【師兄幫幫我】初創期企業有哪些融資方式?如何估算股份比例及價值?
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57218.html
以下是一位初創企業創業者面臨著融資及估值的疑問，安全寶創始人馬傑給出了極其乾貨的解答。
【初創企業創業者 劉家銘】
問：
初創期，有那些融資方式可以參考?比如有人想入股，如何估算股份比例以及價值?
【黑馬師兄】安全寶 創始人 馬傑
答：
籌資方式主流就那麼幾種：自籌、家人朋友的種子投資、貸款、風險投資機構的天使投資。
自籌永遠是第一件事情，先開始很重要，好歹也代表你對這件事情的決心嘛。你自己砸鍋賣鐵了，對風投也是一個信心。(雖然你砸完以後他們也還是可能不認)。
家人朋友的種子投資，在國外比較常見，國內也正在興起，也有不少專業做種子投資的個人，比如徐小平老師。各種政府的種子基金，白拿的可以，入股的就要十分謹慎。
貸款的方式，在國內貸款就算了，你要是搞得定也不會來問這個問題了。這個方式在國外比較流行，因為如果對自己做的事情有信心的話，貸款是不用損失股份的。
經過了一定的早期準備，尋找風投的天使投資是最目前看來最靠譜的方式，也是我最鼓勵的方式。因為看到了太多不靠譜的創業想法，經過風投的過濾，靠譜係數會大大上升。面對他們的折磨，也是強迫你把事情梳理清楚。(當然你會說這些傻13風投看不懂你的天才計劃，這種可能性是存在的，但是大多數時候他們還是靠譜的)。
估值：今天下午我主持了一個圓桌討論，高原資本的涂鴻川正好回答了這個問題。(他是誰?就是投資360的那個傢伙)他答案的精髓就是，沒有人知道一家新的科技型公司的價值。對這個答案很沮喪嗎?錯，這才是show出你的夢想，贏得資金的大好機會。雖說沒有定價的標準方法，但是投資公司會參考以下幾個方面：
1，市場規模和行業走向：你所要從事的領域的市場規模大你才可能做大，投資關心的可複製性必須有大市場做支撐。行業處於上升期或者井噴期，那就是雷布斯說的，豬在風口上都可以飛。
2，團隊：一個好的團隊，可以把一個一般的想法做成。一個不夠好的團隊，是不可能把好想法做成的。各方面人員的均衡搭配，特別是主要幾個合夥人的素質和能力決定了團隊價值。
3，商業模式：一個簡單清晰的商業模式會讓你增值不少。曲折的商業模式成功幾率太低。
4，核心競爭力：放在了最後不是最不重要，而是最難回答。你到底比別人哪兒強，為什麼你做比別人做成功幾率大?你如何快速發展?你如何阻止抄襲?想清楚核心競爭力才能回答這一系列不太好回答的問題。
如果你可以在以上4各方面給出不錯的答案，那麼恭喜你，你基本上可以獲得融資了，而且估值會不錯哦!融資會問你很多問題，但這4條是核心的核心。
最後說一下比例：種子階段沒什麼固定規則，大家靠談。但是一般專業種子投資，都會比較友好的只佔10%左右，不會特別高。天使階段，也是靠談，但是參考比例在15%-30%之間，20%是非常常見的比例。
再說一遍，早期沒法清晰的估算公司價值，所以算算最少要花多少錢，然後反過來按比例算出公司估值，也是一種方法。看看哪家風投接受你的估值就OK了。記住，錢比你想像的要值錢，idea比你想像的要不值錢。能拿到錢就好，不要太糾結估值，立刻開始最重要。
【方法論】初創小公司如何拿下第一批客戶
http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57270.html當我第一次開公司時，我21歲，禿頂，膽小如鼠。
幸運的是，我有個信心爆棚的銷售總監跟我一同從零開始，不幸的是，後來我發現他這人又爛又神經，我們第二次開董事會議的時候他居然往我臉上砸了一拳。
我們頭一次跟潛在客戶開會時，他在那邊使勁吹噓他「不怎麼懂技術」「都不知道怎麼用 email。」拜託，你扛的可是前沿 Web 設計公司的名號啊。
所以，我只好自立自強了，我迅速學了不少銷售技巧。第一年我就拿下了一些政府合同和財富 500 強客戶。我那會兒一分錢都沒有，辦公室的大小跟個冰箱差不多。所以我是怎麼搞定這些單子的呢?
提前積累可信度
默默無名的新公司如何立足?一開始都指望你呢，你這個創始人能有多少可信度，公司就有多少可信度，一分也不會多。
就我的情況而言，我當學生時就在建網站。其中有一個是我大學的社交網站，積累了數千個活躍用戶，在校園裡喧囂了一陣的。
我做這些就是因為我喜歡，對工作的熱愛會從活計上體現出來的。如果你找不到有薪工作，那就免費做點東西出來。免費工作能幫你鋪路，自己替自己建立起可信度來，而且不需要其他任何人的許可。
熱情+知識
我不是那種傳統的銷售人員，穿挺刮的西裝，梳個大背頭。但我相當熱情而且知識淵博。結果說明，熱情和知識比你的行頭重要得多。
最終人們買單是向人買單。你也許會對此不爽，可惜人們對你的宣傳冊子或是產品特點什麼的不那麼容易心動。他們更看重你這個人，所以這個人最好有點說服力。如果你本人無比興奮叭啦叭啦講你能幫他們做什麼什麼很棒的東西出來，你的熱情會感染他們。然後你的可信度(見第一條)會幫你搞定剩下的活兒。
自信會隨時間積累。但最好的積累自信的辦法是你先掌握一門本事然後在懂得欣賞的人面前展示。
熟人生意一個都不能少
我第一個單子還是在學生時候幫我住的公寓做的一個網站，3000 英鎊。
我認識這些人。我幫自己爭取到一個開會的機會，說明我能做什麼，說服他們讓我來做。我認識他們而且清楚他們想要什麼;他們之所以交給我，也是因為之前我免費做的那個社交網站不錯，以及他們認識我這個人。
這就是關鍵。人們習慣從認識的人那裡買東西。你也許不愛聽但這是事實。基本上，只要你目標客戶有熟人好像聽說過你，就足夠讓他們來聽聽你的說法了。
我幫自己所在的學院做了一單生意，我朋友公司那裡我也都去試過。每一個我認識的人，不管他們看上去級別有多低，都可能是通往一單生意的潛在窗口。光靠這個認知，我就在第一年拿到了 3M 這家 500 強公司的單子。
我後來才瞭解還有「交流活動」這麼一說。做生意頭六年裡我一次都沒去過。最好的銷售機會總是來自你已經認識的人，而最大的誤區就是人們以為他們誰也不認識。
搭上巨頭名號的順風車
我第一筆小生意是幫學校某個部門做的，這讓我有了資本可以說「我幫這所大學做了一個網站」。不用介意這個項目有多小，免費的也沒關係。人家看你可信度有多少其實頭一個不是看你的活兒，而是看你幫哪些大名鼎鼎的人幹過活。
幫有名人家還有個連帶的好處：他們一般有不少員工，這些員工流動到別的機構也可能想到推薦你。我那學校的一個員工後來去本地議會做了，於是很快我有了一個政府客戶。議會那邊有人離職去別處了，我又多了一筆生意。名流之間名片就是通行證。
還有個好處我漏了：你可以順藤摸瓜。做了那個學院部門網站後，5 年裡邊，我們接觸了他們的上級部門，上上級，最終是做了整個大學的網站——2 萬多頁面，報酬多多了。十年來，這單合同我們一直握在手裡。
