📖 ZKIZ Archives

雀巢銀鷺併購案全程解密：為什麼賣給雀巢？為何能通過審批？

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-22/3NMDcyXzM4MTk3Ng.html

「銀鷺可以上市，但我們不選擇上市，選擇比我們強的同行。」從一家地處偏僻小山村的罐頭小廠，發展到年銷售收入逾50億的食品飲料集團，陳清淵最終將銀鷺毅然賣給了雀巢。

根據協議，銀鷺、雀巢將通過合資改組原銀鷺食品集團公司，改組後擁有新股東成分的銀鷺食品集團公司，雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%，但繼續由銀鷺原經營團隊管理，並沿用「銀鷺」品牌。

2010年，銀鷺食品集團實現銷售收入53.53億元，同比增長52.54%。業績一路高歌猛進的同時，一場關於賣者與買者的博弈也在如火如荼地進行著。今年11月17日，經過近兩年的洽談和溝通，銀鷺正式「嫁給」了雀巢。

「銀鷺的發展確實是借用外力。」在陳清淵看來，銀鷺正處於需要通過市場迅速擴張來取得地位的關鍵時期，「市場是殘酷的，不進則退，我們最後選擇了進。」

三度引資

1985年，陳清淵與哥哥陳清水以及蔡學彥等6個村民舉債集資3萬元，創辦了同安縣新圩興華罐頭廠，主要生產荔枝、龍眼、蘑菇等罐頭。1990年，為了給產品拓展外銷渠道，陳清淵引入了新加坡華僑黃福華和廈門外貿集團糧油進出口公司，共同組建廈門同茂食品罐頭有限公司。

「我常說銀鷺的第一桶金不是賺來的而是引來的。」陳清淵笑著回憶，在獲得來自合資方20萬美元後，廈門同茂不但開發生產八寶粥，還擴建新廠區，興建碳酸飲料、蛋白飲料和利樂飲料廠。

但由於食品飲料行業的門檻低，上世紀90年代市場已經出現惡性競爭的苗頭。1999年，廈門同茂再次遭遇發展瓶頸，資金出現緊張。於是，進行了第二次引資。

2000年6月，廈門同茂與台商合資成立廈門銀鷺食品有限公司，同年11月，組建了廈門銀鷺集團。「與第一次引資不一樣，經過了15年的時間，銀鷺在第二次引資的時候已經有一定的資本積累和經濟實力，接下來就是打造品牌的問題了。」陳清淵說。

此後，銀鷺進入了飛速發展期，除了先後投資建設PET無菌冷灌裝生產線以及每分鐘1000罐的八寶粥生產線以外，集團還進軍房地產、電子、裝備製造、國際貿易等行業。

在陳清淵看來，「前兩次引資是缺乏資金，而與雀巢合資則主要是因為兩個企業的文化雷同。」

事實上，銀鷺與雀巢的合作已長達六年。收購前，銀鷺一直在為雀巢公司中國市場代加工即溶咖啡。「雀巢自己沒有PET無菌冷灌裝生產線，銀鷺在這一塊無論是技術、設備甚至是成本管控方面都做得比雀巢好。」陳清淵不無自豪地說。

今 年4月，陳清淵親赴雀巢瑞士總部，就有關合資合作細節達成框架協議。當時，雀巢公司首席執行官保羅·薄凱告訴陳清淵，雀巢最大的股東是中國，「我問為什 麼？」陳清淵被告知，雀巢是完全市場化的上市公司，最大的股東是中投，佔比2.7%。這讓陳清淵多了一份放心，也多了一份信心。

博弈與談判

儘管4月已與雀巢達成最終協議，但收購仍需通過商務部的反壟斷審查。在這期間，陳清淵如坐針氈。

4 月25日，陳清淵給廈門市委、市政府發函報告合資情況，當中提到：為了實現「十二五」期間突破250億的發展目標。銀鷺計劃在近5年內新建5個生產基地， 新增年產能360萬噸，其中包括：總投資10億元的廈門年產60萬噸食品飲料新廠；投資15億元在安徽建設年產120萬噸食品飲料生產項目；投資12億元 在西南地區建設年產70萬噸食品飲料生產項目。

「以上三個項目將分別於今年、最遲明年上半年啟動建設。此外，計劃於2013年啟動東北、華北或西北年產50萬噸生產基地1-2個，預計總投資20億元。」根據計劃，未來5年，銀鷺的總投資達50億元以上。

一旦沒有通過反壟斷審查，這一系列宏大目標就難以實現，更甚者，就像可口可樂收購匯源被否後一樣，陳清淵不僅要面對如何收拾殘局的問題，甚至需要重新調整企業的發展方向。

即便收購方是雀巢這般熟悉中國遊戲規則的企業，即便銀鷺的影響力與匯源、娃哈哈等尚存一定差距，但每次涉及到「民族品牌」，大家的神經都難免變得敏感。

「合同中有約定，銀鷺所有的產品沿用銀鷺的商標，而雀巢的即溶咖啡飲料，則要放到合資公司裡面。」陳清淵透露，未來雀巢的即溶咖啡營銷隊伍將融進合資公司，銀鷺旗下將設立銀鷺事業部和雀巢事業部。

「策劃分開做，然後由總部負責，共享銷售渠道。」在陳清淵看來，「這個是合資中非常成功的談判」。

2010年，銀鷺食品集團在廈門本部實繳國家各類稅收2.48億元，同比增長34.90%。因此，將雀巢即溶咖啡飲料撥歸銀鷺，不僅兌現了當初把總部繼續留在廈門的承諾，還將增加銀鷺食品集團在廈門當地的稅收。

銀鷺在上述給廈門市委、市政府的報告中就提到，「預計『十二五』規劃的5年期間，銀鷺食品集團將累計實現營業收入800億元，累計上繳國家稅收超過50億元，其中歸屬於我市（廈門市）的稅收不低於40億元。」

合資後進退

8月底，雀巢收購銀鷺60%股權案闖關成功，陳清淵終於鬆了一口氣。

「組 織架構在合資前一年基本已經跟雀巢接軌，只是在一些市場的管理層面，比如原來的沉痾太多的，現在進行梳理，希望能夠更扁平一點。」陳清淵表示，儘管自己的 頭銜已變成「銀鷺首席執行官」，但銀鷺原管理層基本沒有變動，雀巢僅派駐了財務官等進入新銀鷺，日後也不會隨便干預銀鷺的日常經營。

11月17日，銀鷺廈門總部「年產60萬噸食品飲料新廠」正式開工，同時銀鷺還將總部遷至廈門市湖裡區五緣灣。

「十多年來，銀鷺在廈門既是生產基地又是運營中心，但合資後銀鷺將實行『總部+基地』的發展戰略。」陳清淵表示，在總部運營模式下，銀鷺食品今後將把運營和生產進行分離，總部將主要發揮統籌、規劃、決策、指揮等功能以及擔負行政、財務、研發等職能。

目 前，雀巢公司在大中華區經營著23家工廠，產品覆蓋嬰兒食品、飲用水、巧克力和糖果、咖啡、奶製品、飲料等多個領域，其中98%以上在中國銷售的產品是在 中國境內生產製造。而銀鷺的主要產品，如花生牛奶、八寶粥等屬於「中餐類飲料」，正好填補了雀巢在罐頭和復合蛋白飲料市場領域的空白。

而對於銀鷺目前與雀巢重複的產品，例如純淨水等，雀巢大中華區總裁狄可表示，暫時無縮減的計劃。

10年來10大失敗併購交易：微軟收購雅虎排第7

http://news.imeigu.com/a/1324448497316.html

【TechWeb報導】12月21日消息，據國外媒體報導，AT&T發表聲明稱放棄收購T-Mobile USA，為十年來失敗的大型併購交易再添一筆。

這期間最大的一筆失敗併購是1999年發生在MCI WorldCom和Sprint之間，這筆交易價值超過1250億美元，在受到司法部和歐盟的壓力之下於2000年7月流產。

