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中國互聯網：從廣告看泡沫 Barrons

http://blog.caing.com/article/20440/

第一代互聯網老兵再創業

http://www.yicai.com/news/2011/07/960944.html

如 同十多年前，雷軍、丁磊、王志東、朱威廉等第一代互聯網「老兵」現在又走上了創業之路。

嚴格說來，他們並非都是連環創業者。

與此同時，與十多年前他們創業的外部環境和中國互聯網產業環境相比，一切都發生了巨大的變化，行業大格局基本已定，新的創業嘗試門檻提高，突圍做大越發艱難。但經歷過中國互聯網業最初的「浪漫期」，這些曾以硅谷文化為旗的創業老兵多數仍懷揣理想夢境前行。

創業者再出發

金山董事長雷軍的經歷幾乎可作為20年來中國IT互聯網業的演進圖譜。

20年前，他參與創建金山，經歷軟件業崛起及向互聯網過渡的階段，2007年金山上市後離任CEO。新世紀初投資B2C電商業的卓越，2004年後 賣給亞馬遜。此後他轉型成為天使投資人，在電商、遊戲媒體、移動互聯網應用等領域投資了凡客、樂淘、多玩、優視科技等眾多公司。

現在儘管他又重回金山軟件出任董事長，但把更多時間投向了去年創立的新創業公司小米科技。前期推出手機操作系統和一眾應用軟件後，這家公司即將推出自有品牌手機，打算構建與蘋果相似的垂直整合業態。

相比之下，網易CEO丁磊的新創業嘗試看上去則似乎有些「不務正業」。儘管從未離開網易，如今常居杭州的丁磊卻把更多的興趣投向了傳統互聯網概念之外。

他養豬，養雞鴨魚，在杭州做紅酒莊和瓷器廠，似乎像個農場主。最近，他又力推照片定製打印。

此外，遊戲領域中，九城老闆朱駿也正努力催動其投資的美國RED5公司能早日成熟。失去魔獸之後，朱駿一直在試圖以全球投資方式進行「二次創業」。在他主導下，九城投資了這家前暴雪員工創立的新公司，目前已佔有87%的股權。

謝文眼下也正醞釀著新的創業計劃。這位1996年就涉足互聯網行業的行業「老人」，先後經歷中公網、聯眾、互聯網實驗室、和訊等網站的創業階段。在卸任雅虎中國CEO之後，他還在準備於Web2.0領域再做新的嘗試。

如果將再創業時間線向前推，就可以看到更多先行者們依舊在路上的身影。

從上世紀90年代至今，朱威廉先後轉戰聯美傳媒、榕樹下、天聯世紀、暴雨娛樂，從傳媒漸次跨入網遊。

譬如王峻濤（老榕），這位親身經歷聯邦軟件、8848的中國電子商務先行者，如今還在守著自己的6688商城，在網上銷售茶葉、配飾、文房用品等文化產品。

又如王志東，早年創辦新天地、四方利通，作為新浪網的創始人站上聲譽頂峰。自被資方辭退離開新浪後，2001年創立點擊科技，在即時通訊、OA系統和遊戲平台領域再創業長跑至今。

這樣的創業老兵還有很多，他們覆蓋了中國互聯網起步至今的各種業態，並且仍在探尋這一行業演進的諸多可能。

以補償心態追夢

他們其實並不都是典型的連環創業者，但同樣被夢想所指引。

嚴格說來，連環創業這一誕生於硅谷的概念指的是創業階段成功後，創業者賣掉企業，重新投入創業，不斷探尋不同領域創新的可能性，始終追逐行業發展最前沿的可能性。

近來最為知名的連環創業者樣本是美國人伊萬·威廉姆斯。他在與人合夥創業期間，自行創建了博客網，2003年賣給了谷歌。隨後創立了播客公司，其間偶然又創立了大名鼎鼎的Twitter。

如雷軍，舊金山時代之後，他扮演的主要是投資者角色。丁磊更算不上，他從未離開並自稱近乎100%精力仍用在網易。王峻濤目前的6688也已持續多年演進不顯。

王志東、朱威廉、謝文看上去更符合其連環創業的定義。不過，相較之下，他們的接連創業應付前度創業失敗、失意而改弦更張的意味更重。

再創業先後、方向、意圖不同，但這群人卻有一點相通特質。時隔十幾年後，似乎懷著一種補償心態，這些重新上路的創業者多數延續著未竟的夢。

2007年淡出金山之際，雷軍曾邀請好友吃飯。據一位在現場的人士回憶，當時雷軍曾感嘆，十多年奮鬥仍未能攀上頂峰。

依其自述，在賣掉卓越，又退出金山之後，即便風險投資大獲成功，雷軍創業小米科技前，依然一度感到迷茫。他多次對媒體表示，借小米科技再創業是為了圓其18歲時的夢想：他想像喬布斯一樣也創立一家「世界一流的公司」。

一位經歷過創業階段的舊金山人評價說，雷軍再度創業一方面是其渴望不斷攀登超越的性格，另一方面也是希望藉著移動互聯網起飛的機會，能夠與馬化騰、李彥宏等比肩。

而即便是一直統領巨頭網易的丁磊，也有著更新鮮的意圖。

有接近丁磊的人說，網易穩健守成多年，如今網遊業務佔這家公司收入比重90%以上，丁磊對於互聯網全行業的影響力較早年成為中國首富之際已消退良多。如今的丁磊，在一貫「並無驚人理想豪言」的作風之外，又多出了些許希望另闢蹊徑證明自己的想法。

丁磊自己也否認「不務正業」，他認為這是構建一個泛生活互聯網服務平台的佈局嘗試。

朱駿的網遊「二次創業」目的性則更為簡潔明晰。此前他曾向記者解釋稱，進行海外投資是為了再造一個魔獸，重奪失去的榮光，繼續衝擊網遊業頂峰之願。

非但是理想訴求的延續，再創業中，「老兵」們原有的志趣、風格也如基因般傳承。

如王志東一直喜歡做平台類產品，從「中文之星」中文平台、新浪內容平台，再到現在的Lava遊戲平台。

丁磊依舊是個實在的商人，不愛扎堆趕時髦。網易內部人士評價說，他對於各類業務的關注仍舊保持著此前的一貫風格：感興趣、利潤高、能掌控。

無法預測的未來

與中國互聯網發軔之初相比，第一代創業者們的再出發已面臨著截然不同的環境。

「那是中國互聯網的浪漫期。」親歷者謝文認為發軔之初的中國互聯網業有著濃厚的「程序員文化」和理想主義氣質。一些人深信互聯網即將改變世界，一些人則因自由跑馬圈地，在一片空白中構建版圖而狂喜。儘管當時的產品還很粗糙，但充滿激情、勇氣與想像力。

這些先行者們有著近乎一致的理念源泉：他們是硅谷文化在中國最早的擁躉，並一直受其指引。

雷軍和王志東曾多次提及被一本書改變一生的經歷。1986年，王志東被一本名叫《硅谷熱》的書震撼。1987年，18歲的雷軍也被一本《硅谷之火》吸引。

這兩本書講述的都是喬布斯那一代IT客們在硅谷發起技術革命的經歷，包括後來的連續創業者奇虎360董事長周鴻?，曾連續創立攜程、如家、漢庭的季 琦也都被喬布斯的故事所鼓舞。這是一個群體共同的偶像圖騰，喬布斯行事超越常規，偏執恪守理念，對完美細節吹毛求疵等性格鼓舞著他們。

丁磊也被蘋果「蠱惑」。上週他與本報記者交談時大談對蘋果的膜拜，盛讚其創業至今創新不斷。網易郵箱產品入口將被預置到蘋果IOS5中，丁磊對此欣喜不已。

不過時代已經更迭。博客大巴前COO、互聯網評論人士魏武揮認為，早年互聯網英雄不問出處，跑馬圈地更為容易。而眼下，互聯網行業格局已初步定型，創業基礎環境雖有明顯改善，但再度突圍做大甚至成長為巨頭卻已很難。

相比正在衝刺第一次創業長跑的年輕人們，老兵們畢竟經歷過十餘年行業、事業起伏，他們經驗更多，獲取資源也更容易些。但從容心態背後，首次創業時的激情能夠保留多少各盡不同。

謝文認為，其中有人已將現在的事業當成了單純的生意，如王峻濤；有人嘗試動作更多依附於興趣，如丁磊。依然固守著「浪漫時代」作風，積極謀求創新開拓的已並不多見。

雷軍算再創業典型，他幾乎回到了最初的創業狀態。雖然頂著一大堆公司的頭銜，但只要有時間他就天天到小米科技坐班。這家創業公司眼下每週工作日為6天，晚上九點以後才是規定的下班時間。

但永遠不要低估老兵們勇敢的心。社交遊戲開放商Zynga的成功也證明了互聯網並不只屬於年輕人。Zynga創始人平庫斯今年已45歲，此前在電信 業做過白領，成長經歷也頗曲折。一旦抓住社交網絡的機會，4年時間內，Zynga的營收從不到2000萬美元上升至6億美元，在IPO前夜估值已達200 億美元。