至關重要的建議：服務到位。如果你沒法讓客戶高興，那麼這一切都沒譜。
能說會寫
當然，你想讓自己儀表鮮亮，不過別把希望都放在這上頭。你的儀容不會幫你搞定很多單子，但要是外表邋遢肯定會讓你損失單子。別以為自己聰明無敵就不需要剪下頭髮、洗洗乾淨、噴個除臭劑了。
要提高講話和寫作水平。你的溝通能力是人們評價你這個人時最重要的看點之一，口舌笨拙，聰明小孩也顯得呆，能說會道，傻子也能聽上去聰明三分。如果你不知道引號和大寫字母該怎麼用，那你做好準備吧知道書寫規則的人是不會看高你的。而且他們打了差評還不會告訴你。
別把專業溝通理解成堆砌華麗辭藻和長句。如果你能夠言簡意賅，你的話被聽進去的幾率更大。
有用(但對你沒用)的東西
如果你的銷售策略是靠 SEO 或「社會化營銷」，那你再想想吧。問問看用這些東西的人，這些對大公司管用，要靠長期投入，才會有錦上添花的效果。你不是可口可樂。量力而行。
廣告燒起來是個無底洞。參考下跟你一樣同行業的初創公司是怎麼處理廣告營銷這件事的，他們成不成功。如果你真要投廣告，別花太多。
別花錢在招搖的東西上。在手錶啊車啊漂亮辦公室上面花錢沒啥回報，只能讓你自我感覺好一下，對你銷售成功率幾乎沒影響。我開公司頭五年裡連輛車都沒有，而那會兒我每年都已經能拿下 10 萬鎊的合同了。
小結
如果你是無名小輩，請不計報酬
大夥兒都是看人買菜，所以熱情點博學點
去接觸每一個點頭之交
為巨頭做筆小生意，你就有了安身立命的支柱
跟大公司打交道口碑會傳得更快些
注意形象，更重要的是，書寫專業、講話專業
別幻想 SEO、廣告和名車名表能幫你搞定銷售合同
CoVenture創始人：從睡大街到投資20家初創企業
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1229/57482.html
這是i黑馬看到的最具傳奇的故事之一。之前還在睡大街，轉眼就逆襲。這讓i黑馬想起了無數個白手起家的故事。創業之路是艱辛的，他是如何逆襲的？這是阿里•哈邁德(Ali
Hamed)19歲時在康奈爾大學讀大二之前的那個暑假。他沒有打暑期工，也沒有回到自己南加州的家中，而是睡在了聯合廣場公園(Union Squre
Park)里。哈邁德曾經是名運動員，到康奈爾大學念書的同時打棒球。他想要成為職業運動員的夢想在那年上半年的一次本壘打失誤之後化為了泡影――他的背部有兩處受傷，再也不能打棒球了。而後，他又陷入了無家可歸的狀態。“我們付不起布朗克斯的房租，所以我只能白天在星巴克打盹，晚上拖著箱子到處湊活。”哈邁德說。他將自己的精力投入到了一項新的興趣之中：技術創業。白天，他想辦法避開巴諾書店(Barnes &
Noble)的保安，閱讀計算機編程相關書籍，並把那些書藏在兒童讀物區域――他不希望別人找到這些書。有一段時間，他都不好意思告訴別人自己的處境。“我當時是個正在創業的孩子。”他回憶道，頗有些自憐自艾。哈邁德的第一家公司失敗了。這是一家采用自然語言處理技術從新聞報道中提取觀點的公司。他損失了所有的錢。為了重新站起來，他說服布魯克林的一名女房東把自家閣樓以每月250美元的價格租給了他。哈邁德白天做著咨詢工作，晚上就睡地板。三年很快過去，一眨眼到了2013年――哈邁德創立了CoVenture公司。這家公司的理念是打造價值約3萬美元的軟件，以換取初創企業5%的股權。今年，CoVenture和六家初創企業進行了合作;每一家企業都成功籌集了額外的資金，這些企業的營收總額約為1000萬美元。其中一家名為Globa.li的公司提供偏遠地區――如撒哈拉以南非洲――精品酒店的在線預訂服務。哈邁德解釋說，目前全球有三分之一的酒店不能在網上進行預訂。CoVenture在短短六周時間內從天使投資人處籌集到50萬美元，現在它正尋求年內再和15家初創企業進行合作。CoVenture的投資人包括Harmonix公司董事長傑森•愛潑斯坦(Jason
Epstein)、eLink公司聯合創始人邁克爾•斯隆(Michael Sloan)，以及EKM資本(EKM Capital)掌門人埃里克•摩恩(Eric
Moen)。哈邁德的聯合創始人賈米爾•格希爾(Jamil
Goheer)是巴基斯坦的一名教授。CoVenture在巴基斯坦擁有一支由40名全職開發人員和設計師組成的團隊，在4000平方英尺的辦公室里辦公。格希爾有50%的時間在巴基斯坦，負責監督那里的運營。CoVenture存在的意義是，為沒有技術背景的企業創始人開發軟件，使得後者無需按小時支付工資給開發人員，也無需四處尋找一位擁有編程背景的聯合創始人。哈邁德如是表示。哈邁德目前仍是康奈爾大學的一名大四學生。在康奈爾，他與人聯合創辦了Popshop，這家位於伊薩卡(Ithaca)的公司為未來的大學生創業者提供合作空間。“如果你引得太多人關註你，然後又失敗了，那麽所有人都會知道，”哈邁德說，“甚至都很難和朋友們說上話。不過，失敗也會讓你害怕，下一次你再創辦公司的話――如果你還能這麽做――你腦海中還深深印有這種永遠不會忘記的感覺，它告訴你，你不能再次失敗。因為你知道失敗有多糟糕。”
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作者：福布斯中文網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜
【方法論】初創企業“講故事”時那些不該觸及的雷池
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當內容營銷越來越重要的時候，公司品牌背後的故事不僅代表了更多的意義，甚至已經成為每一家公司的標配策略，特別是對於初創企業，“每一家初創企業都應該以媒體的形式開始”。但i黑馬觀察到，大多數商業故事都是完全失敗或者牛頭不對馬嘴，特別是在創業圈子里。那麽在講故事方面，有哪些最好不要觸及的雷池呢?講故事(storytelling)，不是拿來炫耀對於 storytelling
來說，這應該是最基本的基本功了，人們並不會只是吸收你告訴他們的事實和信息，相反他們會真正聆聽整個故事，再自我做出推論，所以與其去告訴他們應該怎麽做，不如只是分享故事，讓它自然地流入人們的腦中，讓它帶給人們自己的推斷想法。當你在 storytelling 時，分享更應該以這樣的方式開始，讓人們感受到故事背後的願景、或把自己置身於故事中的人物，就像馬克吐溫說的那樣：不要只是說一個老婦人在尖叫。把那老婦人帶過來，讓她尖叫。而在實際中應該是這樣：進入“關於我們(About
