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東北光瓶酒如何用「三步走」戰略，快速攻下數十億大市場

(1)品牌定位清晰，主打東北式親民牌

東北地區輕鬆、活潑的地域文化為東北白酒品牌賦予了濃厚的「親民」文化特質。這種「親民」屬性為以老村長和龍江家園為代表的東北白酒征戰全國光瓶酒市場注入了文化競爭力。在形式上主要採用東北笑星(明星)代言和東北二人轉兩種形式。

東北笑星明星代言牌：但凡東北酒做品牌推廣，都會請一位東北籍的笑星或明星做品牌代言。這種清晰的品牌定位，緣於東北光瓶酒早期聚焦在10元以內光瓶酒市場，主要消費對象是村裡的農民和外出務工的最基層打工者。東北光瓶酒的品牌形象清晰，針對目標消費人群，設計形象代言人，都是農民喜聞樂見的笑星。這給消費者傳遞的信息，就是這種酒很貼心、很適合。可以掐手指算一算這些東北明星的名字，郭冬臨、范偉、潘長江、陳寒柏、鞏漢林、李奇、王小力、小瀋陽，這其中甚至有幾位明星，陸續代言過幾個品牌的白酒，放眼全國光瓶酒市場，只有東北的酒企率先為自己的光瓶酒聘請形象代言人，貼近低檔酒消費者的代言人。

東北二人轉牌：二人轉是東北黑土地文化的特有產物，源於東北，影響力遍及全國。很多東北酒企通過在著名的東北二人轉娛樂節目上進行品牌冠名、請二人轉演員進行巡迴演出，甚至在區域市場的核心餐飲終端消費者培育中，都使用二人轉招徠人氣，強化活動執行效果。

(2)品牌傳播精準，聚焦資源打生動化氛圍牌

品牌傳播方面東北酒必做三個動作：車輛的噴繪廣告、宣傳物料(包括POP、條幅、寫真板、吸塑畫等)張貼、終端門頭店招的製作。然而，很多人覺得稀鬆平常的東西，其實正是它們的已經模式化且卓有成效的品牌策略。同時品牌傳播針對性極強，集中所有資源，圍繞終端做品牌的生動化氛圍營造推廣。無論是宣傳物料的張貼還是門頭店招的製作，都是把好鋼用在刀刃上的作為。光瓶酒的消費者，誇張點說就是村裡那些人，他們流動性弱，對信息流的掌握也相對的弱。他們對酒水宣傳信息的瞭解，往往就來自酒水銷售網點處的宣傳。而配送車輛的宣傳，就是一個流動廣告平台。這一點，不是東北酒率先運作的，但是很長一段時間內，全國其他的光瓶酒企業雖然也在做同樣的事情，但只有東北酒能將終端品牌氛圍推廣工作做到極致。

2、產品策略：平民路線，順應升級潮流，滿足多樣需求

(1)平民路線做產品

平民路線，超低價做產品：現在回頭看看，東北酒在2000年至2005年主推5元光瓶酒時，走的是超低價產品路線，其實在當時已經是順應消費潮流升級的行為。21世紀初市場上還在銷售3、4元的光瓶酒時，東北光瓶酒率先突破價格限制，把產品定位在5元/瓶，而沒有盲目觸動高端價格，將產品定到10元/瓶。定位5元，是一個極科學的操作。順應了國家經濟消費上移的趨勢，一是貨幣貶值消費力下降帶來的消費上移，二是消費者確實手裡開始有財富存余。當時5元的產品定位既具備消費者接受度又保證了營銷的系統可操作的空間。為品牌定位與傳播推廣，渠道深度分銷操作的組織與物流都提供了物質保障。當5元取代市場上3、4元成為主流時，東北光瓶酒也一舉奠定了全國化光瓶酒的龍頭地位。

平民路線，產品定價順應消費升級潮流：當隨著經濟發展，國家消費趨勢持續上移的時候，東北酒在這種情況下，順勢為市場提供更多更貴的產品，將主流產品價位定到了10——12元，如老村長黃標、龍江家園珍品高梁等，既順應了國家市場經濟的發展，也順應了消費上移趨勢。

