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過去三百年來，我們把所有「好料」都撈走了。我們的社會與經濟，全都建構於「有撈不完的好料」的預期之上。但好料，早就被撈光了。

你到過櫻桃園嗎？到處都有櫻桃，隨你愛撿多少有多少。或者，想像一下你在一個熱帶小島上，樹上結滿了各種果子，全都垂得低低的，摘下來就能吃，連下廚都省了。

我們的經濟就是如此。美國打從至少十七世紀以來，就享受著無數「垂得低低的果子」——廣闊的土地、大量的移民，以及威力驚人的新科技。然而，在過去這四十 年中，這些原本垂得低低的果子，全都不見了，而我們還假裝果子仍在。我們沒發現，自己已經走到了一片科技高原上，這裡的樹木早已光禿禿。這，正是問題所 在。

果實已耗盡，成長率放緩

我們原本以為，在經過工業革命之後，人類已經突破了限制，經濟可以永遠高成長下去。但現在，該接受一套新想法了：此刻我們正在高原上，等待著下一次大型的成長革命來臨。

世界上那些已經富裕了很長時間的大國，都有一個共同點：打從一九七○年代以來，它們的經濟成長率全都慢下來了。這，就是科技發展速度放慢下來的徵兆。至於為什麼慢下來，原因很多，其中最關鍵的，是我們把前人所種下的果實給耗盡，卻沒有栽培出新的果實。

史丹佛大學經濟學家查爾斯‧瓊斯（Charles I. Jones），就曾經把美國的經濟成長，拆解成幾個部分——例如資本投資的增加、上班工時的增加、研發的增加等等。

瓊斯發現，從一九五○到一九九三年這段期間，有八成的成長是利用這段期間前就已經誕生的創新，加上大量投資教育與研究，所達成的結果；未來想要複製，幾乎不可能。也就是說，好日子已經過去了。

二十世紀初，當福特汽車與通用汽車快速成長期間，它們創造了數以萬計的工作，讓底特律成為美國最重要的城市之一。而今天，臉書造福了很多人，卻沒有雇用很 多人，對於公司所落腳的Palo Alto市，也沒多大貢獻。在這家公司裡，大部分的「工作」幾乎都是由伺服器與軟體所自動完成的。

我們可以這麼說：擔負起「工作」角色的，是臉書的用戶，用他們自己的時間——當作是件好玩的事——所完成的。因此Web 2.0時代的降臨，雖然對使用者、程式設計師、資訊專家而言很棒，但並沒有讓政府增加多少公務員，也沒有支撐起多少家庭的生計。今天，有上網的人多少都聽 過推特，但截至二○一○年秋天，大約也只有三百人在該公司上班。

網路利潤少，難救眾產業

網路所創造的價值，是貨真價實的。這裡我是肯定，而不是譴責。沒有網路革命，今天我們大多數人的生活會更糟，而且幾乎不會有人更好。我只是要告訴大家幾個事實：

一，我們今天可以更快樂，有部分是拜網路所賜。而這樣的快樂，我們幾乎不用花什麼錢。

二，我們所創造的利潤太少，因此，要償還負債——無論是個人、企業或政府——也變得更難。這種情況也意味著，會有更多財務上的苦日子得面對，包括了全球各地嚴重的政府債務危機。

三，今天，很多重要的科技創新，對於新就業機會的創造，沒有多大幫助。這些創新的貢獻很大，但卻沒法讓失業的人重新回到職場——只有那些具備正確資訊科技專長的人除外。

網路很棒，但沒法救起那些需要利潤支撐的產業。

過去，我們一直希望能擺脫錢、錢、錢，希望能在對我們真正有幫助的事情上出現好的創新，而不必處處唯利是圖。我看見很多人轉而追求心靈的滿足，願意為了更有趣、更有挑戰性、更有成就感的工作，而接受較低的收入。

有趣的是，如此大規模的擺脫物質主義——不管是真心還是假意——其實真的很傷。而我們，正活在這樣的傷害之中。

我們大多數人都仍有一個充滿希望的願景，相信我們有著腦袋清楚、誠懇的中堅份子，帶領著我們「保持正確方向」，一路不斷穩定的向前邁進。我們會有實質的所得增加，而且年復一年，都能帶來二％至三％的成長率。