us)”界面，看看是文字多呢還是只有圖片?你是只用了數據呢還是有一些關於公司的背景故事?那些故事是不是有些幽默、又或是能夠講述清楚你是誰?並且你可以整理一下你用來講故事的工具，最有效的我覺得是視頻，能夠是視覺上刺激人們的感官，它可以很快速地傳達出複雜 idea
的寓意，又或者強調出自己的與眾不同。一個很好的例子便是 FityThree 公司推出的一個電子繪畫硬件 Pencil，但與其把時間浪費在解釋這支觸控筆的技術等專業術語、又或者是 Pencil
是如何的完美，FityThree 只是發布了一個精美的繪畫視頻，里面的藝術家用 Pencil 的各種功能畫出了高質量的圖畫。行話不要太多我們見多太多媒體發布會和各種演講，都充滿了那些沒什麽意義的詞語，像效應(synergy)、平臺(platform)、樣式(paradigm)等，它們到底是什麽意思?我們總是很舒服地嘲笑
Alec Baldwin 在 《30 Rock》中扮演的浮誇角色
Jack，他總是創造一些新概念新詞匯，同樣地，對於那些和我們不是同一個行業的人來說，我們的用詞也可能同樣可笑。在所有對喬布斯的贊譽之中，他對簡單的堅持是一個最重要的原因，你和你的產品應該去適應你的用戶，而不是反過來。喬布斯在介紹那著名的 Think Different 廣告時說：“對於我來說 marketing
是關於價值，在這個複雜吵鬧的世界里，我們大多數人都會被忘記，我們的公司也是如此，所以我們必須非常清楚我們是誰，並且要確保人們同樣能夠明白。”用技術術語、多余的語句和縮寫詞來講故事最容易失去用戶，古希臘醫藥之父希波克拉底曾說過：“語言最主要的優點就是簡潔，沒有什麽比那些陌生的詞匯更能抹殺這個特點。”事實上，在喬布斯時期的蘋果營造了一種簡單人性化的交流模式，今天像 Square(“Sell on the go.”)、Venmo (“Make and
share payments.”)、Evernote (“Remember everything”)
等已經很成功的公司，他們所做的就是幫助用戶去填空：“我真的想要 ____”，然後就去實現它。太沒人情味不管你的公司是出售剃須刀、提供雲服務、還是設計醫療設備，人類仍然是這一切動作發生的起始。讓你故事里的主人翁更加個性化，讓他的真實感能夠吸引用戶好奇地想知道接下來會發生什麽。人們總是想要和別人交流，所以一定要確保你的故事是基於現實生活中的角色上。有名的 Subway(賽百味)總是將類似的機會轉化成自己的商機，比如讓大學生 Jared Fogle 闡述 Subway
的三明治是如何可以讓人減肥的。與其為不同的三明治種類打廣告，Subway 選擇了一種更能讓消費者參與其中的推廣方式，將 Jared
塑造為品牌的代言人，並且他的故事一直被用作推廣廣告，而在這 10 年間，Subway 的銷量翻了一倍。案例：當 Dropbox 的用戶數量達到一個里程碑時，它專門設計了一個內容眾包網站來慶祝，讓用戶們在這個網上上分享自己使用 Dropbox
的故事。有些用戶寫了一些故事性的內容，有些用戶則分享了自己孩子的照片等，這些持續更新的內容傳遞出 Dropbox 對用戶的關懷，這種更加人性化的營銷方式也推動了
Dropbox 的進一步發展。不要按順序來除非你是在給大家講述如何降落一架飛機，或是如何組裝一個宜家的書架，不然盡量避免按時間來講故事。故事的時間性並沒有故事的趣味性來得重要，而且通常有趣的事不會在早期發生，你的營銷活動是根據情感的積澱來組織的，與時間無關。在你考慮自己的故事可以加入哪些元素時，把它們想象成不同的模塊，即使把它們打亂之後也不影響用戶在各個場景的代入感，不管人們能不能猜出故事的結尾。案例：美國銀行(Bank of
America)最近的廣告是一對老人正在拍照，場景變回到了以前老人的家里，他們年輕的時候坐在一張沙發上，這種效果很有吸引力，一個將創意和親近感結合的例子。缺少挫折公司總會出問題，更別說初創企業了，但往往小挫折能夠帶來機會，比如可以借此傳遞一個道歉或是修正的故事，這會增加顧客的忠誠度，具有誠意的道歉能夠顯示出一家公司對用戶真正的關懷。雖然講故事可能和最後的成功沒有直接關系，想象一下如果洛基在每場打鬥中都勝利的話，估計沒人會去看這部電影，相反是那些仿徨和擔憂將人們代入到了故事情節之中。依靠加入一些弱點和疑惑，故事更加讓人同情，但卻更加可信。Lululemon 在發貨時出了錯，並且錯了最佳的道歉時機，更糟糕的是公司的創始人 Chip Wilson
竟然將這怪罪在用戶身上，這種火上澆油的方式使得最後的道歉變得毫無用處，這也使得 Lululemon 那個季度銷量慘淡，並且 Wilson 最終被迫辭職。案例：雖然有很多人覺得梅姐總是動作遲鈍，但在上個月雅虎泄露用戶郵箱地址的事件上，她卻反應迅速，立即表達了誠摯的歉意，並將所有責任都攬到公司方面，與用戶無關，這其實也是同情開始在用戶心中發芽的時候，也就只是在這個時候，損失才能被降到最低，甚至可能有更好的效果。不要虛構你的故事應該是真實的，華盛頓的一個癌癥中心曾經把一個名為 Audrey 的人作為自己廣告的主角，並在各種廣告渠道上大用她的照片，但 Audrey
是一個三項鐵人比賽的運動員。人們開始把 Audrey
當做一個抗癌戰士，但卻和她的運動生涯相沖突，最後這家癌癥中心慢慢地從人們視野中消失。人們想要真實的故事。假的故事便意味著倒退。讓故事成為公司文化的一部分，故事通常是最容易和公司在做什麽聯系在一起，當公司能夠以一個透明、誠實和人性化的態度來做這件事的時候，不僅能讓員工感受到自己工作的意義，更能傳遞出公司真正的價值觀。案例：抓取一些好的或壞的時刻，以故事的形式將員工和公司聯系在一起，能夠增加他們對工作的忠誠度。將會議改成講故事而不只是匯報工作進程，比如詢問大家最近遇到的最奇怪的事，又或者講一個關於客戶的故事等等。不要限制故事的來源往往一家在背景故事上無所作為的公司會失去大量的機會，更別說在現在這個社交網絡如此發達的世界，來自客戶和員工口中的故事變得如此重要，有時簡直就是無價之寶(就像
Subway 的例子)。認識到故事在公司內部和外部的價值，讓員工和客戶都成為你的 storyteller。有一個不錯的策略便是打造一個公司內部的“故事倉庫”，或是故事數據庫，可以讓員工甚至是用戶分享故事，在以標簽將這些故事分類，方便人們查看搜索。耐克、蘋果和 eBay 都將眾包故事作為一個工具，特別是那些用戶們為之瘋狂產品，這樣單單靠故事就能夠擴大品牌的影響力。案例：Comcast 算是 Twitter 上最早推出線上營銷的公司，Twitter
變成了一個大型的品牌營銷和客戶服務平臺，在這里口碑傳播的速度非常之快。Comcast 開始在 Twitter
上介紹自己的員工、回答用戶的疑問和抱怨、再加上對特定事件真誠的道歉，Comcast 很快地便發現即使是最憤怒的客戶，在意識到 Comcast