平民路線，包裝多樣化滿足市場不同需求：在光瓶酒的包裝上，東北酒做了相當多的嘗試，琳瑯滿目的包裝和產品規格滿足了市場上消費者多樣化的需求。走訪市場，東北酒的產品包裝從塑料袋裝、塑料壺(也列入光瓶酒的範圍)的產品，到瓷瓶，陶瓶，玻璃瓶、塑料瓶，各種容器，各種規格的產品五花八門，其中不乏精品包裝：葫蘆瓶、手雷瓶、綠竹瓶、酒簍瓶、酒壺瓶，容量從50、100、125、225、250、300、330、450、550、600、700、1000、1500、2000、5000ml等多個規格。這些不同的規格，不同的材質包裝，同時覆蓋著不同的價位，滿足了中國酒民廣泛而又細分的審美需求與消費需求。

(2)產品組合進攻路線

以龍江家園為例，它是典型的實施多品牌運作的東北光瓶酒企業中的代表。在產品上定位精準，龍江家園、十里八村、金高粱這些系列品牌都散發著濃厚的東北鄉土氣息，這種鄉土文化氣息與大眾低檔白酒的產品定位堪稱絕配，能夠充分迎合大眾低檔白酒消費者的消費心理特性。有足夠豐富的系列產品進行市場烘托，通過主力產品珍品高梁完成產品放量增長。

同時，多品牌模式的優勢在於充分拓展了渠道寬度，豐富了品牌增長點。這種多產品組合進攻策略用到終端推廣品牌氛圍營造上，具體到區域市場，通過多個品牌間的相互競爭，能夠充分營造和形成系列酒的消費氛圍，推動系列酒整體銷量的提升。這是多品牌模式的一個獨特用處。

3、渠道策略：深度分銷的無冕之王

東北酒成功最大的保證是在渠道上實施了深度分銷策略。深度分銷一直是快速消費品行業，食品飲料行業的渠道利器。在中國酒水行業，光瓶酒企業使用比較普遍，而只有東北酒企業，下了苦功夫，將深度分銷做到了極致，做成了光瓶酒市場的無冕之王。

渠道推動品牌：東北酒品牌成功的本質是以渠道優勢推動品牌建設。持續多年聚焦資源於終端推廣，以渠道終端優勢攔截對抗全國性酒企的品牌優勢，通過精細的渠道操作打造成功的平民消費東北光瓶酒品牌。

縣級市場精耕: 渠道上精耕細作，靠銷量提升品牌，走農村包圍城市，重點建設縣級市場，通過包圍輻射帶動中心城市的發展;例如「老村長」上市初期，沒有任何品牌形象，完全靠一線銷售人員的韌性和耐力開展工作。

市場三通網格化工程：建設人人通、路路通、村村通三通工程，抓縣城終端覆蓋率、抓網絡鄉、村終端分銷能力、抓有效終端掌控能力、主推能力和自點率。尤其在村村通工程上，廠家協助縣級經銷商，開發分銷商，協助鄉鎮分銷商進行走村過巷的渠道服務，開展村村通送貨與服務。進行雷達式終端網點過濾，走進每個縣城的每個鄉鎮的每個自然村，定期的將產品推介、鋪貨、兌獎、回訪，定期的與村級零售網點溝通。東北光瓶酒企業做到了常態化，並將深度分銷行為固化下來。幾乎是每個月一輪的鋪貨，在一個月時間內，有序的完成一個縣城10個左右鄉鎮所轄的每一個自然村的終端鋪貨，無論是三九夏天的白酒淡季，還是三九嚴寒的冬天。