但我認為這是不可能的任務。我們沒有足夠的「垂得低低的果子」，來讓這樣的願景成真。

假如你老實告訴人民，好日子已經過去了；接下來很長一段時間，大家的實質所得也不會增加多少；繼續舉債度日絕不是可行之道。那麼，你恐怕很難贏得選舉。想 要讓選民相信，未來還會有大幅的實質所得成長，你只能靠著撒謊與誇大。正因為如此，我們的政治也越來越……撒謊與誇大。（本文摘錄自第一、三、四章）

今年上半年，台灣出口累計比去年同期衰退四‧七％，是亞洲主要國家裡，唯一出口負成長的國家（見下圖）。為了救出口，經濟部日前有意推動全面出口退稅，來協助出口廠商度過難關，但此舉恐怕效果不彰。

只暫時提高供應商議價力

首先，根據經濟部規畫，這次出口全面退稅，也就是擴大將關稅稅率四‧三％以下的一千六百九十八項貨品列入退稅範圍，預估廠商每年退稅利益不到新台幣五億元，以去年總出口金額三千多億美元來說，占比連一％都不到，對廠商獲利並沒有決定性影響。

再者，出口退稅並無法實質提高競爭力。根據競爭策略大師、哈佛教授波特（Michael E. Porter）提出的五力分析來看，影響競爭力因素包括：新加入者的威脅、替代性產品或勞務的威脅、購買者的議價力、供應商的議價力、現有廠商的競爭強 度，出口退稅充其量只能提高供應商議價力，卻解不了燃眉之急。

以台灣出口結構來看，其中有七成八是原料、半成品等中間財，一八％是資本財，僅四％是消費財。在中間財部分，台廠面臨的是「現有廠商的競爭強度」加劇，尤 其是中國廠商的大規模擴產，從紡織、塑化中間原料到太陽能電池、液晶面板，無一不快速搶食台廠訂單﹔加上中國經濟放緩﹑投資緊縮，各大廠不惜虧損，積極去 化庫存，導致產品價格崩盤，跌幅遠大於出口退稅補貼。

至於消費財部分，台灣科技業過度集中在個人電腦供應鏈，因此當蘋果（Apple）推出一系列iPhone、iPad等產品後，在消費者預算排擠效應下，台灣業者頓時失去優勢，即便宏達電推智慧型手機跟進，仍面臨新加入者——南韓三星的威脅。

因此，台灣出口競爭力的問題不是出在「價格」上，而是出在「價值」上。經濟部推動出口退稅，並無法解決這個根本問題，台灣出口困境也不會就此改善。

是什麼原因，讓世界頂尖的策略管理大師麥可．波特（Michael Porter）也失靈？

十一月初，中型諮詢顧問公司摩立特（Monitor Group）向法院提出破產保護聲請，初估這家公司的負債高達五億美元（約合新台幣一百四十五億元）。這家在策略顧問業聲望排名第九的企業，可能很多人都不認識。

但是，摩立特的創辦人之一竟是——麥可．波特。

麥可．波特，台大副校長湯明哲口中，「三十年來最偉大的策略大師。」二○○二年，管理顧問公司埃森哲（Accenture）對當代最出色的管理學者進行排名時，他是第一。?《經濟學人》（The Economist）形容：「如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派規則，這個人就是麥可．波特。」

在波特之前，策略概念雖已出現，但還只限於企業設定目標後，該怎樣調整流程以達標。但是，一九八○年，波特看到外界市場競爭變化，他提出策略應該是由產業競爭環境決定的，「競爭」的概念開始深入策略中。從那之後，大家開始知道，要先分析環境，再決定策略。而三十年前，波特就提出，要贏，就需要在「差異化」、「降低成本」、或是「專注某領域」三條路中選擇。

波特與台灣淵源不淺，數次來台都掀起話題。一九九七年來台演講時，就直指「亞太營運中心」的構想「太過龐雜」、「缺乏特色」，看來什麼都想做，但沒有找到定位，一席演講，在台灣朝野間引起譁然。二○一○年，他來台時，總統馬英九也特別請益他對海峽兩岸經濟合作架構協議（ECFA）的看法。

現在，這個影響成千上萬CEO管理思維的管理大師，竟然連自己創辦的企業也救不了？

理論不適用今日！創新世代不再殺死敵人，而是合作

直至截稿前，我們尚未聯絡到波特本人。不過，根據當地媒體Boston.com所述，「（其）這幾年已經很少介入（less involved）公司」。摩立特前員工也有類似論調。