在一個公開的平臺上真誠地想要幫助自己時，也會滿意而歸，也就是從那時開始，Comcast 打造了自己的社交網絡營銷策略。現在隨著內容營銷正在成為每個公司的標配時，storytelling
的策略已經成為一門學問，一個好的故事能夠成功靠的同樣是創意和不可預測性，好好設計你的故事，避免上述的七宗罪，你能夠打造出屬於自己的聲音。最後回到 Uber，你可以看到簡單的字句也能有巨大的效應，故事並不一定越長越好，最好的故事是會把用戶當做故事中的主角。
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作者：Andy Smith | 編輯：weiyan | 責編：韋
一位VC的後見之明：初創企業的10個秘密
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創業者有機會對世界產生重大影響，但也面臨著通常從未遇到過的嚴峻挑戰。i黑馬分享的這篇文章，作者在是個孩子的時候就自學編程開發各種應用，從股票債券組合管理，到零售和存貨控制，後來，作為創業者和
VC，跟一些非常棒的聯合創始人和團隊一起成立並發展公司，這些公司後來被一些全球最大的技術公司收購或上市，他們自己也成為了領袖。那麽他又從中發現了創業公司的哪些秘密?1：不要害怕說“no”多過“yes”作為初創企業，取和舍對塑造你的企業起到一樣的決定作用(甚至後者更多)。也許初創企業最重要的秘密就是找到你的焦點。作為創業者你肯定胸懷大誌想要征服一切挑戰。但是要發展公司你就得專註於特定的、擅長的、能差異化並能不斷獲得發展動力的領域、細分市場與問題。不要掉進“討好所有人”的全能陷阱：這麽做會給企業造成幹擾，拖累甚至導致失敗。2：找到你的“4U”給你的初創企業定位並形成價值主張時，要專註於處理好四件事情，我稱之為“4U”•
問題是否不能運轉(Unworkable)?你的解決方案是否修補了一個破損的業務流程，該流程的破損是否會導致真正的可衡量的後果?如果該問題不能解決的話是不是有人會被解雇?• 修補問題是否不可避免(Unavoidable)?比方說，是否由與治理或家安管控制有關的命令推動?• 問題是否緊急(Urgent)?是否三大優先開支之一?• 問題是否沒有得到很好解決(Underserved)?你要尋求解決的問題是否明顯缺乏有效的解決方案?3：3D思維確定了待解決的問題之後，接下來就是確定解決方案。你的突破點在哪里?一個有用的辦法是 3D 思維：你的不連續創新(Discontinuous
innovation)、防禦性技術(Defensible technology)、顛覆性商業模式(Disruptive business
model)的獨特組合是什麽，其真正吸引人之處在哪里?• 不連續創新通過換種角度觀察問題而給現狀帶來變革性的好處。• 防禦性技術提供了知識產權，比方說，通過樹立準入門檻及不公平的競爭優勢來保護自己。• 顛覆性商業模式導致“創新者困境”及 / 或帶來價值與成本回報，從而幫助刺激企業發展。3D 影響的一個極好的例子是 Google 顛覆微軟。多年前，微軟是江湖霸主。但 Google
通過顛覆性的商業模式，簡單(防禦性)技術及創新應用成功地切入了微軟的領地。Google 的 3D 影響行動例子包括 Google Docs 對抗微軟
Office，以及從黑莓到 iPhone 再到 Android 的電話業務的顛覆。“更快更好更便宜”似乎只是暫時性優勢，很容易就會被財力雄厚的對手打敗，但是打造出創新性的商業模式卻能成為遊戲改變者。4：尋找非顛覆性的顛覆用Gain/Pain(得/痛)比來評估成功的可能性，即衡量一下給客戶提供的好處及其需承受的成本和痛苦。作為投資者，我會尋找非顛覆性的顛覆：即可帶來改變遊戲規則好處但又無需對現有流程或環境進行重大變動的技術。簡而言之：對顛覆性創新的接受不應該是顛覆性的。非顛覆性至關重要，因為無論你帶來的好處有多少都會因為接受解決方案的痛苦而打折扣，此外還有客戶需要克服的供應商選擇惰性。成功的初創企業可為現狀帶來幾何級別的改進。如果你做不到好
10 倍，客戶往往會寧肯什麽都不做也不願冒跟初創企業合作或改變目前配置的風險。5：關註一個顯眼、關鍵的需求理想情況下，你希望解決的問題是顯眼的、關鍵的(尤其是做
B2B)，相對於那些潛在的、長遠性的問題來說其緊迫性要高得多。此類問題對業務造成了障礙。給職業和聲譽帶來風險。潛在問題尚未得到承認，兜售解決方案的成本很高。而那些長遠問題是可選性的，也是初創企業最難推銷的。透過“黑白”鏡頭審視其價值定位的初創企業可以相當的速度加速發展。6：若要戰便大戰一場大問題能帶來大機會。去跟小市場有時候付出往往也要一樣的多。重大的痛苦的問題是創業者的大機會來源，有著轉化為具備真正價值的解決方案的潛能。解決也許著實不易但卻能引領走向真正的創新。關鍵是要到處看看，站在大趨勢前面然後選擇相關重大問題的解決辦法以便能充分利用這一趨勢。7：專註於最小可行市場(MVS)遵循精益方法論，陷入某個產品開發之中，被自己的最小可行產品(Minimum Viable
Product，MVP)消耗掉精力，這樣的創業者我見得太多了。盡管我經常聽到產品 / 市場相適應的重要性，但是大家往往對市場並沒有給予足夠的重視。MVP
當然關鍵，但是少了 MVS(Minimum Viable Segment，最小可行市場)這個舞伴可不行。MVS 是指要專註於某個對你的產品擁有相同需求的潛在客戶細分市場。定義並聚焦於你的 MVS 至關重要，否則的話需求各異的潛在用戶很快就會把你的 MVP
拉向許多不同的方向。此外，由於在走向市場的早期階段確保客戶強烈推薦至關重要，你當然客戶能相互推薦你的產品，而如果這些客戶沒有相同的需求是很難做到這一點的。8：找人要符合文化素質(CQ)，招人要進行質量控制(QC)如果沒人執行的創意幾乎毫無價值，用文化去指導選人，用雄心勃勃的大願景去吸引和統一團隊。人力資源決定了好公司和偉大公司的區別，這就是為什麽建立強勁的文化對於任何重大企業都是必不可少的原因―這樣才能吸引和維系人才，才能把他們團結在一個振奮人心的願景背後。為了 CQ
