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是什麼原因，讓世界頂尖的策略管理大師麥可．波特（Michael Porter）也失靈？ 十一月初，中型諮詢顧問公司摩立特（Monitor Group）向法院提出破產保護聲請，初估這家公司的負債高達五億美元（約合新台幣一百四十五億元）。這家在策略顧問業聲望排名第九的企業，可能很多人都不認識。 但是，摩立特的創辦人之一竟是——麥可．波特。 麥可．波特，台大副校長湯明哲口中，「三十年來最偉大的策略大師。」二○○二年，管理顧問公司埃森哲（Accenture）對當代最出色的管理學者進行排名時，他是第一。?《經濟學人》（The Economist）形容：「如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派規則，這個人就是麥可．波特。」 在波特之前，策略概念雖已出現，但還只限於企業設定目標後，該怎樣調整流程以達標。但是，一九八○年，波特看到外界市場競爭變化，他提出策略應該是由產業競爭環境決定的，「競爭」的概念開始深入策略中。從那之後，大家開始知道，要先分析環境，再決定策略。而三十年前，波特就提出，要贏，就需要在「差異化」、「降低成本」、或是「專注某領域」三條路中選擇。 波特與台灣淵源不淺，數次來台都掀起話題。一九九七年來台演講時，就直指「亞太營運中心」的構想「太過龐雜」、「缺乏特色」，看來什麼都想做，但沒有找到定位，一席演講，在台灣朝野間引起譁然。二○一○年，他來台時，總統馬英九也特別請益他對海峽兩岸經濟合作架構協議（ECFA）的看法。 現在，這個影響成千上萬CEO管理思維的管理大師，竟然連自己創辦的企業也救不了？ 理論不適用今日！創新世代不再殺死敵人，而是合作 直至截稿前，我們尚未聯絡到波特本人。不過，根據當地媒體Boston.com所述，「（其）這幾年已經很少介入（less involved）公司」。摩立特前員工也有類似論調。 但是，主打波特策略分析架構的摩立特，為何一夕間破產？這個公司，一九八三年由哈佛大學六個相關學者創辦，雖然員工數才一千二百人，但曾與員工數是它約十五倍的麥肯錫（McKinsey）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）與貝恩顧問（Bain & Company）抗衡。 但現在，摩立特卻僅以一億 一千六百萬美元的價格，廉價賣給對手勤業眾信（Deloitte）顧問公司。 所有人，都在推測原因。 是因為波特最著名的五力分析與價值鏈等管理架構，失靈了？ 企管書《說故事的領導》作者丹寧（Steve Denning），在《富比世》（Forbes）網站上投書文章「誰殺了麥可．波特的摩立特集團時？」直指，波特的五力分析架構是零和遊戲的概念，競爭者只要盡力在影響競爭環境的架構裡，跟供應商取得最便宜的價格，把新競爭者完全堵絕，就可以得到勝利。但是，在現在的創新世代，重點已經不是殺死敵人，而是，要替客戶創造更新的價值。 丹寧口中最重要的一力——消費者價值並未在五力架構中，所以，「摩立特也因此沒辦法替客戶加值，最後客戶也不願意再付錢了。」 但，每個策略架構都有其限制性（見第九十六頁文）且各有論述。如，波特是主張「做對的事」，透過取捨與環境分析，決定策略才會贏。但是，如普哈拉（C.K. Prahalad）與哈默爾（Hamel.G）提出的「核心競爭力」（core competence）則主張，把內在能力培養到極致，「把事做對」更容易贏。 但若就此斷言，波特的理論失靈，而導致公司倒閉，可能太過草率。摩立特前員工還提出另一個觀點，摩立特公司結構出了問題，過去的創辦人不願意釋出股權，擴大合夥人制度，導致顧問們陸續求去。 挺不過景氣寒冬！