但是，主打波特策略分析架構的摩立特，為何一夕間破產？這個公司，一九八三年由哈佛大學六個相關學者創辦，雖然員工數才一千二百人，但曾與員工數是它約十五倍的麥肯錫（McKinsey）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）與貝恩顧問（Bain & Company）抗衡。

但現在，摩立特卻僅以一億 一千六百萬美元的價格，廉價賣給對手勤業眾信（Deloitte）顧問公司。

所有人，都在推測原因。

是因為波特最著名的五力分析與價值鏈等管理架構，失靈了？

企管書《說故事的領導》作者丹寧（Steve Denning），在《富比世》（Forbes）網站上投書文章「誰殺了麥可．波特的摩立特集團時？」直指，波特的五力分析架構是零和遊戲的概念，競爭者只要盡力在影響競爭環境的架構裡，跟供應商取得最便宜的價格，把新競爭者完全堵絕，就可以得到勝利。但是，在現在的創新世代，重點已經不是殺死敵人，而是，要替客戶創造更新的價值。

丹寧口中最重要的一力——消費者價值並未在五力架構中，所以，「摩立特也因此沒辦法替客戶加值，最後客戶也不願意再付錢了。」

但，每個策略架構都有其限制性（見第九十六頁文）且各有論述。如，波特是主張「做對的事」，透過取捨與環境分析，決定策略才會贏。但是，如普哈拉（C.K. Prahalad）與哈默爾（Hamel.G）提出的「核心競爭力」（core competence）則主張，把內在能力培養到極致，「把事做對」更容易贏。

但若就此斷言，波特的理論失靈，而導致公司倒閉，可能太過草率。摩立特前員工還提出另一個觀點，摩立特公司結構出了問題，過去的創辦人不願意釋出股權，擴大合夥人制度，導致顧問們陸續求去。

挺不過景氣寒冬！管理顧問業從印鈔機，變成臨時工

但，這都與大環境的變化，脫不了關係。

「自從金融海嘯後，越來越少公司，願意掏錢給純作策略顧問的公司！」《經濟學人》說。

湯明哲分析，企業在景氣低潮時，重視執行面更勝於策略面，因為注重中長期的策略，不能一夕間就改變公司的命運，這會讓企業主開始縮減對策略顧問業的投資費用。

《經濟學人》在二○○八年就指出，連麥肯錫的顧問建議客戶度過困境時期的方法之一，就是降低對策略顧問諮詢的支出。當時文章也報導了，摩立特集團將裁員兩成，以度過困境。

《經濟學人》直指，當顧客越來越挑剔，「比起過去像是拿張可以印鈔票的執照，顧問業更像是臨時性的勞工（temporary labour）。」

如一九九四年台灣以近五千萬元，請麥肯錫顧問公司做亞太營運中心評估報告的案子，恐怕越來越少。

顧問業面臨轉型！不只給策略，更要教企業「怎麼做」

但其實，這並不表示，企業已經完全不需要顧問業。

多年來，管理學界一直都有到底「執行力」（做），還是「策略」（想）重要的爭議，現在，企業看來比較埋單「執行力」這件事。

甘迺迪資訊估計，從二○一○年到一四年，強調大方向思考的純策略顧問業的營收年成長率估計只有一．一％。其他如教你怎樣把事做得更好的流程管理（operations-management）營收年成長率是五．一％，協助你把流程科技化的科技顧問服務也有三．九％的成長率。

若，純策略顧問的代表是麥肯錫，強調執行面服務代表的應算IBM。

早已轉型成資訊服務顧問業的IBM，即便經歷金融海嘯，從○九年到今年，每年營收獲利都是正成長，今日股價是○九年初的兩倍。關鍵就在，其能整合策略服務與科技解決方案給客戶。

IBM台灣全球顧問諮詢服務新事業發展部合夥人盧志浩以電話行銷舉例，若策略分析告訴我們，要轉型為「以顧客為中心」的策略，若加上資訊科技，就可以幫助銀行去分析客戶的行業與習慣等資料，才會在對的時間、以對的產品打給客人。根據IBM做過的個案統計，過去盲目行銷成功率是低於三％以下，透過資料庫盤整，加上精準行銷的新方法，客戶因此產生交易行為的意願提升了七成。