招人時你需要問問自己：此人是否本來就與公司的文化價值、職業倫理及工作方式相符?如果是話，你應該會對他的激情、信仰和誌向感到舒服(甚至受到感染)。這里有一些針對 CQ 方面的面試問題設計。你要找的是那些對你苦心要建立的企業文化有錦上添花或對企業士氣和成功有積極影響的人。9：招人要招3A和3A+人才我們都希望招到“A”級人才，這可以通過觀察 3 個重要的“A”要做到：• 能力(Ability)―此人的工作所需的 IQ 與經驗、知識、技能(EKS)是否均衡?• 天資(Aptitude)―能否快速適應和學習新技能和知識• 態度(Attitude)―要想取得突破需要對問題解決、毅力及團隊參與擁有恰當的態度。當然，如果你想找 A+ 人才，還需要具備這 3 個 A+ 特質：• 運動員(Athletes)―往往能戰勝經驗，掌握了適應變化的能力• 自我意識(Self-Aware)―具備自我意識的人對自己的優勢和弱勢持開放態度，這樣的人很好相處，可擔任導師和教練。• 可信(Authentic)―這樣的人誠實面對對自己所為，真摯面對自己的角色。10：有缺陷的突出 勝過無缺陷的平庸許多創業者在自己尚無法做到時(尤其是尋求融資時)認為自己需要有所有的答案。VC 本來就是高風險的。開始時不知道答案就是這種風險的一部分。作為
VC，只要有自我意識，面臨挑戰時能充滿信心，我們就能對未知能泰然處之。實際上我們早就預料到創業初期在思路、團隊戰略、商業模式等方面一定會有很多道鴻溝待跨越。總而言之，開公司很容易但做生意難。從資金約束到銷售挑戰，你得意識到一開始無法萬事俱備也沒關系，這些要素跨越在公司發展時形成，只要你有清晰的路線圖和統一的文化。顯然，像我們這樣的 VC 喜歡的是成型階段的公司。但是哪怕是在初始階段，VC 對初創企業也有一些基本的要求：• 有一個獨特的、合格的人可以資助• 有很棒的創意或洞察，可以解決一個重大問題或能找到清晰的機會• 一開始就有長期願景雖說希望此處的這 10 大秘密能有助於你，但並不一定適合於你的情況，最終你得傾聽市場並從中學習。
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作者：36氪 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【案例】Refinery29：教你成為估值過億的初創公司
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Refinery29網站擁有850萬月度用戶，其中很多人會在一天中多次訪問該網站。那些忠誠的讀者幫助Refinery29成為紐約創業界最新的成功故事之一。這家公司在過去三年里實現盈利，廣告收入在過去四年里增長了三倍。該公司犯過錯誤，曾投身電子商務但卻無功而返。這家從紐約曼哈頓TriBeCa區地下室起步的公司經過了八年打拼，現在估值達到1億美元。i黑馬分享這篇文章，希望Refinery29的故事對創業者有一些啟示意義。以下是來自Refinery29奮鬥歷程的五條經驗，在從利用Craigslist網站購買辦公家具，到打造估值過億的公司等問題上，對創業者不無裨益。1. 在你的新市場上建立聲譽與如今聲名狼藉的Bustle.com創始人布萊恩•戈德伯格(Bryan Goldberg)不同，R29的聯合創始人賈斯汀•斯特凡諾(Justin
Stefano)和菲利普•馮•鮑里斯(Philippe von
Borries)沒有許下宏大的承諾，至少一開始沒有。他們找到了業內人士、設計師和零售商史蒂文•埃倫(Steven
Alan)為他們打開機會的大門，成為他們的第一位投資人。他們花費無數時間走訪紐約的精品店，了解這些商店的經營情況，例如當時的新興零售品牌Rag &
Bone。他們很快就把內容的控制權交給了系出名門的時尚專家，例如總編克莉絲汀•巴巴里克(Christene Barberich)。“如果你身處時尚界和數字世界，對流行趨勢感興趣，那麽你肯定知道Refinery。”設計師諾瑪•卡瑪麗(Norma
Kamali)說。作為未來的設計師，時尚設計專業的學生們似乎認同此說法。“他們在兩三年前開始進入我學生的視野。”帕森斯設計學院(Parsons The New
School For Design)的時尚營銷學教授格雷琴•哈里克(Gretchen
Harnick)說，“現在，如果學生不知道Refinery，你會覺得很糟糕。”2. 你的應用可能不是下一個大事件。慢慢來。在默默無聞的頭五年里，R29的創始人們仍然鎮定自若，並未彼此互掐，這給ZocDoc聯合創始人兼CEO塞魯斯•馬蘇米(Cyrus
Massoumi)等顧問留下了最深刻的印象。“每家創業公司都需要這個公式：努力，人才，專註和時間。”馬蘇米說，“如果你從一開始就迅猛發展，那麽你很難經久不衰。”他指出，創業界為了趕上圖片和視頻分享熱潮而迅速炮制大量應用就是這樣的例子。但想要慢慢來，聯合創始人必須同舟共濟。實際上，R29在剛成立幾個月之後就失去了第三位創始人喬納森•福爾岡(Jonathan
Forgang)，但斯特凡諾和馮•鮑里斯多年來始終比肩工作、共度假期(福爾岡說自己仍然是該公司的股東和朋友)。“作為創業者的經歷很像是婚姻。”馬蘇米說。斯特凡諾和馮•鮑里斯主張在融資過程中接受較低的估值，以便維持強有力的個人控制權。這是R29能夠在實現盈利之前度過種子輪融資動蕩並保持穩定的原因之一。與估值高達40億美元但還沒有實現營收的Snapchat，甚或是目前火爆的Twitter
IPO不同，媒體創業公司必須證明自己能夠賺錢。雖然R29曾經在電子商務領域里折戟沈沙，但現在已經連續三年盈利，其廣告增長令投資者刮目相看。3. 知道自己不擅長什麽“如果某人對我們說，‘我們知道如何能擁有2,000萬用戶’，但他們卻無法證明其受眾在廣告方面的價值，那就不會令人太感興趣。”丹•馬里奧特(Dan
Marriott)說。他的Stripes
集團剛剛在C輪融資中向Refinery29投資了2,000萬美元。馬里奧特說，玩流量的把戲不是創業公司吸引投資者的好方法。電子商務公司獲得的估值也普遍高於媒體公司。但在電子商務領域，Refinery29到目前為止做得並不成功。“我們拼命地想把電子商務做好，但這實在是太難了。”斯特凡諾說。R29在今年年中關閉了其電子商務業務，因為該公司進行了幾次重大嘗試，但都不是很成功。電子商務公司獲得的估值和營收大大高於普通的數字媒體公司。來自首輪資本(First
Round Capital)的投資人克里斯•弗拉里克(Chris
Fralic)在8月份對我說，同時經營成功的內容和電子商務網站有助於R29從大量的中型數字公司中脫穎而出。“在電子商務領域里取得成功，這能使R29變得更大、更重要，把他們帶到另一個完全不同的估值水平上，感興趣的各方將爭相收購，從而超越那些常見的質疑。”弗拉里克曾在R29關閉其電子商務業務之前如此說道。4. 擁有你能擁有的東西斯特凡諾和馮•鮑里斯說，如果其他人能找到解決辦法，他們會重返電子商務領域，但就目前而言，更快的增長不是Refinery29的未來。該公司加倍努力增添更多的視頻等內容以及新的垂直業務。最終個性化品牌頁面也能促進其本地廣告業務。“他們獲得了成功，因為他們積極尋找將內容和廣告結合起來的方法。”Refinery29的前顧問、以赫斯特公司(Hearst)數字部門總裁身份成為Refinery29少數股投資者的特洛伊•揚(Troy