管理顧問業從印鈔機，變成臨時工 但，這都與大環境的變化，脫不了關係。 「自從金融海嘯後，越來越少公司，願意掏錢給純作策略顧問的公司！」《經濟學人》說。 湯明哲分析，企業在景氣低潮時，重視執行面更勝於策略面，因為注重中長期的策略，不能一夕間就改變公司的命運，這會讓企業主開始縮減對策略顧問業的投資費用。 《經濟學人》在二○○八年就指出，連麥肯錫的顧問建議客戶度過困境時期的方法之一，就是降低對策略顧問諮詢的支出。當時文章也報導了，摩立特集團將裁員兩成，以度過困境。 《經濟學人》直指，當顧客越來越挑剔，「比起過去像是拿張可以印鈔票的執照，顧問業更像是臨時性的勞工（temporary labour）。」 如一九九四年台灣以近五千萬元，請麥肯錫顧問公司做亞太營運中心評估報告的案子，恐怕越來越少。 顧問業面臨轉型！不只給策略，更要教企業「怎麼做」 但其實，這並不表示，企業已經完全不需要顧問業。 多年來，管理學界一直都有到底「執行力」（做），還是「策略」（想）重要的爭議，現在，企業看來比較埋單「執行力」這件事。 甘迺迪資訊估計，從二○一○年到一四年，強調大方向思考的純策略顧問業的營收年成長率估計只有一．一％。其他如教你怎樣把事做得更好的流程管理（operations-management）營收年成長率是五．一％，協助你把流程科技化的科技顧問服務也有三．九％的成長率。 若，純策略顧問的代表是麥肯錫，強調執行面服務代表的應算IBM。 早已轉型成資訊服務顧問業的IBM，即便經歷金融海嘯，從○九年到今年，每年營收獲利都是正成長，今日股價是○九年初的兩倍。關鍵就在，其能整合策略服務與科技解決方案給客戶。 IBM台灣全球顧問諮詢服務新事業發展部合夥人盧志浩以電話行銷舉例，若策略分析告訴我們，要轉型為「以顧客為中心」的策略，若加上資訊科技，就可以幫助銀行去分析客戶的行業與習慣等資料，才會在對的時間、以對的產品打給客人。根據IBM做過的個案統計，過去盲目行銷成功率是低於三％以下，透過資料庫盤整，加上精準行銷的新方法，客戶因此產生交易行為的意願提升了七成。 「除了知道該做什麼，現在大家還要How to do!（怎麼做）」資誠（PwC）企管顧問公司副總經理陳勝一分析。這可以間接說明，學術背景濃厚，又是走純策略顧問路線的摩立特，為何會提前被淘汰。 因為規畫策略已經不再有用，所以才讓策略大師也失靈？ 這樣的結論可能太過偏頗。若蘋果（Apple）沒有用創新的生態系統策略（把硬體結合App軟體一起銷售），今日不會撼動全球。 只能說，當策略競爭越來越難，企業界只想先改善眼前事的實際想法，確實，連世界級的策略大師，都難以抵禦。 【延伸閱讀】他提出的這些策略，影響無數企業！—麥可．波特知名策略 價值鏈（Value Chain）提出時間：1985年主張：企業是由一連串生產、銷售、運籌等活動組成，要發展獨特的競爭優勢，就要戰略性選擇一些流程加值，而這些活動最後產生的價值，就是「價值鏈」。大家開始知道要「剖開」企業看每個活動，才能去改進，發揮最大效益 競爭策略（Competitive Strategy）提出時間：1980年主張：歸納出企業要贏有3條選擇的策略：成本領導、差異化、專精。多數企業選擇路徑均無脫這些範疇 五力分析（Five Forces Analysis）提出時間：1980年主張：率先把決定企業競爭力的各種因素歸納成五股力量架構出來，讓企業看出產業架構與競爭強弱性的關係。這是近30年來，企業決定是否介入新產業最常用的思考架構 鑽石理論模型（Michael Porter Diamond Model）提出時間：1990年主張：4個因素將可決定一個國家某種產業為什麼會在國際上有較強的競爭力。這可以解釋，沒有內需市場的台灣科技產業為何競爭力極強，因為，台灣有極強的支持性產業群落 | ||||||