在12筆失敗的大型併購案，4筆來自電信公司，3筆來自媒體和娛樂公司。微軟未能收購雅虎也進入前十。

以下為詳情：

1.MCI WorldCom未能以1225億美元併購Sprint

2.American Home Products未能與以755億美元併購Warner-Lambert

3.Comcast未能以666億美元併購迪士尼

4.Comcast未能以586億美元併購Comcast

5.Global Crossing未能以511億美元併購US West

6.通用未能以501億美元併購Honeywell International

7.微軟未能以419億美元收購雅虎

8.American Home Products未能以398億美元併購Monsanto

9.AT&T未能以390億美元收購 T-Mobile USA

10.Bell Atlantic未能以294億美元併購Tele-Communications

( 責任編輯： 陳果 )

併購結束科技博客黃金時代：需向社交媒體轉變

http://news.imeigu.com/a/1325255480817.html

導語：美國調研公司Altimeter Group分析師耶利米·歐陽(Jeremiah Owyang)近日發表文章稱，科技博客的黃金時代即將結束。但科技博客不會徹底消亡，而是會繼續向社交進化。

以下為文章內容摘要：

沒錯，我們正處在一個重要階段的末期，科技博客的黃金期即將結束。

以下四大趨勢證明了這一點：

趨勢1：企業併購阻礙創新

在 過去的幾個季度中，許多有規模的科技博客被併購，如年營收約為1000萬美元的Techcrunch被AOL併購。這樣的併購已經變得很平常，因為AOL 早在2005年就收購了癮科技(Engadget)，今年還收購了《赫芬頓郵報》(Huffington Post)。就在兩週前，另一家知名科技博客Read Write Web也被Say Media併購。

那麼併購之後通常會發生什麼呢？首先是人才或創業團隊被迫出走，或退居幕後。業務開發團隊被迫去尋找新用戶，永久地改變這些創業公司的DNA。此外，併購 通常迫使創業公司變得保守，因為併購在意的是資產的作用，恪守「一成不變」原則，保持當前的企業文化。因此，併購阻礙了創新。

趨勢2：科技博客面臨人才流失

也 許是被迫出走，也許是感覺到前景渺茫，不管怎樣，我們看到了一些知名科技博客作者出現了動盪。在Read Write Web被併購之前的幾週，高級作者馬沙爾·柯克帕特里克(Marshall Kirkpatrick)從專職變為兼職，專注於打造一家名為Plexus Engine的公司。此外，科技博客Mashable編輯本·帕爾(Ben Parr)也離開網站。最受關注的人員流動莫過於Techcrunch員工的出走，包括創始人邁克爾·阿靈頓(Michael Arrington)、CEO希瑟爾·哈德(Heather Harde)、高級作者薩拉·萊西(Sarah Lacy)和知名記者西格勒(MG Siegler)。

趨勢3：讀者需求變化：更快、更小

MySpace和BBC前博客作者本·麥特卡爾菲(Ben Metcalfe)稱：「當前讀者的注意力太分散。有如此多的博客、新聞網站和消息來源來吸引讀者的注意力，讀者根本不可能一一閱讀。隨著注意力的分散， 讀者需要更小、更短的內容，這就是社交網絡迅速發展的原因。科技博客作者羅伯特·斯科伯(Robert Scoble)稱：「我在Twitter、Facebook、Quora或Google+上寫東西時，能夠很快獲得反饋，並通過谷歌Currents或 Flipboard等閱讀器迅速傳播，而博客在這些方面顯得無能為力。」因此，當前的內容需求是更小、更短。

趨勢4：產業成熟，商業模式穩定——為新業務模式創造機會

這 是任何一個新產業的正常業務趨勢：新來者進入，形成新的商業模式，一些企業生存下來。除非作者能夠使博客成為商業模式的一部分，否則博客的持續存在就將面 臨挑戰。美國博客搜索引擎Technorati發佈的「2011年博客現狀」報告顯示，儘管博客作者發表的文章更多，但通過博客謀生的作者卻越來越少。業 內人士克里斯·休伯(Chris Heuer)稱：「博客已經度過了青春期，進入成年期。」

展望未來：社交趨勢更加明顯

科技博客並不會消亡，而會進化，這是任何產業的基本發展模式。以下是科技博客作者們所表達的觀點：

1：為新媒體出現提供機會

如 今科技博客領域的重要人才出現流動，這為新媒體的誕生創造了機會，接著就會出現新的明星。「過去幾個月裡，科技新聞領域出現了重大變化，但仍有新的明星出 現，彌補前輩們留下的空缺。定義科技的聲音、觀點和人物正在改變，也許新的思維和想法正是全球科技媒體所需要的。」——本·帕爾

2：個人品牌的崛起變得困難

當 前整個生態系統充滿了企業所有者和成熟的廣告計劃，因此創新和新明星出現的空間很小。為什麼呢？因為公關公司知道誰是行業的領跑者，並將繼續在頁面訪問量 方面結成排他性同盟。「例如，許多博客網站不會為自己貼子的來源添加鏈接，因為他們不希望讓流量轉移到其他網站。如果這些獲得關注的網站不願分享，新明星 如何能被發掘呢？」——本·麥特卡爾菲

3：新模式將出現，博客不再是唯一方式

博客作者們很清楚，依賴單一工具並不可行，他們 需要使用一系列工具。「博客並未消亡，它也許會變得更加社交，但我們訪問博客可能不會像以前那麼頻繁，因為我們同時還在使用Twitter、 Facebook、Tumbler和Youtube等，這些平台的影響力越來越大。」——戴夫·麥克魯爾(Dave McClure)。

4：新形式的媒體整合

這 些知名博客作者們認為，新形式的媒體整合將會出現。「博客並未消亡，仍是一款出色的工具。它仍有繼續發展的空間，仍是建立個人品牌的最佳方式。我現在甚至 計劃重新使用博客，並以博客為主。當前什麼是博客呢？在YouTube上發佈一段視頻，加上自己的想法，這就是博客，而且是非常強大的博客。我每次這樣做 都會吸引許多觀眾，儘管畫面質量很一般。視頻更像原始的博客，可以花些時間，用更長的內容來表達自己。」——洛伊克·勒芒(Loic Lemeur)。

總結：儘管科技博客的黃金時代即將結束，但會有新格式、新內容形式和新的人物出現，並永久地改變新媒體和科技報導行業。(李明)

1.企業的併購與分拆 心悅向日葵

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dymw.html

=====整理了與最好的朋友之前探討的一些關於企業、價值、人生、為人、處世的觀點。一共49個觀 點，有時候我的觀點僅限於一句話。說來很奇怪，探討僅限於他簡短博文所涉及的問題，而我只是負責評論。沒有說明朋友的名字，是因為他很謹慎，今日起，拿出 來一起分享。=====

    企業併購的動因有很多，可以是為了追求規模經濟，可以是為了實現多樣化經營，也可以是為了獲得先進技術和管理經驗等，但其目標只有一個，即追求企業利潤的最大化。

 

然而，隨著國際標準化的進程加快，企業資產的特定性程度應當越來越少，企業的縱向一體化在資產特定性達到一定程度時，市場交易的各種潛在成本就會阻止企業 繼續依賴市場，這時就會出現縱向一體化。一個產業中資產特定性越高，縱向合併的現象應該越多，反之就應該越少。這時應當解體，進行適當的分拆。

 

