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一家大棗電商如何用4年時間締造2億的銷售奇蹟？

http://www.iheima.com/archives/51644.html

筆者在《特產電商需要考慮的五大問題》一文裡面提到地方特產拓展電子商務市場存在風味、品質、規模、單品、物流等五個方面的問題，收到很多讀者的回覆與諮詢。

我的本意是指出特產類商品拓展電商存在的幾個關鍵問題，能幫助從事特產電商或者準備投資特產電商的朋友更好地瞭解這個市場。這些問題其實都有可能逐一攻破，針對解決的，重點在於產品的選擇。

針對特產電商的實踐操作，筆者給大家講述一個特產電商的實戰案例。這家公司曾經是筆者的合作夥伴，他們只做新疆和田大棗這一個單品銷售。在這個案例裡面，我們可以見證一家特產電商公司如何從零起步，用4年時間締造2億的銷售奇蹟！

新疆大棗的獨特優勢

筆者一直認為：任何商業行為，產品與行業都很重要，不同的產品，行業屬性都是不同的。以特產為例，有些單品，哪怕做到細分市場的行業冠軍，也就百萬或者千萬級別，很難突破產品與生俱來的行業天花板。所謂選擇比努力更重要，指的就是這個意思。

無可否認，新疆和田大棗這個單品，在整個特產行業裡面，無疑佔據獨特的競爭優勢。

首先，概唸好。紅棗不像某些區域性太過明顯的特產產品，只被某些小區域消費群體熟知。紅棗這一特產概念很是普及，補血養顏等食用價值路人皆知，從黑龍江到海南島，從台灣島到西藏，地球人都知道。這一特徵將大大有利於產品的推廣與銷售，節省大量的推廣費用。如果拿個某某蒸餅，某某土產出來，外地消費者壓根不曉得是什麼東西，單純教育成本這塊就能壓死人。

其次，市場大。紅棗既可以當作休閒零食，也可以拿來做菜煲湯，不論男女老幼，均可食用，口味也符合大眾群體，而且紅棗的消費頻率很高，遠超一般的特產商品。好想你棗業是上市公司，2012年銷售規模為八億九千餘萬。據筆者查詢，全國紅棗市場不低於100億銷售規模。

同時，大棗方便存儲與運輸。大棗能在常溫之下長期保存與運輸，而且紅棗的重量不高，很符合傳統電子商務的物流銷售。

最後，更重要的是品質容易辨識。這家公司銷售的是新疆大棗，所謂大棗就是比一般普通紅棗個頭大2-4倍的紅棗。傳統特產裡面，品質難以標準化，消費者缺乏專業知識很難分辨品質高低，這是一個很大的實操難點，但是大棗不存在這個問題。因為消費者的心理會覺得個頭大的紅棗，必定是比一般紅棗品質要好。事實上因為水土、氣候等方面的原因，新疆大棗的營養成份也確實高於普通紅棗。無形之中，消費者的這種心理認知會大大有利於產品的銷售。

綜合而言，新疆大棗存在概唸好、市場大(消費頻率高)、方便存儲與運輸、品質容易辨識四個獨特優勢。這在一般的特產領域裡面，並不多見(植物類特產居多)。這些獨特的產品優勢，也有利於新疆大棗拓展電子商務市場。

另闢蹊蹺的團購之路

這家公司在創業初期並無特別之處，和很多普通的大棗電商一樣，在天貓、京東開店，業績一般。真正讓這家大棗電商飛速崛起是2010-2011年風起云湧的團購銷售。

事實上，筆者見證了很多依靠團購做起來的企業與產品，但是要說到最為成功的案例，營銷策略最為特殊的莫過於這家大棗電商。

與一般商家做團購不同，這家大棗電商公司在團購初期就另闢蹊徑。實際上，大部分商家都會選擇少數幾家具備影響力的團購公司合作，但是該大棗電商的策略很特殊，它完全不計團購公司的規模與實力，也不在意最終的實際銷售業績，哪怕實力與規模再小的團購公司，它也合作。只重數量，不問質量。

我與該公司老闆深入溝通過這個問題，才發現這種策略背後的邏輯頗有意思。首先，對於新疆大棗這種特產商品而言，質量是建立在數量之上的。當大量的團購公司都銷售他們的產品的時候，業績比較出色的團購平台會自然產生。同時，團購網站也可以看做一種渠道，當銷售渠道增多的時候，業績會自然疊加增長。這是由大棗這一實物產品屬性所決定的，對於很多線下020商家而言，受到場地所限，無法做到這一點;其次，由於早期的團購網站對文案方面要求並不嚴格，大棗電商能有效地把流量向自己的旗艦店導入，這些流量或大或小，從四面八方涓涓流入，從而實現很好的品牌推廣效果。團購網站同時也幫助網店積累了大量的忠實消費群體，為後續市場營銷打下堅實的基礎;最後，很多人沒有想到的是，團購網站還能很好地幫助大棗電商完成了SEO推廣優化方面的工作。實際上，搜索引擎是收錄團購網站的銷售頁面的。2010-2011年正是團購網站花重金大力做推廣的時候，當大量的團購網站同時都銷售某家紅棗產品的時候，無形中就完成了品牌關鍵詞優化推廣的作用。在團購銷售的鼎盛時期，搜索大棗的某些關鍵詞，前三頁的搜索頁面呈現的幾乎都是這家大棗電商的產品介紹。

多平台拓展銷售渠道

實際上，這家大棗電商公司很早就意識到把所有的雞蛋都放在同一個籃子的危險性。他們把天貓、京東、噹噹三家作為重點銷售平台，構成三層銷售體系，既有利於增加銷售渠道，也有效避免受制於人的平台風險。2012年中，該公司銷售業績突破兩億。

總結這家大棗電商的案例，有兩個方面做得特別出色。首先他們選擇了新疆大棗這一具備獨特競爭優勢的特產商品作為切入點。好產品自己會說話，選好產品是成功的第一步。其次就是非常出色地抓住了團購銷售這一猛然湧起的電商浪潮，乘勢而上，另闢蹊徑地摸索出一套獨特的團購推廣營銷策略，助力銷售增長。

【乾貨】電商來襲，線下實體店將如何超越網購?

http://www.iheima.com/archives/54701.html

現任雅座CEO，擁有中歐工商管理學院EMBA學位，在IT行業有超過16年的卓越銷售經驗和業績。此前曾擔任海輝(中國)總經理;惠普中國服務銷售總經理。

【i黑馬導讀】本文作者曾為惠普中國服務銷售總經理。本文是其創業後寫給所有線下實體店，包括商城、百貨、餐飲、美容美發等大小老闆的。旨在所有線下實體店談「線上網購」色變的年代，為大家探尋一條可行的出路。文中各種案例皆為真實發生，為避嫌，將不提及企業及當事人姓名。此文不去比較諸如物流「IT」貨品等方面的差別，重點在於闡述客戶關係管理的價值。你怎麼看？

信息就是「貨幣」，誰掌握「貨幣」，誰就贏得「戰爭」!

當前，創個業，搞家公司，如果不提B2C、O2O都不好意思說自己是互聯網人。開口閉口，用O2O改造傳統線下實業，把大量業務轉移到網上。線下實體店面對洶湧的網絡大潮，在不知所措和惶恐不安中，眼睜睜看著自己的業務一天一天萎縮，甚至因失去控制而關閉。這些老闆們每天都在思考，不加入「網購」就是跟不上需求而沒有未來，加入則因線下生意大幅縮水而失去現在，進退兩難。那麼，線下實體店到底輸在哪裡?他們還會有機會麼?