中國的互聯網創業老兵們或許都在等待這樣一個屬於自己的機會。而最有意思的是，對於他們再創業的未來，沒有人能夠準確地預測，正如十多年前一樣，正是極大的不確定性，成為他們再次出發的最大誘因。

互聯網創業市場的又一次熱潮or泡沫？

http://news.imeigu.com/a/1311578674209.html

從1998互聯網的創業熱潮開始、到中間的泡沫、再到目前的走向成熟，成功領航的新浪、搜狐、網易、騰訊四大門戶網站，讓後來的創業者們對門戶類網 站的創業望塵卻步——在分眾化、碎片化的時代，也許人們需要的是更細分、更小眾化的內容。而當這類小眾化、細分類的市場再次趨於飽和之時，互聯網的走嚮應 該是哪裡？

唯一的答案在市場。

當2011年初，IT圈最熱的創業話題從盛大「跳槽」的許朝軍創辦點點網、騰訊創辦微信，到小 米科技模仿微信創辦的米聊，再到盛大的推他，我們看到，互聯網的再一次創業熱潮奔湧而來。這一次，創業者們看到了一個更廣闊的市場：SNS。從那位含著金 湯匙出身的許朝軍帶領點點網迅速佔領、爭奪SNS市場開始，米聊和微信同類化產品也開始殘酷的廝殺，我們看到，SNS市場的競爭愈來愈激烈。

那麼，SNS這塊「肥水之田」未來走向如何？它的前景又在哪裡？會否出現類似98年的那場泡沫危機？

其 實完全不必擔憂。從市場上最新出現的SNS軟件——「在這兒」，我們可以看出，這一輪的互聯網創業，從創業之初就開始走市場細分的道路，不同的SNS軟 件，借助移動互聯網目前的熱潮，在走不同的戰略。拿「在這兒」為例，它繞開米聊、微信、推他的「上傳照片、撰寫文章、分享音樂、視頻……」的路子，獨闢蹊 徑，看中了線下社交活動這塊市場，以地理位置、人脈為出發點，用「線上軟件為線下活動提供更多便捷」的理念去開拓「活動」這塊潛力無窮的市場。

俗語說的好，一件事情做的成功與否，很大一部分取決於方向。方向對了，後面的努力、付出才會得到更多回報。

這 一輪的SNS市場創業熱潮，目前的風雲人物要數點點網的許朝軍最為搶眼，畢竟是含著金湯匙出來創業的，跟名人效應一個道理。而蓄勢待發的「在這兒」，其 CEO熊尚文（Robert），雖然較為低調，但含金量其實一點不遜於許朝軍。據瞭解，熊尚文（Robert）畢業於斯坦福大學MBA，同時擁有計算機科 學學士的教育背景。2002年至2007年，曾任職於國際戰略諮詢集團魔立特， 5年內在12個不同的國家參與並管理了跨十幾個行業的20幾個項目。其接觸面、管理經驗都極為豐富。創辦「在這兒」，熊尚文有他不同的視野：「目前國內、 國際市場上，類似於『在這兒』功能的手機應用軟件微乎其微，我們專注於為線下活動提供更多便捷，相信這個市場的前景會很廣闊。」

不同類型的軟件，不同的受眾群，不同的市場戰略。SNS軟件的這一仗，誰會是最後的贏家？我們等待市場的檢驗。

Google的移動互聯網焦慮

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-19/2OMDcyXzM1ODM2OQ.html

Google收購Moto確實是IT界的一枚重磅炸彈，但放在Google的發展史當中，這不過是100多起收購當中的一起。真正不同之處在於，此前Google的收購是基於擴張，此次收購卻是基於防禦；此前的收購基於自信，此次的收購卻可能是基於焦慮和恐慌。

最顯而易見的恐慌來自投資者。

2011 年8月16日，Google的市值約為1740億美金，但PE只有約19.5倍，換言之，投資者對Google未來幾年的年複合增長率預測約為20%，這 不是一個很高的數字，Google正在成為一家「平穩增長型公司」。實際上，在其2011年6月30日發佈的第二季度財報中，Google的收入超過了市 場預期，營收達到90.3億美元，同比增長32%。在業績超預期和推出Google+的雙重推動下，Google股價從6月中旬的470美元一路沖高至 620美元一線。

但是，千萬不要將這看作純粹的利好——在過去一年，Google的股價曾於2010年12月達到640美元以上，換言之，如果不是Google+的刺激，其股價已經從最高點下跌了30%。在此期間，投資大亨索羅斯，在徹底退出對沖基金前夕，已經把Google的股票清空。

投資者的恐慌到底源自何處？90%可能來自移動互聯網的挑戰。

根 據調研公司ComScore報告，Google在2011年7月份在美國互聯網搜索市場的佔有率略有下滑，比6月降低了0.4%，但依然高達65.1%； 也就是說，Google在桌面市場上依然佔據無可爭議的霸主地位。Google依靠搜索排名、AdSense、顯示廣告的收入依然豐厚，但是據估算，來自 移動搜索的廣告收入只有約10億美金，遠低於YouTube、DoubleClick相關顯示廣告，後二者都是收購而來。

這是因為Google在移動搜索市場的佔有率低於PC市場？遠非如此。Google在移動搜索市場的全球佔有率超過97%！何其壟斷。而且全球市場中，Android平台已經佔據了首位，接近50%。

Google的移動搜索壟斷地位為什麼沒有帶來更大的市場收益呢？因為移動互聯網的盈利模式與PC互聯網有著巨大的不同。業務模式差異是問題的核心，是Google在移動互聯網領域可能戰略轉型的重要依據，也是Google破解未來增長難題的重要根源所在。

首 先，我們知道Google在PC互聯網的業務模式採用的是一種「曲線救國」方式。也就是說最終用戶免費使用它的開放平台，通過關鍵字競價排名收費，為 此，Google為了吸引流量，不惜通過AdSense將收入的四分之一以上給合作夥伴。但是，如你所知，你使用PC的時候，擁有一個10～20英吋的 PC屏幕，每屏顯示了大約20～30條搜索結果。在屏幕的上下兩地以及右側，都是Google的廣告位。但是，如果你使用的是2.4～4英吋的手機屏幕 呢？你搜索出的結果也就是5條左右，而且已經將屏幕佔得滿滿的，你能容忍裡面充斥如此之多的廣告嗎？也正因此，移動互聯網上的「Google盈利模式」很 大程度上失靈了。

其次，不能不注意到的是，大多數人使用PC和使用手機的動機是有很大分別的。使用PC的時間大多數是在公司內部，很大程 度上使用的是PC的計算功能，強大的軟件支持能力是PC的核心競爭力，而作為「工作人」，搜索很大程度上也是服務於工作的；而使用手機的人，多半是為了私 事，是「消費人」，很大程度上使用的是有閒時間，這種情況下使用搜索的概率會大大降低，而且搜索的內容也更加傾向於八卦、體育等個人化內容，相應搜索頁面 的廣告價值也會大大稀釋。這種看似細微的差別，實際上會造成重大的用戶價值差異。這也是在手機終端上，FaceBook和Twitter關係型產品能夠更 具市場價值的根本所在。

最後，我們還應該理解的是，從長期看，90%以上的廣告都是「強迫性」和「討厭」的，因此整個廣告市場是有邊界 的。作為一家希望在網絡投放廣告的企業，如果已經在Google PC版本上投入了廣告，面對FaceBook等社區網絡的誘惑，那麼要不要在Google的移動搜索上重複投放呢？事實上，廣告市場佔一國GDP的比重具 有很大的穩定性，對一家大公司的投入也有極限，一旦達到這個邊界，只是蛋糕重分的問題。

如上理由已經足夠說明，Google依靠搜索技術 換取廣告的路徑是有邊界的，最大邊界就是網絡廣告市場本身的規模。因此，Google收購YouTube、AdSense，做Google+不過是為了在 不同的網絡廣告形態上佔據更大的份額。如果這種商業模式一旦被打破，那麼，Google獨步天下的搜索技術就變得非常尷尬，無處發力。

與 之相似，Google牽頭打造了OHA聯盟和Android平台，可以說在市場佔有率上達到了很大的成功。但是，每個Android手機廠商都可以定製自 己的界面，而且可以繞開Google的搜索、地圖、郵箱等應用，這種情況下，開放、免費的Google如何實現盈利的閉環呢？但是，需要知道的是，未來 PC市場也不過10億數量級，且趨近飽和；移動終端市場卻高達百億數量級，遠遠未飽和。Google如果不能在移動互聯網時代創造出新的盈利模 式，Android也好，搜索技術也好，恐怕很大程度上要賠本賺吆喝。

可以說，Google收購Moto從短期看是為了維護 Android產業鏈，是為了專利防守；但是，長期來看，從業務模式角度卻存在著兩個岔路：向左走，Google的社區、LBS、手機支付等業務做得非常 成功，找到了業務模式，則可能放棄Moto的硬件業務；向右走，Google如果不能在移動互聯網複製AdWords和AdSense的成功，則不排除學 習蘋果，自己開發手機、電視，並將Android帶向相對封閉，走上鋌而走險的路子。