如何實現協助分銷商開展村村通工程呢?常態的模式是一人一車一商的標準配置，一人就是一個業務員，一車指的是一輛送貨車、一個司機、一滿車白酒和促銷品，一商是指一個鄉鎮分銷商。除了常態的標準配置，東北光瓶酒企業還階段性採取集中突擊行為。即在市場運作的某個階段，集中可集中的所有業務人員對該市場進行幫扶性人員推廣。這種推廣節奏極強，對市場影響效果顯著。一般可分為這樣兩種集中突擊支持，一是純粹宣傳性的品牌推廣，集中組織大量車輛(都是有廣宣的車輛)，車隊巡迴行駛展示，播放宣傳廣播。二是渠道產品推廣，集中鋪貨，多路人馬分頭行事。當人們一夜醒來，發現已經被這個品牌包圍了。集中突擊的好處很多，它快速實現營銷動作的聯動，烘托整體氛圍，對商業群體和消費者的視覺衝擊力及品牌影響力都能起到成倍釋放的效果。

快消式管理：工作標準化：建立終端工作地略圖，制定拜訪路線及回訪路線，對終端實行標準化拜訪作業，產品訂單、陳列、生動化、氛圍營造、客情維護、促銷執行等，都有作業標準，有監督評比考核機制確保終端工作質量;管理表格化、制度化：通過一系列表格對業務人員工作過程進行管理，如制定客戶銷售計劃、終端回訪表格、終端走訪信息表、終端開發表格、庫存管理、促銷表格等;通過一系列工作制度來檢核改進工作執行效果，如早晚例會制度、週會、月會制度。

雕刻時光創業史：如何用一杯咖啡撐起一個文青產業鏈

上世紀90年代末，這家莊崧冽被親切的稱為「北大小破店」(在北大附近)的雕刻時光，還時常會發生在經營時間便閉館的情況，原因常是莊崧冽和李若帆夫妻兩人興之所至便和前來的熟客一起去吃火鍋。

如同守住自家品牌的貞操一樣，許多人都認為小眾品牌經不起擴張的折騰。

雕刻時光，生活方式

2012年5月29日，雕刻時光對外宣佈啟動第二輪融資計劃，將過去直營式連鎖經營向區域加盟式連鎖進行轉型。此時的雕光早已成長為一個供應鏈完善的擴張帝國。

除了在中國各大城市如北京、上海、西安、南京、福州、杭州、深圳開設了31家直營連鎖店外，還擁有「雕刻時光咖啡學院」、「藝豐商達公關公司」、「生活飾集」、「邊界文化」等多個子品牌。

大概是趕上好時代，在北京那個連舒服看書的地方都鮮有的時代。莊崧冽在北大附近開了一家小小的咖啡館，學子們喜歡看咖啡館裡的書，那些書很小眾，市面上很難找到，都是莊崧冽在北京電影學院上學是看的藏書。

沒有客人的時候，莊崧冽就在店裡放電影給自己看，後來也吸引了不少附近的學生。

這是雕光早年的客戶類型。至拆遷事宜之後，搬到魏公村的雕光多了更多的客戶類型，那周圍的白領們喜歡享受咖啡的滋味，每在工作之餘，便常來泡館。至今的那些學生們，也早已成長為社會的中堅力量，和雕光一起走過了人生的15年。

現在的雕光幾乎有「中國式星巴克」的地位，然而隨著版圖的擴張、投資的介入，雕光的定位，會讓她失去一部分客人，但也得到更多的一部分客人。從小眾文藝到小清新，雕光依舊讓自己的品牌保持散發著一種迷人的氣質。

莊崧冽說：「只要能達到70%的滿意度就已經很不錯了，在擴張的情況下，80%以上都不敢奢求。」

在這裡，唯獨不變的是一杯香濃espresso，還有從創立之初就存在的那些元素：墨綠色的招牌、古舊的家具、昏黃的檯燈、綠植和堆滿書的書架……

一杯咖啡的全產業鏈

從某種意義上來說，雕刻時光並不是單一提供飲品、食物的咖啡館，而是推廣一種生活方式的場所。

「我們所堅持的理念和我們所推廣的生活方式則是雕刻時光的靈魂。」莊崧冽說。

為了保證品質，雕刻時光建立了自己的咖啡種植園，從種植到烘焙再到配送統一管理，形成了微型產業鏈。從一顆咖啡豆的出生再到成為顧客桌上的香濃espresso，雕刻時光的每一環節都做到了可見可控。

