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對話美特斯邦威周成建:做「世界裁縫」與「互聯網裁縫」

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2011年8月28日,對上海美特斯邦威股份有限公司(下簡稱美邦服飾,002269.SZ)董事長周成建來說,是個特別的日子。

3年前的這一天,他帶領美邦服飾登錄深交所,融資逾13億元。而10多年前,公司還是溫州一家小的服裝廠。周成建帶領公司以輕資產模式,迅速在國內休閒服裝領域異軍突起。

上市後的美邦服飾不僅改變了單一運作模式,推出ME&CITY,線上專供品牌AMPM,鞋類品牌祺等;還不斷豐富Meters/bonwe 的產品線,滿足不同年齡段消費者的需求。

今年5月, BrandZ最具價值全球品牌榜單發佈,美特斯邦威以14.46億美元的價值,躋身全球服裝品牌10強,也是唯一一個入選該排行的中國本土品牌。

但 上市三年,公司也並非一帆風順。ME&CITY創立伊始就作為獨立事業部運作,並重金簽下大牌明星代言;隨著銷售成本、租金及裝修費用上 漲,2010年,美邦第一季度淨利潤同比下滑90%,上半年淨利潤同比下滑83%;另外,庫存攀高,2011年第一季度,存貨逾30億元。

站 在這樣的時點上,周成建告誡自己及其團隊,「要堅持做好這個裁縫」。他的目標已經從「中國裁縫」變成「世界裁縫」,並用互聯網精神改造整個公司。他的一個 夢想是:自己旗下電商網站邦購網在中國,就相當於全球電商巨頭亞馬遜在世界上做的最好國家的水平,「就是要做中國的亞馬遜。」

但他深知,堅持並非易事;堅持的同時,必須不斷總結過去,不斷在管理模式、流程、人才培養等方面進行創新。

反思「得與失」

不能盲目創新,當下和未來始終是一種協調、平衡的發展

《21世紀》:可否分享上市三年來你的一些思考與心得?

周成建:這三年有得有失,總的來說,得大於失,得到的是可以長期受用的東西。

中國企業過去只求規模、速度,沒有真正地深入思考內在的管理,包括我們,這麼多年來都是這樣。社會在變,時代在變,消費者習慣在變,這三年讓我更加明白,如何去滿足、適應這些變化,做好自己。

隨著零售業向國際開放,中國市場開始慢慢變得有競爭,有競爭的時候不是速度問題,也不是規模問題,更多是內部管理、管控能力的問題。這三年,我在產品開發,管理流程,人才隊伍建設,組織、業務模式等方面的思考是比較多的。

另外,三年來,我從純粹的機會主義者慢慢變成了一個有強烈風險意識的人。過去我腦子裡只有機會,沒有風險,面對今天白熱化的競爭,必須要有足夠的風險意識,做任何事情都要做360度的風險思考。

《21世紀》:是什麼讓你從原來無畏的狀態變得有強烈的風險意識?

周成建:這也是上市以後帶來的變化。每一次向外界公佈財報的時候,有沒有達到市場理想的狀態?有沒有達到我們理想的狀態?我們都會去分析和思考。

很多事情,多做了還不如少做。為什麼多做?就是因為沒有敬畏感,因為你內心沒有想清楚做這件事的價值在哪裡?

《21世紀》:做ME&CITY時,想清楚了嗎?

周成建:做ME&CITY對整個公司來說太有價值了。它面向22-35歲年齡段的都市白領,與偏重18-25歲學生群體的"Meters/bonwe"形成強有力的互補與支撐。

但 也有遺憾。當時計劃2009年做20億銷售額,營銷等投入很大,結果沒做到,成本已經在那裡了,對財務影響就很大了。如果當時先不去大規模開店,也不期望 一夜之間做多大規模,比如2008年銷售1-2億,2009年3-4億,2010年5-6億,這樣的話就會很健康。這就是因為沒有足夠的風險意識,不敬 畏,不畏懼。接下來我們做祺、做電子商務就不會這樣了。

《21世紀》:360度考慮風險,其中是否包含財報表現?

周成建:當然。

《21世紀》:如果考慮財報表現,會否一定程度上限制你們大膽創新?

周成建:我覺得不會。這幾年我們的創新工作沒有停過,ME&CITY在持續地做,鞋品牌祺又出來了,電子商務也在做,始終在創新。當然不能盲目創新,我們強調的是,當下和未來始終是一種協調、平衡的發展。

《21世紀》:你們在內地服裝業開創性地走「輕公司」路線,得以迅速發展,上市後為何又擲重金開直營店?

周成建:「輕公司」就像Nike、Adidas這樣的品牌商,他們不做渠道,只做批發,但品牌商必備的一個能力是品牌號召力,可以隨時更換經銷商。中國現在很多品牌都是品牌商模式,但他們的品牌沒有號召力,很容易被經銷商綁架。

10年前,美邦是100%的品牌商模式,後來各省的經銷商跟我討價還價。我感覺不對,2004年開始啟動直營模式,在難做的一線城市,省會、直轄市全部直營,2009年上市後又把直營體系擴大。好做的二、三線市場,讓加盟商做,而且加盟商是鬆散的。

現 在,我們如果將直營轉成批發,一年至少可以多6億的利潤,因為很多成本就省掉了。但10年前我就堅持,我要的不是今天的財務利潤,而是品牌如何持續,批發 模式下品牌是沒辦法持續的。李寧當初如果建立直營系統,今天的地位絕不是Nike、Adidas能撼動的,更不要說福建那些品牌。

做「互聯網裁縫」

是傳統門店與電子商務結合的模式,在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上應是互聯網的載體

《21世紀》:李寧等傳統企業早就在做電商。你們的電商平台邦購網2010年底才上線。這是最好時機嗎?