而一個適當的分拆，則會使企業在一定時間內所掌握的經營資產規模絕對或相對減小，或者使業務種類和跨度減少，以達到資源優化配置、資本增值最大化或資本損 失最小化的一種行之有效的經營模式。企業分拆的目的主要是讓企業從負協同效應中解脫出來，強化核心業務，把企業做強、做大，為企業創造價值。

海航併購，借青「云」直上

http://content.businessvalue.com.cn/post/5187.html

云計算不僅是一種技術架構，更是一種服務理念。海航集團構建的從IT組織架構到系統架構都遵循著「云模式」的思路，極大地支撐了企業併購與擴張戰略。

在海航集團，員工們可能並不通曉何謂云計算，但數百家子公司的近10萬員工，卻正實實在在享受通過海航私有云平台提供的統一的協作門戶和e-HR服務。

海航集團是一家以航空旅遊、現代物流和現代金融服務為三大支柱產業的現代服務業綜合運營商，產業覆蓋航空、物流、金融、旅遊、置業、商業、機場管理 和其他相關產業。目前海航集團旗下共有8家上市公司，包括海南航空(600221.SH)、美蘭機場(00357.HK)、西安民生 (000564.SZ)、易食股份 (000796.SZ)等。

從2009年開始，海航集團旗下海南海航航空信息系統有限公司（簡稱「海航信息公司」）啟動了云計算戰略，並將其作為支撐集團併購大戰略的重要一 步。因為他們發現，云計算不僅僅是一種技術架構，更是一種服務理念，他們構建的從IT組織架構到系統架構都在遵循著「云模式」思路，以支撐企業併購與擴張 戰略。

併購背後IT的挑戰

海航集團發力「併購」始於2010年。2010年3月至10月間，海航在國內先後收購了陝西三棵樹超市、天津國際商場、湖南家潤多、寶樂商業、江蘇南通超越超市、上海家得利。

在國外，海航集團也在積極尋找合適的投資對象。2010年1月，在收購澳大利亞Allco公司飛機租賃業務後，2011年5月，海航集團與西班牙 NH Hotels連鎖酒店集團簽署協議，以約40億元人民幣的價格，收購其20%的股權。2011年8月初，海航與香港BRAVIA Capital聯合收購GE旗下的SeaCo公司。GE SeaCo公司是全球排行第五的海運集裝箱租賃運營商。當年8月中旬，從德國法蘭克福又傳來消息，海航旗下的海航機場集團，已通過競購法蘭克福建築公司 Hochtief AG旗下的機場資產初選，是進入第二輪競購的四至五家買家之一。

海航集團近幾年的產業擴張，涉及航空運輸、旅遊服務、機場管理、物流、酒店管理、金融服務、地產、商貿零售、航空食品和其他相關產業。

「我們發現，隨著集團業務的發展和拓寬，IT架構的複雜程度在急速增加。」海航集團IT部門的元老，海航信息公司總裁何海燕深有感慨地說，「原來我 們只有一個很簡單的小機房，幾台服務器和幾個網絡設備，到目前為止，海航集團擁有1000多台服務器，近千台網絡設備，網絡遍佈全國甚至全球。」在集團的 急速擴張中，何海燕發現，整個IT的基礎架構變得難以控制和管理，應用系統的建設也極為分散，每個業務系統都是根據業務發展的情況逐步建設，大量的業務系 統變成一個個孤島。此外，IT建設環節多、週期長，很難滿足集團快速發展，尤其是接納新併購企業的需要。

 「云模式」悄然而至

為瞭解決海航集團因快速擴張而帶來的IT困局，海航開始規劃自己的云計算藍圖。從2005～2011年，他們通過嘗試虛擬化技術、構建云主機平台、為全集團提供協作門戶、e-HR系統、云桌面等SaaS服務，開始了對云計算的探索和實踐。

在網絡架構層面，海航集團與H3C公司合作，2009年將服務器向云主機遷移，並為集團旗下各公司提供云主機服務，逐步構建起PaaS平台，為集團 建設私有云打下堅實的架構基礎。隨後，一系列基於私有云平台的SaaS服務開始在全集團推廣，包括協作門戶、e-HR系統、云桌面等。

云桌面，簡略地說就是通過云計算軟件來實現桌面的統一、資源的共享，讓客戶端脫離主機，只用顯示器和云計算設備就能實現登錄、辦公。第一個使用云桌 面服務的客戶，是2010年底航空產業成立的一個專營機務維修的新公司，提出購置300多台PC作為辦公需求。但何海燕卻告訴他，「PC不要買了，直接按 月買云桌面服務吧。」這個回答讓對方疑惑不已，何海燕給他算了一筆賬：一台PC3000多元，如果採購300多台，要花90多萬元，這必然造成短期資金緊 張，另外維護成本很高。如果用「云終端」按月付錢，三年花的服務費才相當一台PC的錢。對方本著先試試看的心態，開始了云桌面的嘗試。

基於云桌面的便捷、實用，不到一年時間海航集團旗下7個子公司總共部署了近1000台云終端。海航信息公司將云桌面服務標準化，為用戶提供了基本 型、標準型、專業型、VIP型四種產品，每種產品分別對應不同的CPU、內存和硬盤容量以及收費標準。使用機構只需在4種標準配置中進行選擇，並按照相應 的服務費按月支付，即可享受與PC一樣的功能和很多PC不具備的好處。據測算，如果將使用PC和云桌面的資金開銷、運營開銷加間接成本綜合對比，每年每台 PC可以節省3000多元，如果按照5年200台PC來計算就可以節省三百多萬元，經濟效益不可小覷。

海航近些年來發展極為迅速，人員規模、終端數量都成倍增長，而且分佈在16個以上辦公地點和基地城市，海航信息公司為此要付出的服務量巨大，僅每年 處理的PC維修答疑電話數量就超過10萬個。使用云桌面，不僅可以極大地降低服務量，對客戶端數據存儲管理、數據傳播管理、數據訪問控制、數據安全等，都 有明顯改善。

「現在，如果海航在一個新城市開分支機構，十天之內云桌面就可以迅速提供基礎的辦公能力」，何海燕自豪地談道。

「云模式」支撐海航發力

云實踐帶給海航的不僅是使海航集團建立起基於「云計算」的IT架構，還有按需付費的新IT商業模式，以及IT人力與系統資源共享的組織架構。

後兩者對於海航集團的意義甚至更大，對於一個產業多元化、發展如此迅猛的大型集團化企業來講，IT架構越來越成為企業的神經系統，支撐企業的對外快速反應與決策，構建內部的協同和管理機制。

按需付費的新IT商業模式，是一種充分滿足客戶需求的新模式。海航集團的快速發展使得業務部門管理者再也無法忍受IT投資審批選型時間長、不靈活、 風險大的困擾，他們希望的模式正是像云桌面一樣，按月付費、快速使用、靈活變更。海航信息公司作為海航集團的云服務提供商，正在嘗試轉變IT商業模式，讓 海航集團能夠像使用水電一樣，根據需求快速增減服務項目，大大降低IT投資風險。如今，已有60多家成員企業使用海航信息公司提供的云主機服務，7家公司 正在使用近1000個云桌面，付費模式按照月服務費計算。海航信息公司測算過，以前業務系統部署過程平均需要3個月，現在只需要2小時就能夠上線並為業務 創造價值。

此外，海航信息公司還基於基礎架構云服務，面向客戶建造了一個云計算服務門戶，在這個門戶上客戶可以自主選擇云計算服務的配置和資源，包括云主機資源、云桌面的資源等，對客戶的IT需求響應變得更主動。