讓我們來分析一個真實的案例。某大型商城，每日進店購物的客流量約5萬，當然，也就是產生交易。如果按照網商的計算邏輯，1%的購買轉化率，那麼反映到線上相當於有500萬人次的瀏覽，5萬人下單(相當於order=5萬，PV=500萬，這個規模在網商的級別裡也是可觀的)。然而，其中不同的是，所有網商都對這5萬購買者的行為軌跡進行了全程跟蹤，並且留下了完整的客戶信息(瀏覽軌跡、交易信息、個人住址、聯繫方式、購物偏好等)，因為有了這些信息，網商能夠很容易開展二次定向精準營銷，並把這些客戶重新拉到線上或線下再次消費。可是線下商城呢?整個購物過程，既不知道是誰買了什麼產品，也不知道他們的消費軌跡，更談不上獲取聯繫方式了。也就是說，此單交易結束，這個顧客就喪失殆盡，商城是無法對這些人作二次營銷，拉他們再次到店。

這兩種經營模式的區別，是粗放式營銷與精準營銷的區別;是廣告式營銷與數據化營銷的區別;是傳統經營模式與互聯網模式的區別。很顯然，這是一場從一開始就「信息不對稱」的戰爭，線下實體店延續了上百年的經營模式遭遇了致命挑戰。其中最重要的是，網商掌握了客戶的完整數據，控制了客戶信息，可以非常及時的滿足消費者的個性化需求。在當今時代，信息就是虛擬世界的「貨幣」，誰控制了信息，誰就掌握了「貨幣」的發行權和流通權，也就掌握了主動權。

且不談線下實體店開設網店(這是拿自己的短板跟他人的長處去比)，面對如此困境，線下實體店還有機會嗎?

當然。奧秘就是收集大量線下消費者的各種數據，將線下的消費行為完整分析，並利用這些信息開展線下客戶的精準營銷。按照剛才的實際案例，其實，一個大型商城每天的客流量和交易量是驚人的，尤其是節假日促銷時期。如果這些數據能夠充分收集和利用，二次個性化營銷將順理成章，線下實體店的業績成長將不再是夢。

說到底，隨著市場競爭的激烈程度與日俱增，企業自己的客戶群體已經成為賴以生存的基礎，每天看不到消費的客戶是誰，是非常可怕的。不能很好的跟蹤客戶的變化，就很難把握好向已有「老客戶」銷售的時機。譬如，大部分女孩子都對化妝品愛不釋手，假設某日在某化妝品專櫃購買了粉底，可能也將有購買口紅的需求，但客戶主動去此店購買的可能性非常小。為何不設定日期，如婦女節、七夕節等去主動推送優惠信息提醒到店消費呢?可能每個門店都希望這樣做，但因未記錄任何客戶信息而無從下手。

美國營銷學者Robert Blattberg說過「擁有客戶數據庫，或將不再是一個競爭優勢，但是沒有客戶數據庫，卻絕對是一個競爭劣勢!」建立詳細準確的客戶信息在很大程度上決定了企業未來的發展和成敗，也是分析好、維護好屬於企業自己的「貨幣」的一個有效方式。如今大多數線下實體企業恰恰忽視了這一點，可能損失的不只是「貨幣」，而是未來!

實體店不需要O2O的概念，只有「店內」和「店外」之分!

現在有不少線下實體店，揚言「我們也玩O2O，我們要跟上時代」。似乎這個時髦的詞讓其耳濡目染，甚至有很多店家老闆拍腦門認為O2O可以大幅度提高營業額。O2O有那麼神?依我看，所謂的概念都是虛幻的，實體店根本就不需要O2O，只有「店內」和「店外」之分。

舉一個團購的案例，可能大家都熟悉。某大型團購網站，在每個城市業務發展之初(尤其是二、三線城市)，核心策略是在當地人丁興旺的大型商城派駐銷售，向商城內經營較好的餐廳、影院、KTV、美容院等推薦團購業務，聲稱他們可以從「線上」帶客進店。這些將信將疑的老闆們很多都作了嘗試，當然是以付出極大折扣為前提的，有的甚至是一折。緊接著，此團購網的銷售開始在商城的門口發放單頁廣告，告知進店的消費者「某知名品牌正在打折促銷，只要登陸某團購網站線上購買即可獲得優惠，也可應用手機端直接購買套餐即刻消費」。如此一來，大量本已決定去這些門店消費的人，為了圖便宜，當然會買「團購」。而經營者們，看到一批一批的持有某「團購券」的客人到店，著實興奮了一番，同時也堅定了自己不斷「做團購」的決心。

由此可以看出，其實團購網站根本沒有什麼「線上客人」之說，只是他們知曉大部分線下老闆對自己的客戶信息瞭解不清晰，這是典型的利用「信息不對稱」原理販賣信息牟利的商業過程。(其實也不算販賣，這些客戶信息還在團購網站上，不會給「線下老闆」的，否則，他們拿什麼繼續賺下去?)如果線下實體店換一種方式，自己印一個大海報張貼在商城的門口，直接告訴進入商城的顧客「本店4折酬賓」，如此便宜的價格，該店同樣會得到「源源不斷」到店消費的客人。

那麼，為何很多店不能自主開展此項工作?歸根結底是長期以來自身的經營模式和人員的能力造成的。自古以來，一個好廚師燒得一手好菜，開了館子客人就會絡繹不絕，根本不用關心今天與明天是否為同一批人。只有在生意不好的時候才想要做些營銷，但因為手裡沒有數據，又沒人搞得懂互聯網，很容易被人忽悠了。

但如果線下實體店把營銷分作「店內」和「店外」，店內收集各類消費者的信息，當生意下滑時，設法將優惠信息及時傳遞給店外的客人，再次引導這些人到店重複消費。至於是通過短信、網站、微博、微信、客戶端APP還是其他網站，都只是渠道而已。從根本上講，店外營銷的前提是在店內能收集到足夠的信息，否則就只能繼續簡單粗暴的廣告式營銷。很多線下實體店，做營銷失敗的重要原因是沒有客戶信息，不知道該對誰作營銷;不清楚誰是經常到店的忠誠客人，誰只是貪圖便宜的過客。這時候，一旦某家公司告訴你「打折就可以從線上帶來到店客人」，誰又能拒絕這樣的誘惑?

有人說，中國的商家覺悟比較慢，對互聯網還沒有準備好。其實，每一個老闆的生活正在被互聯網滲透，不是他們覺悟慢，而是互聯網太泡沫化。所謂的O2O，只不過成了團購、折扣、優惠的代名詞，不斷吞噬著實體店的利潤。他們被這個概念弄怕了，現在都是小心翼翼的行動。其實無須在乎概念，對於線下實體店的老闆而言，到店消費的客人，無論是從電視、網站得到的消息，還是短信，微信，微博，都無所謂，只要這些渠道是低成本的，通暢的，就OK了!

O2O可以拉「新客人」到店，這本身就是個偽命題!

