給我們寫信說：「你們這款產品就像是我的眼睛一樣，我終於可以用短信了！」這讓我們非常高興。現在，我們用戶超過 600萬，在美國、意大利、以色列等地發展不錯。
預期之外的成長，使得風險投資迅速找了過來，這時候我們決定放棄剛開始售價0.99美元的打算，嘗試向更大的目標努力。
當別人抄襲我們產品時，老實說剛開始感覺當然會鬱悶。在國外，其他產品可能就是用到你的概念，很少會把整個界面流程都抄過來，連錯誤的英文單詞都會照著弄錯。可鬱悶歸鬱悶，我們也鼓勵自己看到他們的優點，不斷將產品做精做細，繼續創新。
每個產品都會有自己的風格，大部分人會用很大眾的產品，可是一些小眾的精品也一定會有人支持。比如說我剛剛才知道，中國的Mac用戶只有不到 0.2%，剩下絕大多數都用PC，可Mac的忠實用戶仍然不少，因為它做得比較極致。作為小團隊，這是我們可以做到的地方，在保持創新性的同時吸收他們的 優點。我們會耐心地與用戶一對一溝通，先將自己沉下去，這樣當產品有突破時、有機會時我們才會再浮上來。
對Talkbox來說，它在中國面臨的挑戰很多，已經進入了一個每個大頭都會進入的通信市場，可又沒有那麼多力量和經驗。可我們可以讓欣賞我們的用戶繼續用我們的產品，把我們的產品做到極致，同時國內很少有走向國際的產品，這是我們的一個優勢。
去年，有國內的互聯網大公司嘗試收購我們，可我們並沒有接受。如果只為錢那事情就很簡單了，可我們骨子裡也有點極客精神，同時整個團隊有個理想：我們是中國人，我們想證明中國人是有創造力的。
很多公司其實在國內沒有能堅持下去。有人說，現在和其他擁有我們功能的同類產品相比，我們已經慢了，可就算是慢了也要堅持。這是一個夢想的問題，它支持我們繼續做好我們的產品，支持我們耐心去迎接新的機會。我覺得，這才是創業的精神。
Talkbox CEO 郭秉鑫│口述 夏勇峰│整理
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上班族要花多久時間創造千萬元身價？請看布蘭登的例子。 他靠著堅強的儲蓄毅力，每月至少存下薪水三分之一，同時勤於研究台股投資，在規律儲蓄以及勤於練習投資下，十年前存款只有十萬元的他，如今身價已超過千萬 元。 撰文‧周岐原 如果，你是一位戶頭只有十萬元存款的上班族，想將個人資產累積到八位數，估計需要多長時間？對布蘭登而言，答案是：十年。 「十年磨一劍，霜刃未曾試。今日把示君，誰有不平事？」下班後的深夜，布蘭登偶然讀到這首唐代詩人賈島寫的《劍客》，內心一陣激動。雖然詩句是描寫武林高 手的練功過程，在布蘭登眼中，這段文字正好也是他踏入職場後，辛苦打拚、帶動資產成長的生動寫照。 「再過不久，等新房子交屋，我就可以給家人一個更舒適的生活了。」想到即將告別租賃已久的二十四坪國宅，搬入自己購置的六十坪新家，布蘭登忍不住浮現一抹 滿足的微笑。布蘭登不是《今周刊》第一位在半導體業工作、同時擁有千萬元身家的受訪者，但在理財上，他可能是最有紀律的一位。他靠著規律儲蓄及練習投資， 讓身價增值至千萬元。不到四十歲的布蘭登做對哪些事，讓他越來越接近富足？ 「錢不多，買東西沒什麼選擇，所以從小我的物質欲望就不高。」因為父親在求學時過世，布蘭登無法享有寬裕的物質環境，離家工作前，他甚至得向親戚商借十萬 元，才能支應在外生活。 多存少買 十年只買一只錶、一台筆電回想起這段苦澀經驗，布蘭登沒有絲毫怨言，反而因為認清現實的嚴峻，很早就暗自立志，未來一定要靠著勤奮工作闖出一片天。二○○ 三年，布蘭登還清負債後，帳戶正好又只剩下十萬元，金額雖小，卻沒削弱他創富的意志力，正準備到ＩＣ設計大廠任職的他，勤加練習最古老的理財途徑：規律儲 蓄。 「第一步是存錢，保本是最重要的。」布蘭登提到儲蓄時，語氣加重了幾分。他坦言，連同偶爾配發的紅利與獎金，當年ＩＣ設計業待遇的確高出其他產業許多，但 若缺乏合理計畫，存不到錢的機會也不小。布蘭登回憶，從進入職場開始，自己就按月儲蓄二分之一至三分之一薪水，剩下的金額才拿來花用，所以從來沒有入不敷 出的困擾，還藉此累積下日後投資、置產的第一桶金。 相較於布蘭登的努力儲蓄，暢銷作家橫山光昭在《月薪兩萬二也要存到錢—— 存錢書》書中指出，也有些人收入尚可、沒有負債，但就是無法改掉浪費的習慣，所以始終存不到錢。他直言：「存不了錢的問題，在於心靈上的弱點。」布蘭登就 認識幾位剛入社會即出手購車的朋友。「有些車貸並不是零利率，是三％、四％（利率），如果剛開始工作就買車，算一算很划不來。」布蘭登說。 布蘭登笑說，「買車享受」的念頭也曾在自己心裡滋長，但光是必要的保養、保險、稅費，精算下來就是一筆龐大開銷，考慮到這裡，他立即打消念頭，繼續騎機車 上班。「我告訴自己，除非哪天資產規模達到汽車售價的十倍，才可以考慮買車。」直到工作第六年，布蘭登終於買了一輛新車，他笑著解釋：「是省油的柴油車， 保養比較便宜，一萬五千公里才需要保養一次。」在年薪動輒破百萬元的半導體業工作，布蘭登為什麼還要量入為出？原來入行初期，布蘭登遇到前輩提醒：「別以 為現在的榮景是常態，日後這一行很可能成為艱困行業！」年輕時的逆境加上前輩示警，讓布蘭登清楚記得，絕不可將資源投注在效益不佳的花費上。每當他心生買 東西的想法，布蘭登就用台塑創辦人王永慶的名言提醒自己：「你賺來的一塊錢不是你的，存下來的才是」，盡量每樣消費都再三考慮才出手。 買ＤＲＡＭ大賠 轉而布局中鋼、台塑「十年來，我買過最貴的東西是二萬多元的筆電，和手上這只三萬元的手錶。」布蘭登強調：「現在努力工作，是為了累積資產、爭取機會提早 退休；如果現在漫無節制的花錢，豈不等於延長必須工作的時間！」規律存錢之餘，衝擊全球的金融海嘯，啟發了布蘭登對投資的興趣。○七年底，布蘭登迎接他的 第一個孩子誕生，隔年他轉換跑道時意外發現，自己竟是全公司唯一被雇用的新人，一問之下，平時鮮少接觸財經訊息的布蘭登才知道，原來當時無薪假、裁員的風 潮如此嚴重。「害怕這會是另一次大蕭條，所以我開始想辦法投資，嘗試從中創造第二份收入。」談到投資，布蘭登的經驗實在算不上愉快。二○○○年時，家人交 給布蘭登二十萬元，讓他練習投資，毫無概念的布蘭登追隨流行，申購最熱門的網通基金，又買進ＤＲＡＭ類股。「結果網路泡沫化，基金淨值從十元跌到兩 元，ＤＲＡＭ股也是慘遭套牢，虧得很慘！」布蘭登苦笑著說。 進入職場後，布蘭登轉而將獎金布局中鋼、台塑等傳產大型股，透過不定期投資分攤風險。幾年下來，沒空盯盤的布蘭登輕鬆賺進約百萬元，但他知道，這段期間全 球景氣緩步擴張，如果碰上重大危機，這種略嫌簡單的選股方法，仍會造成重大損失。所以○八年起，布蘭登報名「獵豹財務長」郭恭克開設的投資講座，試著建立 自己的投資邏輯，終於在本業外又找到一條獲利之路。 儘管布蘭登有心入門，但投資得蒐集大量訊息，對經常忙到深夜的工程師而言，工作與研究該怎麼兼顧？