「除了知道該做什麼，現在大家還要How to do!（怎麼做）」資誠（PwC）企管顧問公司副總經理陳勝一分析。這可以間接說明，學術背景濃厚，又是走純策略顧問路線的摩立特，為何會提前被淘汰。

因為規畫策略已經不再有用，所以才讓策略大師也失靈？

這樣的結論可能太過偏頗。若蘋果（Apple）沒有用創新的生態系統策略（把硬體結合App軟體一起銷售），今日不會撼動全球。

只能說，當策略競爭越來越難，企業界只想先改善眼前事的實際想法，確實，連世界級的策略大師，都難以抵禦。

【延伸閱讀】他提出的這些策略，影響無數企業！—麥可．波特知名策略

價值鏈（Value Chain）提出時間：1985年主張：企業是由一連串生產、銷售、運籌等活動組成，要發展獨特的競爭優勢，就要戰略性選擇一些流程加值，而這些活動最後產生的價值，就是「價值鏈」。大家開始知道要「剖開」企業看每個活動，才能去改進，發揮最大效益

競爭策略（Competitive Strategy）提出時間：1980年主張：歸納出企業要贏有3條選擇的策略：成本領導、差異化、專精。多數企業選擇路徑均無脫這些範疇

五力分析（Five Forces Analysis）提出時間：1980年主張：率先把決定企業競爭力的各種因素歸納成五股力量架構出來，讓企業看出產業架構與競爭強弱性的關係。這是近30年來，企業決定是否介入新產業最常用的思考架構

鑽石理論模型（Michael Porter Diamond Model）提出時間：1990年主張：4個因素將可決定一個國家某種產業為什麼會在國際上有較強的競爭力。這可以解釋，沒有內需市場的台灣科技產業為何競爭力極強，因為，台灣有極強的支持性產業群落

十二月十四日，iPhone 5在台灣、大陸正式開賣，趕在耶誕節前，蘋果（Apple）發動全球有史以來最大的新品上市攻勢，它在一百個國家推出iPhone 5，比上一代多了三十國。

稀有性少了台灣一口氣推三種新產品

過去，台灣要排到第四波上市名單，才能買到蘋果產品；這一次，蘋果一口氣在台灣推出三種新產品（另有iPad mini和iPad 4）。但蘋果股價卻從九月二十一日歷史新高七百零五美元一路跌二八％，到這一天的五百零九美元，一千八百三十五億美元（約合新台幣五兆三千三百億元）市值就此蒸發，這數字可買下兩家台積電。

影響所及，台灣的蘋果供應鏈族群，也各個摔得鼻青臉腫。今年十月，蘋果執行長庫克（Tim Cook）交出上任後第一張成績單，根據蘋果二○一二年的公司年報，每股盈餘（EPS）高達四十四美元（約合新台幣一千三百元），創下蘋果有史以來每股盈餘新高。去年，蘋果一股只賺二十八美元，前年更只有十五美元。

獲利創新高，股價反而崩盤。為何庫克時代的蘋果，已經不再迷人？

事實上，在蘋果股價大跌之前，蘋果的負面消息就層出不窮，從零組件供應不及、蘋果地圖出包，到高階經理人打包走人，但這些只是浮現水面上的冰山一角；水面下，蘋果文化正在一一質變，才是未來最大隱憂。

創新不見了「磨石頭文化」走入歷史

賈伯斯（Steve Jobs）時代，蘋果就像大聯盟裡連連擊出全壘打的超級打者，iPod、iPhone、iPad分別改變了音樂、手機和電腦產業；庫克時代，卻看不到夠分量的創新。

根據巴克萊（Barclay Research）最新調查顯示，股東對蘋果前景最擔心的問題，分別是「獲利下滑（五五％）」和「缺乏創新（三○％）」。許多跡象顯示，賈伯斯過世後，他為蘋果打造的文化正在一點一滴改變，而公司文化正是蘋果創新的源頭。

賈伯斯曾用「磨石頭」做比喻：「集合一群才華洋溢的夥伴，讓他們互相衝撞、甚至大吵，這會製造一些噪音，但是他們會讓對方變得更棒，也讓點子變得更棒！」

賈伯斯就是操縱員工情緒的高手，他以羞辱員工著稱；但得到他的肯定，他也能把你捧上天。他從不以高薪做訴求留才，卻能讓頂尖人才為他效力。

庫克上任後，卻開始打造「更柔軟的蘋果」，不只調高員工待遇、給更多的休假，甚至還學起Google公司，在內部推行名為「Blue Sky（藍天）」的計畫，讓一小群員工可以自由運用二○％的時間做自己想做的計畫。賈伯斯過去強調衝突的管理文化，不再是蘋果現在的風格。