團購的興起，優惠券的流行，讓大批O2O的從業者看到了成功改造線下實體傳統行業的曙光。尤其在餐飲行業，大多數團購的推崇者都向線下店的老闆們兜售著一個極其重要的概念，團購是可以為他們「拉新」，即給餐廳帶來「新」的客人。因為團購網站的大量用戶，看到餐廳的折扣產品就會去嘗試，終會為餐廳帶來大量「本來不會去你餐廳」就餐的客人。因為存在這樣的價值，所以團購需要餐廳給予差價作為拉新的營銷投入。

事實上，一個餐廳以4折左右的價格售賣套餐的確能帶來不少到店客人，問題是，這些客人是本來就要來店的回頭客，還是新客人呢?這個問題很關鍵，但由於餐廳沒有用戶數據，他們大多數無法知道這些到店客人是老客人還是新客人的。於是乎，團購或優惠券銷售人員信誓旦旦的陳述，就變得可信了。

舉一個真實的案例。一家在北京主營烤鴨等家常菜的知名餐飲企業，二十幾家直營店，都是大眾菜。它與很多餐廳的不同之處，是有一套完整的「會員制營銷」系統，90%的消費都可以被追蹤到「人」(即可以知道是誰消費，何時何店消費，過往消費頻次等信息)。因為有一套完整的數據分析平台，它可以明晰是新客人還是老客人，因何活動到店消費。

台灣互聯網教父的創業傳奇：從媒體人到電商土豪

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早上7點25分，比約定時間提早五分鐘，詹宏志出現在酒店的大堂。三七分的頭髮，鼻樑上架著黑框眼鏡，白色的襯衫左側口袋別著一支筆，背著跟隨多年的雙肩包，如果時光回轉30年前，現在的詹宏志與那張他和楊德昌、侯孝賢等一批台灣新電影人站在一起的合影，形象幾乎沒有差別，只是發間多了幾根白髮，眉宇間的傲氣在歲月中變成儒雅謙卑。

很多人將詹宏志看做是20世紀80年代台灣文化的幕後推手，成功策劃羅大佑唱片以及演唱會，《悲情城市》、《牯嶺街少年殺人事件》、《多桑》等台灣新電影的製片人，《台灣新浪潮電影宣言》的起草者，蟬聯排行榜榜首的暢銷書作家。

但是近十年，詹宏志的名字越來越多地與「互聯網教父」聯繫在一起，其創辦了兩家互聯網公司，其中PChome是台灣最大的綜合網絡服務提供商， PayEasy則是台灣最大的女性購物平台。當互聯網和電子商務的浪潮在全球風起云湧，詹宏志完成了一個媒體人向商人的轉型，一舉成為台灣的互聯網教父，既是時代造人，也源於個人的膽識和眼界。

過去的三十年，詹宏志經歷了台灣「最好的時代也是最壞的時代」，從媒體人、文化推手、營銷大師到互聯網教父，詹宏志的創業故事堪稱傳奇。

跨界媒體

詹宏志曾經是台灣最成功的媒體人，一出道就被譽為台灣報業的明日之星被派往美國工作，25歲成為主編，並有多部著作蟬聯台灣暢銷書排行榜榜首。從媒體人轉型成為互聯網教父，頗有點誤打誤撞。

1995年，詹宏志離開遠流出版社，失業在家，幾位朋友找來希望他能出山做一本關於家用計算機的雜誌。在詹宏志以及幾位朋友的努力下，這本關於家用計算機應用的雜誌《PChome》順利出版，而善於把握新事物的詹宏志有了另一個想法：「《PChome》花這麼大的力氣鼓勵大家上網，雜誌沒有網站怎麼行呢?」於是，詹宏志找到IT部門，做了《PChome》雜誌的官網。

對於在傳統媒體工作十幾年的詹宏志來說，做雜誌並不是難事，但是對於第一次將雜誌搬到網上的詹宏志來說，面臨的最大難題是，如何把控互聯網瞬息萬變的節奏?

「當時台灣互聯網的更新很慢，有的甚至是半年才會有一次更新，我希望我們的雜誌官網每天都會有更新，如果將雜誌的內容搬到官網上，時效性就跟不上了，於是我們官網就做新聞，由兩個記者負責，每天更新8條台灣互聯網新聞。」詹宏志告訴《天下網商》記者。

除此之外，詹宏志還密切關注世界各地的互聯網動向，每日更新4條關於美國、歐洲、日本等地的互聯網新聞的摘要和鏈接。當時的情況一度是，只要台灣有互聯網公司成立，《PChome》的記者就會跑過去做採訪發稿，《PChome》的官網成為台灣媒體人查看互聯網最新動態的地方。

受到寬帶限速的影響，《PChome》的官網將用戶的閱讀習慣進行了轉變，由用戶到網站瀏覽信息變為郵寄給用戶。一開始，這種將流量擋在外面的方式甚至遭到了互聯網分析師的嘲笑，但詹宏志認定，只要有人看，網站就一定會有人養。為了鼓勵大家通過郵件訂閱的方式查閱新聞，《PChome》官網每天進行三張唱片和三本書的抽獎，三個月後，《PChome》官網的訂閱量超過了15萬用戶。

當詹宏志看到這組數據後，他意識到，互聯網在改變這個世界，一個更驚人的媒體在出現。於是，他做了一個更大膽的決定，以IT互聯網新聞為主，成立一個ePaper電子報聯盟。這個創新的新聞製作模式是：只要用戶來這個平台註冊了賬號，自己製作了內容，《PChome》就幫助他們發送。

這個創新的新聞製作模式在當時引發了巨大的關注，人人都是記者，也造就了人人都是讀者。這些「報紙」的種類五花八門，有每日精選三條冷笑話的《冷笑話精選》，也有專門收集台灣商場打折信息的《富家女敗家報》。據統計，《PChome》當時的報紙種類達到了200多種，幾乎每天都要發送4000萬份報紙，對於人口只有兩千多萬的台灣來說，其影響力可想而知。

但是，面對這個看似完美宏大的媒體計劃，詹宏志的最大挑戰是：如何盈利?在2000年，《PChome》官網的註冊人數已經超過了1000萬，但廣告的收入仍不能覆蓋巨大的人力成本。他需要找到新的收入來源。

跨界電商

對於電子商務，詹宏志並不陌生，早在美國工作時，他就是eBay的早期用戶。而當一個泰興銀行的朋友找到他，諮詢網上銀行怎麼做時，詹宏志看到了商機。因為曾經在電商鼻祖eBay網購的經歷，他深感網絡支付的便捷性，回到台灣後，沒有PayPal，台灣銀行也沒有個人支票，為了方便自己在eBay上網購，詹宏志甚至專程飛到西雅圖買了一疊支票回來。

當時的台灣還沒有電子商務，因此並沒有在線支付的需求，儘管PayEasy已經能夠提供網上支付工具，但詹宏志還是關掉了這一功能，轉做信用卡紅利的積分卡，讓消費者到銀行的網上商城來兌換商品。這個信用卡積分商城就是日後台灣最大女性購物平台PayEasy的鼻祖。

同時，為了彌補網絡媒體的龐大開支，詹宏志和他的一群媒體同仁決定嘗試電商。最開始，為了避免風險，PChome效仿亞馬遜。「我們是媒體出身，辦公室都是編輯，大家都不懂電商。為了降低風險，我們做了轉單的模式，我們不採購，倉庫也不積壓商品，全部用諮詢流來處理。」詹宏志說。

也就是說，消費者在PChome下訂單，這個訂單進來將被分成兩個信號，一個輸送給PChome的供貨系統，另一個進入PChome供貨商的系統。供應商收到訂單後的幾個小時內必須出貨，出貨後，PChome特約的物流公司會去取貨並派送到消費者手中。

台灣各式各樣的第三方服務公司，也為PChome電商平台打通各個環節提供了可能性。例如消費者在網上訂貨、便利店取貨的形式，目前在大陸才剛剛興起，而在台灣，由於便利店的覆蓋廣、信息化程度高，儘管沒有支付寶這樣的第三方支付工具，PChome也已經成功解決了買方和賣方支付的問題。

在效仿亞馬遜直營模式的同時，詹宏志也在探索更多的可能性。

2004年，PChome開始做eBay的開放平台，為台灣的中小企業提供一個電商的聚集平台。2007年，詹宏志說服台灣eBay關掉台灣業務，一起合作露天集市。目前，PChome的露天集市已經是台灣最大的拍賣網站。