周成建:因為這個時候我剛感覺明白了,但不一定是真的明白了,這個感覺不一定是對的,也可能是錯的。

《21世紀》:邦購網會成為一個什麼樣的平台?

周成建:希望有一天,至少是市場佔有率方面和這個領域裡面,達到數一數二的領先水平,這是一個基本目標。邦購網應該是中國的亞馬遜。

《21世紀》:是指運作模式像亞馬遜一樣成功,還是說也要做一個類亞馬遜的平台型的電商公司?

周成建:是它的運作模式。亞馬遜在全球是非常成功的。我們希望未來邦購網在中國版圖上,相當於亞馬遜在世界上做的最好的一個國家的水平。這是我的追求。

《21世紀》:你對成功的把握有幾成?

周成建:從我自己的戰略層面思考,應該說,八九不離十。在戰術上,我們還在起點,還沒有太多好的機制能支撐我們做到這一點,還需要時間。

《21世紀》:在戰略層面又在做哪些思考?

周成建:未來5-10年,整個企業應該從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。所謂互聯網裁縫,並不只是在互聯網上的銷售,它是傳統門店與電子商務結合的模式,但在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上,應該是互聯網的載體。這是我要做的,我始終在思考和推動這個事情。

我個人覺得未來人會真正進入互聯網的生活,互聯網生活包括媒體、商務、社交和其它方面的生活為一體。

《21世紀》:供應鏈管理是亞馬遜最值得稱道的一個方面。您認為理想的供應鏈是什麼樣子?

周成建:從工廠到消費者手裡,是5-10天時間,這是最理想的狀態。當然這是指一部分產品,畢竟還需要鋪場數,季前數,最後還有季中補單速度,面料等所有東西都要準備。

不同的速度有不同的成本,只要你從市場分析,用什麼速度能匹配市場需求,那就合理了。你可以做到10天之內從車間到消費者手裡,只要你願意花成本就可以做的得到,我們要圍繞這個方向把機制建立起來。

美 邦原來供應鏈的原點是在設計中心,企劃中心;真正高效的供應鏈,應該是以門店為原點,以消費者為原點,兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應鏈管理是以批 發商為主的供應鏈管理,不是以零售商為主的供應鏈管理,現在我們的供應鏈管理是圍繞互聯網和零售商結合的供應鏈去做的。

領悟「搭班子,帶隊伍」

人最後會回到一種本能,管理者與被管理者首先是相互信任,這很重要

《21世紀》:你曾說越來越感覺到「搭班子,帶隊伍」的重要性。現在是怎麼理解的?

周成建:第一,對一個崗位來說,人是適合與否的問題,不是能力強弱的問題。這是我們最近才學會的,以前可能會盲目地覺得,一個人能力很好,但不知道如何把他放在合適的位置上,最後就沒有發揮應有的作用。

第二,管理者是支持、協助被管理者的,這是管理者與被管理者一個重要的關係。這些我們剛開始都是不懂的,剛開始可能更多的是一種指責,甚至叫罵,這是沒用的。手下能力強不強,在於帶隊伍的頭有沒有本事,手下無能就是自己無能,這個也是這麼多年來我自己慢慢總結的。

第三,對管理者來說,如果成功是別人的,責任是自己的,那大家跟著你工作就愉快了,如果成功都是自己的,失敗都是別人的,那大家跟著你工作還有什麼力氣?把這種觀念從我這裡開始,慢慢貫穿到整個公司,這樣整個氣場就順了。

以前可能更多的是用腦袋考慮問題,現在更多的是用心考慮問題。只要用心,將心比心,對方會感受的到的,這樣團隊就建好了,事情就做順了。沒那麼複雜。

《21世紀》:你比較看重的領導方式和要素有哪些?

周成建:職業又專注。對如何實現目標、結果的管理策略、辦法是否清晰,對管理理解是否有制度化、人性化的認識。但也沒有什麼具體的領導方式和要素。

你對管理的理解越深,最後是越生活化、常態化的東西,也是真正最佳的一種方法。你非要硬逼總結出一套理論、一套價值觀,不一定適合。人最後會回到一種本能,管理者與被管理者首先是相互信任,這很重要。

《21世紀》:在公司做決策時,是否最後還得你拍板?

周成建:我們是民主集中制。現在做很多決策,首先是各部門討論、研究,然後各自提交自己的意見。何為民主集中制?最後領導者肯定是要拍板的,不拍板怎麼弄,不可能抽籤吧,抽籤不是碰運氣嘛,那就麻煩了。

一個領導者,可以對很多東西不懂,但必須能辨別誰對,誰錯,必須能從三、五個觀點中,決定以哪個為主,或者從中把它抽離出來,變成一個觀點,指導大家怎麼做。這是領導者必須要具備的能力,否則事情不可能做好。

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