在IT組織架構方面，海航集團將大量的開發、系統建設和維護等工作轉至海航信息公司負責，公司現有300餘人。在集團管控層面，由50餘人的信息管 理部負責集團IT規劃和業務融合工作。這樣的組織架構，將IT集約化、共享化管理，是一種IT組織資源的「云模式」，對於節省IT投資相當有益。就拿HR 系統來說，如果一家公司上一個系統基本需要300萬元，600家公司上線將是一筆巨大的投資。但是在現在云架構的模式下，海航信息公司只需進行一次百萬級 投入，全集團就可以長期受益。

今天的海航，IT儼然已成為核心競爭力之一——每併購一家新的企業，集團都要求IT先行，將被併購企業的信息系統接入集團大平台。這樣，新員工可以 在短時間內快速瞭解全集團的新聞、通知、辦公流程、員工規範等，對海航集團管理新併購公司、實現流程與管理模式對接、企業文化對接相當有意義。而且由於統 一的協作門戶和e-HR兩大系統利用的是云服務模式，可以隨時按照員工的變化、成員企業的變化快速地做出系統變更和調整，大大地提升管理效率。目前海航集 團數百家成員企業的近10萬員工都在使用這兩項服務。

中國千家企業利潤堪比卡特彼勒 海外併購重在技術突破

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-1/3ONDE4XzQwNTg3OQ.html

「2011年我國工程機械行業營業收入超過5000億元，同比增長17%，目前利潤還沒有統計出來，預計略有增長，2010年利潤是350億元。」中國工程機械工業協會一位專家昨天告訴《第一財經日報》。

這是全國1700多家機械行業企業去年的收入。而這樣的收入，險些被一家全球最大的工程機械企業超越。去年美國工程機械巨頭卡特彼勒營業收入高達601.38億美元（折合人民幣3816億元），淨利潤高達49.28億美元（折合人民幣312億元）。

這就是為什麼中國工程機械行業企業最近掀起海外併購潮的原因。在收購德國「大象」尚未塵埃落定之際，三一重工（600031.SH）昨天又宣佈與液壓折臂起重機市場上的領頭羊——奧地利帕爾菲格集團，組建合資企業，進軍全球起重機市場。

當然不只是三一重工，中國工程機械行業主要龍頭企業徐工機械（000425.SZ）、中聯重科（000157.SZ）、柳工（000528.SZ）等都通過海外併購、發展配套件等途徑提升競爭力。

大部分利潤被外資賺去

過去5年，是中國工程機械行業爆髮式增長的5年，銷售收入複合增長率高達20%以上，但是這個行業70%的利潤貢獻給了外資高端零部件配套商，中國主機生產企業賺取的只是微薄的利潤。

卡特彼勒一位銷售人員告訴本報，以6~8噸位的裝載機為例，卡特彼勒每台售價約為80萬~90萬元，而國產同類型的價格為60萬元左右。不僅是裝載機，挖掘機、推土機等工程機械大抵如此。

從 主機質量上看，國產機械在性能方面明顯遜於外資品牌。「比如裝載機，國產品牌可能只能用個兩三年就得大修，而一些高端品牌可以用個七八年，甚至十年。從長 期來看，一些工況條件差的，採購高端品牌是划算的，不過在有些領域，國產品牌已經達到了技術要求。」卡特彼勒上述銷售人員說。

「大部分利潤貢獻給了高端零部件配套商，主要是因為國內高端零部件做不出來。比如液壓件許多都進口川崎的，而且川崎一家的數量都不夠國內主機企業使用，供不應求，所以價格高。」山東力士德挖掘機公司一位高層告訴本報。

目 前，國內工程機械一般配套件生產供應是非常充足的，完全能夠滿足主機廠供應量的需求，且還有出口。《工程機械行業「十二五」發展規劃》中稱，高技術、高附 加值的關鍵配套部件主要依靠進口，平均每噸價格超過8萬美元。例如傳動部件、控制元件、柴油發動機及關鍵液壓件嚴重緊缺，能力過剩和結構性短缺反差強烈， 從而影響了中國工程機械向高端技術產品的發展。

以挖掘機的發動機和液壓控制系統為例，目前國產挖掘機基本都是配備美國康明斯、日本五十鈴、洋馬、久保田等國外品牌發動機，液壓系統則採用日本川崎、德國博世力士樂等主流品牌。

雖然國內企業一直在試圖突破配套件的核心技術，但是最核心的液壓泵、馬達、減速機和高端多路閥還沒有實現技術上的突破。另外，電控技術，特別是用於節能減排的微電子技術和國外還有很大差距。

而卡特彼勒不僅是主機廠商，同時也擁有完整的配套件生產體系，因此其競爭能力較強。

海外併購主要看技術

三一重工本月初剛剛宣佈以26.54億元收購全球混凝土機械的第一品牌德國普茨邁斯特，也是出於其技術和市場地位考慮。普茨邁斯特雖然規模不大，卻擁有液壓柱塞泵領域眾多世界紀錄，是中國之外的全球市場混凝土技術的領導者。

柳工選擇了在波蘭進行併購。今年1月18日，柳工在北京與波蘭工程機械企業HSW公司簽訂了柳工收購HSW工程機械業務單元的《初步收購協議》主要條款，標誌著波蘭收購項目基本達成。HSW公司是中歐最大的工程機械製造商之一，擁有全系列的推土機產品線及裝載機等產品。

此 次收購完成後，柳工將直接獲得HSW公司的全部知識產權和商標，並可以此為平台，在歐洲市場建立高效的研發、採購、生產、營銷及配件服務網絡，大幅度節省 海外新建工廠的費用與時間，快速把東歐市場建設成柳工第二本土市場，將推土機等產品直接銷往整個歐洲和北美等高端市場。

在海外拓展方面，幾家大型企業沒有人願意落下。去年5月，徐工機械一位高層就對本報透露，公司收購了德國和荷蘭兩家液壓件生產企業。那是徐工機械首次海外收購液壓件生產企業，公司計劃在德國投資研發中心，這兩家公司將成為研發中心的重要組成部分。

本 報昨天從江蘇省發改委獲悉，德國這家企業名為FT公司。「最主要的還是看重其技術，也是徐工最需要的。」徐工機械上述高層說。雖然徐工集團已經建成回轉支 承、驅動橋、變速箱、發動機、液壓油缸五大零部件製造基地，但是並非無憂。徐工機械在發動機領域，還通過與韓國斗山合資建立了發動機製造基地，從而大幅降 低發動機採購成本。

2008年6月，中聯重科聯合曼達林、弘毅以及高盛等共同出資以2.71億歐元收購了意大利混凝土機械巨頭CIFA公司。

不過海外併購並不能解決所有的問題，事實上，工程機械行業最核心的幾家配套件企業，如發動機品牌康明斯、五十鈴、洋馬、久保田，液壓系統品牌川崎、博世力士樂，並不願意出售給中國企業。中國企業併購的依然是在核心配套件方面處於第二梯隊，甚至第三梯隊的外資品牌。

中國工程機械工業協會上述專家告訴本報，未來中國工程機械企業發展出路有兩條——加強技術創新和實施「走出去」戰略。

鄧飛浪曝星晨急便併購內幕

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-15/zONDE0XzQwOTUzOQ.html

「陳平是一個不負責任的人，現在所有的人都在找我討債。」3月14日上午，在星晨急便董事長陳平頻頻約見媒體記者，並公開表示星晨急便與鑫飛鴻一直 沒有實現真正合併，將一部分債務推給後者後，鑫飛鴻董事長鄧飛浪也選擇以接受本報記者專訪的形式首次露面予以回擊。他表示，陳平應該對所有網點員工、加盟 商等負責，積極設法幫助他們渡過難關。