中華人力資源管理協會副理事長林文政觀察，這代表庫克留人的本事已不如賈伯斯，不再有能力把優秀人才逼到極限。

完美不見了從不妥協的叛逆轉為務實

賈伯斯是出了名的完美主義者，即使對銷售不利的決定，也從不妥協，他認為，只要產品設計得好、讓消費者驚嘆，自然能創造銷售，但是現在，蘋果改走務實路線。

過去一年，蘋果做了許多賈伯斯堅持不做的決定。十七年來，蘋果從不發股利，賈伯斯相信，公司成長才是對股東最好的報酬；但今年蘋果考量合理運用資金，首次決定發放股利。過去，賈伯斯認為Android（安卓）陣營是「抄襲者」，不計代價都要告倒對方：今年，蘋果重新盤算之後，決定和宏達電和解，意圖藉此侵蝕三星（Samsung）市占，並收取授權金獲利，一舉兩得。

蘋果在產品開發上，變得更實際。投資機構伯恩斯坦（Sanford Bernstein）前分析師沙卡瓦（Sagawa）觀察，蘋果現在的策略是加快新產品推出速度，擴大產品線。過去蘋果一年推出一款新產品，現在卻增加了一倍，目標只是減緩市占率和毛利下滑的速度，換句話說，賺錢才是蘋果的重點。

蘋果推出產品的速度增快，帶給消費者的創新話題卻越來越少。3C玩家張瑞麟觀察，二○一○年蘋果在線上標錯價糾紛，還鬧到台北市政府出面，這一次蘋果也發生標錯價事件，「連搶標的人都變少了！」

今年底，曾在蘋果工作二十年、經常和庫克一起開會的蘋果前銷售總監索巴塔（David Sobotta），撰文批評庫克「對數字和犯錯的恐懼反應極快」。他觀察，庫克「既不關心人，也不關心產品」，只走安全的路，只要稍有風險就改變方向，但「這些有問題的方向，卻可能養出對的產品！」

庫克的選擇也許讓蘋果短期賺更多錢，卻也賠上蘋果基因裡的理想性格；無法複製賈伯斯對產品的品味和熱情，蘋果也就越來越不酷。

長期研究創新的台灣大學商研所教授郭瑞祥也認為，過去一年蘋果變得「規規矩矩」，沒再看到消費者行為的改變。他分析，3M也曾發生同樣的情況，當時3M從奇異（GE）挖來CEO，用六標準差管理創意，「短期績效相當好，長期卻發現3M的創意產出開始下滑，」CEO最後離職。

明年一月七日，庫克上任將滿五百天，蘋果的個性從「賈伯斯的蘋果」，變成「庫克的蘋果」，你印象中那個叛逆、特立獨行的蘋果公司，正在轉型，可能終將消失不再。

【延伸閱讀】5項改變，讓蘋果不酷了

關鍵轉變：推出7吋平板過去賈伯斯的堅持：7吋太小，無法提供完美使用經驗現在庫克的思維：和對手三星、Amazon競爭7吋平板市場

關鍵轉變：加快產品推出速度過去賈伯斯的堅持：寧可影響銷售，也不會推出沒準備好的產品現在庫克的思維：採用機海戰術，衝高公司獲利及營收

關鍵轉變：放棄衝突式管理過去賈伯斯的堅持：衝突才能找出最佳創意現在庫克的思維：合作才能讓公司順利運作

關鍵轉變：發放股利過去賈伯斯的堅持：公司成長才符合股東利益現在庫克的思維：為了合理分配盈餘發股利

關鍵轉變：與宏達電和解過去賈伯斯的堅持：認定Android陣營是抄襲者，不計代價要告倒對方現在庫克的思維：訴訟昂貴，只告三星，向宏達電收授權費

因為錯把儲蓄險當成退休規畫標的，又誤信業務員而買了三張投資型保單，龐大的保費重擔讓于安慧的家庭財務一度陷入窘境，更讓他們離退休目標越來越遠。所幸，在積極調整之後，不僅使保障更周全、保費大幅降低，透過年金險規畫，也讓他們對退休目標更加明確。