布蘭登笑說，初期自己和許多投資人一樣，都苦於沒時間解 讀財報、經濟數據，但「營收每月只公布一次，財報每年公告四次，只要下決心研究，時間絕不是問題。」他進一步指出，在解讀數據之後，能否堅守紀律，才是決 定損益的關鍵。「一定要懂得判斷風險何在，不必因為鄰居在股市賺錢自己就想進場。別人賺錢，不代表自己也能做到。」從嘗試分析財報開始，布蘭登摸索出一套 「從好產業中找好公司，再等待好價格」的選股邏輯。隨著景氣逐漸復甦，他也在市場開始累積戰果。 例如一○年初，布蘭登讀到一則關於儒鴻的報導，當下他並未立即買進，反而多方觀察經營情況，他發現當時公司月營收逐步攀升，已經逐漸脫離往年水準，但股價 卻陷入盤整一段時期；考量到儒鴻歷年配發相對穩定的股利，又享有較高可扣抵稅率，布蘭登於是在十八至二十元附近布局。 布蘭登進場之後，儒鴻營收進一步擴增，當基本面明顯改善，資金推升股價快速攀高，迅速逼近四十元。習慣見好就收的布蘭登，於是在儒鴻漲到四十元前分批出 清，漂亮地賺到一筆倍數獲利。 堅守投資紀律 趁復甦賺倍數獲利另一次得意之作，則是當年底布局信昌化的戰役。有了儒鴻的成功經驗，布蘭登對選擇非電子股的投資方法也逐漸有信心，當他發現信昌化獲利持 續改善，當年營收年增率更達到近八成，布蘭登便決定在八十元以下買進信昌化。布蘭登買進信昌化後，業績也吸引買盤陸續進駐，令信昌化大漲近一倍，布蘭登在 一二○至一四○元間分批出脫，再締造一筆獲利逾五成的漂亮成果。 在累積一次次戰績之後，我們問起布蘭登現在的投資組合，他的答案令人出乎意料：「現在只有不到十萬元的零股，和價值三十萬元的黃金，持股全出清，換成美元 和台幣存款了！」儘管台股反彈強勁，自己手上卻沒有部位，布蘭登一派輕鬆地說：「我認為今年景氣風險很高，與其在不明確的前景下，爭取一、兩成報酬率，我 寧可耐心等待，守候從股市獲利一、兩倍的時機到來！」從全力存錢的工程師，到堅守紀律的投資人，布蘭登用十年時間，賺得衣食無虞的生活，但讓他最感到滿足 的，還是自己在每個身分都全力以赴，所帶來的成就感。 布蘭登 出生：1977年 現職：半導體業工程師 投資經歷：10年 練習工具：儲蓄、投資股票、衍生性商品推薦書籍：綠角《股海聖經》、郭恭克《贏家聖經》 布蘭登的資產配置 房地產39% 黃金3% 現金58% 布蘭登的 ５招投資練習 １.規律儲蓄，存下三分之一至半數月薪，穩健累積第一桶金。 ２.投資持續配息的商品，長期報酬較佳。如高配息、高可扣抵稅額的傳產龍頭股。 ３.避開熱門標的，如10年前的網路基金，避免市場隨時逆轉的風險。 ４.進行任何消費前再三考慮，特別是金額最高的汽車與住宅。 ５.一定要從好產業發掘有潛力的公司，再耐心等待好價格浮現。 運用「三好邏輯」 布局儒鴻、信昌化兩檔飆股 儒鴻（1476） 營收年增率持續攀高，但股價仍在盤整平台，基於預估本益比不到10倍、穩健配息理由買進。 漲幅接近一倍，見好就收。 信昌化（4725） 獲利持續改善，全年營收成長率近８成，開始買進。 股價漲多，開始反映利多，故在獲利逾５成後退場。
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成立不到五年的晨昌健康科技，以X-Bike健身車一鳴驚人，引來大廠仿冒跟進，光是中國就山寨了五百萬台。不到四十歲的創辦人陳英權，如何從門外漢創造 出年年翻倍的業績？ 撰文‧燕珍宜 衡量企業是否成功的標準之一，就是有沒有人要仿冒你的產品。愈成功的產品，山寨仿冒品也就愈多。一家名不見經傳，成立不到五年的小公司，它所生產的產品， 竟然反過來，遭到有三十年歷史的大廠仿冒。這家公司就是以X-Bike健身車，一鳴驚人的晨昌健康科技。 「有人仿冒，就代表你的產品是成功的。」晨昌創辦人陳英權幽默地表示。 陳英權所創立的艾克斯百克（X-Bike），沒有一家實體店面，單靠網路訂單就熱銷二萬多台，營業額高達二億元。X-Bike成為網路明星商品後，立刻引 來廠商一窩蜂跟進，大陸工廠就山寨了五百萬台。 在金融海嘯的時候，X-Bike健身車業績依然紅不讓，年年至少翻轉一倍以上，如此讓人眼紅的亮眼成績，業界紛紛猜測，究竟X-Bike健身車背後到底是 什麼三頭六臂的人物？大家沒想到，X-Bike靈魂人物陳英權不到四十歲，而且完全沒有運動器材的背景。 沒店面 首張訂單來自批踢踢「怎麼會賣起健身車？」陳英權表示是一個機緣，自己原本開設電腦公司，有一位客戶專門為日、韓代工，生產運動器材，為分散風險，想開拓 台灣內銷市場。於是，客戶挑中兩個合作對象，一個是有經驗的運動器材經銷商，另一位則是毫無經驗的陳英權。 經驗豐富的經銷商走實體路線，砸千萬元設立店面，但不到一年，因銷售成績不佳慘澹收店。反觀一開始不被看好的陳英權，因沒有雄厚資本支持，只能選擇成本低 廉的網路開店，從架站、軟硬體設備，一切自己來，幾乎不花成本。 「X-Bike健身車外銷日韓，品質有一定的水準，比起市場動輒上萬元的健身車，我採取平價策略。」沒有實體通路的昂貴成本，陳英權採取「平價策略」，吸 引的第一筆訂單，是來自批踢踢（ＰＴＴ）的學生團購。 輕薄短小 獲年輕女性青睞沒錢開實體店鋪的陳英權，也沒錢打廣告，他於是採取地雷式行銷策略。「品牌就像布地雷，先把一百台服務好，這一百台的親朋好友看到了，就會 擴散成兩百台，兩百台可能變成四百台……。」起初，陳英權用外銷剩下來的貨寄賣，隨著訂單愈來愈多，「剩貨」早已不夠賣，陳英權決定砸錢向工廠下單，未料 遭到家人反對。「為了投入更多資金，我爸氣到三個月不跟我講話，還說要去拆人家的工廠。老婆也抗議，『你為什麼錢一直拿出去』。那時剛好過年，我甚至沒回 老家圍爐，就一個人待在房間裡，埋頭回答客戶問題。」為了證明自己的眼光是對的，陳英權更進一步介入產品研發，「我連睡覺都在想怎麼讓產品更好。」首先， 一般運動器材體積都很龐大，移動不便又占空間，當時小摺自行車風行，陳英權靈機一動，設計可以折疊、收納產品，推出「輕薄短小」的X-Bike健身車。 此外，由於X-Bike健身車的許多買家是年輕女性消費者，陳英權於是將原本硬邦邦的運動器材，在造形和顏色方面，改為更時尚、活潑與女性化，擺在家裡一 點都不會和室內裝潢相衝突，甚至有吸睛效果。 效法３Ｃ 不斷推陳出新X-Bike健身車的訂單如潮水般湧至，也讓第四台紛紛找上門希望販賣。ＭＯＭＯ、遠東等網路通路商，甚至願意花錢買X-Bike當關鍵字。 「我們的產品很有指標性，東西賣得好不好，就知道這個通路平台好不好。」陳英權說道。 X-Bike健身車的成功，並沒有讓陳英權沖昏頭，﹁人家講說『你們X-Bike很有名』，我都不相信，會覺得是阿諛奉承。」「我比較有危機意識，會擔心 如果這個產品賣不動了，怎麼辦？」一般實體運動器材品牌大廠，產品的生命週期是五到十年。但X-Bike則是每半年就推出一個新產品，「就跟電腦一樣，我 們會有一代、二代……，不斷改版、增加功能，推出新產品。」從電腦產品得到靈感的陳英權說。 ＭＯＭＯ產品開發經理陳彥名也表示，網路產品的潮流變化非常快，生命週期只有三個月到半年，因此要不斷推出新產品。 此外，一向是點子王的陳英權，很快就聯想到邊玩遊戲、邊健身的遊戲健身車（Game Bike）的潛力，結合本身電腦專長，讓陳英權的產品研發更具優勢。 目前，已有馬來西亞與法國廠商看上X-Bike，並大推電視廣告。陳英權表示，「我們希望透過專利申請，變成世界number one。」透過網路創業，陳英權找到自己的一片天。 陳英權 出生：1973年 現職：晨昌健康科技總經理經歷：晨昌電腦科技總經理學歷：美國南加州理工大學EMBA 晨昌健康科技 成立：2007年 資本額：500萬元 近三年營收：2009年0.5億元 2010年1億元 2011年2億元 近三年獲利：2009年1500萬元 2010年3000萬元 2011年6000萬元 | ||||||
