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任天堂賣輸索尼　不只敗在轉型慢

2014-02-10  TCW

提到遊戲機，大多數人想到的可能是紅白機、八年前帶起體感風潮的Wii，或曾人手一台的Game Boy，其實它們背後有個共同身影——任天堂。 成立於一八八九年的任天堂，總部位於日本最古老的城市京都，二○○六年推出的Wii，全球銷量破一億台，成為市值僅次於豐田的日本第二大企業，拉抬二○○八年度淨利來到二千八百億日圓，創歷史新高。 現在，這個年逾百歲的遊戲巨擘，卻面臨史上最大危機。 一月十七日，任天堂公佈今年度（二○一三年四月到二○一四年三月）財測，營業虧損將達二百五十億日圓（約合新台幣七十四億元），全年營收下調三六％，僅五千九百億日圓。消息一出，公司股價一度暴跌一八．五％，創近三年盤中最大跌幅。 過去，任天堂不只遊戲機硬體暢銷，以瑪利歐系列為首的軟體遊戲，全球販售數量逾二十四億套，如今，什麼原因迫使它必須低頭認錯？ 根據拓墣產業研究所統計，二○一○年，全球遊戲機銷量逾四千五百萬台，但到了去年，只剩近二千七百萬台，下滑約四成。其中，除了索尼、微軟剛在去年底推出新機，尚未明顯帶動銷量外，智慧型手機崛起，也是原因之一。 外在困境：手機遊戲夯App消費額是其他裝置四倍 至今在蘋果App Store上架的遊戲類App已超過二十六萬款，市調機構App Annie也表示，消費者花在App Store和Google Play上的遊戲花費，已是其他裝置的四倍，手機正取代遊戲機成為最主要的遊戲平台。 若說這導致任天堂二○一二年十一月上市的Wii U銷量不佳（全球首月銷量三百零六萬台，至二○一三年六月底銷量逾三百六十萬台），然而，為何索尼新推出的PS4，卻能在一個半月間，創下四百二十萬台銷量，首月銷量約比任天堂多三成，似乎不受手機影響。 「Wii是一次意外的成功，不代表會有第二次，任天堂這一套已經不管用了。」巴哈姆特電玩遊戲站主編林信甫說。 當時，碰上已熱銷五年的PS2，眼看霸主地位要被取代，任天堂以主打家庭娛樂的Wii另闢戰場，和強調主機效能、訴求重度玩家的索尼、微軟區隔，吸引女性、中老年族群。但這些人來得容易，去得也快，當智慧型手機興起，他們玩膩了Wii，便轉移陣地，此時，一切又回到基本盤，唯有聲光效果，才能留住死忠玩家。 內在問題：封閉不友善自營社群，把玩家關在一起 科技變遷，消費者口味改變，似乎是任天堂由盛而衰的關鍵。但「傳統」，才是這間百年企業最大的包袱。「任天堂向來堅持『走自己的路』，寧願違背主流趨勢也沒關係。」拓墣產業研究所研究員蔡卓卲表示。 以正夯的社群功能為例，當索尼、微軟遊戲機都和臉書、YouTube等網站連結，任天堂卻反其道而行，開發自己的社群平台「Miiverse」，把玩家關在一起，「這樣知名度怎麼傳開？」