對於Google如此，對於蘋果、 FaceBook、微軟、亞馬遜也是如此，在移動互聯網平台上，誰能率先找到最佳的商業模式，誰就可能獲勝。畢竟，對於它們而言，錢不是問題，甚至，人也 不是問題——真正成問題的是規律：極少有企業在兩次大型業務模式變革中都取得成功。從這個意義上來說，穿越了大型機、小型機、PC、互聯網時代的IBM 「太爺」，穿越了PC、互聯網時代的蘋果「大叔」、崛起於網絡時代的Google「大哥」、方興未艾的FaceBook「外甥」，或者一個全新業務模式的 Someone都有機會成功。

（作者為中興通訊品牌總監）

移動互聯標定門檻

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100292547&time=2011-08-19&cl=115&page=all

　　全球科技產業新舊時代宏大更迭，年有其人——不過兩年光景，以研發操作系統和打造應用平台為主體業務的互聯網+軟件公司，如蘋果、谷歌、微軟， 便與諾基亞、摩托羅拉這些傳統的通信+硬件廠商，不僅踏進了同一條河流，而且在商業生態系統中的強弱從屬關係也發生了180度的對調。

谷歌CEO拉里·佩奇乾脆利落的大手筆收購震動了整個移動互聯業界。Ethan Miller/Getty Images/CFP

　　8月15日，谷歌公司宣佈與摩托羅拉移動（Motorola Mobility）簽署最終協議，將以每股40美元的現金收購這家老牌手機廠商，總價約125億美元，與摩托羅拉移動前一交易日收盤價相比溢價63％。谷 歌聯合創始人兼CEO拉里·佩奇（Larry Page）稱，交易完成後，摩托羅拉移動將作為谷歌的獨立業務繼續運營，外界最為關心的安卓（Android）手機操作平台則仍保持開放。

　　這距離谷歌在北電專利拍賣中敗於微軟和蘋果，僅僅過去一個月。沒有人懷疑北電專利交易與該收購案之間的承接關係。

　　時間若回溯至三年前，谷歌和摩托羅拉之間的差異，比從硅谷到芝加哥還遙遠。但是，眼下纏繞著安卓的專利危機，正成為谷歌面臨的頭等大事。這起谷歌公司史上的「最貴」收購案，由此被人視為是恰如其分且價格合理。

　　「一個龐大複雜而又生機勃勃的互聯網生態系統正在形成，網絡業會站在這個生態系統的食物鏈上端，以不斷的創新引導整個系統的豐滿壯大。」資深互 聯網觀察家謝文向財新《新世紀》指出，未來，無論是軟件業、電信業，還是IT製造或傳統媒體，都將會依網絡的節拍起舞，跟隨網絡業的發展軌跡前進。

以收購換突圍

　　在佩奇、摩托羅拉移動CEO桑傑·賈（Sanjay Jha）及兩大公司眾位高管出席的電話會議上，收購雙方千篇一律地指出，併購將有利於進一步強化整個安卓生態系統，「開闢出一片新天地」「帶來更多創新」「提供更出眾的移動解決方案」，等等。

　　不過，包括《財富》《福布斯》以及李開復等的業內外評論都強調，此次收購將使谷歌獲得摩托羅拉移動的1.7萬項專利，以及另外7500項正在申 請中的專利。作為手機的發明者，摩托羅拉過去數十年間一直是移動通信市場的領導者，其大量寶貴的無線技術專利將幫助Android系統抵禦來自微軟、蘋果 和其他公司的知識產權訴訟威脅。

　　起家於網絡搜索的谷歌，2007年通過安卓操作系統踏入移動通訊領域。當其之時，喬布斯推出了第一款全觸摸界面的智能手機iPhone，並以 APP store軟件商店大獲成功。2008年秋季，第一部安卓手機G1問世，之後，基於安卓和蘋果iOS等不同操作系統的智能手機和平板電腦先後絢麗上市，讓 世人看到移動互聯網大發展的可能性。

　　總結該市場的現有格局，摩托羅拉、HTC等硬件廠商選擇投靠免費開源的安卓，而蘋果則開發自有iOS體系。此外，微軟於2010年拿出了針對移動互聯網的全新操作系統解決方案WP7，以其與諾基亞聯盟之勢，在移動智能系統硬軟一體的圖景中也有一席之地。

　　根據美國權威市場調研機構IDC的預測，按操作系統劃分的智能手機市場版圖中，到2011年底，安卓手機的市場份額將達到38％，老牌塞班系統 和蘋果iOS以及Windows Phone的份額依次為20.6％、18.2％和3.8％。此外，從今年二季度的智能手機出貨量來看，蘋果首次超越諾基亞，成為全球最大的智能手機廠商。 在這個榜單中，前五名裡的三星和HTC代表著安卓勢力，而諾基亞則在年初宣佈其未來智能手機產品將放棄塞班，轉投微軟的WP7。

　　空前白熱化的陣營之爭，在2010年之後發酵為專利侵權訴訟，選用安卓系統的設備廠商開始不斷受到其他操作系統的知識產權夾擊。蘋果公司先後將 三星、摩托羅拉和HTC等訴上法庭，指控其智能手機和平板電腦產品侵犯與iPhone用戶界面、基礎架構以及硬件、外觀設計有關的專利權，要求法庭發佈禁 售令，並給予實際損失賠償和懲罰性賠償。2011年7月，微軟又以相似理由，向三星提出為其每一部Android智能手機支付15美元專利費的要求。據韓 國媒體報導，三星向微軟交涉，希望將該標準降至每部手機支付10美元，而作為補償，三星將與微軟在Windows Phone平台上展開深入合作。在此之前的2010年4月，HTC已經簽訂城下之盟，為其Android手機向微軟支付專利費。

　　如何於最短時間內在專利的絕對數上趕上對手，以減輕訴訟威脅，收購顯然是谷歌擴充專利庫的辦法。2011年4月，谷歌向已經破產的通信設備商北 電網絡提出針對其手中6000多項專利的收購意向，初始報價是9億美元，但在7月初的最終競價環節中，由蘋果、微軟和RIM組成的財團一路將收購價炒至 45億美元後勝出。

　　這場PK讓谷歌徹底認清了局勢的險惡。從收購北電專利失利到與摩托羅拉移動落實交易方案，前後只有四周，在如此短的時間內秘密完成龐大複雜的併購交易，谷歌公司之急迫可見一斑。

　　「這件事很像拉里·佩奇的風格，我是很看好這個決定。做得衝動點沒問題，做得太慢可能反而有問題。」前谷歌中國區總裁、創新工場創始人李開復對 財新《新世紀》記者評價說，谷歌沒有選擇與摩托羅拉談授權，而是通過收購直接拿走專利，這宗交易中「展現的是『志在必得』，是谷歌的攻擊性」。

　　李開復也因此認為，125億美元的收購價格很合理：儘管比摩托羅拉移動股價溢價63％，但如果按照45億美元收購6000項北電專利計算，摩托羅拉移動手中的1.7萬項專利和7500項正在申請中的專利，對手握290億美元現金的谷歌來說，125億美元並不算貴。

新世界的新玩法

　　有意思的是，此宗收購，還激起關於「諾基亞可能會成為下一個被收購對象」的興奮猜測，從而帶動該公司股價當天跳升17.35％至6.29美元。

　　「過去硬件商比較強勢，專利都在它們手裡，軟件商只是為它們提供服務的。但這兩年強弱關係發生了互轉——弱者變強者，強者變弱者了⋯⋯」李開復這樣感慨新舊世界的更迭。

　　誰擁有最受歡迎的操作系統和最強大的應用平台，誰就是新世界的主宰。谷歌、蘋果、微軟，儼然已經成為新世界的三大盟主候選人。摩托羅拉、諾基亞 這樣的昔日霸主，即使瞬間再度走紅，也不過是驚鴻一瞥，無非是因手中多年積累下來的專利，而成為「新世界」幾大玩家爭奪的籌碼。

　　在可見的三大陣營中，微軟構建的生態系統是相對起步最晚、號召力最為薄弱的，至今尚未形成一個完整清晰的盈收模式。但業內專家提醒，微軟完全有 與蘋果和谷歌分庭抗禮的資本，因為其手中多年來積累下數目龐大的專利組合——在專利數目上，蘋果和谷歌的總和不及微軟的一個「零頭」。

　　微軟顯然明白這一撒手鐧的產業意義。目前，三星和HTC均迫於微軟的專利要挾，相繼投入研發力量設計採用WP7操作系統的智能手機。儘管谷歌將 微軟日益兇狠的專利打壓抨擊為「反競爭」行為，但這或許正是在「新世界」競爭的新玩法——不僅僅是比拚誰有最好的產品，而是誰有最多的專利。

　　李開復分析指出，最終可能會形成三個專利池，分別由微軟、蘋果、谷歌主導，「這三個專利池最終將達到一定的均衡（equilibrium），大家最終交叉許可，恢復到市場競爭，但是第四家就很難介入了」。

　　在食物鏈的下一層，將是各大硬件廠商的競技場。諾基亞下注微軟；摩托羅拉跟定了谷歌；而HTC和三星，因為此前也已將研發成本大量向安卓傾斜，即便是遭遇微軟的「軟硬兼施」，但從機會成本和獲利空間的角度分析，也很難發生太大的立場轉向。