撰文‧何珮郁

「如果不是在保單上走了這麼多冤枉路，我先生應該可以更早退休的！」于安慧（化名）嘆了口氣說。

早在十多年前，于安慧和先生在第一個小孩出生時，就有了規畫退休金的念頭，但是因為用錯工具、買錯保單，不僅長期使家庭財務陷入入不敷出，還白白浪費了寶貴的時間和不少保費。所幸，經過專家的建議和調整後，他們的保費不僅大幅降低，保障也更完整，再加上年金險的規畫，離退休目標又更近了一步。

年繳六十五萬保費 差點拖垮財務時間回到十七年前，于安慧和先生剛結婚時，兩人就各規畫了一套基本保障，包括終身壽險、醫療險、重大疾病險和癌症險等，年繳保費約十二萬元。在第一個孩子出生後，于安慧離開職場，成為專職的家庭主婦，同時也身兼家庭財務長，一手控管家庭收支；處理家務之餘，也會聽廣播、閱讀理財資訊，在耳濡目染下，于安慧有了為退休生活和子女教育基金打算的念頭。

「那時候我們一心只想到要努力儲蓄，為了退休做準備，就一口氣買了兩張儲蓄險保單。」當時的于安慧根本沒想到，這兩張終身還本儲蓄險保單，壽險保額各一百萬元，年繳保費高達二十七萬元，正是日後拖垮他們家庭財務的關鍵致命傷！

雖說是想為退休金準備，但于安慧回憶，「當時很多理財節目都說退休大約需要一千二百萬元，我就以為我們的目標也是一千二百萬元。」關於退休後的生活費需要多少錢，以及退休目標金額要訂多少，這些問題她全然沒有具體概念。另一方面，當時家庭收入全靠先生一人的薪水，先生的年收入平均介於一百二十萬至一百五十萬元之間，而年繳保費卻高達三十九萬元，完全不符合一般認為保費不超過年收入十分之一的原則。

後來，在第二個孩子出生後，兩人的家庭責任又更重了，此時，于安慧才意識到，先生是家庭唯一收入來源，萬一發生意外狀況，自己和孩子的未來一定會陷入困境，而過去花大錢買的保單，先生的總保額不過一六○萬元，保障根本不夠。為了加強保障，于安慧接受了業務員的建議，在兩年間就為先生陸續買了三張投資型保單，保額增加了一千六百萬元，但年繳保費也高達二十六萬四千元。

更重要的是，因為不熟悉投資型保單的商品架構，于安慧誤信業務員而重複買了三張投資型保單，每一張保單的前置費用都高達一六○％，而這些前置費用都是保險公司用來支付業務員佣金和行政管理的費用，根本不會投入保障和投資中。而且于安慧缺乏資產配置的觀念，保單所連結投資的基金多達十五檔，全都是積極型的標的，初期表現不錯，但在金融海嘯之後，一度慘賠五成。

精算所需壽險保障額度 砍掉多餘保單宏觀財務顧問資深首席李鳳蘭表示，這是相當錯誤的作法，若想透過投資型保單增加壽險保障，應該先計算出個人或家庭所需要的保障額度是多少，再依照保險公司規定的保額級距，來推算出應繳交的目標保費，而且只要投保一張投資型保單即可，才不會一再重新繳交新保單的前置費用，無端虛擲保險費。

好不容易幫先生加強了保障，但于安慧也發現，家庭的支出漸趨沉重，一家四口的日常生活開銷加上房租，每月將近十萬元，再加上當時每年須繳保費約六十五萬元，結算下來，家庭收支呈現捉襟見肘的狀態，甚至還開始啃蝕了婚前儲蓄的老本。

走到這個階段，讓于安慧開始驚覺「一步錯、步步錯」的連鎖效應：因為用儲蓄險作為退休金的準備，以至於高額的保險費並未換來足夠的家庭保障；為了補足家庭保障，又投入了更多資金買保險；現在，為了應付保險費，反而開始動用到原本的存款……。「想來很可笑，一開始買保險是為了退休，後來，保險反而侵蝕了我和老公的退休老本。」她說。