北京時間5月1日消息，《福布斯》雜誌網絡版撰稿人海頓·薩烏夫尼斯（HaydnShaughnessy）今日撰文稱，蘋果和亞馬遜的成功讓許多公 司都竭力試圖找出，到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理，卻取得了巨大的成功。文章指出，如果企業想要變得像這兩家公司那樣成功，那麼就 需要改變理念，構建平台和生態系統，吸納更多的人才。
以下是這篇文章的全文：
蘋果和亞馬遜正在強迫分析師改寫規則手冊。在過去，這兩家公司都未遵守線性增長模式。蘋果的業績看起來幾乎令人無法置信，遠遠超出了人們能夠衡量的範疇；而身為實體零售商「破壞者」的亞馬遜則已經涉足生產自己的設備，隨後發展出了一個應用社區和一個內容製作社區。
傳統的理念是，公司應把重點放在自身的核心競爭力上，而不僅僅是選擇自己希望做的事情。但是，這兩家美國企業中的翹楚正在為我們指示另一條道路，它們所取得的成功讓許多公司都竭力試圖找出，到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理，卻取得了巨大的成功。
我在昨天說過，其基石在於平台、生態系統、連接器（如RSS和API等）、云和新的領導形式，這五種動量允許新的事物發生和出現。但是，它們是如何 做到這一點的呢？無論對大公司還是小公司來說，需要吸取哪些根本性的教訓或是採取哪些正確的措施呢？這當然是個很複雜的問題，但以下是挑戰者需要優先考慮 採取的行動。
1、核心競爭力理念已經死亡；如果沒有的話，那麼就殺死它。
核心競爭力的理念是在企業希望成為綜合性大企業集團的時代中成長起來的，這種理念發展的過程伴隨著大量的證據，證明一旦一家公司試圖走出自己真正瞭 解的領域以外，一旦試圖利用自身尚未掌握的技能，那麼就會蒙受痛苦。無論是今天還是未來都好，一家公司都需要對交互活動進行管理，而且需要大規模地管理， 這是基本的技能。掌握了這種技能以後，亞馬遜式的成功就會變成可能。
想像一下，是那些新的工業/商業經濟學平面帶來了這種改變呢？
a.今日的通信是即時進行的，其間蘊含著龐大的信息，而人們正致力於創造想法、產品、概念和個性。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平台，這種平 台允許其有能力管理這些大規模的、全球化的以及即時性的通信。至於具體的例子，Siri和Kindle都是大規模交互活動的界面，Facebook也是如 此（但在沒有設備或界面創新的情況下，Facebook是否能擁有商業化的未來還有待觀察）。
b.生態系統經常都能創造出終端產品。消費者實際上消費的東西是一個應用或是一本書，又或是一種交互活動。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平 台，使得這些交互活動能在平台上發生，而交互活動則可以越來越多地縮窄客戶需要的品牌。平台的所有者不需要創造產品或是服務，需要做的僅僅是讓平台能發揮 作用。
你可能會說，核心競爭力仍舊活得很好，我們只需要為其找到一個平台即可。但是，這樣做只是假裝已經發生的企業經營體系重大轉變尚未發生，而蘋果和亞 馬遜的挑戰者們需要做的事情是，模仿或是自己重新創造這種轉變。在企業經營體系包含什麼內容的問題上，它們需要一種新的感覺，而核心競爭力在客戶關懷或發 明或品牌化等方面並不擅長。只有為大規模的交互活動創造和管理平台才能做到這一點。
2.創造平台
高管團隊從四年前就開始希望解答的問題之一就是，蘋果是如何將數十萬名開發者吸引到自身平台上去的？是如何獲得這些免費勞動的？又是如何獲得那些擁護者的？許多目睹了這一切發生的公司作出的結論是：蘋果擁有設計上的優勢，而這種優勢是我們無法複製的。
生態系統業務戰略已經將我們拒之門外。
當然，亞馬遜複製了這種優勢。這家公司利用了開發一個評論社區的經驗，現在已經建立起了一個應用社區以及自身的銷售商生態系統和作者生態系統。確切地說，亞馬遜還已經創造出了一種設備，能像iTunes那樣控制數字版權管理，讓電子出版成為一種可靠的、低摩擦力的業務。
那麼你可能會問，是否需要一種設備和數字版權管理價值鏈條才能運作這一切呢？答案是否定的。圍繞著AdWords/AdSense，谷歌擁有一個充
滿生氣的生態系統。在全球範圍內存在一個龐大的社區，這個社區中的人將自己稱為SEO（搜索引擎優化）專家，他們已經圍繞著PR（PageRank）創造
了一個教育性的生態系統。有一些機構將會為你創造拷貝、內容營銷策略和思想領導策略，使你的注意力集中在谷歌返回頁面上。谷歌並未聘用其中任何人，也根本
不向其付錢。它不過是創造了一個機會。
在我看來，有能力為大量小型企業和數量較少的較大型企業創造機會，這就是平台和生態系統戰略的精髓。為了創造一個成功的平台戰略，你需要的是歷史 ——蘋果已經擁有一個開發者社區。亞馬遜則擁有播種和開發其評論社區的經驗。為了培育一個生態系統，則你需要的是擁有以匿名的方式與更多人群相處的經驗， 但這種相處並非通過合同，而是通過各種條款。誰擁有這種能力呢？每一家在公共網站上擁有一個註冊按鈕的公司都可以。
在人們將如何圍繞著一個經濟機會來展開互動的問題上，這種平台是最根本的一套規則——它支持規模很大的互動，因此需要穩健性；最好的平台是無縫的、 永遠不會出故障的，因此它需要投資。但是，從一個平台的本質來看，它是一套做生意的規則。從某種意義上來說，它是公司新的企業和生態系統操作系統的規則手 冊。
平台和生態系統增長的一個初步要求是一種不同類型的人類能力。
3.以廣闊的視野來看待才能
在X-BoxKinect面世時，首先發生在它身上的事情之一就是適應性。外科醫生開始使用它來模仿手術，動漫家和SpotlessFilms的布萊恩·羅賓斯（BryanRobbins）等電影製作人則利用它創造出了動作捕捉性能。