被修改的互聯網信譽

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2851&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac

　【TechWeb報導】面對互聯網上琳瑯滿目的商品，你該如何做抉擇呢?「看評價做決定」是很多網民的選擇。多個互聯網調查機構的統計也顯示，超過85%的人在實施網絡購買行為時，會先參考評價，超過80%的人在網購時會受用戶評價影響。

　　但是，這些評價的可信度高嗎?傳言的「差評被修改」是真實的嗎? TechWeb歷時一月時間對電商網站的用戶評價進行了調查採訪，請關注TechWeb的系列報導。

　　差評變好評

　　以下是一個典型的案例。

　　小橘(化名)是上海靜安區的一位26歲的女生，一直熱衷網購，是各家電子商務網站的常客，今年7月份她在京東商城為男友買了一款飛科牌剃鬚刀， 價格在30元左右，從下單到驗貨，一共五天時間，小橘戲稱這是「史上最漫長的網購」。自此之後，她就再沒上過京東，就其根本原因，小橘直言，「剃鬚刀很難 用，男朋友說根本刮不掉鬍子，自己當時給的差評一個星期後神奇的變成好評，於是，果斷放棄京東」。

　　在給所購商品做評價的時候，小橘選擇了差評。

　　「本來買了不好用的東西就已經很生氣了，還想再去看看是否還有人跟我一樣買到不好用的東西，結果看到自己的評價竟然也被修改就更氣了，打電話到京東客服，它們給我的答覆是客服操作失誤」。小橘稱。
 

　　在採訪過程中，小橘的一句話讓人印象深刻，「其實京東就像一個大淘寶店，也是不接受中評和差評的」。

　　「評價門」絕非個案

　　小橘被修改信用評價，到底是個案還是普遍現象?根據TechWeb的調查：這絕非偶然。過去一個月，TechWeb已經聯繫上了不少於10名消費者，整理他們的情況你會發現：

　　他們的評價都曾不同程度地被修改。

　　涉及的網站包括京東、凡客、噹噹、淘寶等國內一線電商網站

　　產品包括電子產品、食品、服裝等。

　　這些用戶分別來自北京、陝西、上海、杭州。

　　時間最早的是去年年初，最晚到今年8月。

　　對於評價被修改，大多數用戶都表示了強烈的憤怒，但是大多數卻並沒有選擇投訴，而只是選擇在網絡或者微博上發佈。北京的呂女士和陝西的宋先生選擇了向當事商城投訴，投訴電話在被不斷推皮球之後，最後由客服主管給出一個「誤操作」的解釋就不了了之了。

　　電商潛規則

　　一位業內人士向TechWeb透露：修改評論並非現在才出現的情況。在業內也算是一個潛規則，如果朔源的話最早應該發生淘寶在淘寶店小二身上。

　　「但那是C2C網站，商家眾多。利益也複雜，所以比較難控制。但B2C不同，商品的採供銷都是自己做，評價也掌握在自己手裡，如果依然出現修改評價的情況，那只能解釋這是商家的主觀行為了。」該業內人士認為。

　　TechWeb專門採訪了多家商務網站，他們都明確表示：商家沒有修改用戶評價的權力，即使有問題也只能協商解決。

　　但事實是什麼樣的呢?

　　一位電商員工向TechWeb講述了電商企業的內部操作流程。

　　TechWeb：電商網站允許修改用戶評價嗎?

　　答：按照規定，任何員工都不被允許修改用戶的評價。在電商發展的初級階段，這一規定一直被嚴格遵守著。不過隨著電商熱的到來，情況發生了一些改變。

　　TechWeb：什麼情況會修改用戶評論的情況?

　　答：由於物流體系跟不上，經常出現用戶無法正常收貨的情況，這些用戶多會選擇用差評表示自己的不滿，而這會直接影響到網站的聲譽，同時給運營部門的績效帶來壓力，於是一些網站逐漸放寬了對這部分評價的管理尺度。

　　如果是影響網站聲譽，或者因為用戶自己不清楚交易流程影響用戶收貨的，也就是通常所說的小白用戶，管理員會對他們的評價進行修改。

　　TechWeb：誰有權利修改評論?

　　答：最初，這樣的決定權會放在部門負責人身上，後來隨著數量增加，很多網站的普通管理員也具有這樣的權利，差別只在於：大型正規的電商網站在修改後一般會做登記備案，而小網站只要用戶不鬧就過去了。

　　TechWeb：所有的差評都會修改嗎?

　　答：當然不是。會讓差評率儘量控制在一個比例內。雖然並沒有考核指標，但是畢竟高了讓領導看見不好看。一般會選擇已經有段時間的差評做修改，那 樣一般氣也過去了，也不會有人天天盯著。話說得比較極端，很憤怒的用戶一般也不太敢改，這些人比較計較，容易投訴。投訴上來可能就是事了

　　TechWeb：如果被發現怎麼辦?

　　答：一般發現不了，就算發現了，客服也會儘量安撫，畢竟消費者的目的是解決問題，一般說說也就過去了，真的為這事較真的消費者我還沒有遇見過。

　　TechWeb：會受到來自廠商的壓力嗎?

　　答：這個我沒有碰到過。不過不排除這樣情況出現。

　　與其「皇帝的新衣」 不如壯士斷腕

　　用戶評價究竟能不能改?如果修改應該由誰來控制?這是兩個電商現在必須認真對待的問題。

　　很多做電子商務的人都明白，修改客戶評價絕對是電子商務的「禁區」，因為用戶評價不單是一個評價，它更是電子商務信用體系的核心內容。無論是淘寶這樣的電商平台，還是凡客這樣的B2C商城，都明確規定商家沒有修改用戶評價的權力，即使有問題也只能協商解決。

　　「用戶評價不僅是一種有效的口碑傳播模式，也是電子商務企業為保證電子商務生態系統而建立的一個商家與消費者平等博弈的平台;同時，也是消費者 對電商監督的平台，電商企業修改用戶評價的方式不僅侵犯消費者的權益，讓消費者失去了與商家平等博弈的機會，也在一定程度上破壞了電子商務的生態平衡。」 在接受TechWeb網站採訪時，易觀國際分析師陳壽送說。

　　陳壽送認為，用戶評價是電子商務信用體系中重要的一個環節，「買家給的評價能輕易改動，那所謂的好評率可信度還有幾分呢?畢竟評價是用戶購物的參考標準。」

　　另有電商行業資深分析人士認為，「誤操作」這樣拙劣的藉口，更讓消費者憤怒，與其遮掩不如大方承認。希望電商企業能夠勇於直面當下所遭遇的誠信危機，拿出誠意，反省自己的做法，以重新獲得業界的認同和消費者的信任。

　　關於評論修改，某電商負責人給TechWeb的回覆

　　1、一般出現什麼樣的情況，評價會被進行修改或者刪除?

　　答：評論中包含敏感詞，如辱罵、誹謗、政治敏感詞的情況將進行修改;廣告宣傳等內容一旦出現則刪除,其他內容基本不做改動。

　　2、修改流程是什麼樣，管理員，負責人的權限分別能做多大程度的修改，是否會有備案，報批?

　　答：評論審核人即擁有修改和刪除權限，目前暫未做區分，同時也無報批流程和備案，但嚴格按照網站公佈的評論規則進行審核。

　　3、賣家要求修改的情況是否普遍?他們會以什麼方式達到目的?

　　答：修改或刪除評論的情況極少，基本保持評論的原汁原味，在出現負面評論時將有對應的客服人員給予解答。

　　4、哪些品牌對於評價最看重?

　　答：對評價較重視的並非品牌，而是品類，目前數碼品類對於評論重視程度最高。

　　5、是否有鬧過比較大的事件。如果被用戶發現評價被修改，並投訴，一般如何應對?