按照鄧飛浪的說法，2011年10月，根據鑫飛鴻與星晨急便簽署的協議，鑫飛鴻已被星晨急便收購， 鑫飛鴻所有的財產和債務歸屬星晨急便所有。但是，陳平將電腦等固定資產無故搬走，整個運營平台坍塌。鑫飛鴻的老員工為了生活，自發出來湊錢200萬，臨時 起名「飛鴻」，欲繼續運營下去。

與此同時，3月13日下午，星晨急便在北京召開董事會。陳平短信本報記者稱，董事會主要討論清理債權債務，確定省內B2C落地配業務和代理代收店建設，在經歷震盪之後準備捲土重來。

合併內幕

「星晨急便倒閉主要源於資金鏈斷裂。」鄧飛浪也表達了同陳平此前一樣的觀點。

鄧飛浪介紹，星晨急便與鑫飛鴻合作，主要看重雙方各自的優勢。同時，他也比較贊同陳平能力以及他創立的電子商務快遞業務的商業模式。星晨急便做電子商務快遞業務，鑫飛鴻做B2B的項目物流，雙方同是做派送業務，資源可以有效整合，當時認為利於雙方良性發展。

回 顧鑫飛鴻10年的發展過程，鄧飛浪有些感慨：2002年創辦飛鴻快遞物流公司時，他一分錢也沒有，和創業的兄弟一步步將公司業務做大。「因為建物流公司需 要很大的平台，如果平台不夠可能陷入虧損或被併購的尷尬。」 鄧飛浪稱，鑫飛鴻這麼多年的發展，每年賺取的錢，全部投入到生產中，建設分撥中心等，不斷地將業務地域範圍擴大，用原始資金滾動，「實際上，很少留出足夠 的閒錢來」。

到2006年，鑫飛鴻收購上海奇速快遞服務有限公司，鄧飛浪迅速將其快遞市場推向全國。截至2011年10月前夕，因為鑫飛 鴻此前的擴張較快，平台鋪得太大，每個月賬面虧損額達六七十萬元。「當時，鑫飛鴻做得很不錯，不存在陳平所言鑫飛鴻虧損3700萬，虧損的原因在於不斷擴 大的投入。」

「陳平是一個有能力、有夢想的人。」鄧飛浪承認，鑫飛鴻被星晨急便兼併後，星晨急便派出了財務總監和相關團隊統一管理，「到底陳平投了多少錢至鑫飛鴻，其實我也不知道內情」。

鄧 飛浪認為，併購以後基本上都是由星晨急便運作兩個公司，他名為公司副董事長。雖然星晨急便·鑫飛鴻有限責任公司工商註冊沒有辦下來，在工商登記中，至今依 舊是兩個單獨的公司，但「我認可當時簽署了協議，不存在陳平借我2200萬，整個鑫飛鴻公司都已經歸屬星晨急便，歸屬陳平管理」。

在鄧飛浪看來，合併以後兩家公司的矛盾並不大，因為「兩家公司的人都是土包子，不會花言巧語，是干實事的人」，而公司的失敗，主要是因為資金出了問題，加盟商的賬款遲遲收不回來，而且公司真的缺錢了，資金鏈斷裂了。

回顧與陳平此次合作，鄧飛浪表示，走到這麼一步，有管理因素，也有資金因素，「沒有什麼後悔不後悔，做生意有成功，也有失敗」。

200萬起步

儘管如此，現今的形勢讓鄧飛浪還是選擇了回擊。

「陳平突然將各中心的辦公設備等固定資產搬走，之前又不及時給出一個明確的說法，突然消失是不負責任的。」鄧飛浪直言，現在就連上海青浦區政府都追著他為工人要債，「沒想到，十年以後，我變成了天底下最窮的人」。

鄧飛浪認為，公司合併之後，所有的財務都是陳平掌管，包括與加盟商之間簽署的協議，與貨運司機簽署的協議，星晨急便與鑫飛鴻所有的債務，都應該由星晨急便承擔。這也包括上海貨運司機上千萬的押金等債務。

「飛 鴻公司華南確實起步了。」 鄧飛浪坦陳， 3月4日陳平發出星晨急便倒閉的消息，就消失了，這導致鄧飛浪很多老部下一下子失業了。「鑫飛鴻一些老部下認為，既然陳平消失了，而鑫飛鴻華南的市場耕耘 了10年，就自發湊錢200萬元，一起創業，立公司名號為『飛鴻』，將廣東所有的網點重新整合起來，先把華南的生意做起來。」

鄧飛浪表示，飛鴻只是一個臨時性公司，為公司員工解決就業的臨時性方案，並沒有挖原星晨急便的渠道，也只是對原鑫飛鴻業務的整合，「這是員工為求生計的自發行為」。

「不 知道200萬還能撐多久，也不知道未來怎麼辦。」鄧飛浪透露，整合鑫飛鴻華東、華南所需的資金至少2000萬。原來星晨急便·鑫飛鴻這麼大的網絡，牽涉數 家加盟商和眾多貨運司機、工人，公司倒閉後，造成大量工人失業，整個系統都受到巨大衝擊，現在最應該做的，是想方設法還清債務。

「我現在也需要打工，如果哪個快遞物流公司聘請我，我也過去打工。」 鄧飛浪感嘆道，造化弄人，自己10年創業，到現在淪為失業的人。

鑫飛鴻前途未卜，而為了星晨急便，陳平仍在上海、深圳、北京三地奔走。3月14日下午，陳平就重新啟動星晨急便快遞業務召開董事會，不過關於啟動資金來源，他不願意透露。

與此同時，本報記者採訪星晨急便與鑫飛鴻不少中高層領導發現，部分核心中高層已經跳槽至其他公司，有的則還在等待陳平與鄧飛浪理清原有公司關係，期望能重新上班。

AOL與時代華納的併購敗局

曾經前景燦爛、被世人譽為「傳統和現代相結合」的美國在線與時代華納的創世聯姻，現在能夠起到的作用僅是警示後人。

關鍵時刻：2001年9月11日，美國紐約遭受巨大的恐怖襲擊。這場從天而降的厄運使得早已存在的互聯網泡沫更加凸顯，本想借互聯網機遇的傳統媒體的老總們發現，他們的夢想很難實現。

關鍵抉擇：2000年1月10日，全球最大的媒體集團時代華納老總傑瑞·李文和互聯網之王美國在線（AOL）的CEO史蒂文·凱斯在美國紐約曼哈頓 創造了歷史：將加起來總價值3500億美元的兩家公司合二為一。這意味著：通過旗下擁有的雜誌、有線電視及其電影，美國在線時代華納將以月25億接觸受眾 這個難以置信的頻次影響著世人的生活。

應對策略：聯合公司將重振股東信心作為公司的首要任務。李文說，「我是CEO， 重振公共信心是重中之重，我不在乎別人的說三道四」。李文的做法是著手實現他多年的願望，收購AT&T電纜業務，從而使時代華納的電纜業務版圖覆 蓋全美1/4國土，史蒂夫·克茲對這個舉措並不贊同。在這種情況下，李文一意孤行，他沒有通過董事會便自行其是。

策略結果：這種不和諧之舉成為壓垮聯合公司的最後一根稻草。2001年12月5日，李文憤然辭職。2002年4月，公司宣佈其債務高達280億美 元，聯合公司開始走向沒落。2002年7月, 美國在線時代華納(AOL Times Warne)的股票價值降至8.7美元，而僅在一年前的5月，該聯合公司的股票價值還是56.60美元。2009年底，美國在線和時代華納分拆，一場美國 式的肥皂劇宣告結束。