儘管在2001年，詹宏志投入巨大的新媒體計劃《明日報》因為巨額虧損而宣佈破產，但正是從這一年開始，其旗下的電商業務卻慢慢演變成為台灣最大的網購平台。

我是一個困惑者

很多人，包括詹宏志的兒子現在也常常會問他：「為什麼近三十年台灣發生的事情，你都碰上了?」

兒子口中的大事件，包括80年代羅大佑唱片和演唱會的策劃、《台灣新浪潮電影宣言》、投資和參與楊德昌、侯孝賢的幾部重要影片、台灣互聯網浪潮……

這個問題詹宏志自己也想了很久，後來他說：「我覺得我內心沒有什麼計算。現在年輕的一代比我們那個時候聰明，他們會計算，會考量參加了會有什麼好處。我們的時代沒有能力想這個事情，我只是覺得這麼好的導演朋友沒有戲拍，覺得可惜，就去幫忙。」

事實上，作為《台灣新浪潮電影宣言》的起草人，詹宏志並沒有參與當時的討論，而是南下守在當時在重症監護室的父親。當朋友將大家討論的內容告訴他，並希望他能將這些內容撰寫成文時，詹宏志就在病房外的椅子上，三個小時內完成了震驚海內外的新電影宣言。

儘管楊德昌、侯孝賢如今已大名鼎鼎，但在那個時代，能否找到投資人，決定了他們有沒有電影可拍。學經濟出身的詹宏志恰好能夠負責營生，他的商業頭腦往往能幫助這些初出茅廬的文藝青年找到經營的方向。

因此，比起個人意志，詹宏志認為是時代的潮流推著他往前，這其中也不乏個性的因素。台灣80年代的數個歷史事件與他交織在一起，算不算一個困惑者對於自身困惑孜孜不倦地探索?

詹宏志有過幾次不長不短的失業，每一次失業，都是他對於自己職場和人生困惑的一次反思。失業的另一個好處是，在失業期間，他盡情挖掘和滿足自己的興趣愛好，開咖啡館、自學日語、學意大利菜、寫書。

也正因為困惑，一直以來，不管工作多忙，詹宏志一直保持著高效的閱讀速度，甚至每天的睡眠時間都不超過4個小時，也要保證閱讀的時間。如今他正面臨一個新的挑戰，如何將PChome帶出台灣，適應大陸的電商環境?

2000年，詹宏志在北京曾有過一次失敗的創業經歷。「在台灣做雜誌，如果前面編輯拖稿一天，美術編輯、製版廠、印刷廠、裝訂廠、物流公司都會幫著搶時間，最後按時送到消費者手中。但是在北京，如果編輯拖稿了，後面的各個環節就不可控了。」詹宏志說。

相比台灣，大陸較為薄弱的基礎建設，方興未艾的社會協同度，都是台灣電商企業進入大陸電商圈需要克服的難題。但是當人口紅利過去的後，台灣電商的精細化運作、深耕小而美等特色，或許會為他們提供機會。

附：詹宏志談互聯網

在年輕一代的身上，詹宏志常常感受到互聯網時代對於年輕人的深刻影響，儘管從紙媒到互聯網，詹宏志已經完成了媒體人的完美轉型，但是「關於紙媒是生是死的問題」，他表示仍看好紙媒的未來。

「互聯網和紙媒走到現在面臨一個尷尬的境遇，一邊是傳統的工具書沒有演化到互聯網時代，一邊是互聯網新的搜索工具沒有完全成熟。這是一個空當，這是求知危險新一代。」詹宏志說。

如果說透明化和扁平化是互聯網的優勢，碎片化和細瑣化，則是互聯網的破壞性，這也就是為什麼現在很多的年輕人知識面很廣，但只是泛於表面。因此，傳統媒體一點沒有失去重要性，而是越來越重要，只是現在傳統媒體需要到人多的地方恭迎讀者，年輕人獲取信息的互聯網化，就需要傳統媒體承載方式作出改變。

零售業的五大趨勢：絕不能是只做個電商網站

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趨勢一之「實與虛」

全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代，由日益崛起的「全渠道消費者」(Omni-shoppers)所引領的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。

全渠道零售由三個主體構成：消費者、零售商和供應商。「E化」的消費者是全渠道零售的起點;零售商必須將消費者「E化」的購物決策全過程納入自己的運營範圍之內，為消費者提供「全程購物決策方案」;供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。

傳統零售向全渠道零售轉型的過程，是實體零售和網絡零售各自呼應全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統零售業也將在此過程種得以重塑。

對於實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：

第一，是否一定要自建購物網站?現在有一種說法，叫做「建網站是找死，不建網站是等死」，這在某種程度上反映了傳統零售企業在全渠道融合過程中的心態。

目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網站的，開始將網站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發展。

其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網站的「銷售渠道」職能，開始建立與實體零售緊密結合的完整的網上服務體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業已直接將網站建設作為其精準營銷的重要手段。另一類是將電商當作「銷售渠道」的，直接上天貓、京東的電商平台，充分利用平台的流量，這種選擇無疑更為明智。

我國的實體零售商自建網站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網民關注的網站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯網生態中，流量是資本推動的。以上這兩個趨勢都是「試錯」的成果，是寶貴的經驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網站，但需通過新媒體建立與消費者的聯繫。對於區域型、在當地市場(特別是中西部二三線城市)擁有品牌優勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業的做法啟動線上業務。

第二，如果建網站，網站的功能是什麼?正如前述，網站首先是信息溝通的平台，而不是單純的銷售渠道。目前有些企業網站連商店營業時間這樣的基本信息都沒有，網站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。

第三，網站上賣什麼?如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什麼區別?更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU的做法可能行不通。對於百貨商店來講，由於既沒有商品所有權，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。美國百貨企業電商之所以做得好，原因就在於它們一直是買斷經營、單品管理，早已奠定了電子商務所必需的管理基礎。而中國的「聯營制」百貨企業這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現「前腿打後腿」的現象是必然的。

第四，線上線下如何定價?商品價格與供應商的供貨體系、價格體系有關係，甚至決定了零售商是否能做線上業務。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。

第五，線上線下如何設置組織結構?很多零售企業設立獨立運作的團隊做線上業務，並提出一些KPI指標，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。

第六，我們只是做網站嗎?對於區域型實體零售商來說，進行線上線下的融合可能還有更多的路徑。某區域企業經營家電品類並不具備價格優勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當地市場的落地平台，這樣一來該電商的電器銷售業務可以在該地區落地，而當地零售商通過這種方式充分利用了空間優勢，並擴展了實體業務。雖然這個合作受到同行質疑，但是確實給了實體零售商，特別是區域型龍頭企業一個有價值的啟示，即區域型企業與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業務如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實體零售商一個很好的機會。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經開始。

第七，誰來做CMO或CIO?這已是全行業人才缺口的一大現象。

在向全渠道零售轉型的過程中，很多事情目前必然沒有結論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。因此，我建議大家先開始做，然後在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。在此，歷史也給零售業的技術服務商們提供了一個千載難逢的機會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特別希望零售技術服務商能與零售企業一起，在各個節點碰撞出新的想法，然後「盡快」落實到具體的產品上。

趨勢二之「小與大」

在現代零售業的發展過程中，規模經濟一直是一個主要的內在邏輯：大店舖形成大商圈、大商圈形成大規模、大規模形成低價格、低價格形成競爭力，大賣場、百貨的「一站式購物」是這些業態的核心價值。但是，零售技術的飛速發展，已經可以通過「低成本」集聚小商圈的方式實現低價格，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店舖所難以提供的。在零售技術的推動下，零售空間有小型化趨勢—小是美好的。

典型例子是日本的7-11模式。7-11的每間門店的面積很小，但網點有上萬家，而且分佈非常密。在這樣的佈局下，7-11的便當甚至可以做到「一日三送」。由此可見，7-11的規模效益是依靠小單店、多網點的聚集效應實現的，而其背後則是信息技術、供應鏈系統的支撐。

再來看看美國的零售企業。近年來，美國諸多大型百貨企業轉型過程中的一個變化就是營業面積減小，就連沃爾瑪也在大力發展社區店。因此，賣場空間趨於小型化已是全球零售業的趨勢，便利店、社區店、標超將得到迅速發展。因此，中國的實體零售企業必須思考：我們的實體店還要不要做那麼大?現有的大型零售空間如何調整?店舖小型化之後如何做商圈?