　　答：目前對於用戶評論的刪除及修改未出現過投訴。

　　淘寶網改評價催生一個行業

　　在中國談電子商務避不開淘寶網，正是淘寶評價體系和支付寶付款體系雙劍合璧建立起中國最初的電子商務環境，在此之上，用戶誠信得以建立，電子商 務交易過程如陽光般透明，但有陽光就有陰影。圍繞著能左右交易量的淘寶評價體系，也衍生出各種各樣的問題，其中，更改淘寶評價的問題最為突出，媒體不斷曝 光，淘寶官方也嚴厲打擊，但仍屢禁不絕，以至於逐漸形成一條服務全面、系統作業的灰色產業鏈。

　　據TechWeb調查，與獨立電商可以自行修改客戶評價不同，淘寶網商家如果遭遇中、差評，若非被惡意評價的證據充分，通過申訴更改用戶評價較 難。因此，淘寶商家一般通過第三方來進行更改，由此衍生出兩個新興的職業，代改中、差評的「刪差評師」和專門以惡意評價為手段勒索淘寶商家的職業「差評 師」。其中，後者對淘寶商家的傷害最大。據天涯的一位資深職業差評師的爆料，他們每月的純收入就高達上萬元，數目是相當之可觀。

　　而對於專業的「刪差評師」，據透露，有三種方法替客戶消除差評。一種是向淘寶投訴買家惡意差評，通過偽造證據以使淘寶客服人員相信投訴內容，比 如新申請淘寶賬號假扮「差評師」去和被差評ID聊天，製造所需要的證據。一種是通過匿名方式和作評價的人進行溝通，從誘惑乃至騷擾，逼迫其修改評價。還有 一種是通過所謂淘寶內部人士操作，這個方法可信度不高。

　　而通常，「刪差評師」和「差評師」往往是蛇鼠一窩，他們來自於同一個「差評工作室」，一個專門給差評，一個專門聯繫你改差評。即使不是有預謀， 由於同行相顧，利益之前，他們很容易結成利益共同體。舉個例子，你是商家，遭差評師差評了，你去百度差評工作室刪除，他們收你200元，你願意給，他們就 去聯繫那邊的差評師，表明身份，利潤平分，於是，你的200元他們瓜分了。

　　馬云說過，中國的網上誠信問題是最最關鍵的問題，如果誠信不解決，什麼都做不下去，誠信是中國電子商務唯一必須經過的獨木橋。依賴於網絡支付信 用體系的多方完善，中國電子商務已經走過了起步之初的「獨木橋」，但道路依然崎嶇，時有坑窪，無論是淘寶網還是獨立電商，都有義務潔身自律，加強管理，珍 視作為電商之本的「誠信」建設。(來源：Tech Web 作者：李晴 王采臣 饒宇鋒)

對話美特斯邦威周成建：做「世界裁縫」與「互聯網裁縫」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-3/xOMDcyXzM2MjMxOQ.html

2011年8月28日，對上海美特斯邦威股份有限公司（下簡稱美邦服飾，002269.SZ）董事長周成建來說，是個特別的日子。

3年前的這一天，他帶領美邦服飾登錄深交所，融資逾13億元。而10多年前，公司還是溫州一家小的服裝廠。周成建帶領公司以輕資產模式，迅速在國內休閒服裝領域異軍突起。

上市後的美邦服飾不僅改變了單一運作模式，推出ME&CITY，線上專供品牌AMPM，鞋類品牌祺等；還不斷豐富Meters/bonwe 的產品線，滿足不同年齡段消費者的需求。

今年5月， BrandZ最具價值全球品牌榜單發佈，美特斯邦威以14.46億美元的價值，躋身全球服裝品牌10強，也是唯一一個入選該排行的中國本土品牌。

但 上市三年，公司也並非一帆風順。ME&CITY創立伊始就作為獨立事業部運作，並重金簽下大牌明星代言；隨著銷售成本、租金及裝修費用上 漲，2010年，美邦第一季度淨利潤同比下滑90%，上半年淨利潤同比下滑83%；另外，庫存攀高，2011年第一季度，存貨逾30億元。

站 在這樣的時點上，周成建告誡自己及其團隊，「要堅持做好這個裁縫」。他的目標已經從「中國裁縫」變成「世界裁縫」，並用互聯網精神改造整個公司。他的一個 夢想是：自己旗下電商網站邦購網在中國，就相當於全球電商巨頭亞馬遜在世界上做的最好國家的水平，「就是要做中國的亞馬遜。」

但他深知，堅持並非易事；堅持的同時，必須不斷總結過去，不斷在管理模式、流程、人才培養等方面進行創新。

反思「得與失」

不能盲目創新，當下和未來始終是一種協調、平衡的發展

《21世紀》：可否分享上市三年來你的一些思考與心得？

周成建：這三年有得有失，總的來說，得大於失，得到的是可以長期受用的東西。

中國企業過去只求規模、速度，沒有真正地深入思考內在的管理，包括我們，這麼多年來都是這樣。社會在變，時代在變，消費者習慣在變，這三年讓我更加明白，如何去滿足、適應這些變化，做好自己。

隨著零售業向國際開放，中國市場開始慢慢變得有競爭，有競爭的時候不是速度問題，也不是規模問題，更多是內部管理、管控能力的問題。這三年，我在產品開發，管理流程，人才隊伍建設，組織、業務模式等方面的思考是比較多的。

另外，三年來，我從純粹的機會主義者慢慢變成了一個有強烈風險意識的人。過去我腦子裡只有機會，沒有風險，面對今天白熱化的競爭，必須要有足夠的風險意識，做任何事情都要做360度的風險思考。

《21世紀》：是什麼讓你從原來無畏的狀態變得有強烈的風險意識？

周成建：這也是上市以後帶來的變化。每一次向外界公佈財報的時候，有沒有達到市場理想的狀態？有沒有達到我們理想的狀態？我們都會去分析和思考。

很多事情，多做了還不如少做。為什麼多做？就是因為沒有敬畏感，因為你內心沒有想清楚做這件事的價值在哪裡？

《21世紀》：做ME&CITY時，想清楚了嗎？

周成建：做ME&CITY對整個公司來說太有價值了。它面向22-35歲年齡段的都市白領，與偏重18-25歲學生群體的"Meters/bonwe"形成強有力的互補與支撐。

但 也有遺憾。當時計劃2009年做20億銷售額，營銷等投入很大，結果沒做到，成本已經在那裡了，對財務影響就很大了。如果當時先不去大規模開店，也不期望 一夜之間做多大規模，比如2008年銷售1-2億，2009年3-4億，2010年5-6億，這樣的話就會很健康。這就是因為沒有足夠的風險意識，不敬 畏，不畏懼。接下來我們做祺、做電子商務就不會這樣了。

《21世紀》：360度考慮風險，其中是否包含財報表現？

周成建：當然。

《21世紀》：如果考慮財報表現，會否一定程度上限制你們大膽創新？

周成建：我覺得不會。這幾年我們的創新工作沒有停過，ME&CITY在持續地做，鞋品牌祺又出來了，電子商務也在做，始終在創新。當然不能盲目創新，我們強調的是，當下和未來始終是一種協調、平衡的發展。

《21世紀》：你們在內地服裝業開創性地走「輕公司」路線，得以迅速發展，上市後為何又擲重金開直營店？

周成建：「輕公司」就像Nike、Adidas這樣的品牌商，他們不做渠道，只做批發，但品牌商必備的一個能力是品牌號召力，可以隨時更換經銷商。中國現在很多品牌都是品牌商模式，但他們的品牌沒有號召力，很容易被經銷商綁架。

10年前，美邦是100%的品牌商模式，後來各省的經銷商跟我討價還價。我感覺不對，2004年開始啟動直營模式，在難做的一線城市，省會、直轄市全部直營，2009年上市後又把直營體系擴大。好做的二、三線市場，讓加盟商做，而且加盟商是鬆散的。

現 在，我們如果將直營轉成批發，一年至少可以多6億的利潤，因為很多成本就省掉了。但10年前我就堅持，我要的不是今天的財務利潤，而是品牌如何持續，批發 模式下品牌是沒辦法持續的。李寧當初如果建立直營系統，今天的地位絕不是Nike、Adidas能撼動的，更不要說福建那些品牌。

做「互聯網裁縫」

是傳統門店與電子商務結合的模式，在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上應是互聯網的載體

《21世紀》：李寧等傳統企業早就在做電商。你們的電商平台邦購網2010年底才上線。這是最好時機嗎？

周成建：因為這個時候我剛感覺明白了，但不一定是真的明白了，這個感覺不一定是對的，也可能是錯的。

《21世紀》：邦購網會成為一個什麼樣的平台？

周成建：希望有一天，至少是市場佔有率方面和這個領域裡面，達到數一數二的領先水平，這是一個基本目標。邦購網應該是中國的亞馬遜。

《21世紀》：是指運作模式像亞馬遜一樣成功，還是說也要做一個類亞馬遜的平台型的電商公司？

周成建：是它的運作模式。亞馬遜在全球是非常成功的。我們希望未來邦購網在中國版圖上，相當於亞馬遜在世界上做的最好的一個國家的水平。這是我的追求。

《21世紀》：你對成功的把握有幾成？

周成建：從我自己的戰略層面思考，應該說，八九不離十。在戰術上，我們還在起點，還沒有太多好的機制能支撐我們做到這一點，還需要時間。

《21世紀》：在戰略層面又在做哪些思考？

周成建：未來5-10年，整個企業應該從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。所謂互聯網裁縫，並不只是在互聯網上的銷售，它是傳統門店與電子商務結合的模式，但在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上，應該是互聯網的載體。這是我要做的，我始終在思考和推動這個事情。

我個人覺得未來人會真正進入互聯網的生活，互聯網生活包括媒體、商務、社交和其它方面的生活為一體。

《21世紀》：供應鏈管理是亞馬遜最值得稱道的一個方面。您認為理想的供應鏈是什麼樣子？

周成建：從工廠到消費者手裡，是5-10天時間，這是最理想的狀態。當然這是指一部分產品，畢竟還需要鋪場數，季前數，最後還有季中補單速度，面料等所有東西都要準備。

不同的速度有不同的成本，只要你從市場分析，用什麼速度能匹配市場需求，那就合理了。你可以做到10天之內從車間到消費者手裡，只要你願意花成本就可以做的得到，我們要圍繞這個方向把機制建立起來。