與人類的自我稱讚相比，實際上人類的能力還要更高一些。我們陷入了一種模式化的精神狀態。工作，朝九晚五，目標，指令，諸如此類。
在過去50年時間裡，最強大的發明就是互聯網，而這種現在我們所有人每天都在使用的東西，在最初不過是由一個人在業務時間創造出來的。
當今我們身邊最意義深遠的改變之一是，人們正在接受良好的教育，聰明而又有能力，但卻擁有高度的挫敗感。大量的人才不得不每天朝九晚五的上下班，然後被強制性的工作更多時間來顯示自己願意這樣做。但他們也想要自己的生活。
蘋果讓編碼員能尋找新的機會，亞馬遜則讓作者們有此機會。但是再看看其他公司吧，MapMyFitness是那些優先考慮健康問題的人提供機會，福 布斯是為那些希望成為觀點創造者的人創造機會，銀行能為想要實現財務控制的人們提供機會——如果銀行會考慮其客戶的能力以及如何真正提高這些能力，那該有 多好。
事實是，科技正在促進創造力和能力能以更加廣泛的方式表達出來，這也就是新的生態系統的成長方式。希望採用平台和生態系統策略的公司必須要問一些問題，那就是：我能釋放什麼樣的才能，我將吸納哪些被挫敗但卻具有創造力的人群，我能解放的「經濟殺手」在哪裡，諸如此類。
4.創造生態系統
在通用電氣推出其健康創想（healthymagination）計劃時，這家公司明確地說明了這項計劃的用途，那就是在癌症診斷、護理和治療領域 中培育一個新的生態系統。通用電氣曾投入1億美元資金，目的是只是為治療乳癌而培育一個生態系統。其原因何在？原因就是通用電氣承認，就目前而言，該公司 正在解決的問題對任何一家公司來說都太大了。下面是通用電氣計劃的優勢和劣勢，我希望能藉此說明生態系統的現況和未來。
通用電氣的第一輪融資指向五個知名組織，而且該公司與每一個組織都在種子融資的問題上展開合作。大型公司通常不會這樣做，但通用電氣正在嘗試一條不同的道路。
這樣做的優勢是：謙遜、尋求知識以及找尋新的合作夥伴。劣勢則是：這項計劃不會產生能被我認為是範例的結果。
通用電氣的行動可以明確地表明，許多大型公司都有自己的道路。但通用電氣沒有去做的事情是實現生態系統的能量，它的投資大體上來說都侷限在現有的乳癌領域中。
通用電氣已經創造了5個新的合作夥伴，但可能需要5萬個才能構建生態系統。通用電氣需要與成千上萬個組織進行按比例的互動，所有這些組織都需要某種 類型的一項計劃，來參與解決重大的問題。想要做到這一點，就需要對市民科學（CitizenScience）或DIY生物學（DIYBiology）進行 投資，因為市民科學和DIY生物學代表著潛在的創造力、受抑制的教育以及我們需要利用的聰明才智和能力。
當通用電氣能與5萬名生物學家按比例地進行交互時，我相信，該公司馬上就能取得進展，粉碎現有的診斷和治療模式。這就是生態系統的構建。
在娛樂領域中，存在有公司（比如說谷歌/YouTube）創造這些龐大的生態系統的可能，但這種策略可能會被更加廣泛地採納。這種策略將會蔓延至內容領域（亞馬遜和福布斯），應用軟件（蘋果、Android），以及醫藥和衛生保健等領域。
在科技讓更多人變得有能力的情況下，構建生態系統將會幫助推翻更多範例。大型公司將會變成一種渠道，創新將在這些渠道中流動，在能讓大規模互動成為 可能的平台上得到管理。這種平台和生態系統應該會迫使我們重新考慮人才的工作和作用，事實上已經開始迫使我們這樣做。我們正在等待挑戰者公司門追趕上來。
導語：美國科技博客BusinessInsider週二刊文稱，蘋果近期宣稱在美國創造了51.4萬個工作崗位。然而在快速發展的過程中，蘋果摧毀了多個曾經盈利能力很強的市場、產品和公司，導致許多工作崗位不復存在。
實際上，創造工作崗位的並不是公司和企業家，而是健康的經濟環境。BusinessInsider分析了來自彭博社的數據，確定了50家受蘋果影響 嚴重的公司，其中包括IBM、惠普、巴諾書店和Adobe等。數據顯示，由於蘋果的成功，其他公司和機構共減少了490570個工作崗位。
以下為受影響公司和機構詳情：
1.CircuitCity，工作崗位減少42974個
作為美國主要的電子產品零售商，CircuitCity全盛時期員工人數超過42萬。但隨著蘋果在PC市場的份額逐漸增長，CircuitCity很難跟上蘋果的步伐。在2008年聖誕節假期液晶電視價格崩盤後，CircuitCity最終申請破產並進行了大規模裁員。
2.美國聯邦政府，工作崗位減少42105個
《紐約時報》近期報導稱，蘋果通過鑽空子實現了大量避稅。諮詢公司Sullivan估計，2011年蘋果避稅導致美國聯邦政府流失了24億美元稅收收入。根據2011年美國公務人員的薪資水平，這相當於聯邦政府需要減少4.2萬名僱員。
3.柯達，工作崗位減少28000個
柯達的問題已持續多年，員工總數也從曾經的10萬人減少至目前的1.71萬人。iPhone和其他移動設備的發展影響了市場對柯達相機的需求。柯達於今年1月申請破產保護。
4.惠普(微博)，工作崗位減少16995個
iPad的發展使惠普陷入困境。惠普曾試圖發展平板電腦產品，但TouchPad僅僅帶來了一場災難。在過去幾年中，惠普裁減了數千名員工。
5.摩托羅拉，工作崗位減少16474個
在Razr獲得成功之後，摩托羅拉遲遲未能推出成功的產品。摩托羅拉隨後削減了成本和人員。
6.Borders，工作崗位減少16600個
蘋果產品的發展影響了多個行業，其中之一就是實體書、電影和音樂的銷售。在蘋果的推動下，消費者轉向數字內容下載和流媒體服務，這直接導致了Borders的破產。
7.Sprint，工作崗位減少14600個
過去幾年，由於未能運營一款可以匹敵iPhone的手機，Sprint的後付費用戶數增長非常緩慢。不過在獲得iPhone的運營權之後，Sprint的用戶數開始出現一定的增長。
8.IBM(微博)，工作崗位減少12668個
過去幾年中，IBM進行了數輪裁員，包括對研發部門和某些硬件業務的裁員。在消費電子領域，這樣的裁員與蘋果的快速崛起密切相關。
9.演藝行業，工作崗位減少12500個
根據美國勞工統計局的數據，2012年3月，美國演藝行業的就業人員總數從2007年時的41.5萬人下降至40.25萬人。自Napster興起以來，美國唱片業就陷入了困境，唱片公司通過出唱片獲得回報變得越來越困難。
10.愛立信，工作崗位減少10690個
90年代，愛立信在手機市場的份額約為35%。而近期，愛立信與索尼的合資公司索尼愛立信無法在手機市場跟上蘋果的技術發展。索尼愛立信已被索尼全資收購。
11.美國郵政服務公司，工作崗位減少10615個
蘋果談到，在該公司創造的51.4萬個工作崗位中，有一部分與快遞巨頭UPS和聯邦快遞有關。實際上，這只是把職位從老牌的美國郵政服務公司轉移到了私營快遞公司。