此外，台北數位藝術節策展人梁世佑也說，任天堂仍堅持只做適用日本電壓的主機，其他國家玩家還得裝變壓器才能用，「可說是非常的封閉。」 比性能，Wii U不及同世代的索尼PS4、微軟X Box One；比軟體，除了幾款自有經典遊戲，與其他遊戲開發商的合作關係，也遜於索尼。「在三家廠商中，任天堂對開發商最不友善，它可能覺得，『我是老大，我說了算』。」蔡卓卲形容。 早在一九八○年代，已故的任天堂老社長山內溥當家時，就對合作的遊戲開發商定出三大條款：第一，所有遊戲須經由任天堂審核；第二，每年只能開發三款遊戲；第三，遊戲卡帶交由任天堂製作、發行，廠商得購買開發執照、付費送審。 蔡卓卲也補充，雖然遊戲機廠商一向對開發商沒太多好臉色，但索尼這一、兩年卻改變了，積極拉攏小型開發商，不只提供硬體設備，連發行費都好談。大舉讓利，就是為充實自家遊戲內容，「索尼是第一個改變，開發商一、兩年前跟我說，『索尼變得好好，以前很冰冷，現在都會問你需要什麼，可以協助你，變得很熱情。』」 比起Wii當年靠體感創新，一款知名遊戲Wii Sport打天下，去年九月，PS4上市前，索尼一口氣公佈了二十一個合作開發商，大打團體戰，吸引市場注意，「吸引獨立開發商很重要，你不可能一個人去打那麼多人。」蔡卓卲說。 即使外界擔心任天堂傳說將走入歷史，它帳上現金仍高達四千六百億日圓，如果每年持續虧二百五十億日圓，也還可以撐十八年，「它有足夠的資源再等待下一次機會。」樂陞董事長許金龍說。 當索尼、微軟利用自家資源，從遊戲機跨到手機平台時，未來，瑪利歐會不會出現在手機上，成為外界觀察任天堂轉型的焦點。而更開放，是這間「阿公級」企業，不得不選擇的路。 【延伸閱讀】 曾推紅白機、Wii，如今被唱衰退出遊戲市場——任天堂大事紀 1889年--由為山內房治郎成立，主要生產遊戲紙牌1975年--第3任社長山內溥開發電視遊戲1977年--推出第1款電視遊戲機Color TV Game 61983年--推出FC遊戲機（台灣通稱紅白機），全球熱賣近6,200萬台1985年--著名遊戲「超級瑪利歐」誕生1989年--推出遊戲機Game Boy，至今仍是有史以來賣最好的掌上型遊戲機1995年--領先地位受索尼Play Station威脅1999年--推出GameCube應戰PS2，但銷量僅約2,170萬台2002年--山內溥退休，岩田聰接任社長2006年--推出遊戲機Wii，主打家庭市場，成功再起，全球銷量破億2007年--市值達10兆3,700億日圓，成為僅次於豐田的日本第2大企業2012年--推出遊戲機Wii U，銷售狀況不佳，預估至今年3月總銷量約280萬台2014年--2013年度財測預計營收約5,900億日圓，營業虧損達250億日圓，被唱衰將退出遊戲機市場整理：康育萍