同樣是那個老頭泰德·特納, 在美國在線與時代華納合併之初，作為時代華納最大的個人股東和新集團的副董事長，興奮地將此舉給他帶來的新鮮感和刺激感，比做他老人家42年前首次歡愛時 那種令人心動與妙不可言的感覺。而合併後3年所經歷的股價狂瀉，使他這個最大的個人投資者損失慘重，他氣得站在大廳裡當眾罵娘。曾經前景燦爛、被世人譽為 「傳統和現代相結合」的美國在線與時代華納的創世聯姻，現在能夠起到的作用僅是警示後人。

蒙娜麗莎微笑的背後

也許蒙娜麗莎在她那迷人的微笑後, 藏著許多別人不知曉的事情。那是1999年的秋天，一群互聯網和傳媒的大佬們來到了法國巴黎的盧浮宮，他們選定這個地方作為《第一屆全球企業電子商務對 話》的會址。這樣的安排肯定與他們此時的雄心壯志相契合：為電子商務創立標準。此時，兩個重磅級人物格外顯眼：一個是全球最大媒體公司——時代華納CEO 傑瑞·李文，另一個是互聯網之王——美國在線董事局主席史蒂文·凱斯。兩位在會上談話投機，他們的偉大思想也令人回味。他們相信，企業應當是價值導向，而 不僅僅追求利潤。「我們倆在盧浮宮會議上隻字未提合併的事」，李文後來對《新聞週刊》說。儘管兩個人當時談話熱烈，但是，他們之間早已存有一種不可名狀的 緊張感。1999年初，凱斯施壓立法者強迫AT&T、時代華納電纜部和行業裡的其他企業動用他們的數據線纜承載美國在線的寬帶服務。凱斯的咄咄逼 人和狂妄自大引起眾怒。「這個傢伙，我對他不感冒！」李文談到凱斯時說。

然而，也就是3個月後的2000年1月10日，李文和凱斯在曼哈頓面對電視鏡頭，做了名垂千史的宣佈：兩家總市值達3500億美元的公司合而為一。 美國在線加時代華納，組成一個足以影響全球億萬人生活的巨擘。他們的雜誌、有線電視和電影，每月能夠觸達百姓25億次。美國在線欲將開足馬力，將舊媒體帶 入互聯網時代。按照公司高層的預言，僅第一年，他們就能夠從400億美元的銷售額中賺取至少30%的利潤。這一數字令人眼暈。「我們將成為全球前5」，李 文說。泰德·特納是時代華納最大的個人股東和新集團的副董事長，他也看好這個交易。

但是，僅僅過了3年，在美國在線時代華納舉行的記者招待會上，這些豪言壯語便全無蹤影。就連坐在主席台上的人中，也沒有了傑瑞·李文。數月前他就辭職了。凱斯，這位讓他的合作夥伴很不感冒的傢伙，也是灰頭土臉的提不起精神來。

這次招待會的主持人是非洲裔美國人理查德·帕森斯，作為新任命的CEO，他將為美國在線時代華納開啟一個新的戰略：創建一個「真正的美國在線」，在 這裡，消費者將為在線使用時代華納的內容再付一次錢。事實上，這樣做完全顛覆了公司合併的初衷，現在已經不是新媒體帶動舊媒體，而是舊媒體在重新塑造新經 濟體。帕森斯的原則是「少說多做」。總之，公司開始走回頭路，因為3年來，新媒體沒有證明他們能夠養活自己。聯合公司的股票，2001年5月最高值是 56.60美元，在經歷了2002年7月的最低值8.70美元後，暫停在16美元的交易價上。隨著股值狂瀉，聯合公司的市值蒸發掉了2800億美元。更火 上澆油的是，公司面臨著美國證券交易委員會和司法部對其財會作假的深入調查。

其實，美國在線時代華納的股價拾級而下很容易得到解釋。兩家公司洽談合併的當口，恰逢互聯網泡沫經濟破滅。另外，沒有哪個預言家可以預料到 「9·11恐怖襲擊」。誠然，這些都是導致公司迅速頹敗的因素。其實, 美國在線時代華納真正的問題出在根上。詳盡研究兩公司核心人物的當時一系列關於重建和合併的訪談，不難得出他們為什麼會有這麼多失誤的結論：凱斯和李文兩 人和他們所代表的兩個公司，完全不適於婚配。抽象意義上的新舊媒體的合併恰逢其時也僅是表面現象。兩公司從合併伊始就很混亂，使得這樣的合併難以成功。交 易結構互不兼容，公司本身也互不匹配。他們強行拉郎配，除了說明他們急於歷史留名外，別無理由。

凱斯和李文的關係，也遠不是人們想像得那樣合拍。就在他們宣佈合併的前一天，《新聞週刊》說，凱斯和李文關上門在屋裡進行了激烈的權力之爭。即將出 任CEO的李文，擔心自己割讓給指定的董事長凱斯的權力太大太多。的確，他對凱斯的為人很瞭解，凱斯的公司在這場交易中股票水分太大，而這點恰恰是投資人 看不到的。據說，李文在交易的最後一刻，差點甩手離開。他們在分工上也莫衷一是:凱斯管理整個的公共政策和技術事務，而李文則照看核心媒體與在線業務。但 是在電視公眾面前，兩人盡其所能表現得很和諧。

兩公司的文化差異巨大，在關鍵點上無法彌合：對待收入預期的報表上，一個講求實事求是，一個願意誇大其詞。最終，他們公佈的財務結果的承諾云裡霧 裡，高得不合實際。當時公司負責聯繫時代華納與華爾街分析師的傑麗·尼古拉斯，強烈反對發佈30%利潤之說。她主張對華爾街實話實說，強烈批評美國在線的 「財務造假。」

時代華納的員工看不慣美國在線的同事放蕩不羈的IT作風，美國在線的員工也瞧不起時代華納同事的刻板保守。一位業內專家曾如此感嘆，這就像一批西裝筆挺的老人，跟習慣穿牛仔褲的年輕技工在一起，他們很難相處。

為何熱衷合併?

為什麼李文那麼想要合併? 他沒有直接講過。「我已經是明日黃花了」，他曾經對《新聞週刊》說。他對當年先進技術改變人生的時代唸唸不忘。1975年，作為時代公司HBO分部的老 總，李文在網絡上實現了從微波信號向衛星信號的轉變，這一超前的舉動大大改變了商業格局。李文還做了許多的技術突破，在DVD的前期發展中起到了關鍵作 用。20世紀九十年代，他發佈了眾多成本昂貴的科技成果，確保了自己在數碼時代的中心地位，其中包括時代的探路者門戶和纜線信息高速公路。李文擔心時代華 納的文化在互聯網時代的運作中會跟不上趟。他左顧右盼，發現美國在線可以幫助實現他的技術理想。

美國在線是全球首屈一指的互聯網服務提供商，旗下的另一公司CompuServe定位於增值業務。多年來，凱斯和李文在生意場上幾度相逢。他們曾經 做客白宮，拍攝華納兄弟的電影。對比李文和時代華納，凱斯也看到了自己的不足：他所不具備的東西很多，例如沒有實體資產，沒有一個能夠維持穩定收入和利潤 的媒體企業。凱斯尤其擔心的是：客戶會摒棄他的手動撥號服務，轉而採用纜線公司提供的連接方式。他擔心他那炙熱的股票只是曇花一現。

凱斯在和李文談婚論嫁的時候，故意隱瞞自己的實力，想讓美國在線佔有聯合公司更大的股份（後來的確如此）。但事實總有一天要大白於天下，到了 2000年5月宣佈聯合公司管理結構時，兩邊為此劍拔弩張。當時，雙方的COO理查德·帕森斯和鮑勃·彼得曼每次見面都爭吵不休，誰都想佔大頭。美國在線 還把許多時代華納的經理人從高級職位上掃地出門。「也許這就是凱斯方案」，時代華納的一個經理人憤憤不平地說。