12.巴諾書店，工作崗位減少9000個
在Borders等競爭對手衰落的情況下，巴諾書店仍憑藉Nook閱讀器等產品屹立不倒，不過其核心業務也受到蘋果的挑戰。巴諾書店已關閉了多家門店，相對於2007年時員工總數下降了9000人。
13.Blockbuster，工作崗位減少7200個
流媒體服務衝擊了傳統的DVD租賃業務，而藍光光碟的發展也未能達到分析師此前的預期。自2007年以來，Blockbuster裁減了超過2萬名員工，其中約1/3與蘋果有關。
14.CompUSA，工作崗位減少6300個
CompUSA的情況與CircuitCity類似，只是規模較小。作為一家計算機超市，CompUSA遭到了電子商務興起的挑戰，並關閉了126家門店。
15.索尼，工作崗位減少6000個
憑藉Walkman和其他娛樂設備，索尼曾是市場領先的便攜式設備廠商。然而iPod的發展導致了Walkman的衰落，而iPad和MacBook系列產品則在筆記本市場給索尼造成了巨大壓力。
16.RadioShack，工作崗位減少6000個
由於合作運營商Sprint和T-Mobile沒有運營iPhone，RadioShack過去幾年遇到了嚴重挑戰。近期RadioShack已轉而與Verizon無線合作，而不再與T-Mobile合作。不過RadioShack銷售的商品仍然存在邊緣化的問題。
17.微軟，工作崗位減少5827個
蘋果的成功之處正是微軟的失敗之處，例如手機、便攜式音樂播放器以及平板電腦。這導致微軟針對這些業務裁員了數千人。
18.雅虎，工作崗位減少5780個
雅虎主要受到來自谷歌的壓力，而由於蘋果產品的默認搜索引擎均為谷歌，因此雅虎也間接受到不利影響。
19.施樂，工作崗位減少5400個
在打印機業務滑坡的過程中，施樂已裁員數千人。如果用戶使用蘋果Mac電腦，那麼並不需要施樂生產的噴墨打印機。
20.AMD，工作崗位減少4460個
Mac電腦使用英特爾處理器，這意味著AMD失去了一個龐大的市場。
21.百思買，工作崗位減少3400個
在蘋果零售店迅速發展的同時，百思買零售店的銷售表現疲軟。百思買近期宣佈裁員400人，同時關閉50家門店。
22.TowerRecords，工作崗位減少3000個
蘋果的數字音樂業務對唱片零售商的影響尤為明顯，Virgin、HMV和SamGoody等唱片店都被迫關門。iPod的發展使消費者紛紛轉向數字下載，而不再購買傳統的CD。
23.TransWorldEntertainment，工作崗位減少2900個
TransWorldEntertainment與TowerRecords類似。該公司擁有Coconuts、SamGoody和RecordTown等品牌。由於iPod的發展，該公司關閉了數百家門店，裁員數千人。
24.宏碁旗下Gateway，工作崗位減少2500個
Gateway曾擁有非常成功的連鎖零售業務，但擁擠的環境使該公司的產品顯得過時而昂貴。Gateway最終關閉了擁有188家門店的零售業務，並被宏碁收購。蘋果Mac業務的發展則沒有遇到同樣的問題。
25.百代唱片，工作崗位減少2000個
百代唱片也受到了CD銷售滑坡的嚴重影響，裁減了數千名員工以削減成本。環球音樂集團已收購百代唱片，這推動了唱片業的進一步整合。蘋果在這一過程中扮演的角色非常明顯。
26.聯想，工作崗位減少2000個
在收購IBM的PC業務之後，聯想在PC市場的地位得到明顯提升。不幸的是，在美國經濟衰退期間，PC銷售受到嚴重影響，而消費者也轉向蘋果Mac電腦。聯想已宣佈裁員超過2000人，以提升利潤率。
27.Adobe，工作崗位減少1950個
Adobe與蘋果之間的糾紛已被廣泛報導。Adobe曾試圖使蘋果設備支持Flash技術，但蘋果並不願意這樣做。Adobe最終削減了相關業務，並裁員約1950人。
28.T-Mobile，工作崗位減少1900個
由於沒有獲得iPhone的運營權，T-Mobile的市場份額明顯下降。美國監管部門此前否決了AT&T收購T-Mobile的交易，T-Mobile目前開始致力於對4G網絡的投資。
29.EMC，工作崗位減少1476個
由於競爭對手市場份額的提升，云計算服務提供商EMC也被迫進行裁員。EMC的競爭對手包括DropBox等。這些公司在蘋果iOS平台推出應用，並獲得了用戶的廣泛歡迎。
30.Palm，工作崗位減少1247個
Palm原本希望憑藉PalmPre和PalmPixi等產品與iPhone競爭，但並未獲得成功。Palm最終被惠普收購，但惠普隨後決定關閉整個來自Palm的業務。
31.維珍Megastores，工作崗位減少1060個
維珍Megastores原本是一家極具盈利能力的零售商，但隨著數字內容的發展，維珍集團已決定停止該業務的虧損，並出售用於相關零售店的物業。
32.戴爾，工作崗位減少905個
在蘋果Mac電腦發展的同時，戴爾的發展停滯不前。戴爾在與蘋果競爭中處於劣勢，而隨著市場對PC需求的下降，戴爾的利潤率也受到壓力。戴爾尚未找到與蘋果移動產品競爭的方式。
33.AOL，工作崗位減少800個
AOL是互聯網發展初期的明星，近年來AOL遭遇的情況與雅虎類似。
34.思科，工作崗位減少500個
思科一直試圖進軍消費類產品市場，但沒有獲得成功。思科此前推出了一款攝像頭產品，但實際上個人用戶通常使用iPhone去拍攝照片。最終思科放棄了該業務並進行了裁員。
35.華納音樂集團，工作崗位減少300個
華納音樂集團是數字音樂發展、iTunes興起的另一家受害者。
36.孩之寶，工作崗位減少200個
當iPhone和iPad興起之後，市場對桌面玩具的需求大幅下降。孩之寶已關閉位於馬薩諸塞州的桌面玩具製造工廠。
37.IAC，工作崗位減少170個
IAC旗下Ask.com曾是搜索引擎行業的重要參與者，但隨著iPhone和iPad推動了移動搜索的發展，Ask開始被邊緣化。
38.環球音樂集團，工作崗位減少110個
與華納音樂集團類似，環球音樂集團是僅剩的3家大型唱片公司之一。不過由於傳統CD銷售的滑坡，該公司也進行了裁員。
