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亂作一團

http://magazine.caixin.cn/2011-10-21/100316275.html

  由於創新匱乏,中國網絡業昔日技術與產品驅動型公司走向式微,而資本和市場驅動型公司正在大行其道。這是中國網絡業的悲哀,也是中國網民的不幸

謝文

  「十一」前後偷閒去地中海北非沿岸曬了半個月太陽,而產業一如既往地高速變動著。喬布斯棄世登天,蘋果發佈 iPhone4S,上市三天賣出400萬台;谷歌砍掉大批零碎的應用服務,發誓用Google+打造一個惟一的Web2.0平台;亞馬遜推出低價平板電 腦,這是融合上網終端與電子書的新一代產品,一個月後上市,預售量已高達250萬台⋯⋯總之,在創新主旋律中,互聯網產業高歌猛進。

  國內網絡業自然也是消息不斷,卻與創新無關,都是些資本層面與市場經營層面的動作。淘寶商城悍然推出高門檻准入條件,引發網絡零售業海嘯;盛大 毅然決定回收上市股份,準備回歸A股;混跡網絡視頻市場的若干公司決定抱團過冬,本該相互競爭的冤家成了休戚與共的親家;微博在非正式獲得生存恩准同時, 嚴管和限制之聲不絕於耳⋯⋯總之,在絕不創新的主旋律下,國內互聯網產業亂作一團。

  在外部不可抗力的作用下,近年網絡業的多數創新成果被擋在國門外。普通用戶無緣谷歌、Facebook、Twitter、YouTube等公司 的服務,亞馬遜的電子書也無法在國內推廣,外國網遊更難得以生存,這讓億萬中國網民成了網絡世界的二等公民。本來,國內網絡公司可以變壞事為好事,利用這 段時間銳意創新,爭取趕上甚至局部超過大部隊。沒想到大家是另外一個思路,劣幣驅逐良幣後,再往偽幣的方向去了。藍海不敢去,好歹要在紅海裡掙扎一下,沒 想到大家寧願在海岸邊上打打泥巴仗,還不時抖動一下嘴邊的肌肉作英雄狀。

  淘寶一分為三,從宣佈時我就有些困惑,這也許從經營層面或資本運作層面有些難言之隱,但從互聯網發展的邏輯上看是不通的。亞馬遜從早期簡單賣書 發展到今天無所不賣,B2C、B2B2C、C2C各種模式無所不包,電子書、平板電腦、云計算、倉儲物流無所不做,但仍然堅持一個通用平台的戰略。這在品 牌、技術支撐、運營成本控制、公司治理、市場推廣乃至產業擴張性諸方面都有巨大好處。在Web2.0時代,通用平台是大玩家必爭之地,從 Facebook、蘋果和Google的創新方向和實戰成果看平台,戰略確定無疑。國內公司熱衷於每上一個新業務就分拆出來另立門戶,主要是因為技術能力 低下,無法建立通用型技術架構,加上內部利益分配和權力之爭這類管理問題所致,從長遠看是要吃大虧的。淘寶商城突然高額收費引發的商戶反彈正是這種分拆戰 略所隱含的惡果的初步表現。

  盛大回收股份,表面看是因為不滿國際資本市場對盛大近年發展的負面反應,實質上是宣告其基本戰略的失敗。所謂「航母戰略」,以為涉及業務多,投 資和管理公司數量多,自己就成了航母,實在是過於表面化的理解。真正的「航母」應該佔據產業上游,把控平台、標準和商業模式,帶動、引導和控制中下游企業 共同發展。誰能說Facebook或蘋果不是航母?雖然他們只有一個域名,一個平台,一個公司實體。簡單依靠資本搞平行擴張,用數量增加取代質量提升,即 使公司搞得再多,涉足領域再廣,也成不了航母。從Nasdaq退出,試圖返回A股市場,這也許短期內會有些資本層面的收益,但長遠看等於放棄了成為中國網 絡業領軍角色的嘗試和努力。TOM前些年退市,今天誰還記得這個公司?但願盛大不要重蹈覆轍。

  微博的生死存亡固然不能完全由運營者自身掌控,但是,微博真正的挑戰在於如何與運營者原有業務整合,帶動整體業務進入Web2.0時代。與這一 模式的發明者Twitter不同,Twitter是只做一個平台、一個業務的公司,而國內微博運營商都是在原有成功業務的基礎上發展微博。所以,微博真正 的挑戰在於如何與運營者原有業務整合,帶動整體業務進入Web2.0時代。否則,必然出現此消彼長、左手打右手的尷尬局面。微博難以成為運營商進入新時代 的突破口,卻有可能蛻變為一個普通的網絡產品和服務。

  由於創新匱乏,中國網絡業昔日技術與產品驅動型公司走向式微,而資本和市場驅動型公司正在大行其道。這是中國網絡業的悲哀,也是中國網民的不幸。

  作者為互聯網資深評論員


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