趨勢三之「軟與硬」

隨著居民生活水平的不斷提高，消費結構已開始發生很大的變化，商品類消費越來越少，而服務類「軟性」消費越來越多。很多時候，顧客光顧實體零售店並不一定是去買商品，更多的是去買服務，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩遊戲等等。

這時，我們會發現，原來是賣商品的給賣服務的帶來了客源，現在則恰好相反，服務類消費給商品類消費帶來了客源。因此，實體零售商需要對實物類商品和服務類商品的空間比例進行調整。這也是轉型的重要方面。

比如，大賣場可將自營面積縮小，出租面積增加;百貨店縮小賣場面積，然後將空出的樓面增加服務類的消費。這些變化都是由於消費者的消費結構改變帶來的。

趨勢四之「長與短」

體驗性消費是顧客心理需求被滿足的過程，也是零售商環境服務的重要內容。環境服務衡量了消費者因零售環境而引發的心理費用的水平，儘管這種服務難以度量和定義，但消費者可以很確切地體驗到商店服務水平與管理水平的高低。零售商的環境服務越好，消費者的心理越滿足，消費者流通費用支出也就越低，消費者全價也可能更低。也就是說，在商品價格相同的情況下，能夠使消費者支付更低全價的零售商無疑具有更強的競爭力。所以，實體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的，這也是唯一一個實體零售商不能被電商超越的「長處」。

現實中，有很多實體零售商因為營造了美好的體驗環境而獲得成功。例如，日本永旺最近開設的主題型超市—老年人超市，專門服務於有錢、有閒，也有購物需求的老年人。在這家超市裡，充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習慣，在商品品類、賣場設計和佈局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務，深受老年人歡迎。

實體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同，實體零售店的體驗應更強調主題性，除了賣產品，更要賣故事。實體零售店應該越來越像「劇場」，管理者是導演，員工是演員，消費者是群眾演員，甚至更「入戲」。

趨勢五之「遠與近」

企業對社會責任的關注與行業發展的階段相關。行業發展越成熟，企業的社會責任就會越受重視。隨著社會進步，消費者對生活質量的關注將更為強烈，由此會驅使越來越多的零售企業必須關注利潤之外的社會責任，關注整個行業的長遠發展，為消費者提供高質量、高品質商品。

雖然，社會責任這個話題似乎離中國零售企業的現狀還有一定距離，但它已成為全球企業努力踐行的目標，例如，可持續的採購、健康產品等等，都遵循環環保、可持續的標準，從而對消費者的生活產生影響，最終引領整個社會日益進步。現在，國際領先的零售商已經開始了行動，其影響一定會傳導到中國。

汽車電商為產業鏈創造了哪些價值？ 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/26071973
雙十一已然成為全民購物的盛會，然而，今年雙十一創造的奇蹟，將不僅限於支付寶日交易額、日訂單量這些數據，汽車電商的網絡訂單數據將成為這場狂歡的新亮點。汽車電商模式，我們應當如何去理解它？它是否對傳統汽車銷售形態產生衝擊？

$汽車之家(ATHM)$ 、$易車(BITA)$ 、微博、聚划算、天貓等網站，在最近一兩年都先後嘗試了網絡售車，並且取得了相當驚人的成績，尤其是今年雙十一，汽車之家和易車在網絡促銷活動發起的12小時內，訂單量都已破萬。雖然最終達成交易的數據一個月後才能看到，但垂直網站的發起力量的確令人驚嘆。

我們先來給「汽車電商」這件事定個性，汽車產業鏈比傳統消費品複雜得多，汽車銷售的本地化屬性非常強，廠商和經銷商在各個地區的銷售策略、各地區銷售的車型、同款車的定價和促銷體系等都大相逕庭，這決定了汽車電商不可能像普通消費品那樣，直接在線完成交易。在現有汽車銷售體系下，「電商」更多的是在幫助廠商和經銷商帶來更多的銷售線索，提高交易轉化率，並且我們認為它非常有價值。

那麼，對於汽車垂直網站、用戶、經銷商、和廠商，汽車電商為產業鏈創造了哪些價值？

垂直網站：更深的介入產業鏈

汽車之家和易車是兩家非常優秀的汽車垂直網站。過去，他們主要提供汽車銷售的前端服務，為用戶提供了包括資訊、評測、經銷商位置和報價等選車導向的服務，為廠商提供品牌營銷服務，為經銷商帶來銷售線索，他們的服務止於此。而現在，他們嘗試將服務更進一步，希望向汽車銷售的後端延伸，嘗試以合適的方式介入交易環節，從而在汽車交易的更多環節能夠創造價值，汽車電商將是他們縱深化發展的第一步。

汽車之家副總裁馬剛認為，「汽車之家具有雙重身份，首先，汽車之家是一家互聯網企業，其次，在汽車營銷環節扮演了相當重要的作用。具體要營銷環節，有前期的品牌構建、品牌推廣，中期的吸引用戶目標、鎖定消費目標，後期的產生購車意向及達成交易。之前的汽車之家主要做前面的部分，後面將逐漸向下延伸。」

易車總裁邵京寧在中國汽車流通協年年會上透露，2014年易車將在廣告宣傳、潛客管理、銷售轉化、售後服務及二手車業務領域推出整套電商化解決方案,助力經銷商電商化進程,預計提供超4500萬新車銷售線索,銷售轉化率提高至10%。

用戶：低價和信息透明

雙十一成績單：
11月11日11點35分05秒，汽車之家第10000個訂單產生了；截止文章發佈，已產生13448個訂單，訂單總額超過20億。
截止今天17點，易車惠下訂單數達到23541。
（註：汽車之家訂車需預付定金，易車惠則採取短信確認的形式，兩種形式產生的訂單，下單用戶在實際交易意願上將呈現一定差異）

汽車之家購車節和易車惠的用戶參與度非常高，我認為有兩個非常重要的因素，一是價格上的優惠，二是信息透明。

兩家網站在活動策劃當中，和經銷商、廠商提前約定了降價幅度，首先保證了低價促銷的真實性；其次，對於首次購車的用戶，線下購車難保銷售人員不向你推薦各種附加服務，而線上訂車，網站和經銷商都有事先約定商品和服務的內容，信息相對透明，也幫助用戶縮短了交易決策時間，提高了交易的便捷性。

經銷商：更多的交易線索和更高的轉化率

易車和汽車之家，大約佔到在線汽車銷售線索的一半，但並非分到了一半的汽車在線營銷預算，原因是汽車數字營銷，很大部分來自廠商主導下的品牌營銷，除了汽車垂直網站外，門戶網站、視頻網站等都極大地分擔了這類營銷任務。為經銷商帶來銷售線索，則是垂直網站所特有的價值。「電商」模式直擊有購買意向的那部分人群，並通過預付定金、短信確認等方式，精準地鎖定了有近期購車意向人群，大大提高了交易轉化率。因此，以「交易」為導向的汽車電商，相對於廠商，經銷商的參與程度可能更高。

此外，我認為汽車電商，一種營銷模式上的創新，經銷商可以把節約下來的營銷費用，以低價的形式回饋用戶，讓用戶能夠以更優惠的價格買到汽車，客觀上促進了交易的達成。

廠商：品牌營銷的補充

近百家廠商參與了汽車之家購車節和易車惠活動，覆蓋了80%以上的汽車廠商，體現了廠商對參與汽車電商的熱情，以及對線上營銷的重視。當然，對於廠商，汽車電商更多是對自身品牌推廣的補充。比如，Smart 在微博、聚划算等平台上，先後嘗試了閃購和團購，就是極典型的品牌導向的電商嘗試。