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一棟精緻豪華的嶄新飯店，聳然而立，背後隱含的，竟是一個低調、誠樸的家族。 陳珠祈的故事，不只是一位商人靠著土地致富的傳奇，更是一個堅持傳統商道，不隨波逐流，熱情敦厚富豪的精采人生。 我們希望讀者不僅能從中學到致富的祕訣，也能領略一位殷實企業家的處世之道。 撰文‧劉俞青、梁任瑋 早晨八點鐘的台北市中山區，趕著上班的人潮步伐匆促，但每個人走到這個十字路口都會不由自主抬頭多看一眼──中山北路與南京東路交叉口，矗立起一棟十八層 樓嶄新、時尚的新飯店，飯店招牌才剛剛掛上，名為「大倉久和大飯店」。 「加賀屋」或許是台灣人熟知的日式高級溫泉飯店，但是在日本人心中，還有比加賀屋更高級的飯店，「大倉飯店」就是其一。 這家日本首屈一指的飯店首度登台，沒有選擇與國泰蔡家、新光吳家，或者是長榮集團董事長張榮發的飯店合作，反而接受一位名不見經傳的地主委託經營，他是 誰？如何累積驚人的財富？ 飯店正忙著迎接七月的開幕日，四年多前，這裡還是停車場空地，當時，當地就有耳語，一位神祕地主正在整合附近土地。 沒多久，停車場收起來了，緊接著，挖土機、鑽地機一部部駛入，原來，整合已經完成，土地正式進入開發階段。只是那位附近居民口耳相傳的神祕地主，從未現 身。 四年多後，飯店工程進入收尾階段，一棟簇新的飯店已經聳然而立，新潮的線形玻璃建築，吸引許多路人駐足評論。本刊記者詢問開著貨車進出工地的包商，只得到 這樣的回答：「聽說這位老闆非常有錢，人很好、非常低調，而且，給我們的裝潢工程一概現金付款，包到這款工程我們最愛啦！」記者經過多日的駐守、等待，終 於，在某天早上不到八點的時間，一輛看起來有點老舊的進口轎車停在施工中的飯店外，一位年約八十歲的老人緩緩下車。他體型瘦削硬朗，看上去有幾分經營之神 王永慶的味道，一步一步走進工地察看，身旁的工人甚至沒多看他一眼。 我們連忙跟上去問好，原來，這位謙虛有禮的長者，就是這家日式高級飯店的台灣業主，也是我們苦尋多時的北台灣神祕大地主──陳珠祈！本刊調查了解，他的土 地資產保守估計超過二六○億元，在台灣能夠超越他的地產大亨，寥寥無幾。 他，是台灣磚瓦大王行事低調 竟是南京東路地王從外表來看，他就像一位平凡不過的老先生，衣著普通，但他的影響力卻是從新北市中和區一路貫穿台北市中心黃金地段。尤其在捷運松山線劃過 的南京東路一到三段，他的家族擁有多筆土地，可說是隱形的「南京東路之王」。但在台灣土地富豪之中，幾乎沒有人聽過「中和陳珠祈」，他的神祕更加引人好 奇。 我們幾乎是地毯式地走訪大半個中和地區，從里長、歷任鄉長，到現任的中和區區長邱垂益，輪廓終於逐漸明朗。原來，這位外表看來平凡樸素的老人家，土地資產 實力之雄厚，幾乎不輸《富比世》排行榜上的台灣富豪。但五十年來，他極度低調，低調到我們在Google上搜尋，幾乎找不到有關他的訊息。 「五十年來，他一直是中和地區的最大地主，直到今天還是。」邱垂益一句話，道盡陳珠祈令人咋舌的實力。 從台北華中橋進入中和地區，還沒下橋，老遠就可以看到河岸邊矗立著一支紅煙囪，幾乎已是中和的地標之一。而這整塊紅煙囪所在的五千多坪土地，就是陳珠祈家 族所有，但這只是他龐大土地資產的一部分。 只要談起這支煙囪，很多中和一帶的老人家，就會想起早期蓋在這裡的磚窯廠，當時蓋在這塊地上的「海山磚窯廠」，因二十四小時生產，每月生產量四十萬塊磚， 產量為國內最大，成為名譟一時的磚窯廠。後來台灣經濟發展，民國六○年代，台灣房地產一路起飛，磚窯廠收起來，改建為鋼筋工廠，這裡就是民國八○年代著名 的「泰隆鋼鐵」的原址，也是台灣前幾大鋼筋廠之一。 這支矗立的紅煙囪，說盡了中和幾十年來經濟發展的縮影。同時，這也正是陳珠祈家族從發跡到崛起的重要里程碑。 這家六十年前在台灣頗負盛名的「海山磚窯廠」，就是陳珠祈和大他十八歲的哥哥陳珠坦的共同心血。兩兄弟胼手胝足，一步步做到當時全台最大的磚窯廠，贏得 「台灣磚瓦大王」的封號。陳珠祈的次子、也是台灣「大倉久和大飯店」董事長的陳珍堉回憶說：「以前燒磚窯好辛苦，等於看天吃飯，好不容易一輛卡車載出去， 滿滿好幾千塊的磚頭，每塊磚頭只賣一元，但運費成本就要五毛錢，其實是很薄利的生意。」他，是中和最大地主買土也買地 市值超過二六○億元到了民國六○年代初期，陳珠祈才把磚窯廠收起來，在原址上和原本幫忙載運土炭的運輸公司老闆呂天時家族，以及前台北縣議會議長洪吉春合 夥經營「泰隆鋼鐵」，做起鋼筋生意。 而且陳珠祈雖然是地主，但他卻讓呂天時擔任董事長，自己擔任總經理，看得出來陳珠祈為人不計較的個性。 在那個台灣經濟起飛，到處都在蓋房子的年代，鋼筋生意好得嚇嚇叫，陳家靠此累積不少財富。但「磚」仍是陳家的第一桶金，陳珍堉說，燒磚窯的主要原料之一就 是「土」，因此當時當地很多人挖自家土地上的土賣給陳家。因磚窯需求龐大，居民土越賣越多，一挖就挖了三公尺深，後來一下雨就淹水，土地價值變差，最後連 地也一併賣給陳家。 陳家陸陸續續買進，從現在中和的立言街、立德街到板南路一帶，包括遠東科技園區，土地最多時超過十公頃，再加上紅煙囪的磚窯廠址，全部都是陳珠祈家族所 有，陳家成了中和最大地主。 隨著台灣工商業迅速發展，中和許多田地都重劃為住宅區、商業區，原本低窪的土地，陳珠祈乾脆免費讓人傾倒廢土整平，讓原本價值很低的土地，價格又恢復水 準。 之後中和土地的經濟價值日益提高，加上又有捷運環狀線的中原站，市價翻了好幾番。我們請專業機構估算土地價值，採最保守估計，陳家土地市值超過二六○億 元。 有意思的是，陳珠祈大量的土地資產幾乎都在中和一帶，因此外界少數聽聞過他的人，都以「中和陳家」稱之，但陳珠祈卻不是中和人，只是一開始磚窯廠設在這 裡，才開啟一連串的資產版圖。 陳珠祈其實是道道地地的台北市人，從早期繁華的南京西路一帶發跡，附近有許多當時知名的酒家。至今陳家老厝、一棟位在南京西路、華亭街口的四層樓建築，仍 然保存完好。據了解，現在是他哥哥的下一代在此居住。 他，堅持土地不共有事業可以合夥 但土地一定自己持有半個多世紀來，陳珠祈靠著土地致富，從一塊一塊黃土中煉出黃金；台灣曾經有許多富豪擁有比他還要廣大的土地、數倍於他的財富，但卻隨著 時代浪潮的沖刷成為泡影。為何這位低調富豪不但能創造財富，還能通過時間的考驗守住財富？ 陳珠祈持有土地有一個特色，就是「不和人公家（共同持有）」。在陳珠祈心目中的資產排名，第一好，就是土地，因為只有土地是百年不崩的資產。「事業可以合 夥，但土地一定自己持有」，這是陳家家訓的第一條。 多數台灣人喜歡投資股票，但陳珠祈不這麼認為，他覺得股價起起落落，不確定性太多，地產才是細水長流的百年事業。因此，無論是地產大戶或小老百姓，手上只 要擁有地產，就應該盡可能長期持有。 而他自己，只要是陳家持有的地產，無論是中和的萬坪土地，或是台北市中山區一帶的土地，龐大的資產產權登記一概是陳珠祈、陳珍堉、陳珍隆（陳珠祈的么 子），這幾個陳家父子的名字。既不設投資公司，也沒有其他外人持有，單純而直接，和一般企業主用公司持有的作法很不一樣，而且幾乎沒有土地融資，當真是財 力雄厚。 陳珠祈持有土地的耐力，和台灣首富宏泰集團董事林堉璘有幾分類似。林堉璘在台北市信義計畫區松壽路到松仁路一大塊鑽石地段，從重劃前就一直持有到現在，絕 對不輕易出售；而陳珠祈也一樣，這兩位台灣大地主都深諳「持有土地」就是「守住財富」之道，他至今在發跡的中和立言街一帶，仍有上萬坪的土地。 