Young)說，“他們響應了後橫幅(廣告)時代的市場需求。”斯特凡諾說，這是指R29的撰稿人不必擔心是否能獲得很高的頁面瀏覽量。“本地廣告使每頁營收大幅增長，”他說，“這降低了一篇文章的盈利門檻。”該公司的最新投資人說，他實際上只對作為媒體公司的Refinery29更感興趣。“他們本來會迷失方向。幸好他們在電子商務領域並不是很成功，否則就會轉移他們對媒體業務的註意力。”Stripes集團的馬里奧特說，“你不想一覺醒來後發現自己成了全價零售商。”5. 找到合適的時機和地點Refinery29的創始人和投資者都認為，現在紐約的創業環境與2005年時大為不同，更有利於創業公司的發展。斯特凡諾和馮•鮑里斯說，如果他們是在如今開始創業，他們就會從合用辦公空間起步，而且如今有更多的工程人才和投資資金。但Refinery29也受益於在數字媒體的荒年期間構建了平臺。如今，從時尚博主泰薇•蓋文森
(Tavi Gevinson，R29成立時只有9歲)到Buzzfeed、PolicyMic甚至Bustle.com，在線媒體行業已經變得更為擁擠。當然，找到合適的創業時機不是一門精準的科學，也不是創始人必然能夠控制的。但Refinery29的故事證明了一個早已有之的創業準則，那就是不要迷失在你無法做到最好的事情上。這個準則適用於每一波創新。這或許是我們能從Refinery29身上吸取到的最重要經驗，即使你從未訪問其網站。保持精簡，不要接受過多的投資。花些時間進行調整，可能會失敗，但不至於犧牲整個公司。“如果我可以向進入這個領域的創業者提供一條建議，我會說專註於自己真正擅長的事情。對我們而言，那就是內容。”斯特凡諾說。斯特凡諾和馮•鮑里斯經歷了一些挫折才弄明白這一點。年輕的創業者應該每天自問是否專註於自己真正擅長的事情。
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作者：於波（譯） | 編輯：weiyan | 責編：韋
【幹貨】初創CEO必知的公司文化和招聘知識
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i黑馬分享的這篇文章，作者Kevin
Chou是Kabam公司的共同創始人兼CEO，該公司是歐美免費核心遊戲的領導者。Kevin是一位領導了Kabam經歷了爆發式增長的企業家，該公司創始的時候只是幾個人在一個茶點餐館附近工作，但卻在2013年獲得了3.25億美元的收入，並且持續盈利，現在已經擴張到了三個大陸，員工數增長到了650人。他有哪些經驗分享?作為一家從初創公司發展到目前650人大企業的創始CEO，我知道你所要創造的公司文化和招聘的人才類型需要和公司特定階段的發展息息相關，因為公司要經過創始，增長和規模化三個獨特的階段。以下是我希望分享給其他初創公司CEO的一些經驗，這些都是在7年前共同創建Kabam的時候積累起來的：創始階段：主要目標：把產品發布到市場員工數量：最好是接近30人員工類型：實幹型的人才創建一個公司是非常艱難的。自己做的話更困難，這就像是第一次騎自行車，你在座子上搖擺，不知道如何前進，這時候你所考慮的大概是如果每次腳踏下去不夠平衡的話，你就會跌倒。作為創始CEO，擁有具有特殊技能的團隊成員是非常有利的，包括技術，市場營銷和銷售等方面的人才，他們可以幫助你創造產品並營銷出去。重要的是，這些成員之間需要團隊合作精神，並且彼此關系融洽，如果創始人們都不能協作的話，後來加入的員工更不可能有效率的工作。公司的文化在這個階段主要是創始者們的個性以及彼此之間合作的關系。由於你的主要商業目標是把產品推向市場，所以你首先招聘的應該是具有研發產品和營銷產品專業技能的人，這些人都需要是實幹型人才，他們的主要興趣不是管理一個團隊或者領導一個部門，他們對於創造新事物應該是非常專註的。在創始階段，公司雇傭任何人都不那麽容易，因為目前的人才競爭已經到了白熱化階段，尤其是在孵化公司聚集的矽谷附近，很多公司都給工程學畢業生們數十萬美元的年薪，而且還提供全球一流的就職待遇。如果你沒有足夠多的A輪融資，似乎很少會有人聽說過你的初創團隊。但是，你會找到一些願意進行創業的工程師和其他人才，他們希望創造新的大公司，並且希望在未來發展壯大的公司中占據長期股份。這個時期的挑戰還有：你請不起專家。你可能不會有大公司中的一些員工職位，比如會計，律師，HR，設備維修員和公關人才。通常，創始者們或者其他願意和你並肩作戰，肩負這些職能，直到你的公司有錢聘請這些職位的專業人才。增長階段主要目標：創造可持續的收入員工數量：30-100人員工類型：實幹型和優秀的管理人才所以，這里的先決條件是，你創造並發布了自己的產品，並且收入也增長迅速。大多數的初創公司都沒有能夠走到這個階段就倒閉了。這個階段的挑戰是獲得可持續的收入增長，並且確定公司文化以及招聘新類型的人才。增長階段就像是煩躁的青少年。公司看起來離成熟化還很遠，但你會發現各個部門之間開始出現一定程度的不協調。這個階段的公司文化最主要的是，CEO不在公司的時候，員工們如何做出決定。作為CEO，你需要問自己能否提供一個明確的發展目標和公司宗旨。你是否確定了公司的價值?員工們是否在逐漸做你希望的事情，你是否關心有些員工朝別的方向發展?如果公司的效率不再能夠給你帶來榮譽感和滿足，那麽就需要堅定的確定你公司的文化了。花點時間和你的高管團隊進行商量，確定公司的目標，宗旨和價值觀。每周用幾個小時的時間來處理這個問題，直到確定公司的文化為止。避免只關註即時性的商業問題，不要半途而廢。你公司未來的發展取決於你在這個階段建立的公司文化。在增長階段，招到合適的人很容易，但要確定公司的行為規範、價值觀和對待顧客的方式，以及你和創始者還有關鍵管理人員真正關心的是什麽就沒那麽容易了。在這個階段你仍然需要實幹型的人才，但同時也需要招一些優秀的管理人才。重要的是，這些新的管理層要和你的公司文化價值相關，因為他們是把公司價值和文化帶向大多數員工的人。你創建的公司文化可以不用你親自操作就能夠為企業做出正確的決定。除了和你的文化相關之外，你在這個階段聘用的管理者們還需要在各自的領域是專業人才。如果說你的第三方雲設施一直崩潰，而你的技術團隊卻不知道是為什麽;一個記者采訪你，但你卻不知道說什麽，甚至不知道該不該說;你不知道如何通過合作和市場營銷進一步加速業務增長;或者你因為專利問題而被法律問題所威脅;你無法計劃未來三個月的增長和招聘計劃等等，這些問題都暗示你需要在這些領域聘用專業級的管理人才。創始者們可能在招聘這些管理者方面遇到挫折。由於你和你的創始團隊在這些方面的經驗很少，甚至為零，所以只是面試順利並不一定能夠招到真正優秀的人才。