美 邦原來供應鏈的原點是在設計中心，企劃中心；真正高效的供應鏈，應該是以門店為原點，以消費者為原點，兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應鏈管理是以批 發商為主的供應鏈管理，不是以零售商為主的供應鏈管理，現在我們的供應鏈管理是圍繞互聯網和零售商結合的供應鏈去做的。

領悟「搭班子，帶隊伍」

人最後會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要

《21世紀》：你曾說越來越感覺到「搭班子，帶隊伍」的重要性。現在是怎麼理解的？

周成建：第一，對一個崗位來說，人是適合與否的問題，不是能力強弱的問題。這是我們最近才學會的，以前可能會盲目地覺得，一個人能力很好，但不知道如何把他放在合適的位置上，最後就沒有發揮應有的作用。

第二，管理者是支持、協助被管理者的，這是管理者與被管理者一個重要的關係。這些我們剛開始都是不懂的，剛開始可能更多的是一種指責，甚至叫罵，這是沒用的。手下能力強不強，在於帶隊伍的頭有沒有本事，手下無能就是自己無能，這個也是這麼多年來我自己慢慢總結的。

第三，對管理者來說，如果成功是別人的，責任是自己的，那大家跟著你工作就愉快了，如果成功都是自己的，失敗都是別人的，那大家跟著你工作還有什麼力氣？把這種觀念從我這裡開始，慢慢貫穿到整個公司，這樣整個氣場就順了。

以前可能更多的是用腦袋考慮問題，現在更多的是用心考慮問題。只要用心，將心比心，對方會感受的到的，這樣團隊就建好了，事情就做順了。沒那麼複雜。

《21世紀》：你比較看重的領導方式和要素有哪些？

周成建：職業又專注。對如何實現目標、結果的管理策略、辦法是否清晰，對管理理解是否有制度化、人性化的認識。但也沒有什麼具體的領導方式和要素。

你對管理的理解越深，最後是越生活化、常態化的東西，也是真正最佳的一種方法。你非要硬逼總結出一套理論、一套價值觀，不一定適合。人最後會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要。

《21世紀》：在公司做決策時，是否最後還得你拍板？

周成建：我們是民主集中制。現在做很多決策，首先是各部門討論、研究，然後各自提交自己的意見。何為民主集中制？最後領導者肯定是要拍板的，不拍板怎麼弄，不可能抽籤吧，抽籤不是碰運氣嘛，那就麻煩了。

一個領導者，可以對很多東西不懂，但必須能辨別誰對，誰錯，必須能從三、五個觀點中，決定以哪個為主，或者從中把它抽離出來，變成一個觀點，指導大家怎麼做。這是領導者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。

从$200到不足$2：“中国互联网第一股”浮沉录

http://news.imeigu.com/a/1312531376122.html

无论从一开始做门户网站、还是到后来做软件，这家公司很少有过让市场惊喜的核心业务，市场和投资者甚至只能通过公司分拆计划才能辨认出它的业务体系。作为一家互联网公司，中华网、CDC集团的业务重心却长期依赖资本运作维持营收。

截至2011年7月23日收盘，中华网的股价为2.09美元，市值7361.4万美元，每股亏损0.51美元。一天以前，这家公司因未能按时向SEC递交2010年年度报告（Form 20-F）收到纳斯达克书面警告。

12年前的1999年，中华网作为第一只打着中国概念的互联网股票登陆纳斯达克。2000年2月，赶上了互联网史上最大泡沫“尾班车”的中华网，股价一度高达220.31美元，市值更一度超过50亿美元。

随着泡沫破裂，中华网股价便从急速下挫进入到漫长的一落千丈，截至最近一个交易日（8月5日），其股价报收1.42美元，市值5001.6万美元。

这里，我们简单回顾这家公司的发展历程，看看它从220美元到2美元经历了怎样一条“过山车之路”？还是否有机会“东山再起”？

【图1：中华网历史股价图】

公司架构

【图2：CDC集团架构图】

如 今的母公司“中华网”底下，有CDC软件、CDC全球服务、CDC游戏和China.com四家子公司。而在整个集团内部，又一共有三家上市公司：即 1999年最早在纳斯达克上市的中华网，后更名为现在的“中华网投资集团”（NASDAQ:CHINA）、简称“CDC集团”，2000年在香港上市的中 华网（8006.HK）和2009年在纳斯达克上市的CDC软件集团（NASDAQ:CDCS），母公司CDC集团分别拥有79%和85%的股份。

从中华网到CDC集团

--上市：精致的资本故事

中华网当初的成立，可谓希望到资本市场上分一杯羹的新华社“无心插柳”的结果。但后来的上市及成功，却是一个经过精心包装的资本故事。

1994 年，新华社在香港注册成立了其全资子公司——中国国际网络传讯有限公司（简称“CIC”），打算建立一个仅针对国内用户的“国中网”。互联网产业的飞速发 展让最初计划流产，而已经拿到大笔初始融资的CIC必须给投资者一个交代，于是才有了1996年成立门户中华网公司（China.com.Co、即日后的 上市公司）的故事。

20世纪90年代末期，几乎每一只科技股都受到市场热捧。决心加入这场狂欢的CIC用近两年时间，对中华网进行了一系列 业务拓展和资本运作：注册Hongkong.com、Taiwan.com两个域名，控股网络咨询公司TheWeb Connection和将纽约的24/7媒体公司签订协议，让对方为自己提供网络广告连锁代理和广告软件业务。

除了为公司注入更多业务元素之外，中华网还被注入了实打实的资金：据招股书的信息， 通过CIC注资、私募和出售股权，中华网在上市之前就拥有高达6千万美元资金。

事实上，在中华网上市前夕，国内门户生态已初步形成。在内容上，中华网与后起的新浪、网易和搜狐已开始拉开距离，而当门户主要依靠网络广告挣钱时，并不单纯做门户的中华网又将更多精力投到了互联网解决方案上。

但 这个日均访问量只有20万、全年营收仅350万美元（主要来源于网页设计）的中华网，还是成功获得了资本市场的认可。一方面是全球互联网泡沫（以及当时还 颇为新鲜的“中国概念”）的助推，另一方面，其创始人之一、香港人叶克勇功也不可没。在雷曼兄弟的帮助下，擅长讲资本故事的叶克勇将中华网包装成一家拥有 两岸三地门户业务、集网络咨询和网络广告服务于一体的综合性互联网公司，更成功拉到了大名鼎鼎的美国在线等大股东入股。

1999年7月，中华网正式登陆纳斯达克，市场反响大超预期，一举融资9600万美元。再后来，是中华网次年的“乘胜追击”：2000年1月，中华网再次发放新股，募资3亿美元；2000年3月，中华网分拆旗下的门户网站在香港创业板上市，募资1.7亿美元。

--接连错失广告和无线业务

就 在中华网在纳斯达克大获追捧后的不到1年内，新浪、网易、搜狐等门户网站也相继在纳斯达克上市。三家网站手里拿着软银、高盛等国际投资机构的巨额投资和从 IPO中获得的融资，为争夺当时仅有的890万中国网民大把烧钱。以网易为例，2000年光是投在“网聚人的力量”一支广告上的开支就多达410万美元， 占到运营费用20%。

此时，中华网却没有“跟风”，而是将精力投入到非门户本行、且营收逐年下降的互联网解决方案中。也就在这一年，中华网迅速被卖广告卖得风生水起的三大门户超过。

这一年另一半故事，是互联网泡沫的破灭，所有网站都被迫开始寻找持续而清晰的盈利模式的。上市当年，新浪、网易、搜狐、中华网均处于亏损状态，网易更一度因股价持续低于1美元被摘牌。

跌 入低谷的几大门户重新开始寻找新的利润支点：新浪凭借海量免费新闻资讯和服务吸引巨额流量，死守住以广告为核心（占运营收入80%）的模式；网易转攻网络 游戏，2002年在三大门户中率先盈利；搜狐则围绕互联网产业链发展了一套“综合发展模式”，并逐渐培养出战斗力极强的营销团队。或短信（无线）、或游戏 或广告，看准定位的三大门户此时已稳占山头，唯独中华网的模式依然凌乱和不成气候。

2000年12月，中国移动推出“梦网”计划，让来钱很 快的无线业务成为门户网站的重要盈利平台，中华网依然选择了靠边站。整整两年后，在互联网方案上没折腾出来效果的中华网，才打算借无线翻身。2003年4 月，中华网花费1400万美元收购短信服务商掌中万维网，但据业内人士当时透露，这项收购换来的月入却只有30万人民币，与单季度收入则以数百万美元计的 三大门户拉开几何级差距。

--无线与游戏：“收购—上市”之路的败笔

中华网首次实现季度盈利，是在其上市后第三年，但盈利途径是利息收入。中华网2002年四季度财报数据显示，在1572万美元营收中，利息收入达478万美元。正当各大门户网站各自忙于强化自己定下的商业模式时，中华网不断重复掂量着两件事：分拆上市和收购。

2004 年，事实上已被甩出“四大门户”之列的中华网又开始打分拆上市的算盘。由于收购的来的无线增值业务有了一定起色，中华网则马上计划分拆（门户属下的 china.com、hongkong.com和taiwan.com）手机和互联网业务，并成立新公司CDC Mobile在美国纳斯达克上市。但中华网不幸撞上Tom.com几乎一模一样的分拆计划，最终上市未果。