汽車之家副總裁馬剛表示，「廠商已經知道互聯網是營銷當中不可或缺的，但是重要到什麼程度，大家是模糊的。主流的汽車廠商，已經從去年開始組建了數字營銷部門，並且和市場部門平行，可以看出他們對在線營銷非常重視，有的廠商對於互聯網營銷的理解和思考比我們還要深。 」


總結，汽車垂直網站對於電商的嘗試，是一種介入汽車交易方式上的嘗試，目的是為線下實體店帶來更多的銷售線索和更高的轉化率，短期內，不會對傳統汽車銷售模式產生特別大的衝擊，相反，這將是傳統汽車銷售模式的補充，並一定程度上幫助他們提高了銷售效率。從產業鏈的角度，用戶、廠商、經銷商對於汽車電商活動的參與程度非常高，體現了線上營銷的重要性將越來越大，意味著汽車垂直網站可挖掘的潛在價值也不斷提升。


作者：i美股資產管理/李妍
信息披露：文章發表時，本人及所在機構不持有汽車之家的股份，但是不排除未來投資汽車之家的可能性，包括IPO認購。

明年「雙11」，電商拼什麼？

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56360.html

當所有人都在樂此不彼地清點各類電商的銷售額時，請問又有誰看到了背後的隱憂？隨著手機購物支付數量的不斷提高，怎樣解決安全支付問題已經擺上桌面。

如果說今年各類電商還在拼價格、拼物流、拼正品的話，那麼到了明年，電商們要拼的東西恐怕還得多一樣，那就是購物安全！誰能解決這個問題，讓消費者放心購物，誰就更有可能拔得頭籌！

這聽上去或許真的像個笑話，但我想問的是，在每年「雙11」後，因為銀行卡里的錢被釣魚網站騙走，或者因為電商、銀行、支付等軟件本身存在的漏洞被不良分子有機可乘而留下的消費糾紛、消費投訴和消費舉報，又有多少？

從今年的「雙11」數據我們可以看出，使用手機購物、支付的人群在暴增。在「雙11」期間，消費者通過手機淘寶購買的商品支付寶成交額高達53.5億，是去年的5.6倍；手機淘寶單日活躍用戶突破1.27億，創造了手機上單日活躍用戶的全新峰值；同時，通過手機成交的商品筆數達到3590萬筆，佔比整體交易額的21%。

阿里巴巴集團資深副總裁吳泳銘則據此認為，此次「雙11」正是手機網購開始爆發的前兆，中國的網購消費者已經開始了從電腦上到手機上這樣的全新遷移跡路徑。「目前手機淘寶客戶端用戶總量已經超過3.2億，未來手機必將成為人們消費的主要通道之一」。

但是，與「雙11」手機購物消費猛增形成強烈對比的是，手機購物的危險性和PC端購物相比要高得多，而且涉及到客戶端安全的技術保障也才剛剛起步。相信下面幾點能夠很好地解釋這個問題：

一、惡意二次打包行為以瞄準電商、銀行和支付APP等。

早在今年「雙11」開始前，騰訊移動安全實驗室就發出警告，指出進入10月之後，手機用戶染毒人次呈現增長的趨勢，其中針對電子商務、銀行、網購類APP的二次打包入病毒較為嚴重，涉及網購詐騙、支付詐騙的短信舉報量增長8.2倍。

騰訊移動安全實驗室檢測出遭遇二次打包的非官方手機銀行，包括建設手機銀行、招行、工行手機銀行、農行掌上銀行、交通銀行等。此外，沃支付、支付寶錢包、電信翼支付等都被病毒、插件惡意打包，放置在非安全電子市場供用戶下載使用。網購App中，淘寶、京東、噹噹、天貓等都是病毒二次打包的對象。

所謂二次打包，是指不良分子將APP下載破解，植入廣告、惡意扣費、惡意盜號代碼等行為，它們通過資費消耗、隱私竊取、惡意扣費、欺詐等流氓行為牟利。如果遇到被二次打包的APP，消費者很可能面臨手機銀行密碼被盜取、購買到虛假產品、支付費用被導向不良分子賬號等悲催情況。

二、超過80%的APP缺乏安全防護。

來自科技諮詢公司JuniperResearch的調查報告表示，多達80%的智能手機在面對惡意程序時都門戶大開。該公司認為，在過去的兩年裡，惡意軟件以及病毒等不斷增長，黑客們已經將他們的頭號目標，從電腦轉移到了智能手機上，不論是個人還是企業用戶。

新華社則有報導稱，在2013年上半年新增手機木馬、惡意軟件及惡意廣告插件超過45萬款，平均每天新增2500餘款惡意軟件，感染總量超過4.8億人次，接近2012年一整年的感染量。這就是說，不管是電商還是其他APP，只要存在網上消費，就會面臨由此帶來的危險。

三、APP保護技術才剛剛起步。

目前國內做APP保護的公司，一隻手都能數得多來，就三家：梆梆安全、愛加密和網秦。梆梆安全起步最早，三年前就開始做APP加固保護，由此技術也最成熟；愛加密是今年剛剛在這一塊起步的公司，但發展勢頭不錯；網秦則是在今年的8週年慶期間，在自己的網站上曾掛出這樣的網頁，但產品至今沒有見到。

做這一塊的公司都才這一點，實際上涉及這塊的技術也才剛剛起步。

根據中國互聯網絡信息中心的調查數據，截至2012年12月底，我國手機網民規模為4.2億，在整體網民中佔比74.5%，成為第一上網終端。手機因其便攜性能滿足用戶隨時隨地上網的需求,碎片化地滲透至生活的各個方面,具有較大的用戶粘性。手機網民平均每天累計手機上網時長為124分鐘,每天上網4小時以上的重度手機網民比例達22.0%,對手機上網的依賴性較強。強大的用戶基礎預示著移動互聯網巨大的商業價值。

2012年，我國電子商務類應用在手機端發展迅速，領域整體看漲。相比2011年，手機在線支付使用率增長了4.6個百分點，手機網上銀行使用率增長了4.7個百分點，手機購物使用率增長了6.6個百分點，用戶規模增速均超過80%。其中，以手機購物使用率增長最快,用戶規模增長最多，其用戶量是2011年底的2.36倍。而今年，有了「雙11」數據的襯托，相信增長量還會增加。

手機購物打破了傳統購物地點的限制，讓交易隨時隨地發生，且隨著手機購物的逐漸豐富，覆蓋服裝日化、電影優惠、手機話費、酒店旅行等日常飲食住用行各方面，極大滿足了消費者生活中各個環節的需求，帶來便利。

因此很多電商也將其列為重點發展對象，1號店董事長於剛就曾表示「將來是無商不移動，移動商務又是一場新的浪潮」。在今年「雙11」期間，1號店在移動端銷售貢獻年同比暴漲15倍，更是刷新了同行業增速新記錄。

手機購物諸多方便性，發展勢頭也讓人刮目相看，但是要將消費者的後顧之憂徹底解決了，才能真正儘可能地將手機購物的量釋放出來。我們無從得知在每年「雙11」期間，被二次打包入病毒侵害的消費者有多少，具體損失有多大，但每年「雙11」過後，媒體報導的各類案例確實層出不窮。

電商們似乎也看到了這樣的問題，並已經開始著手解決。就在昨天，國內兩家電商，在北京秘密約見了梆梆安全的負責人。在這個私密聚會上，電商們提出的投訴情況讓人震驚，他們都極其擔心因為安全問題，引發消費者對其品牌信任度降低。