我發現，在面試的時候加入一些現實生活場景的問題可以幫助你確定被面試者的技能和個性，也能了解他們對你的團隊契合度有多少。另外，還要花時間在應聘者背景以及相關經歷方面的研究，確定你招聘的是正確的管理人才，確定他們可以管理特定的領域。你在這個階段最大的挑戰就是學習如何讓這些新的管理者負起真正的責任。放養式的管理可能帶來災難，因為公司就像是你的孩子，你花了數年的時間來養育，你是初創CEO。但你還需要對一個正在增長中的公司負責，當研發團隊和營銷團隊在產品方面遇到爭執的時候，所有人都會向你要一個解決方案。你必須做出艱難的決定來決定選擇什麽機會，所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。規模化階段主要目標：建立可持續的優勢員工數量：100-500人員工類型：實幹型和管理型以及優秀的領導者發展到了這個階段，你的公司有了很好的收入基礎，也仍然在快速增長。現在你在主要的領域都有了實幹型和管理型的人才，甚至你會決定公司已經定型了。實際上，這就像是“青年危機”。你的公司發展到了成年階段，可以處理所有的事物，但你很清楚自己還沒有完全成熟。在這個階段，你的公司文化成為了招聘最重要的依據。因為你有很多種員工和管理團隊，在很多方面都能夠傳播公司的文化，你需要確定自己的公司文化是否能夠在公司發展到400人之後仍然適用。如果員工們對公司的目的提出了很多問題，比如公司的價值以及行為規範，你需要對公司的文化進行深度交流。定期舉行會議來解釋公司文化，也可以通過視頻會議在遠程辦公室進行。在內部寫一些文化成功的故事，在你的官網專門展出公司的生活現狀，要確定應聘者接受你公司的文化。讓你的文化為公司代言。當你的文化被所有人理解的時候，那麽數百人的團隊就可以非常有效率的朝同一個方向努力。在這個階段，需要對領導者和管理者進行區分，並且招聘優秀的領導者。你的管理層可以對自己的領域進行直接負責，但領導者們可以指導多個領域的管理者，在多個層次管理大團隊並且在激勵團隊的同時推動團隊發展。作為CEO，你需要找到，聘用並且激勵這些領導者。公司文化和招聘在創始，增長和規模化階段是相輔相成的。作為我公司的共同創始人和CEO，我對過去難得的經歷感到高興和欣慰。我們在發展的路上遇到了一些挫折，也收獲了巨大的成功，所以我目前在考慮的是下一個階段是什麽，也需要向其他人求教更多的建議。一旦有了這些經驗，我會把它們和大家繼續分享。
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作者：Kevin Chou | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明
【案例】投資人自述：初創公司該如何分配股權？
http://new.iheima.com/detail/2014/0304/59185.html初創團隊， 三五個兄弟， 湊一塊， 遠大前程，機會稍縱即逝， 說幹就幹，繞不開的一個問題：股份咋分?
很多初創團隊都會碰到一個問題， 如何分配股權， 今天土匪主要和大家聊一聊，初創團隊中創始人之間的股份如何分配
先說很典型的兩個故事，如有中槍純屬雷同：
第一個故事關於能同苦不能同甘
A、B、C三個好朋友， 在討論了好多次之後，決定說幹就幹， A牽頭，出錢多佔大股，B稍年長有資源，股份比C稍多，C年輕有衝勁，佔股稍少。 中間經歷了種種磨難， 各種不容易，A、B、C也相互扶持和信任。
終於迎來了公司飛速發展期，一下也有了很大的現金流和利潤，各種投資和各種資本上的暢想也撲面而來。 問題也隨之而來，B和C心裡都有了自己的想法，『憑什麼我付出這麼多資源，才比小毛孩多這麼一點』，『為什麼XXX沒怎麼幹活，也和我差不多?』。 各種矛盾隨之爆發，經典的一個結局就是分家各起一攤。剩下的就是懷念了。
第二個故事關於股份平分的
A、B、C、D四個好哥們，或同事或同學，在相互的欣賞和多次的研討後，也決定不浪費自己的年輕，開公司好好燃燒下青春。哥幾個也沒有經驗， 就平方股份，平分利益。公司發展速度很快，態勢也很好。
問題就來了， 有的兄弟覺的差不多了，該歇歇了，就更多的開始關注生活，自身的進步也放緩。有的兄弟覺得事業剛起步，廣闊天地大有作為，自己也非常拚命努力。矛盾也隨之而來，有人希望坐享其成，有人希望更加拚命努力，互相指責和不理解在所難免，經典的結局也很可能是努力的人帶一幫兄弟出走，原來的公司一落千丈。
這兩個故事的共同點就是結局不應該是這樣，很大的原因是由於開始股份分配的問題， 很多問題在剛開始的時候就已經注定了會發生，結局也基本上注定。
土匪根據自己的經驗，主要原則簡單列一下，如有需要以後可以展開
1. 關於合夥人
在考慮股份問題的前提，確定合夥人，判斷是否能長期做合夥人，是否能一起共同進步，這個比股份問題更重要。
確定合夥人是個比較複雜的問題， 但如果找了靠譜的合夥人，股份問題相對會簡單和輕鬆，而且出問題的概率也小。
2. 關於大股東
是一股獨大還是多人平分， 土匪意見在早期還是需要創始人有一定獨裁，也就是需要有單一大股東。
雖然股分平分也有成功的例子，但是僅限於有經驗的創業者。
3. 關於出資額
在分股份的時候，所有股東都得出錢，合夥人之間不要有乾股。
4. 關於資源入股、技術入股
所謂資源入股、技術入股等最好避免，解決辦法就是公司打欠條欠錢，等公司有錢了再補償。
這樣的好處是，不會因為開始的技術或者資源損害了公司未來發展的利益。
5. 關於留人
留人不能單靠股份，對於人才激勵形式可以多樣些
而且對於不同需求的人可能不同的激勵效果不一樣
例如對於銷售型人才，現金激勵比股份更有意義
6. 關於期權
在股份之外， 期權也是一種考慮形式。
期權是一種選擇權， 是未來某個時間某個價格購買股票的權利。
雖然中國公司法裡沒有期權一說，但還是可以變相操作。
7. 最後還是公平
知乎的黃衛新也提過，共同創始人之間，影響股權分配比例的主要因素包括：
經驗和資歷的豐富度。 設想：十年從業經驗、有過創業背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同創業。
對公司未來成長的貢獻。 設想：一個偏渠道運營、技術門檻不高的互聯網公司，有商務推廣背景的 A 和有技術背景的 B 共同創業。
獲取資源的能力。設想：與大量業內優秀人才交好、熟悉產業上下游各環節，容易獲得風投機構信任的 A ，和一直埋頭苦幹、鮮少抬頭看路的 B 共同創業。
對產品 /用戶 / 市場的精通和瞭解。設想：一個做互聯網消費級產品的公司，有在騰訊四年的負責核心產品運營經驗的 A ，和有在外包公司六年的項目管理經驗的 B 共同創業。