連鎖效應還沒走完，也是為了擠出這筆龐大的保費，一家人的生活品質都連帶受影響，盡量省錢，不外食、少買衣服，老公上班時也是每天帶便當。「最慘的是，甚至連購屋的計畫也因此取消。」于安慧悔不當初地說，當時剛經過ＳＡＲＳ︵嚴重急性呼吸道症候群︶事件，房價正是便宜的時候，看見一戶房子想買，但因為保險費負擔太重，最後決定暫緩購屋計畫。

這一緩，就讓她錯失了近十年來最佳的買房機會，隨後房價一路高漲，直到今天，于安慧一家人還是只能繼續租房子，無法擁有自己的小宅，面對退休後的生活，心裡壓力也更為沉重。

常年為龐大的保費負擔而焦慮不已，于安慧眼看著先生即將邁入五十歲，兩人距離退休年齡越來越近，退休規畫卻一點進展也沒有，政府的勞保制度又頻頻傳出危機，終於讓于安慧下定決心改變家庭的財務窘境。徵詢專家建議後，于安慧首先計算出先生實際需要的壽險保障額度，這才發現目前已有的保障加上現有資產，早已遠超過家庭的保障缺口。

於是，她壯士斷腕地先將兩張投資型保單解約，趁著二○一一年股市表現較佳時陸續將基金贖回，只保留一張一千萬元保額的投資型保單，另外再以保費較便宜的意外險增加保障。而兩張儲蓄險部分，則是剛好繳費十年期滿，于安慧選擇以解約方式一次領回。經過一番調整後，于安慧的保費重擔頓時減輕不少，年繳保費從逾六十五萬元大幅降低至十九萬元，保障也比過去更周全。

加入變額年金險 為﹁長壽﹂先做準備接下來，她與先生開始進一步討論確切的退休規畫，透過平常的記帳習慣，于安慧初步預估兩人退休後的每月生活費約需四萬五千元，若加計未來通膨，則實際需要約七萬四千元，而先生的家族成員普遍長壽，不少長輩都活到九十歲高齡。因此，先生退休後的餘命以活到九十歲為計算基礎，若選擇在六十五歲退休，扣掉儲蓄、勞保給付與公司的退休金部分，須準備的退休金缺口約為一千三百萬元。

有了明確目標後，于安慧進一步試算，目前處於低利率環境，若只靠定存或一般的利變年金險，恐怕無法達成目標。她決定以變額年金險作為標的，將部分儲蓄加上先前保險解約的兩筆金額共約八百萬元，投入年金險保單，若順利於六十五歲時達成目標，預計每年可領回六十九萬元，保證領取期間二十年。雖然走了不少冤枉路，于安慧說，至少現在很清楚退休的目標，家庭收支平衡且保障無虞，夫妻倆的心情也更踏實。

于安慧「步步驚心」的保險4 階段

1新婚時期

建立基本保障

規畫內容：為自己和先生各規畫終身壽險60萬元，並投保終身醫療險（包含癌症險、重大疾病險）。

年繳總保費：12萬元

影響：雖有基本保障，但利用終身險作為保障工具，保費已偏高。

2第一個小孩出生

為退休金做準備

規畫內容：夫妻兩人各買一張終身還本儲蓄險，保額各100萬元。

年繳總保費：39萬元

影響：用儲蓄險作為退休金規畫，成本甚高，嚴重排擠其他重要保險配置的資金空間。

3第二個小孩出生

補足壽險需求

規畫內容：增加３張投資型保單，保額共計約1600萬元。

年繳總保費：65萬4000元影響：家庭收入過半用來繳交保費，嚴重拖累生活品質，甚至影響購屋計畫。

4年屆50歲

降低保費、確保退休生活無虞

規畫內容：

1、將兩張儲蓄險期滿解約一次領回。

2、解約兩張投資型保單，只保留一張保額為1000萬元。

3、增加先生的意外險保額2000萬元。

4、保單解約金額投入變額年金險。

年繳總保費：19萬元

影響：透過年金險，確定退休後的固定收入，心情篤定踏實，也能更有效地規畫退休資金缺口。

于安慧的家庭保單調整後，保額提高、保費大幅降低！

調整前

險種 壽險總保障 年繳總保費終身壽險2張 1920萬元 65萬4000元

終身還本儲蓄險2張

投資型保單3張

調整後

險種 壽險總保障 年繳總保費終身壽險2張 3120萬元 19萬元

投資型保單1張

意外險1張

變額年金險1張