暴發戶式的傲慢

美國在線一朝權力到手，隨即開始本性暴露。據時代華納的負責人講，他們的美國在線同事經常在帕森斯背後指指點點，說他老朽。美國在線的經理人也不喜 歡李文。他們議論說，李文太過古板，墨守成規。美國在線的邁克爾·凱利擔任聯合公司的財務總管之後，這種緊張關係公開化。凱利在一次兩個公司領導人參加的 會議上，提到1998年他們收購網景的案例時說「我們當時把他們都給開了。現在，我們要著手做同樣的事！」

他們為什麼這樣傲慢？這樣不可一世？主要原因在於美國在線當時的股值很高。但是，就在大家吆喝著合併的時候，美國在線的股值開始隨著網絡泡沫一降再 降。2000年6月，兩個公司的股東投票批准了美國在線與時代華納的合併。數月後，合併案獲得權威當局批准。當時，美國在線的股值下降引出諸多質疑，甚至 在時代華納的管理層中，大家也都在問，這場合併是否應該就此打住？根據兩個高級經理人的說法，討論最後圍繞著是否要付出50億美元的賠償金，來了斷此筆生 意。一些運營部門的負責人讚成讓合併流產。

美國在線的經理人試圖打消人們對於業務前景的擔憂，特別是對在線廣告業務的擔心。他們狡辯說：作為業界領袖，美國在線已經成功避免了競爭對手正在遭 受的廣告費下滑的風險。另外，兩個公司的優勢集中，訂戶集中，完全可以抵禦市場變化。到了2001年1月11日合併最終實現時，隨著美國聯邦通信委員會的 祝福，頌歌聲四起。「美國在線出類拔萃，與其他網絡廣告載體不可同日而語。」李文以這句話結束了合併慶祝會。

合併後的第一個秋天，財務數據開始惹人擔憂。廣告和電子商務銷售明顯下降。股值整體減少一成。李文和彼得曼試圖引導公眾視線聚焦在聯合公司獲得的眾 多訂戶上。「對我來說，這是一個積極的證明，我們的合併是成功的。」李文說。彼得曼補充強調說: 「這個季度，我們看到兩公司的協調能力更強了！」 兩人一唱一和，為自己愚蠢的樂觀情緒輸血打氣。

窮途末路

壓力上升，股值下降！兩家公司合併後一度攀高至近60美元的股值開始狂瀉。再樂觀的預言也無濟於事。緊接著，「9·11」恐怖襲擊劈頭蓋臉。13天 以後，李文乾脆將股值變化完全歸因於恐怖襲擊。再後來，他不得不承認許多觀察家所懷疑的事實：美國在線時代華納沒有能夠實現他們所預見的110億美元的現 金流，準確地講，差距10億美元，公司在華爾街的信譽大跌。

「9·11」後，李文變化最大。他公開說隨著股東人數銳減，他調整了重點。他對投資人說，要砸重金重建「公共信任」，而不再僅盯著利潤不放。「我是 CEO，我必須這樣做，我不在乎別人怎樣講。」李文和凱斯的衝突也日益公開化。李文欲收購AT&T光纜部分，如果交易實現，時代華納的光纜就可以 遍佈全美1/4的國土。對此，凱斯與他勢不兩立，導致董事會危機。李文行事簡單，不徵求董事會的意見就著手進行光纜購併業務。「凱斯認為這是很大的問題， 凱斯不喜歡李文的行事風格」。一位知情人說，「他不能容忍這樣的事情發生」。2001年12月5日，李文憤然辭職。他們的關係當初就因為在光纜併購的問題 上，發展到後來，再次由光纜問題生出新的不和，成為致使他們關係完全破裂的最後一根稻草。臨走時，李文做得最對的事情就是成功地把位置交給了COO理查 德·帕森斯，而不是按照大家理解的那樣，讓鮑勃·彼得曼接班。

公司的壞消息鋪天蓋地。2002年4月，公司宣佈，出現了高達540億美元的虧損，反映出公司自合併以來的頹勢不可挽救。公司不得不為購買美國在線 歐洲部貝塔斯曼的利息而多付70億美元。債務因此攀升到了280億美元。2002年7月，華盛頓郵報報導了早在合併前就開始進行的關於美國在線做假賬的調 查。文章說，「美國在線為了收購時代華納，虛報了自己的廣告收益。這些天，美國證交委和司法部已經介入調查，使得美國在線時代華納的股票降至8.7美 元。」

也許沒有哪個股東比美國在線時代華納副董事長泰德·特納更加生氣的了。他在聯合公司原本價值72億美元的股票，只剩下２億美元的零頭。一次早餐會上，當著洛克菲勒中心彩虹廳眾人的面，特納大爆粗口，夾雜著李文名字的罵聲不絕於耳。

2002年末，時代華納宣佈公司虧損將近1000億美元。2003年9月17日美國在線時代華納宣佈將公司名稱改回為「時代華納」，公司的標誌也從 原先的美國在線的標誌改為合併之前時代華納的標誌。2009年12月10日，美國在線和時代華納正式開始分拆交易，結束了兩家公司將近10年的聯姻。一場 美國式的肥皂劇就此結束。

正如英國《經濟學人》雜誌尖刻的比喻所言，「企業合併要比好萊塢明星結合的失敗率更高。」像時代華納和美國在線這樣的強勢企業結合，面臨的更不僅僅 是企業文化的衝突和新舊企業的「代溝」。「從當初合併企業後命名為『美國在線—時代華納』就可以看出，誰也不甘心成為對方的附屬品。」一位業內專家這樣 說。

如何成功併購

　　陶氏是一家多元化的化學公司。2011年，陶氏年銷售額為600億美元，在全球擁有5.2萬名員工，在36個國家運營197家工廠，產品達5000多種。

　　Jerome A. Peribere於1977年加盟陶氏法國公司，2009年10月被任命為陶氏化學公司執行副總裁及陶氏高新材料事業部總裁兼首席執行官，是陶氏執行領導 委員會成員。除了在陶氏的工作，他還擔任伊利諾伊州芝加哥哈里斯金融集團和美國東南賓夕法尼亞聯合之路慈善總會董事會成員，同時，是賓夕法尼亞大學沃頓商 學院SEI高級管理研究中心董事會成員。

　　C: 一宗大型收購要獲得成功，首先要明確什麼？

　　P: 公司進行收購無外乎出於兩種原因。第一種是希望能夠獲得成本上的優勢，也就是說兩家公司合併為一，能夠降低 成本；第二種是能夠獲得增長，特別是希望通過收購，公司能憑藉以前不可能實現的新方式獲得增長。我們對羅門哈斯的收購屬於第二類。比如，以前我們沒機會進 入到羅門哈斯所擁有的某些特定的業務領域或是某些非常有意思的技術。對羅門哈斯的收購是陶氏歷史上最大的一次收購，也是在眾多收購中最關注成長性的一次收 購。

　　就羅門哈斯而言，因為相對來說它的規模比較小，所以在收購前它並沒有機會獲得陶氏所擁有的豐富知識與經驗。所以這項合併是集兩家公司之所長。具體而 言，比如在塗料及電子行業，羅門哈斯對客戶有著非常深的瞭解；與此同時，陶氏在知識、專長、技能、生產能力等方面有很強的優勢。把這些結合在一起，再加上 我們對客戶在應用方面的關注，就是一個成功收購的秘訣。也就是說，要將兩家整合成為一個不同於以往的新公司。