熱情、專注、堅定的程度。 設想：瘋狂地花時間去思考 /研究 /打磨 /優化產品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的 A ，和想法不多、但容易被鼓動、執行力超強的 B 共同創業。
人格魅力、領導力。設想： A 和 B 共同創業，誰更能吸引人才加入、鼓動團隊的士氣、給大家持續注入願景和理想、即使在最艱苦的時候也能保持團隊的凝聚力。
本文來自微信公共賬號《土匪投資日記》
阿里巴巴2.15億美元投資美國初創即時通訊應用
來源: http://wallstreetcn.com/node/81860
（馬雲投資美國初創即時通訊應用Tango）
為了爭奪移動互聯網入口，阿里巴巴出資2.2億美元領投一美國初創即時通訊應用。
在Facebook以天價190億美元收購WhatsApp後，移動端即時通訊應用成為了科技界高價爭奪的資產。
美國移動視頻聊天服務商Tango宣布，獲得2.8億美元投資，其中阿里巴巴以2.15億美元領投。
據福布斯援引調研機構VC Experts的消息，阿里巴巴將獲得20-25%的Tango股份，這意味著目前Tango估值到達了11億美元。
鑒於阿里巴巴很可能在今年年末於美國上市，這筆交易將增強阿里巴巴在移動端的實力，並幫助拓展海外市場。
阿里巴巴將騰訊視為最大對手，而騰訊旗下微信已經成長為阿里巴巴電商平臺的威脅。截至2013年底，微信的用戶人數已達到3.55億人。
阿里巴巴此前推出一款名為“來往”的即時通訊工具，但“來往”目前為止進展不順，馬雲去年甚至要呼籲公司員工協助招攬新用戶。
Tango目前有2億註冊用戶，7,000萬個活躍用戶。可以在iPhone、iPad、安卓手機和平板電腦、黑莓、Kindle Fire以及PC上使用。
Tango稱自己的App在北美、中東、中國臺灣及新加坡占有重要地位。
Tango聯合創辦人Eric Setton告訴路透社，他相信他的公司最終將打敗Whatsapp。
“我相信平臺路線是致勝策略，我們已經在好幾個重要市場看到，像是韓國的Kakao或日本的Line。“
投資Tango是阿里巴巴今年在美國的第二筆投資，前一年阿里巴巴收購了Auctiva 和 Vendio兩家公司，並將在美國啟動電商平臺11 MAIN。
【傳道】優秀的VC不會說：「我們只投十億美元級別的初創公司」
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6891本文作者Ryan Caldbeck是CircleUp公司聯合創始人兼首席執行官，也是一個專注於消費零售公司的眾籌平台授信投資人。在創立CircleUp公司之前，他曾在私募投資公司TSG Consumer Partners和Encore Consumer Capital工作。 在過去幾年中，在正式和非正式的場合下，我見過許多風險投資人，而且我也和其他創業者交流過多次，談及他們與風險投資人之間的經歷。正是有了這些機會，讓我深刻地理解到，如何才能成為一名優秀的風險投資家。如果你也是一名風險投資人，並且想脫穎而出，那麼下面這五條簡單地規則可能會對你有所幫助：
規則一: 顯示誠意有些風投公司在投資的時候，會邀約一些其他可能有潛在投資機會的初創公司，而這麼做的目的也就是為了多獲取些信息。這種做法很不尊重創業者，會讓他們對VC的印象大打折扣，因為這麼做違反了一個基本的原則，那就是，我們應該善待他人，而我們也希望被他人善待。那些不尊重創業者的風險投資人，以為自己一開始能夠佔到一點兒小便宜，到最後會發現失去的反而會更多。而且，就算你得到了投資初創公司A輪融資的機會，一旦你失去了信譽，那麼以後的B輪、C輪….等等可能就沒你的份兒了。 規則二: 千萬別說「我們只投十億美元級別的初創公司」「十億美元級別」 的初創公司絕對是鳳毛麟角，如果有一家風險投資公司只投資這樣的公司，那麼整個投資市場都會被扭曲。此外，這種說法，貌似也會給大眾製造了一種錯誤印象，因為無論從哪個角度聽這句話，好像都會讓人覺得風投公司所做99%的交易都是失敗的。創業者需要構建的，應該一家令人信服的公司，而不是盲目追求財務數據達到10億美元這麼一個數字。 規則三: 要準時舉個例子，當我安排了下午兩點開會，那麼我會在兩點準時開始。畢竟，要求別人抽出時間參加會議，會給他人帶來不便，與會者往往需要重新安排自己的日程。如果無法準時出席，很可能會給他人穿戴一個很不好的信息，那就是不夠關心，或是不夠尊重與會者。 這麼說吧，在頂級投資基金公司裡，80%的風投資本家開會都不準時，而且往往會拖到很晚才到。有一家風投公司卻是個例外，它就是紅杉資本(Sequoia Capital)，他們不僅僅意識到這個問題，而且還制定了一套有趣的內部政策，那就是，凡是遲到的風險投資人都必須要接受罰款，而這筆款項將會支付給參加路演的創業者。許多參加紅杉資本路演的創業者們都說過此事，實際上，他們並不是看重罰款這筆錢，而是覺得自己真正得到了投資人的尊重。 規則四: 要尊重自己不懂的事情投資市場的範圍很廣，有社交領域，有移動領域，還有組織行為，招聘，產品開發，平台，等等。作為投資人，你不可能是所有領域裡的專家。實際上這根本沒關係，即便你不是行業專家，創業者也不會覺得你很遜。事實上，你應該做的，就是不要再給出一些「建議解決方案」啦，如果你能夠放下身段，向創業者諮詢一些問題，然後虛心學習，那麼就會受到創業者的愛戴。 作為一個投資人，你需要提前發現初創公司存在的業務挑戰點在哪裡，如果創業者們同樣也發現了類似的問題，並且提出尋求你的意見，那麼效果會更好，因此投資人可以通過這一過程，瞭解創業者是如何思考問題的。 規則五: 說不，而且，要把「不」從嘴裡直接說出來有時候，創業者們只想要一個明確的回答。我們都是成年人，被拒絕的次數也都不少，每天，從客戶嘴裡，從供應商嘴裡，從其他創業者嘴裡，當然還有其他投資人嘴裡，我們都會聽到許許多多的「不」。我們完全可以慢慢來，而且你知道嗎?如果在與創業者首輪會晤時被拒絕，別著急，實際上以後的機會還多著呢。 筆者自己的授信投資人眾籌平台CircleUp在融資的以後也遇到過被拒絕的情況，有一個投資人直接對我說了「不」，雖然我心裡不服氣，但是卻非常欣賞他的真誠和他的直接，我也因此非常尊重他，因為無論是投資人還是創業者，時間都是我們最寶貴的財富，誰都不希望浪費。 你可以直接對創業者說「不」，放心，創業者們會欣賞你的，而且他們還會希望與你再次見面交流。我的經驗是，可以給對方一個正式的拒絕，比方把「不」直接說出來，但是如果創業者希望得到一些反饋，你可以告訴他們，日後會電話與他們聯繫。 希望上述這五點規則能為您帶來幫助。
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