針對電商提出的銀行客戶端的安全性問題，梆梆安全負責人表示，目前已經出現針對手機銀行的攻擊也越來越多，已出現了針對手機銀行的攻擊，該攻擊會竊取銀行賬號和密碼，甚至還會盜走賬號中的資金。另外就是，對銀行客戶端進行漏洞攻擊的行為也在增加，比如：利用銀行存在一些漏洞，套取用戶敏感信息；以及本地拒絕服務，導致交易無法正常完成等。

他表示，銀行在客戶端的安全上還是做了不少工作，比如：某些銀行做了軟鍵盤，以防護鍵盤監聽竊取賬號密碼；某些銀行做了簽名驗證，以防客戶端重新簽名；等。但是android市場上還是存在一些破解的版本，大致上原因有：

1關於中國人民銀行的移動客戶端安全檢測規範，在執行時沒有到位。

2各家銀行在移動客戶端的安全技術能力不一，某些安全技術需要較深的專業知識才能更好解決。

3已有防護都是在單點上保護，沒有一個較系統的防護。

實際上，相對來說，銀行方面的安全意識強的更多，一方面銀行有傳統安全方面的深厚積累；另一面方面銀行涉及的錢，也是很敏感的。從對購物和銀行客戶端的安全分析來看，銀行的客戶端的也做了較多的安全防護。

像添加廣告SDK、惡意代碼，這些普遍的惡意行為，銀行和網購客戶端也都面臨。另外像賬號竊取、應用釣魚的風險，銀行和網購客戶端也都存在。針對不同行業和客戶端，也存在一些特定的攻擊，比如購物客戶端導流、銀行客戶端的用戶資金盜取等。

據瞭解，在此次密會過程中，兩家電商代表表示，接下來將聯合銀行、支付和安全提供商等，進行通力合作，堵住漏洞。另外，他們還準備向相關部門提出建議，希望能夠嚴厲打擊不良人士的惡意行為。

不管怎樣，每年「雙11」電商們競爭的主題，肯定會有所增加，誰能讓消費者安全放心地手機購物，誰就佔據了贏得未來的先發優勢。很明顯，有些電商已經開始佈局了。

好鄰居與京東分手 便利店與電商深度合作很難

http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56616.html

閃婚閃離始末

這次悄悄「分手」是在兩三個月之前了。

關於合作破裂，有猜測者稱，因為京東包裹存在貨到付款的現象，而為此會進一步存在店員收到假鈔的問題，造成便利店的損失。

不過好鄰居副總經理畢震告訴記者，現在好鄰居都配有驗鈔機。此前雙方的一個小分歧在於，如果顧客選擇刷卡進行貨到付款，好鄰居被要求用京東的Pos機刷卡，但好鄰居為了便於管理，更傾向於用自家的Pos機。

而在好鄰居總經理陶冶看來，最主要原因是，不同思維的企業在一起合作，電商關注速度，希望服務到極致，不關心成本，便利店則希望低成本同時有良好的服務。

如果瞭解京東與好鄰居在配送方面的細節，就不難理解上述問題的存在。此前，畢震告訴記者，在物流方面，好鄰居的操作模式是，去京東物流提貨，提至好鄰居大庫，然後再發送至可自提的門店，因為好鄰居總倉到門店的配送車每天都有，如果有京東的包裹，也就是多一兩個物流箱的問題。這為京東節省了一部分配送費，而這部分配送費用將轉移給了好鄰居。

但即便是每日配送，好鄰居的配送速度仍滿足不了京東211限時達的需求，而京東又不願意直接將商品配送至好鄰居門店讓顧客自提，因為京東認為如此跟直接配送客戶家中並無區別，所以分歧越大，合作一年之後雙方「不歡而散」。

不過，京東首席物流規劃師侯毅坦言，這種合作存在「矛盾點」，將便利店作為解決電商配送的「最後一公里」有點雞肋，以後京東也不會與其他便利店進行這種淺層次合作。

尷尬的是，京東至今還拖欠著好鄰居的配送款，「還差半年的錢沒結，大概幾萬塊錢。」不過畢震告訴記者，這可能是京東的慣例，並不是針對好鄰居才如此。

結束了與京東的合作，從10月份起，好鄰居開始跟噹噹網合作，在合作初期，先選擇了10家好鄰居門店進行磨合，配送模式跟與京東合作時的模式完全一樣。

畢震告訴記者，雖然目前訂單量少，好鄰居在物流方面賺取的佣金也不多，但好鄰居更看好這種趨勢，這也是實體店迎合顧客的消費選擇，在配送速度上，噹噹網並沒有像京東那麼嚴苛的要求，在顧客下單時，如果選擇好鄰居門店，噹噹網會給顧客一個到貨時間的提示。

「目前合作效果雙方都還比較滿意，好鄰居也在做系統升級，預期明年上半年可以與噹噹的合作擴大到整個門店網點，好鄰居目前在北京200多家門店。

地域問題?

其實，除了與好鄰居的合作，京東在四川與WOWO便利也有合作。不過，與好鄰居的合作結局相反，WOWO仍在堅持。

WOWO便利總經理湯耀華告訴記者，目前，與京東合作的網點並沒有增加，還是原來的十幾家門店。WOWO每天接收的京東訂單也不是太多，「也就幾十單」，假鈔之類的問題零售企業可以克服，WOWO的門店都有驗鈔機，系統則直接用京東的。雖然WOWO目前與京東合作的店數比較少，但去便利店取快遞的這類剛性需求還是很大，如果合作網點更多的話就更方便了。

而且，好鄰居與京東分手存在的部分問題，在WOWO可能也會存在。但在他看來，這是取捨的問題，因為在競爭程度比北京激烈得多的成都，WOWO更看重差異化生存、提高來客數等綜合因素，像互惠、紅旗等強勁對手也都在轉型，所以，與京東合作是WOWO未來走上線上的第一步。

而與便利店磨合得最好的要數天貓了，尤其是剛剛過去的雙11，與之合作的許多便利店品牌也嘗到了甜頭。

台資便利店喜士多華東區門店4月份開始與天貓合作，當初選擇了80家門店進行磨合，為瞭解決包裹佔據倉儲位置的問題，喜士多為此在天花板附近的位置裝修了吊櫃，傳統便利店貨架低，在天花板往下的空間可以加以利用，尤其是收銀台上方，從天花板做了一個距離地面1.9米的吊櫃，上面可以放一些重量較輕的包裹，可以騰出一部分空間。

喜士多行銷經理巫志傑告訴記者，合作半年之後，喜士多目前與天貓合作的門店數有290家，每日每家店收件1.7件，光雙11三天就有5000~6000件，平時每個月大概有2萬件。而且到目前為止，並沒有丟件現象，偶爾有客戶投訴，是因為快件還沒有到店，讓顧客白跑一趟，但這些問題在喜士多門店都被解決了。

在佣金結算方面，天貓每月結算一次，並沒有拖欠。不過巫志傑表示，這些收入對於喜士多而言，也是微乎其微，喜士多更希望增加消費者對門店的依賴性。

此外，天貓還與上海可的、好德便利展開同樣的業務，據可靠消息稱，在華南甚至與美宜佳便利店簽了獨家合同。

之所以比京東、亞馬遜等電商合作順利，巫志傑告訴記者，主要是天貓大部分商品不支持貨到付款，顧客在便利店只需要掃碼驗證，然後拿走包裹，流程簡單，出錯率很少。

更深層合作

但是上述流程簡單的合作，並不是好鄰居、WOWO等便利店企業所希望的，他們有更大的野心。

而在京東、噹噹等電商企業看來同樣如此。京東需要合作的原因是，商超品類物流成本居高不下。

最新的消息是，太原的唐久便利店將與京東合作，嘗試破解「最後一公里」配送難題。「京東和唐久便利將展開深度合作，並不是此前與好鄰居那樣取快遞的合作，此次合作會涉及到供應鏈的整合。」侯毅向記者表示，具體細節不方便透露。