　　C: 陶氏併購羅門哈斯後，如何解決兩家公司文化融合的問題？

　　P: 說到公司的併購整合，我覺得最神奇的領域就是在文化方面。當出於增長的目的，而不是出於成本的目的收購另一 家企業時，必須首先觀察並非常客觀地判斷誰做什麼事情、在什麼崗位是最合適的，必須要進行一個非常客觀的評估。比如，在我的管理層團隊中，一共有12個 人，其中7個來自於原陶氏，5位來自於原羅門哈斯。我和他們第一次開會，每個人開始做自我介紹時，會說我叫什麼名字，來自於陶氏或是羅門哈斯，我馬上打斷 他。我說，我不管你原來出自陶氏還是羅門哈斯，我不在乎，重要的是你做得怎麼樣。通過這種做法，就能創建一個新的文化。

　　C: 2012年，你和管理團隊談論最多的是什麼？是投資、併購、控制成本還是其他？

　　P: 2012年的工作重點，首先不是收購。因為眼前我們自己能做的事情已經很多了。但是對於我們關注的某些特定 領域，特別是那些我們自己沒有的某些特定技術，可能會有選擇性地做一些規模很小的收購。如果你想著我們有什麼大的收購，恐怕你就要失望了。2012年，首 先要讓我們的研發技術能夠進一步地推向市場，進一步地商業化。在明確全球經濟未來的走向前，我們會進行審慎地投資。目前來看，全球大部分國家，可能 2012年的GDP增長都要低於2011年。

　　相對2011年第四季度，目前在我們關注的一些領域開始慢慢出現復甦和改進的跡象，但是我們現在還沒有看清楚這種復甦會以什麼樣的速度往前走。舉例來 說，在電子行業，去年下半年開始出現了大幅度的增速放緩的跡象，但現在我們看到它在復甦。所以，管理的藝術就是在需要謹慎投資的時候不能太魯莽，同時在看 到未來有很多增長機會的時候，也不要太過小心和謹慎。

收編惠氏 雀巢變身「併購達人」

經濟觀察網 記者 於盟 118.5億美元，雀巢最終將輝瑞旗下的營養品業務（核心資產為惠氏品牌）攬入囊中。此前，亨氏、美贊臣、達能等行業巨頭也曾參與競爭這樁買賣，但最後紛紛敗下陣來，雀巢以高出市場預期20%的價格勝出。

領跑中國市場被看作是雀巢收編惠氏的重要原因，輝瑞營養產品業務85%來自新興市場，在華銷售佔到四分之一。此前兩年，雀巢已在中國市場達成3筆併 購交易。雀巢CEO保羅薄凱（Paul Bulcke）曾表示，雀巢公司計劃到2020年把新興市場對雀巢的營業收入貢獻率由現在的33%上升到45%，這或許是雀巢瘋狂併購的初衷。

抬價擂台賽

「輝瑞營養品業務對雀巢是一個出色的戰略補充。」 雀巢CEO保羅薄凱4月23日稱，此收購對雀巢模式，無論是增長，還是利潤率，以及集團第一年全年的每股收益都具有增值作用。

輝瑞營養品公司2011年的總銷售額達到了21.4億美元，其中85%的業務都來自中國、印尼、墨西哥、中東、泰國等新興市場。雀巢預計惠氏頂級品牌愛兒樂奶粉業務將繼續維持2009年以來13%的復合年增長率，2012年銷售額將達到24億美元。

跨國行業巨頭們正是垂涎於此，誰能獲得惠氏的嬰幼兒奶粉業務就意味著誰就有希望在新興市場的拚殺中佔得先機。

2011年7月，國際製藥巨頭輝瑞宣佈了營養品和動物保健部門的轉讓計劃，以便將更多的資源投入到生物製藥業務中，這家公司2009年10月以680億美元收購惠氏。

輝瑞出售消息傳出後，雀巢、美贊臣、達能、亨氏、雅培等行業巨頭均被傳出有意收購，中國企業蒙牛也在這份名單中。外媒報導，在去年聖誕節提交第一輪 報價後，亨氏、美贊臣等企業落選，群雄逐鹿變成了兩方對決。今年3月份，僅有雀巢和達能兩家企業進入第二輪報價階段。達能擬與美贊臣聯合競購，之後再按地 區或品牌來進行拆分，而雀巢則為了通過反壟斷審查，準備先全部收購，再拆分掉可能造成壟斷的部分。

知情人士告訴記者，雀巢最初的報價為90億美元。4月22日，就在市場盛傳雀巢將以此價格完成交易之時，又有消息稱達能派出的骨幹在紐約將報價提高至110億美元。4月23日，雀巢旋即宣佈將價格提高至118.5億美元，並正式宣佈達成交易。

雀巢稱，此收購還有待相關監管部門的審批。雀巢中國區新聞發言人何彤表示，在監管部門的審批環節中包括通過中國商務部的批准，雀巢將很快向中國商務部遞交申請。

雀巢的算盤

拿下惠氏後，雀巢在新興市場特別是中國的嬰幼兒奶粉業務上變得更加主動。

據中投顧問發佈的一份報告顯示，此前，在中國市場上，外資奶粉多美滋、美贊臣、雀巢、雅培、惠氏的佔比分別為16.76%、12.06%、10.58%、7.29%和4.72%。按此計算，惠氏併入雀巢後，雀巢的市場份額將達到15.3%，超過美贊臣躍居市場第二。

此外，上海銘泰銘觀乳業諮詢公司總經理勞兵向記者表示，惠氏的高端奶粉品牌對雀巢奶粉業務完整性大有裨益，使其整條生產線更具競爭力，並且可以彌補 雀巢奶粉在醫務渠道上的弱勢。雀巢也稱，輝瑞營養品公司的產品與其現有的產品組合之間存在互補的關係，輝瑞的產品正好填補了雀巢現有產品的空缺，比如促進 大腦發育以及針對挑食寶寶的產品。

近幾年，雀巢做出了諸多與中國有關的併購業務。2010年，收購中國瓶裝水十強企業之一，云南礦泉水第一品牌云南大山70%股權；2011年11 月，收購國內蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺食品集團有限公司60%的股份；同年12月又大手筆以17億美元收購徐福記60%股權。這些動作讓雀 巢迅速超過對手獲得了在相關領域的行業龍頭地位。

中商流通生產力促進中心分析師宋亮向記者表示，雀巢在中國頻繁的收購動作意味著其全球戰略的東移，投資重心轉向亞太地區。宋亮稱，除了加快戰略投資重心轉移外，雀巢在併購及發展方向上，也開始精細化調整。

曾經，雀巢的併購活動雖然打破了不同國家、地區之間經濟壁壘及進入門檻，成為迅速獲得市場准入的最有效方式，但是，雀巢的利潤率卻無法與企業規模匹 配。因此，整個併購業務，被形容成「多而不精」。主要老對手卡夫、達能等利潤率常年都保持在20%以上，而雀巢自身利潤率都卻維持在10%左右。

然而，近兩年，雀巢在投資方向已經開始明確，側重乳業、飲料、糖果、礦泉水、調味品五大領域，並且結合相關產業，加快其在中國大陸全產業鏈佈局步 伐。反之，與五大領域主營業務聯繫不大的產業，如冰淇淋市場，雀巢卻正在加快收縮。2011年，雀巢關閉了上海、廣州冰淇淋加工廠。

在北京志起未來營銷諮詢集團董事長李志起看來，雀巢的方向恰是當下跨國巨頭們共同的選擇：瘦身，聚焦。輝瑞出售食品業務聚焦藥品，寶潔出售食品和藥 品聚焦日化，雀巢大肆收購卻只在食品板塊……「瘦身讓品牌們更有的放矢地攻城拔寨，聚焦則會使得這股力量無限放大，這或許就是巨頭們在經濟下行時期的過冬 大法。」李志起說。