帶動農村轉型．契作鳳梨讓農民越種越安心 一塊鳳梨酥 扭轉務農「沒前途」宿命

2014-02-10  TWM

鳳梨酥風潮帶動的不只是龐大商機，一股正面的力量正在悄悄改變台灣的農村，而這一切，要從一紙微熱山丘的契作合約說起……。 撰文‧劉俞青 「一開始，我爸媽根本不要我回來種鳳梨。」一月屏東的太陽，依然毒辣；郭智偉站在一片看不到盡頭的鳳梨田前面，臉上有著太陽照射的光彩，閃閃發亮。 郭智偉，今年三十六歲，永達科技技術學院畢業，屏東縣高樹鄉人，他指著不遠處的永華國小，露齒一笑說：「我就是永華畢業的。你知道嗎？我一輩子沒有離開過屏東。」郭智偉現在是「綠地生產合作社」的負責人，綠地如今已經是屏東高樹頗具規模的合作社，也是國內鳳梨鮮果外銷最大的一個合作社，名下共有將近一百公頃的農地；其中，有十公頃就是和「微熱山丘」合作契作協定，也是微熱山丘所有契作的農夫當中，佔地最大的一位。 當初，微熱山丘會找上郭智偉的「綠地生產合作社」，有兩個用意，一方面是希望藉由每台斤十元的保證價格收購，能夠穩定鳳梨的貨源；另一方面，也是聽聞郭智偉種植鳳梨的技術而來。由於微熱山丘的其他契作對象幾乎都是小農，即使保證收購，但受到天氣等不確定性因素影響，也未必能保證準時出貨，因此像郭智偉這種大咖級農戶的加入，很有穩定風險的功能。 屏東高樹的年輕農夫 從有一餐沒一餐 到可以娶妻買房「『保證收購』對農民而言，簡直是恩澤！」郭智偉說，和微熱山丘一番懇談之後，兩邊簡直是一拍即合，他舉雙手支持這種理念和作法；同時，也讓他開始思考，要如何把這個「嗯澤」散播出去，讓微熱山丘的影響力，發揮到極致。 事實上，和微熱山丘契作的十公頃鳳梨田，僅佔郭智偉農地的一○％，因此，郭智偉一開始就不打算從中賺取利潤，而是要把這個台灣農業從未有過的「保證收購」制度，與更多返鄉務農的年輕人分享。 三年前，七十一年次的楊正利就是在郭智偉的召喚下，加入「綠地生產合作社」；如今手上負責大約一公頃的土鳳梨田，每年鳳梨採收之後，就以每台斤十元的價格，交給微熱山丘。 「種鳳梨可以有這樣的收入，比以前好太多了。」楊正利還沒有接下微熱山丘的契作之前，只是一個在高樹、九如鄉一帶，到處打零工的少年，聽到哪裡有缺工，就去做個兩天，最慘的時候曾經賦閒在家半個多月。 「我國小班上一共有二十八人，現在只剩下三個人留在屏東。」楊正利說，看著小時的玩伴一個個離開故鄉，出外打拚，眼前自己又有一餐沒一餐，當然也很掙扎；只是他心裡一直有個聲音，「出去也不一定比這裡好」，就在這時候，因緣際會，朋友介紹來綠地，沒想到人生就此改觀。 當時郭智偉看這個年輕人誠懇踏實，只是沒有好的機會，於是先讓他在綠地生產合作社上班，每天下田、搬水果，遇到年節前夕出貨旺季，還要偶爾加班。楊正利很珍惜這種「天天有班可以上」的日子，一個月可以有二萬五千元的薪水，加班還有加班費。 郭智偉觀察了一陣子之後，就決定把和微熱山丘契作的土鳳梨田，其中約一公頃的地，交給楊正利負責；郭智偉採用類似「店中店」的方式，讓幾位年輕人「就地創業」，每個人都可以有一畝鳳梨田自己種植、採收，當然微熱山丘的收購價格也是他們自己的所得。 種鳳梨雖然不用頻繁地除草、施肥，但其實一點都不輕鬆；尤其是採收的時候，大男人也要穿上兩到三條褲子，才能下田採收，但即使如此，鳳梨鋸齒狀的葉子，又硬又尖銳，還是會穿透褲子，刺進肉裡；到了晚上回家洗澡，水一衝下來，仍然有許多肉眼看不到的刺傷，哇，又麻又痛。加上鳳梨無法用機器採收，每一顆鳳梨都是農人一顆顆割下來，放入背後的竹簍裡，因此重量很重，屏東的太陽又毒辣，「一天下來，比跑全程馬拉松還要累。」楊正利說。 自從有了綠地生產合作社劃給他一公頃的鳳梨田之後，楊正利說，這塊田雖然不是自己的，但因為從種植到收購，一切都要自己負責，越來越有踏實感。