雕刻時光通過對各地店面的營運情況的分析，控制配送的時間和配送的數量，保證每一家店的豆子都是優質、新鮮的;同時，請到了國內有名的烘焙大師，對口味的一致一一把關;雕刻時光咖啡學院的講師們，會對每個批次的咖啡豆做專業的測試，保證出廠合格，也定期去店面檢測和培訓店內咖啡師。

雕刻時光把咖啡推敲出自己的品味，讓獨一的味道建基在全產業鏈的完整模式之中。

「咖啡帝國」的品牌

為了維護品牌的延續性，雕光也在傳統的加盟連鎖形式上加以創新，目前雕刻時光的加盟方式是由總部向加盟店提供管理人員、並統一運營和管理，嚴格確保每一家加盟店都擁有雕刻時光獨特的DNA。

雕刻時光的理念是：人性化的裝修和佈置，著重於開發清新、健康的食品，提供友善大方的服務，著重推廣藝術和文化的交流，重視個體的創造力和進步能力，關注可持續性發展和與社區互動的理念。

從直營經營到區域加盟的轉型，雕刻時光輸出管理人員，總部負責運營和管理，最大化地保證品牌的延續性。

「對於目前的雕刻時光來說，要面臨飛速發展的帶來的一些問題，比如用工難，服務業的用工一直是行業的大問題;還有品牌受眾的結構變化,一些忠實的顧客會對我們的擴張表示憂慮，等等。針對這些問題，我們把諸項工作都做了模塊化處理，如室內設計，設備採購，前期宣傳，運營等等，既要能應對快速開店，也要保持品牌的味道。」莊崧冽說。

率性的藝術家

莊崧冽一天的行程，通常是8點左右起床，然後賴在床上看看微博、小說，9點多便起床吃早餐，上網開始處理公事。中午去趟公司，下午就去游泳或者健身又或者去家樓下按個腳。

「一直很想做個古時代的探險家，能在世界各地到處探險和拍攝紀錄下各種不同的人文風情……非洲，美洲，海島，沙漠……浪漫對我來說好像挺重要的……」

儘管對於經營著15年、受資本青睞並成功擴張31家的連鎖咖啡館的莊崧冽而言，現在依舊不會把自己歸類為BUSSINESS MAN。或許更多的還是一個率性而為的ARTIST，對於管理團隊方面，他聘用了一個首席執行官為自己打理公司，信任最大化並且很少干涉。

「雖然說我不是太喜歡成功這個詞,但是雕刻時光如果能做的還不錯的原因:一方面是整個大陸的經濟環境的起飛;另一方面是雕光做的早，並且能堅持的做下來，給人提供了好環境和好服務。至於哪一步決策做的成功嘛，應該是很早就開始培訓下一代的經營管理人員，並且為即將發生的或看不見的事情做好準備，比如說拆遷或資金人員緊缺等問題。」這是莊崧冽對為什麼自己的咖啡館會歷久不衰的問題的解釋。

「我們的目標是要做中國咖啡第一股，儘管還有各種細節需要和我的同事們共同商討和努力，但是我們的預期，是能夠在未來2年能夠上市。」這個眉目溫和的創業人心裡，藏著一股狠勁和衝勁。雕刻時光在一開始便就注定了它的延續與擴張的步調。

獅門影業：如何用粉絲經濟撼動好萊塢六大電影製片公司？

發展歷程：小成本文藝片起步、類型片站住腳跟、粉絲電影攻城略地

自1997年銀行家弗蘭克.古斯塔(Frank Giustra)在加拿大溫哥華設立獅門影業至今，獅門影業經歷了起步、發展和擴張三個階段。
 

2012對於獅門影業而言是躍進的一年。2012年1月獅門影業收購了頂峰娛樂，獲得了電視劇《廣告狂人》，非裔導演泰勒.派瑞指導的系列影片和《暮光之城》系列電影的版權。2012年3月《飢餓遊戲》第一部在北美上映，開啟了又一部在全球大賣的青少年粉絲電影系列。這兩個標誌性事件促成了獅門影業美國票房收入邁入「10億俱樂部」，獅門影業自2012年在美國票房市場份額的迅速擴大。