对中华网创始人、公司其时实际的主持人叶克勇来说，“有了钱就可以占得先机，通过收购和新的投资来弥补不足”是其一贯思维。上市流产后，2005年，中华网更名为中华网投资集团（即“CDC集团”），同时着手新一轮互联网业务扩充，方式依然是收购。

通 过香港上市公司China.com，CDC先是通过入股、后全资控股收购了当时国内比较知名的游戏运营商“一起玩”（17GAME）。收购完成刚半 年，CDC集团就在2006年12月把China.com的整块游戏业务全部回购，整合为集团旗下子公司CDC游戏，为分拆上市做准备。整合后的CDC游 戏，2007年通过收购光通等网络游戏发行商不断壮大，并成立专做国际发行的新子公司——中华网游戏国际（CGI）。

据CDC集团年报披露，CDC游戏营收主要来自《热血江湖》、《特种部队》、《星战前夜》和《神泣》四款游戏，其中《热血》长期为CDC游戏贡献超过50%营收。这四款“顶梁柱”游戏，无一不是通过收购游戏运营商所得，CDC游戏自主研发的游戏少之又少。

由于无线业务和CDC游戏的海外发行部分（CGI）连年亏损，2008年，CDC集团不得不停止了这两项曾经都有过上市计划的业务。

--2009年CDC软件上市：靠外行重生？

至 2006年重组完毕时，CDC集团正式划出CDC软件、CDC全球服务、CDC游戏和China.com四块业务。当年11月，CDC集团发售1.68亿 美元可换股优先债券，并成功吸引到12家机构投资者购买。这笔融资后来绝大部分被用于支持叶克勇宏大的软件、游戏收购计划。

2009年8月，CDC软件在纳斯达克上市，再度募资5760万美元。CDC软件本身就是一个依靠整合软件公司而成的公司，由罗斯系统、匹维托、JRG、IMI等当时国际知名的软件企业组合而成。自CDC软件成立之日，公司每年都会到海外寻找收购对象。

【图3】

按照CDC软件公司网站上公布的信息，这笔融资后至2010年底，CDC软件接连收购了多达16家公司，可是这些收购并未给CDC软件的营收增长带来太大变化。从2006-2009年的运营情况来看，收购似乎没为公司的营收和利润增长带来明显改观（如上图）。

正如叶克勇所说，CDC软件的发展史完全是一部收购史，公司营收的增长也主要来自并购。

与 其他IT企业通过战略并购加强业务能力或开拓新领域不同，CDC软件的并购看上去杂乱无章：首先收购来的公司分布各行各业，再者是收购回来的公司也未见有 思路的整合，至少是整合的不好。CDC软件将自己定位为“混合型企业应用软件公司”，其实就是缺乏清晰的产品路线和业务规划。

从CDC软件财报中可见，公司主要业务为软件许可、硬件销售、专业服务和维护，为医疗和制造企业提供客户关系管理（CRM）和供应链管理（SCM）相关实施与维护服务，既承接软件实施、也提供技术支持和IT咨询。

但 是，几年下来，市场并没有看到CDC软件在CRM、SCM的某个领域表现出核心竞争力，营收主要来源还是靠销售硬件和软件许可，很难想象它能发展为有能力 承接较高附加值核心业务的主流软件公司。而通常情况下，并购后若没有合理整合，公司业务不仅不能扩大、反倒容易陷入业务流失。

从员工人数上 看，CDC软件目前只有大约1400员工，基本是分布在欧洲、北美、澳大利亚等地的子公司，规模与印度十几万人、美国七八万人的企业相比可谓微不足道，更 让人质疑其承接行业中大企业核心业务的能力。员工规模小意味着，公司很可能长期只能做一些零碎的、低附加值的杂活，因此也难以取得长足发展。

CDC集团机会几何？

【图4】

CDC集团递交给SEC的2009年年报（20-F）显示，2007年-2009年，CDC集团的运营利润均为负值，亏损额在500-1200万之间，2009年依靠其他非运营上的收入才让净利润转正。

从各部分营收数据可见（如上图），支撑着这家公司营收的，正是那家几乎完全靠收购重组得来的CDC软件，普遍比较挣钱的游戏业务对营收贡献率排倒数第二，仅次于目前依靠广告和办展会挣钱的China.com。而通过以上分析，我们发现CDC软件的长期竞争力也不太乐观。

实际上，CDC软件的发展轨迹，正是中华网、CDC集团多年发展中的一个典型侧面：从一开始就不想依靠自身发展壮大，希望通过收购的“捷径”做大。

无论从一开始做门户网站、还是到后来做软件，这家公司很少有过让市场惊喜的核心业务，市场和投资者甚至只能通过公司分拆计划才能辨认出它的业务体系。作为一家互联网公司，中华网、CDC集团的业务重心却长期依赖资本运作维持营收。

早期在资本市场上获得的成功，让创始人叶克勇显得很有底气——公司发展每到一个坎，就在市场上转一圈，挖掘已经开始挣钱的业务，收购、整合并重新包装，又是一条新的业务线。

问题是不断的收购，最终给这家公司注入两个致命弱点：第一，公司本来就没有核心竞争力，过于依赖收购让公司进一步丧失内部发展动力；第二，由于通常只收购业务成熟的公司，业务发展长期“慢半拍”，使得公司屡屡在无线、增值服务上全面落后市场主流，只能“捡剩饭”。

大事记：

1994年，新华社在香港注册成立全资子公司中国国际网络传讯有限公司（简称“CIC”）

1996年，CIC在百慕大群岛注册CIC控股公司，将部分股权出让给海外风险投资者，钱果丰任董事局执行委员会主席，叶克勇任董事局副主席

1997年，CIC在开曼群岛注册从事门户网站及相关业务的中华网公司

1999年7月，中华网在纳斯达克上市，募资8600万美元

2000年1月，中华网再次发放新股，募资3亿美元

2000年3月，中华网分拆旗下香港网在香港创业板上市，募资1.7亿美元，手中现金增至5.6亿美元

2005年，中华网更名为中华网投资集团（简称“CDC集团”）

2006年11月，CDC集团完成1.68亿美元可换股优先债券发售，买方为12家机构投资者

2006年圣诞节前后，中华网将游戏部门卖断给其母公司CDC集团，价格1亿多美元

2009年8月，旗下全资子公司CDC软件在纳斯达克上市，募资5760万美元

2011年7月，CDC集团、CDC软件因未按时递交年报，均接到纳斯达克书面警告

移动互联网催生60亿手机动漫市场

http://news.imeigu.com/a/1318350975792.html

手机动漫产业化迈出关键一步。

9月30日在广州举行的手机动漫产业高峰论坛上，中国移动手机动漫创新基地副总经理曾达峰指出：“中国移动的手机动漫基地已经吸引了国内外224家动漫制作厂商进入，而今年4月试商用以来手机动漫用户数量逐步增加，预计全年收入将突破5000万元。”

作为中国移动8大创新基地之一的手机动漫基地对于动漫产业的蓝图有着自己的规划，5年内手机动漫用户达到8000万，年收入突破60亿元。试运营的前四个月，中国移动手机动漫基地用户已超过700万，累计收入突破3700万元。

曾达峰表示：“现在是动漫产业发展的最好时机，一方面传统的以图书音像为代表的动漫产业遇到了瓶颈，印刷出版和电视台渠道都存在供过于求的问题。而大量盗版动漫则利用互联网技术冲击传统产业。移动互联网技术的发展正好开辟了手机动漫这一全新的渠道。”

在国家动漫产业扶持政策刺激下，目前中国拥有全球最多的动漫制作从业人员和动漫内容代工能力，近年来全国又陆续建立了78个动漫产业基地。仅 2010年，全国制作完成的国产电视动画片共385部、220530分钟，比2009年增长28%。但这些动漫却由于电视频道空间和书号稀缺的限制而难以 发表。

曾达峰表示：“4月手机上网流量费用首次超过短信成为移动仅次于通话业务的第二大业务，这是标志性事件。”

除中移动外，中国电信的动漫基地也已开始建设，中国联通也有类似计划，未来三大运营商将展开一场对动漫产品的争夺。

广州新嵘信息是中国移动和中国电信动漫基地的首批合作伙伴，公司人士指出，手机动漫是一块全新的蛋糕，随着3G无线业务的发展，手机动漫将打造一个规模可能超过60亿元的产业。2012年，仅中国移动手机动漫业务收入就有望突破5亿元，2013年将达到15亿元。

(本文来源：21世纪经济报道 作者：郎朗)

“互联网头牌”破产记：中华网并购之路未能走通

http://www.infzm.com/content/63879

作为中国第一家赴美上市的“红色互联网公司”，中华网曾风光一时，但是它那仅仅依靠并购驱动的商业模式，终于走到了尽头。它的兴起与没落，值得当下互联网公司玩味。

美国当地时间2011年10月5日，纳斯达克证券交易所。一家代码为“CHINA”的中国概念股半日内市值缩水超过一半，股价暴跌至0.42美元，遭遇停牌。此前，这家公司向亚特兰大破产法庭申请了破产保护。