鳳梨約十二個月至十八個月採收一次，如今他已經交貨給微熱山丘三期的收成，這些收成足以讓楊正利每年多賺約十五萬元。 因為種鳳梨不用天天下田，因此閒暇之餘，他在綠地生產合作社的工作還是繼續做，一年下來，合計年收入大約將近五十萬元；這三年期間，他的人生因此逐漸步入正軌，也穩定下來，楊正利的岳父就是看他收入穩定，人也踏實，才答應把女兒嫁給他。 和微熱山丘合作的這三年期間，他歷經結婚、生子，人生風景就此不同，「我現在最重要的事，就是要拚買一間房。」楊正利說，他每個月如數把薪水交給老婆，就是希望在這個穩定的收入下，趕快能夠存到兩百萬元，讓妻兒有一個遮風避雨的家。 除了楊正利，今年才二十七歲的林峻聖也是微熱山丘契作的一員，跟著郭智偉已經超過五年，比楊正利更早加入微熱山丘契作行列。 南投八卦山的資深農友 種鳳梨收入穩定 也希望兒子繼續種林峻聖腦筋動得快，因此雖然年紀輕輕，已經小有積蓄，他最近拿著這幾年契作賺到的錢，正在考大卡車的執照，想要買輛貨車賺外快。 在郭智偉的牽動下，微熱山丘一紙契作合約的影響力，在高樹鄉一帶無聲無息地持續發酵，不僅改變台灣土地的風貌，讓土鳳梨田的種植面積持續擴大；而且種植土鳳梨不需要太多農藥、不破壞土壤，對台灣土地品質的維護有不小的貢獻。 「微熱山丘最大的貢獻，是從此讓所有鳳梨價格穩定維持在（每台斤）十元以上，這是最直接對農民生活的照顧，也是長期政府想要做、卻做不到的。」郭智偉說，微熱山丘佔全台灣約一萬公頃鳳梨田的比重不算高，但卻徹底發揮「邊際作用」決定價格的能力。 微熱山丘目前每年固定收購三百多甲的土鳳梨，其中，約有兩百甲的收成是來自契作保證收購，除了屏東高樹鄉，在微熱山丘的發跡地──南投八卦山一帶，更是微熱山丘土鳳梨田的大本營。今年五十六歲的「郭班長」，就是和微熱山丘合作四公頃多的土鳳梨田之後，覺得收入穩定，因此決定讓退伍回來的兒子，也留下來繼續種鳳梨。 「種鳳梨實在太辛苦，本來覺得到我這一代就好了，但現在外面景氣這麼差，如今我反而覺得如果可以收入穩定，兒子繼續種下去也不錯。」在八卦山上種鳳梨種了二十多年的郭班長，原本和微熱山丘創辦人許銘仁的父親、弟弟一樣都是種鳳梨的農友，但鳳梨的市價最慘跌到每台斤兩元，連郭班長都差一點要「棄守」。 但因為微熱山丘，一舉改變了許多像郭班長「資深農友」的心態，他們不再覺得種鳳梨是沒有前途的苦差事，也不再反對下一代回來接棒，因為越種越踏實，越種越安心。 「我賺的錢，一定要與農民分享。」一月中，許銘仁站在滿滿人潮的微熱山丘三合院中，一開口，不是告訴我們微熱山丘要賣多少塊鳳梨酥、要賺多少錢、今年要成長多少等；而是告訴我們，微熱山丘是「農企業」，它的利潤一定要與所有種植土鳳梨的農民分享。 為此，我們飛奔台灣北、中、南，為許銘仁的承諾找答案，如今，答案昭然若揭；這波鳳梨酥帶動的狂潮，不僅僅是產值，不只是商機，還有更多感動人心的無形力量，正在無遠弗屆地燎原。 台灣最老牌鳳梨公司 台鳳也跨足鳳梨酥？ 提到鳳梨的種植，就不能不提起這家曾擁有台灣最大鳳梨田的「台鳳公司」。 這家1955年就成立的公司，在6、70年代，台灣鳳梨產業的黃金歲月，因為在屏東一帶擁有龐大的鳳梨田，讓台鳳公司一度非常風光，賺進不少外匯。 不過，後來董事長黃宗宏因為炒作土地開發與股票，爆發「台鳳案」，而於2007年入獄，並在去年５月假釋出獄。如今，經營權輾轉來到了「東森國際」前董事長王令麟手上。 不過，儘管歷經董事長出事，台鳳公司名下仍擁有大批土地，當然也包括屏東的鳳梨田。據東森國際員工表示，由於近年來鳳梨酥實在太夯，王令麟也曾下令內部「研究、研究鳳梨酥」，並打算透過台鳳公司生產，拿到東森購物頻道上販售。後來因為王令麟自己也在去年11月發監服刑，這項計畫暫時擱置。 台鳳公司這家老牌鳳梨公司，會不會重新活躍在鳳梨酥產業上？一切就等王令麟出獄見分曉。