髮型模式：自主發行+國際發行權預售

近年來，獅門影業平均每年在北美電影院投放大約13至15部廣泛上映的電影，在超過2000家影院上映;同時每年還發行約10部左右的針對特定受眾的小範圍上映影片，包括獨立電影、外語電影、音樂會錄影等類型。

在北美地區，獅門影業主要採用自主發行，大部分發行人員統一在洛杉磯。相比六大，發行人員更少。除北美之外，獅門在英國有子公司，在拉丁美洲有入股50%的合資企業IDC，在亞洲Celestial Tiger娛樂集團，分別負責在相應地區自主進行發行。

在全球其他地區，獅門影業通過銷售影片在固定期限內的全媒體發行權，優先收回成本。像《飢餓遊戲》、《暮光之城》等影片，在全球各地除了保底費用以外，也陸續回收很多分成。國際預售發行權通常採用是保底費(Minimum Guarantee)+分成的方式。保底費往往不是一次付清，獅門先收取部分定金，剩餘部分通常是銀行貸款，分成一般從影片上映後超過預售協議規定的票房數據基準後開始計算。

獅門影業通過國際發行權預售基本上可以收回大部分電影製作成本，既降低了投資風險，也保證了影片營銷成本。

收入結構：收入結構多元化，但對票房收入倚重仍較大

獅門影業的收入主要來自電影的製作和發行，電視節目策劃和發行兩個板塊。2011至2013財年，獅門影業電影板塊年均收入份額為82%，創造了公司的大部分營業收入。電影板塊收入又可細分為影院放映收入、家庭娛樂放映收入、電視播映權收入、國際發行收入及其他。

2013財年，縱觀派拉蒙、環球、迪士尼和華納兄弟四家公司電影業務板塊的收入結構，影院票房收入、家庭娛樂收入、播映權出售及其他收入的比例約合3：3：4。相較而言，獅門影業對於票房收入倚重依然較大，近乎五成電影業務收入來自票房和發行;從另一方面來看，獅門影業的電視播映權及衍生產片等其他收入渠道還有較廣闊的擴展空間。獅門影業也在逐步實施收入結構多元化和平衡化，新近成立了遊戲部門，目前《飢餓遊戲》衍生遊戲項目已在開發進行中。在中國，獅門影業和優酷、阿里巴巴合作，主要通過銷售影片和電視劇播映權推進家庭娛樂業務、播映權業務收入的增長。
 

風險控制：開源節流 分攤風險

在過去的十四年中，70%的獅門影片是盈利的。獅門影院主要通過三種方式來控制財務風險。

1)國際發行權預售：在開拍前預售影片在北美、英國及拉丁美洲以外的國家地區的發行權，通常在預售收入能夠覆蓋60%至75%的投資後才開始攝製，有效降低了投資回收的風險;

2)控制支出：同好萊塢其他資金雄厚的電影製片公司相比，獅門開發中的項目較少，且沒有製片人工作室的合約，能維持較低的開發前期成本。

3)引入投資合作夥伴：獅門影業創立伊始，多位公司高管都曾有私募基金任職背景，深諳資本運作和財務風險控制，善用資本槓桿和多元融資渠道一直是獅門的一大特色。獅門多次引入投資合作者進行項目層面的股權融資。一般操作方法是通過與投資合作夥伴達成協議，在一定時間期限內對製作方的影視作品進行投資，在統一的投資比例上限和總投資額上限下，投資方可對製片方的協議約定期限內的影片進行投資。相應地，投資方可根據協議約定比例分享每部投資影片的剩餘收益(即從票房收入中扣除製作成本、發行費用、宣發等費用和主創團隊收益分享後的剩餘收益)，共享剩餘權益分享權。

拉勾網創始人馬德龍：上線1年，如何用30萬營銷費用做到互聯網業界人盡皆知

拉勾快速獲取較好口碑的秘訣是什麽?在拉勾CEO馬德龍看來，最核心的是為用戶爭取利益，出身騰訊的馬德龍是如何一步步打造拉勾?
 

以下是拉勾CEO馬德龍口述：