消息传至，中国互联网界一片哗然。

这家全称为“中华网投资集团”的公司早已从业界视野中淡出多年，但人们似乎并未忘记，12年前其前身“中华网”作为中国互联网海外上市第一股，受到资本市场狂热追捧。登陆纳斯达克次年，股价飙升至220.3美元，市值超过50亿美元。

仍然梦想着东山再起的中华网投资集团显然早已力不从心。缺乏自主造血功能、几乎完全依靠并购驱动的商业模式，最终将这家公司逼向穷途末路。

最后一根稻草

5年前的一张“对赌协议”成为压垮中华网投资集团的最后一根稻草。

2006年11月，中华网投资集团向12家机构投资者发债融资用于收购一系列软件、游戏公司，代价是承诺旗下子公司中华网软件及中华网游戏于2009年11月13日前完成IPO。

这一次，中华网投资集团 CEO叶克勇失算了——中华网软件于2009年8月登陆纳斯达克，而中华网游戏最终上市未果。

法院裁定中华网投资集团必须偿还美国一家对冲基金6540万美元债款。而中华网投资集团财报显示，截至2011年6月30日，中华网投资集团所持现金约为9180万美元，上半年净亏损2.39亿美元。

六千多万美元索赔金额最终将中华网投资集团押向破产悬崖。叶克勇也许从未想过，这家由自己一手打造、一路收购狂飙突进的明星公司，最后会倒在资本运作的泡沫里。

“很有钱”的急先锋

1995年，新华社在香港的控股公司中国国际网络传讯有限公司（以下简称“CIC”），模仿当时“瀛海威”模式办了一家与因特网不同的“大网”——国中网，提供互联网接入和内容服务。

市场惨淡，已拿到先期投资的CIC酝酿网站转型。1997年，CIC在开曼群岛注册中华网公司。两年之后，CIC在深圳推出China.com。

网站推出次月，这个被精心包装的资本故事由雷曼兄弟承销，急不可耐地登陆纳斯达克，开启了“市场想象力的匣子”。尽管亏损上市，CNNIC排名只有39位的中华网在那一年顶着稀有的中国概念、CHINA的金字招牌赚得盆满钵满，上市之初就融资近1亿美元。

那一年，正是资本疯狂涌向互联网的年代。当时的互联网商业模式异常单纯：建立网站，赢得风险投资，然后包装上市。

“叶克勇很有钱的时候，王志东、丁磊、张朝阳们还在创业阶段，还在苦苦寻找风险投资。”互联网分析师葛甲说。

“一哥”中华网上市近一年后，新浪、网易、搜狐才陆续登陆纳斯达克。

后来的事实证明，毕业于沃顿商学院、自己开过系统集成公司的香港商人叶克勇此时正站在事业的顶峰，他再也没能像当时那样如鱼得水。

2000年1月通过股票拆分，中华网又获得近3亿美元资金。3月，分拆旗下香港网在香港创业板上市，获得近2亿美元资金支持。加上上市前CIC注资和私募资金，2000年3月时，中华网持有现金超过5.5亿美元。

此时，拥有官方新华社背景的中华网手握大量现金。多年后，很多业界人士对当年中华网的印象仍然是“很有钱”。

一位曾任中华网中层的陈姓人士回忆，2004年选择加盟中华网，因为这家公司所提供的薪金“比新浪网丰厚不少”。事实上，当时的中华网已处在下降通道。

资本掮客叶克勇

2001年开始，互联网泡沫出现破灭迹象，互联网概念股大跌。各家网站苦苦寻找拥有核心竞争力的商业模式，经历阵痛。

直到2003年非典时期，用户近距离接触受限，电信增值服务迎来春天。三大门户相继传出盈利消息，而唯独中华网仍然在互联网整体解决方案、网络广告连锁代理业务上苦苦挣扎。曾经股价最高的中华网已跌至低位。

早已落后的中华网幡然醒悟，终于掷出杀手锏。子公司香港网宣布收购国内排名前五位的短信服务商掌中万维。而此时，三大门户网站的无线业务季度盈利已达八九百万元。

“收购之后效果并没有那么好，因为已经过了增长点。互联网资本是追求高增值，而不是高市值。传统行业现金流增长最好的时期很可能是中后期，但是互联网行业则是在从无到有的阶段。”上述陈姓人士说。

他加盟中华网后，负责业务创新，直接向公司执行副总裁汇报。他当时在业界最早倡导将无线和有线结合起来的模式，并将中华网首页升级为2.0版，“不同人看到的首页不一样。过去的展示性广告就可以变成效率更高的关联性广告”。

但中华网高层显然对这种技术创新并不感冒。“公司在自己公司新业务上的支持度远不如在外面买公司那么有兴趣。”

在朋友眼中，叶克勇政商通吃，人脉甚广。葛甲了解到的叶克勇“很少跟互联网业内人士打交道，热心结交高官”。在陈氏眼中，叶克勇则是个不折不扣的“资本掮客”，“他只是扮演资本交换的角色，没有做到资源整合”。

2006年，陈氏离开这家“更多考虑资本运作而非创新业务”的公司，加盟新浪网。对他来说，国内互联网行业虽然都缺乏主动创新能力，但至少还有被动创新意识。三大门户网站至少都暂时找到了自己的核心竞争力。

而中华网除去人气颇旺、经常上传独家揭秘图片的军事社区，几乎一无所有了。

疯狂的收购

2005年，为了弱化门户概念，将重心移至软件业务，中华网成立中华网投资集团，设中华网软件、中华网游戏、中华网全球服务、中华网科技四家子公司。中华网和香港网并入中华网科技公司。中华网在美上市的代码“CHINA”不变，公司主体已变更为中华网的母公司。

叶克勇亲自出任软件公司CEO，其收购野心终于在软件公司上得到满足。中华网软件在收购铂金公司后成立，而后仅公司网站上列出的并购公司就达18家，其中多数为海外并购。

叶克勇是个收购狂人。早在创立中华网伊始，他就开始了自己的收购计划。夏鼎资本创始合伙人叶锋回忆，当年很多朋友通过把各种小公司卖给他致富，包括 一些小的搜索引擎、交友社区网站。“因为他买的都不是行业最好的公司，一买来，小公司老板就拿了钱自己创业去了，几乎没有做成的。”

叶锋在美国纽约大学主攻并购研究。“从我们统计的结果来看，并购成功的几率非常小。并购之后文化、团队的整合，是非常有挑战性的工作。所以真正优秀的企业还是自身具备核心竞争力的。”他告诉南方周末记者。

事实上，中华网软件大跃进式的扩张，对利润增长实在杯水车薪。

公开资料显示，中华网软件2009财年营收约2亿美元，较上一财年下滑4000万美元。中华网软件2009财年净利润为2320万美元，而国内用友软件2009年净利润则达到中华网软件的25倍之多。

但叶克勇不以为然，他对“中华网软件公司的发展史，其实就是一部收购史”这一点非常自豪。叶在2006年喊出的口号是“用3－5年的时间，把目前位居全球企业软件排名第22位的CDC软件带进前十强”。

叶克勇的逻辑是——“去年我们的收入超过了2亿美元，如果按照传统的方式来成长，要取得这样一个业绩，至少得花20年时间，但软件产业没有20年时间来等待你去成长。”

“就怕你既有野心，又没能力，还看不清方向。”葛甲告诉记者。

错失“大鱼”陈天桥

中华网曾放走了一条大鱼。

1999年末，刚成立盛大不久的陈天桥找上门来，希望为自己的图形化虚拟社区stame.com争取投资。合作谈妥，中华网承诺注资300万美元。

两年之后，试图转型的陈天桥请示中华网，希望使用中华网未到账注资100万美元运营韩国网游《传奇》。中华网并不看好网游，双方告吹。陈天桥拿回公司所有股份，并用少30万美元拿到《传奇》代理权。

后来的故事是，陈天桥凭借这款游戏成为国内游戏界的龙头老大。

后悔莫及的叶克勇2003年成立中华网游戏公司。面对媒体，叶克勇表现出对资本的狂热膜拜，“中华网要用100倍的资金追赶陈天桥”。

叶克勇收购驱动的商业模式，几乎不需要任何游戏专业人才储备，省去大量自主研发的时间，无疑是赶超陈天桥最速成的方法。叶克勇的目标是，“投资3亿美元，通过收购策略做大游戏业务，并计划在2008年2季度使中华网游戏公司上市”。

高调加盟中华网的女强人陈晓薇后任中华网游戏集团总裁，外界分析此举用意实为安排陈主推游戏公司上市。她完全认同这种资本驱动的商业模式，她曾告诉 媒体，“我们走了和新浪等门户网站不同的道路，从现在来看，我们的路并没有走错。”她所说的不同道路，就是指上市募集的资金用于再投资。

2007年，主要资产包括收购而来的17game（一起玩科技）、光通网游事业部以及韩国Mgame部分股份的中华网游戏，递交了分拆上市计划。

没想到，中华网游戏上市未果。2008年2月，陈晓薇从中华网全身而退。

而这场失败的上市计划，最终将中华网集团拖入破产困局。