周鴻禕口述：傳統企業轉型，必須理解互聯網的4個關鍵點

http://new.iheima.com/detail/2014/0216/58679.html

以下為周鴻禕口述：

今天越來越多的傳統行業正在受到互聯網的衝擊，眾多企業面臨著互聯網的挑戰，希望更好地理解互聯網。於是，互聯網思維這個詞不脛而走，也越來越熱， 但我很擔心互聯網思維最後變成了「包治百病」的萬能藥。其實，面對互聯網的飛速發展，我們都還是在它的海邊玩耍的小孩子，即使有互聯網思維，那也是海邊幾個小浪花。

但作為在互聯網裡從業近二十年的創業者，我認為傳統企業必須要理解互聯網經濟的特徵，與傳統經濟不一樣的地方，這樣才能更 好地迎接挑戰。如果以傳統經濟思維進入到互聯網裡去競爭，那無異於鯊魚爬到陸地上去跟豹子搏鬥，肯定是要輸的。因此，準備向互聯網轉型的傳統企業，必須理 解以下幾個互聯網經濟的特點。

第一，用戶至上。

傳統經濟的企業強調「客戶(顧 客)是上帝。」這是一種二維經濟關係，即商家只為付費的人提供服務。然而，在互聯網經濟中，只要用你的產品或服務，那就是上帝。因此，互聯網經濟崇尚的信 條，是「用戶是上帝。」在互聯網上，很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。最近，有兩個叫車軟件打得不亦樂乎，乘客用軟件成 功下單，你敢給乘客5塊，我就敢給10塊。

很多傳統企業都看不懂這種遊戲規則，認為這倒貼錢的行為簡直就是瘋子。但互聯網經濟就是這樣，如果不能匯聚海量用戶，那就很難建立有效的商業模式。所以，在搶奪用戶上，互聯網公司是絞盡腦汁，使出十八般武藝，發展到極致就是像叫車軟件這樣看誰敢砸錢，看誰砸錢多。

傳統積極的思維到了互聯網領域就會失效，遭遇挫折。例如，2002年前出現過電子郵箱大戰，當時佔據市場主導地位的263郵箱全面轉向收費，其實這 就是 傳統的「客戶就是上帝」的思維。結果是，用戶紛紛放棄263郵箱，轉向免費的網易郵箱。最後，263郵箱的用戶數量大幅下降，現在市場上已經很難聽到它的 聲音。

第二，體驗為王。

大家要知道，互聯網時代是一個消滅信息不對稱的時代，是 一個信息透明的時代。在互聯網時代，顧客的消費行為發生了變化。在沒有互聯網的傳統時期，商家跟消費者之間的關係，是以信息不對稱為基礎。通俗地講，買的 沒有賣的精。但是，有了互聯網之後，遊戲規則變了。他們鼠標一點就可以比價，而且相互之間可以方便在網上討論，消費者變得越來越有主動權，越來越有話語 權。傳統的基於信息不對稱的營銷，其效果會越來越小，而在互聯網經濟裡，產品的用戶體驗會變得越來越重要。

今天，所有的產品高度同質化，但最後，你發現能勝出的決定性要素，其實是用戶體驗。

什麼叫用戶體驗?舉個例子，我打開一瓶礦泉水，喝完之後，它確實是礦泉水，這叫體驗嗎?這不叫體驗。只有把一個東西做到極致，超出預期才叫體驗。比 如有 人遞過一個礦泉水瓶子，我一喝原來是50度的茅台。這就超出我的體驗。假設它真的發生了，我還要寫一個微博，絕對轉發500次以上。

在互聯網時代，如果你的產品或者服務做得好，好得超出他們的預期，即使你一分錢廣告都不投放，消費者也會願意在網上去分享，免費為你創造口碑，免費為你做廣告，甚至你都變成了一個社會話題。

在過去，廠商把產品銷售給顧客，拿到了錢，廠商就希望這個用戶最好不要再來找自己。然而，在這個用戶體驗的時代，廠商的產品遞送到用戶手裡，產品的 體驗之旅才剛剛開始。在今天，比廣告等各種營銷更重要的，是顧客在使用你的產品時產生的感覺。蘋果公司很少做廣告，但蘋果手機每次出新品，都會有大量顧客 重複購買。如果你的產品在體驗方面做得好，用戶每天在使用它的時候都感知到你的存在，這意味著你的產品每天都在產生價值。

第三，免費的商業模式。

互聯網上的商業模式總結起來無非三種。電子商務、廣告和增值服務。但這三種商業模式，都有一個共同的前提，那就是必須要擁有一個巨大的、免費的用戶群。在互聯網上，只有擁有一個巨大的用戶群作為基礎，百分之幾的付費率才能產生足夠的收入，才有可能產生利潤。

因此，互聯網經濟強調的，首先不是如何獲取收入，而是如何獲取用戶。這正是傳統廠商容易誤讀互聯網的地方。很多廠商進入互聯網的時候，一上來就想著怎麼 賺錢，簡單地認為只要有了互聯網的技術，有了互聯網作為分銷、推廣平台，成功就會水到渠成。這樣的認識一定會導致失敗。