陳珠祈把這個土地自己會賺錢的觀念，也教給他的兒子，大倉久和大飯店董事陳珍隆就反問我們：「土地為什麼要賣？自己把土地開發加工，可以有更好的價值，為 什麼要賣？」陳家真正開始拿出少數土地開發，已經是民國八十二、三年的事，當時政府希望在中和籌畫科技園區，當然得找上大地主商量，陳家這才點頭，拿出部 分土地規畫。現在位在中和的ＭＩＴ遠東科技園區，以及幾年前陸續完工的元隆雙子星廠辦大樓，就是陳家少數已經開發、價值暴增的土地。 他，出口之言重若泰山客戶在漲價前下單 無論漲幾倍仍賣原價陳珠祈和許多台灣第一代的企業家如王永慶、張榮發等相似，血液裡都有一股說一不二，言出必行的堅持，令人又敬又畏。 例如記者在大倉久和大飯店門口，上前與正在巡視工地的陳珠祈相談，一輩子不曾接受媒體採訪的老人家，面對記者有點唐突地到訪，沒有驚慌之色，還很鎮靜地 說：「我改天叫我兒子和你們聊聊。」這句隨口之言，很可能只是平常的敷衍之詞，但沒想到，幾天之後，我們果真接到陳珍堉親自來電，一開口就說：「我父親要 我打電話給你……」原來八十多歲老人家出口的一句承諾，重若泰山。 陳珠祈不僅身體力行，也這樣教育下一代。我們與陳珍堉、陳珍隆兄弟相約採訪當天，約定中午十二點到，我們準時到達，但陳珍堉兄弟兩人沒有半點富豪的架子， 比約定時間還早抵達會場等候我們。承自父親身上重然諾、守時的好習慣，在兄弟倆身上一樣體現。他們一致說：「父親教我們，與人家有約，守時就是誠信、守信 用的第一課。」陳珍堉說，父親做生意最重視一諾千金，而信用是一切根本。民國六○年代，台灣因為大量建設投資，對鋼筋的需求孔急，鋼筋價格幾乎一日三價， 甚至有錢買不到。但只要是客戶在漲價之前下訂的貨，無論價格暴漲幾倍，陳珠祈仍然堅持用原價出售。 他，只做自己熟悉的事專注於土地營建 不隨波逐流冒險儘管身價驚人，但陳家事業也非一帆風順。早期經營磚窯廠時，陳珠祈大哥陳珠坦的個性比較直爽，做起生意一路往前衝，曾經發生資金調度差一點 軋不過來的情形。當時陳珠祈才三十幾歲，他看在眼裡，從此記取教訓，堅持做生意一定要量力而為，絕對不做自己能力不夠的事，例如買土地不融資，就是這時期 的影響。 說起大倉久和大飯店，陳珠祈原來只在這塊土地上擁有一間四十多坪的老房子，之前有好幾家建商都動過念頭想要整合，但都沒有成功。直到換到陳珠祈手上，他從 民國八十七、八年開始，要兒子陳珍隆挨家挨戶去收購，特別叮囑：「不急、慢慢談」。前後整整花了六年，終於整合完成，才有如今這塊六百五十多坪的方正土 地，興建飯店。 但無論從最早的磚廠、鋼鐵廠，到土地開發，甚至到如今的飯店，一路走來，陳家的事業都與土地營建息息相關。因為陳珠祈堅持：不懂的不做，只做自己懂的事， 不冒沒有必要的風險。 而陳珠祈懂的事，就是土地。在他的眼裡，只有土地是幾十年、甚至百年細水長流的財富，不會因為一時的潮流而改變。 陳珠祈看土地的眼光，也與一般人不同。儘管台北市的發展早已從西區轉往東區，但陳珠祈至今依然喜歡南京東、西路一帶的地產，因為這一帶的土地價值他最了 解。不只大倉久和大飯店就坐落在中山北路、南京東路口，數十年來，他幾乎都沿著南京東路置產。 如今就連住家，也在民國九十三年時，選在靠近南京東路三段的慶城街上，自己蓋起一棟大樓來，一家人住在不同樓層，樓下還出租給日本交流協會。 對事物保有長期、一貫的熱情，成就自然隨之而來。就像美國第一傳奇富豪洛克菲勒對石油、鋼鐵大王卡內基對鋼鐵的熱情，陳珠祈一生也對土地充滿熱情！ 他，對待員工大方蓋宿舍免費住 搬走還補助經費找房子一般人只看到一片雜草空地，陳珠祈卻能在荒草上看到二、三十年後的景象，大倉久和大飯店就是他熱情想像的結果。至今每天早上八點不 到，工人甚至還沒上工，他已經挺著硬朗的身子，帶著當天的財經報紙，固定出現在飯店前巡視工地。即使前陣子是梅雨季節，一大清早就大雨滂沱，雨下到視線不 清，他也維持這個習慣，因為他知道，他的夢想即將實現！ 堅持只做熟悉的事，就像陳珍隆談到最初大倉久和大飯店的興建時，也不斷強調：「從第一筆土地收購到今天，已經超過十年的時間，足以證明我們蓋飯店絕對不是 為了迎合開放陸客來台。」顯然，政策所帶動的「潮流財」，不是這個家族的喜好。 熱情產生的動力令人充滿活力。民國二十年出生的陳珠祈，今年已經八十一歲，但每天早上起床，第一件事就是看完所有報紙才出門。陳珍堉說父親以身作則，一直 維持吸收新資訊的熱情，讓員工也不敢怠慢。 這樣一位老一代的企業家，如果以為他對員工嚴厲，那可就錯了。一位曾經在泰隆鋼鐵工作過的員工告訴我們：「老老闆對我們最好了，早期在工廠旁邊蓋宿舍給我 們住免錢，後來工廠收起來了，土地要重新做規畫，我們當然是要搬走。白住這麼多年已經夠好了，這個我們當然知所進退，但他竟然還拿一筆錢給我們去找房子， 現在找不到這種老闆了。」事實上，不只陳珠祈如此，他的哥哥陳珠坦待人也好。我們走訪南京西路上的陳家老厝，早期是陳珠坦住在這裡，後來由他的兒子繼承。 老厝騎樓下的檳榔攤老闆告訴我們，他在這裡擺攤四十年，見證陳家的一路發展，四十年來，陳家沒有跟他收過一毛錢租金。在現在錙銖必較的資本社會裡，這樣的 企業家，幾成絕響。 從大倉久和大飯店的光鮮矗立，我們意外地發現一個敦厚、誠樸的家族。陳珠祈不只是一位靠著土地致富的隱士富豪，他堅持傳統商道的處世精神，不隨波逐流，不 但博得同業的尊敬，同時，他傳給第二代的財富智慧，樸實中自有深意，值得細細體會。 大倉飯店 開業時間：1962年5月 負責人：大倉喜彥 主要業務：經營連鎖飯店 規模：日本國內17家，海外7家，遍布亞洲、美洲及歐洲。7月中旬將開幕的台北「大倉久和大飯店」為第8家海外分店 陳珠祈 出生：1931年 經歷：泰隆鋼鐵總經理 學歷：台北工專 家庭：已婚，育有三子從磚窯廠跨足鋼鐵、營建業──陳珠祈家族發跡事紀 第1階段 民國40~60年代 成為 台灣磚瓦大王 陳珠祈與哥哥陳珠坦，共同經營海山磚窯廠，曾經是全台灣最大的磚廠，他也因此有了「台灣磚瓦大王」美名；也在此時買進大量中和土地。 第2階段 民國60~80年代 鋼筋生意 讓財富迅速成長 陳珠祈與中和望族呂天時家族合夥，經營泰隆鋼鐵，是當時有名的鋼筋大廠。在台灣大量建設投資的年代，對鋼筋需求孔急，泰隆鋼鐵曾有過非常風光的歲月。 第3階段 民國80年代之後 進入土地開發 大倉久和大飯店開幕 陳珠祈開始酌量開發手上大量的土地資產，包括現在中和的MIT國際科技園區就是陳家的土地。另外，泰隆鋼鐵舊址，也即將通過都更，陳家將在這裡推出新北市 最高摩天大樓建案。 1萬7千坪土地 市值超過260億元！