但據記者瞭解，該合作將於11月25日正式啟動。屆時，京東將對唐久開放庫存，通過成熟先進的網上訂貨、提貨、退貨、結算等技術，使唐久便利店目前在售的3000個單品，增長為2萬個。唐久的電子商務運作體系將構成唐久便利電子商務平台，實現線上查找、線上訂貨交易、線下支付、到店取貨的便利店獨有的電子商務模式。

太原唐久便利目前擁有800多家門店，與京東形成合作後，消費者在下訂單後便可以選擇離家最近的唐久便利店取貨。

「這種模式的核心是希望把便利店打造成互聯網時代的新興業態。」侯毅如此規劃與之合作的便利店。

這種規劃與湯耀華的想法不謀而合。他告訴記者，他更看重未來與京東的深度合作，因為他比較看重京東線上百萬的商品量，尤其是那些很有價格優勢的商品，將來WOWO可以與之共享供應鏈，對WOWO而言也是成本的降低，在京東做團購的時候，很多商品價格很勁爆，WOWO還可以趁機儲備一些此類商品。

而在上海擁有1200多家門店的聯華快客也開始了此類的行動，其總經理翁宇傑告訴記者，從9月開始，聯華快客與同為百聯旗下的電商網站百聯E城合作，由於後者的服務區域也僅限上海，所以並未和其他區域的便利店合作。

翁宇傑告訴記者，目前還只是摸索和磨合階段，未來的合作肯定不會限於這種比較淺的合作，聯華快客更多會考慮「網訂店取」、「店訂店取」等多種合作方式。

此外，據他透露，一些全國性的大電商也在與聯華快客談合作，希望借助百聯旗下的物流配送中心，減少配送成本，達到便利店與電商雙贏的局面。

儘管都提出了所謂的深度合作，但實施的並沒有，就連湯耀華也想觀望了即將開始的唐久便利再做決定，看來，便利店與電商深度合作之路仍很漫長。

快遞公司也來做電商了，看看順豐優選做得如何

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56695.html

【敗局】麥考林：垂直電商的「失控式擴展」之敗！

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56912.html

曾頂著「中國B2C第一股」光環、2010年10月在納斯達克上市的麥考林，日前傳出可能變賣，並讓國內電商借殼上市。儘管，8月25日麥考林官方已經向媒體宣稱變賣系謠言，但其「第一股」的光環卻早已消散，除上市第一年保持贏利外，連續多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型，而更關鍵的是，垂直電商們的路線錯誤已經成為麥考林們的噩夢。

垂直電商的美夢

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。

2010年，麥考林、噹噹網上市，將垂直電商的融資推向高峰。據統計，當年電商融資超過24起，金額6億美元;2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元，創出新高。但是2011年下半年開始，電子商務投資環境急轉直下。

麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好註腳。

據媒體報導，麥考林被收購的傳聞與其持續虧損有直接關係。麥考林僅在上市當年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、淨利潤440萬美元的佳績，轉入2011年後，麥考林陷入虧損。麥考林2011年的淨營業收入2.179億美元，淨虧損3330萬美元，2012年淨營業收入1.518萬美元，淨虧損為2240萬美元。

8月14日，麥考林公佈了截至6月30日的二季度未經審計財報。二季度其淨營業收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%。淨虧損額為620萬美元，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。

這一軌跡恰好與電子商務的起落形成對照，而造成這一結果的關鍵性原因有二：

其一是初始佈局缺陷導致多頭出擊，缺乏重點。

麥考林在電商領域最為著名的是它「網絡+店舖+電話郵購」的三個渠道的齊頭並進。表面上看來，這是一個非常平衡的結構佈局，尤其是立足於麥考林電話郵購這一傳統優勢項目之上。但看似穩健的佈局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務之上，可此刻，昔日的先行者早已經落後同行太多。

與此同時，麥考林引以為豪的2000餘家實體店舖也成為電子商務的軟肋，電商和實體店之間沒有實現差異化經營的結果，要麼是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要麼讓實體店淪為「試衣間」，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設的淘寶網店也有，蘇寧、國美等實體賣場進軍電商的亦有。

其二是定位搖擺不定導致其夾在垂直與綜合之間，不知所往。

麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標，和當年做圖書的噹噹、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標亦是向綜合性賣場躍進。和噹噹、京東有所區別的是，麥考林誤判了形勢，認為自身在電話郵購已經確立的品牌形象並沒有自然過渡到網絡之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網購尷尬，而原本以白領女性為目標特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。在自有品牌的網絡影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。

一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業因步子邁得太大而「扯淡」。

賣別處買不到的商品

幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題，夢想太豐滿，現實卻過於骨感。

據媒體報導，8月，在堅持了兩年，燒了6000多萬元之後，力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平台熱客網毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前，初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉，讓曾經大熱的垂直電商變成了絕地。

究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴張。

和麥考林同期的噹噹、京東能夠從垂直走向綜合，除了當時整個電商行業中，B2C綜合類門戶尚屬藍海外，還依靠其本身產品類別設定較為寬泛，原本就是屬於單一品類下的綜合性賣場，並無特定品牌形象和寄居於品牌之下的產品可言，這一特點決定了其泛化的網絡口碑並不鎖定在自有產品之上，轉型相對容易。

而與麥考林相類似的如凡客誠品，儘管初期依靠海量的宣傳如「凡客體」以及相對低廉的價格和可靠的質量而崛起，但一旦開始進入V+模式之後，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平台以凸顯長尾效應轉換，其固有的品牌形象反而因為網民的惰性思維而受困。加之儘管引入的大量品牌中有不少是已經在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關鍵的是，時下綜合性電商平台之上，大多數加盟品牌本身都是「廣撒網」模式，每個平台上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。

然則，自有品牌狀態下的垂直電商並非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反覆提出的——賣別處買不到的商品。

單看當初垂直電商成功的路數，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優質低價產品撞開市場大門。其品質保障優越於C2C小店，產品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其「船小好調頭」的特點又讓其產品在類型和特色上有了諸多亮色。如此種種，恰恰形成了「賣別處買不到」的商品的特點，同時，若將整個電子商務行業視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。

把「尾巴」留住

京東商城CEO劉強東曾表示，2013年，垂直B2C電商中「以自主品牌為主的有大量機會，但是以零售平台為主的垂直電商注定是沒有機會的」。在他看來，無論是傳統零售行業還是互聯網細分行業，「發展到最後也就三到五家，而現在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉」。

然而不想當將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發展需要，只是發展之路該如何去走?

不能模糊自有品牌的面孔。這是發展路線的第一規則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒「三駕馬車」，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設計變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。這一錯誤，大多數垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主幹，以加盟店和其他品牌為「長尾」，形成和其他電商平台差異化競爭的策略。別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場裡，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產品哪怕只是貼牌產品的質優價廉，才是最吸引消費者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。

不能過度追求大而全。這一規則之中，大多數掙扎於生死線的垂直電商們容易犯錯的地方在於沒有循序漸進，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費人群角度出發逐步豐富賣場的其他產品線和商品，而是跳躍性的直接發展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶，意欲實現一站式消費。而這種快速發展，必然帶來產品的結構性失衡，變為目前困擾這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產品卻不多樣。由此可見，循序漸進，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。

但另一個大而全則是如京東、噹噹等已經完成從垂直到綜合轉型的電商容易發生的一大戰略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設實體店的新戰略，這種不注重分工合作環節，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林「三駕馬車」式的拖累。

【趨勢】電商兇猛，零售百貨如何反擊？

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56979.html
今年3月，歐洲消費電子連鎖品牌萬得城正式關閉了中國地區的所有門店。而在2011年，百思買也宣佈關閉在中國大陸地區9家門店並關閉在上海的零售總部。