──陳珠祈家族持有的不動產 大樓 大倉久和大飯店 位置 台北市南京東路一段 基地面積(坪) 646 市值（億元） 80 大樓 台肥大樓 位置 台北市南京東路二段 基地面積(坪) 530 市值（億元） 10* 大樓 通泰商業大樓 位置 台北市慶城街 基地面積(坪) 661 市值（億元） 20 土地 元隆鐵工廠舊址 位置 新北市中和區板南路基地面積(坪) 3750 市值（億元） 40 大樓 元隆捷運雙星AB棟位置 新北市中和區板南路基地面積(坪) 3017 市值（億元） 30 土地 泰隆鋼鐵舊廠 位置 新北市中和區華中橋旁基地面積(坪) 5400 市值（億元） 55 大樓 MIT國際科技園區位置 新北市中和區立德街基地面積(坪) 3288 市值（億元） 33 神祕大地主 親授致富四堂課 第一課：守住地產，就是守住財富陳珠祈不做股票投資，他認為只有地產才是細水長流的百年財富，禁得起時間考驗 。 第二課：出口的話，重若泰山言出必行，說一不二，是陳珠祈再三叮嚀兒子的生意經，無論時空如何變遷，生意人開出的支票一定說到做到。 第三課：只做懂的事，不賺潮流財無論是燒磚、鋼鐵還是土地開發，或是飯店，陳珠祈一生只做自己熟悉的事，不隨潮流起伏。 第四課：保持熱情，再有錢也不忘初衷到了81歲還每天學習、吸收資訊。對周遭的人厚道，無論身價高低，都不忘記做人最基本的原則。 低調有實力 打動日本頂級飯店登台展店如果問起前總統李登輝、奇美集團創辦人許文龍及長榮集團董事長張榮發每回赴日，最常住的飯店是哪一家？答案就是「大倉飯店」。 如果站在東京街頭，向日本人問起大倉飯店，許多人都會立刻說，喔！那是全日本最好的飯店。 如果這樣還不足以形容大倉飯店的檔次，那麼，在東京還有一個「飯店米其林指南」，是日本最具權威的飯店評比機構，有一個知名的「御三家」稱號，指的就是全 日本最好的三家飯店，包括帝國飯店、大倉飯店和新大谷飯店。 這一回，這家台灣名流喜歡，也是全日本最高檔的飯店終於登台，加入台灣飯店業的戰火，當然引發中山區飯店業的高度緊張。 台北的大倉久和大飯店，就位在日本觀光客群聚的中山北路、南京東路口，旁有晶華酒店、國賓飯店及老爺酒店，還有許多其他中小型飯店，這個幾乎三步一家飯店 的區域，是台北飯店業的一級戰區。 大倉久和大飯店強力叩門，目前規畫７月中開幕，但平均房價尚未開出，同業都高度關注。據了解，大倉久和大飯店的平均房價可能比晶華酒店略高，走的是高檔精 品路線。 距離開幕僅剩２個月的時間，但到目前為止，大倉久和大飯店除了開過一場由人力銀行舉辦的招募人才記者會，尚未有任何造勢活動。 「這非常符合陳家的風格。」一位負責飯店裝潢的工程包商說。不過，陳家的低調作風和飯店的搶眼外觀，形成強烈對比。 首度接受媒體採訪的大倉久和大飯店董事長陳珍堉表示，陳家請來香港四季酒店設計師設計，利用線條展現建築之美，經營出一種含蓄、帶有矜持的奢華美感，內斂 而精緻。 無怪乎，飯店雖未開幕，也沒辦造勢活動，但只要每天華燈初上，飯店外觀燈一亮，總會吸引許多行人駐足評論。陳珠祈家族以這種特有的安靜、具實力的行銷手 法，似乎已經成功打響了第一炮。
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「中國製造」的原創含量低下，已成為眾所周知的事實。導致這種現象的主要原因，首先是機構體制和人文環境惡劣，創造型人才難以生存；其次是應試教育只能培養思想綿羊；此處指出的是第三種狀況——版權保護機制幾乎形同虛設。
中國電信的「天翼」手機，剽竊「蘋果」設計外形，沒有「蘋果」的內在品質，卻以1500元的所謂低價，賣給那些手頭拮据而想過「蘋果」癮的用 戶。這樣的案例在手機製造業裡，只是冰山一角，不會有任何行政和司法的干預。中國各大視頻網站提供的西方電影，絕大多數沒有獲得版權許可，而為提防版權擁 有者的追查，這些企業竟跟電信部門聯手，對海外互聯網設置防火牆，以致從境外根本無法瀏覽此類中國網站。中國企業的「創新能力」難以正常融入產品主體，卻 在這類厚黑型的外部謀略中，獲得了令人驚訝的表達。
盜版碟和免費下載，乃是中國人文化消費的主要方式。這種模式貌似短期內推動了文化進步，但鑑於版權無法得到捍衛，製作者的生計難以維繫，優秀作 品不能誕生，文化產業無法生長，最終只能導致文化原創業萎縮，摧毀中國人消費優秀作品的權利。一個嚴酷的事實是，早在工業生產鏈成型前，中國唱片工業就被 盜版之火燒成了廢墟，猶如一個崩塌在歷史中的反面樣本，向我們發出了嚴厲的警告。
寄生於盜版的企業，通常比原創者更為強大。剽竊能夠為企業帶來諸多直接利益：開發成本低廉，大幅度降低企業風險；推出「新產品」和「轉型」的時 間很短，節省企業時間；價格便宜的「山寨版」可以滿足窮人需求，構築廉價的文化消費市場。這種以盜版為基本生存策略的企業，猶如體積龐大的蛆群，蠶食原創 機構的市場，令寄主喪失市場競爭力，最終走向死亡，而寄生蟲則變得腦滿腸肥起來。在中國，「山寨」不是一種恥辱，而是一種厚黑策略和流氓倫理，它甚至作為 企業主津津樂道的「成功經驗」，升格為自我炫示的榮耀。正是這種「山寨倫理」，悍然支撐著中國GDP的半壁江山。
在全球擁有4000多家門店的陶瓷品牌「法藍瓷」，不斷遭到中小瓷商的剽竊，但它的版權官司幾乎每場必敗。法院堅持偏袒地方企業，令版權法淪為 一紙空文。「法藍瓷」應對這種盜版的惟一有效策略，是不斷研發和製造新型產品，令盜版者追之不及；但沒有這種開發能力的企業，只能坐以待斃，成為盜版者群 毆下的犧牲品。許多企業為了安全起見，被迫放棄原創而轉向「山寨」，結果加劇了盜版風的熾盛。
具有諷刺意味的是，從國家版權局、中國版權保護中心、中國音像著作權集體管理協會、中國音樂著作權協會，到各種版權諮詢機構、專業版權律師事務 所和民事法院，再加上各類產權和版權交易中心，與版權相關的各種機構不斷誕生和壯大，猶如雨後春筍；另一方面，盜版、克隆和「山寨」現象，仍然是支配中國 工業製造業、服務業和文化產業的基本邏輯。甚至版權保護機構本身，都加入了版權蠶食者的雄壯行列。
現行的法律文本過於簡單，可操作性差，網絡版權更屬真空地帶。日本曾修訂著作權法35次，韓國修訂過17次，中國僅做過兩次修訂。更為離奇的 是，正在修訂的著作權法草案，非但沒有捍衛著作者的版權，反而為公權合法侵佔私權大開門戶。例如第48條規定，錄音製品首次出版三個月後，其他錄音製作者 可不經著作權人許可，自由使用其音樂作品製作錄音製品。此舉遭到諸多音樂人的強烈抗議，認為這是將音樂人的嘔心瀝血之作轉為音著協的「公共財產」。
1910年12月18日，努力推進「現代化」的滿清帝國，參照權威的《保護文學藝術作品伯爾尼公約》，制定並頒佈了《著作權律》。作為中國首部 版權法，它明確規定著作權適用範圍及年限——著者死後延續30年，一旦盜版，要對出版者和銷售者實施同罪懲罰。就法律的嚴肅性而言，中國目前的版權保護， 甚至需要向晚清政府躬身學習。在一種惡劣的司法語境裡，任何「創造」和「創新」都只能淪為水月鏡花。文化產業發展以及製造業升級，必須越過盜版的瓶頸，從 法律層面獲得真正的支持，否則，中國就只能輪迴於「山寨」之間，成為發達國家的低端摹本。■
作者為同濟大學文化批評研究所教授