硬件也正在步入 免費的時代。但硬件免費不是指的白送人，而是指硬件以成本價出售，零利潤，然後依靠增值服務去賺錢。為什麼互聯網硬件可以不賺錢?那是因為硬件不再是一個 價值鏈裡的唯一一環，而是變成了第一環。電視、盒子、手錶等互聯網硬件雖然不掙錢，但是變成了互聯網廠商與用戶之間溝通的窗口，只要這個窗口存在，互聯網 廠商就能創造出新的價值鏈，就能通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。

最後的結果，是只會生產硬件、賣硬件的廠商，如果學不會互聯網的思維，它的價值鏈被互聯網免費掉了以後，可能只能變成代工，賺取微薄的利潤，而高附加值的價值鏈則被提供互聯網信息服務的廠商拿走。

這不是危言聳聽，它不會立馬發生，但在下一個五年會看到這個趨勢。

第四，顛覆式創新。

在互聯網上，顛覆式創新非常多，也發生得非常快。不一定要去發明一個可口可樂秘方，也不一定要去弄一個偉大的專利。現在顛覆式創新越來越多地以兩種 形式 出現。一種是用戶體驗的創新，一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆，用大俗話說，就是你把原來很貴的東西，能想辦法把成本降得特別低，甚至能把原來收費的 東西變得免費。我講了淘寶、微信、360，這種例子太多了，免費的商業模式，包括互聯網手機、互聯網硬件，顛覆的威力非常強大。什麼叫用戶體驗的創新呢? 也特別簡單。就是你把一個過去很複雜的事變得很簡單。

對於消費者來說，你要想做一個巨大的消費市場，如果能夠降低門檻，剛才說了一個是錢的門檻，一個是使用障礙的門檻。它能產生奇蹟的力量。

你要評價蘋果的成功，我們就做一個特別簡單的實驗。如果各位有一個3歲的孩子或者有一個70歲的父母，你給他一個蘋果設備，再給他一個傳統電腦。3 分 鐘，哪一個最容易上手使用?我研究了很多例子，最後為什麼蘋果能顛覆?因為人性一個最基本的東西：喜歡簡單，我們都是最懶的。人性中還有另外一個最基本的 東西：喜歡便宜。你要把東西做得便宜，甚至免費;把東西做得特簡單，就能打動人心，就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶。你贏得用戶了，就 為你的成功打下了堅實的基礎。

很多時候，從用戶的角度出發，從你的身邊出發，觀察你的用戶，觀察你的供應鏈，觀察你的上下游，你會發現還有很多很複雜的問題沒有被簡化，很貴的東西沒有更便宜，甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。

阿信屋轉型未完仍可炒 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4903308

「Maple，759還有揸嗎？」Chatroom老大忽然問到。「斷斷續續套了1／3，其餘的仍舊持有。」我答。老實說，我懷疑759這隻由2012年升到2013年的傳奇股，到今時今日還持有的散戶，相信九成以上都是蟹民居多。因為身邊一起炒此股的股友，普遍認為此股已炒完，目前心思都放在尋找下一隻759上。然而，我認為，此股技術上仍未game over，股價還有條件受惠公司轉型這老主題而再炒。

事實上，農曆年期間，759阿信屋終於開到我家樓下，至此，東涌共有四間759阿信屋，兩間開在公屋、一間在機場、一間在私樓。一如759阿信屋慣例，四店貨品不盡相同，明顯是針對不同顧客羣，減少近店競爭；像新開的私樓店，零食根本不是主力，急凍食品及糧油副食品反而賣得更多。可以說，759阿信屋其實已進入下一個轉型期；而據CEC國際（759）的半年業績報告，我們要指出幾個亮點。

首先，截至2013年12月23日，759阿信屋分店數目為168間；公司指，除了維持開設180間分店的計劃之外，阿信屋會陸續按照產品種類細分來開店，例如開設小型超級市場、家品市場、急凍食品市場及化妝品店舖等分店，銷售來自日韓的家庭及個人護理用品，甚至引入由港商在珠三角生產的小家電。按CEC國際計劃，2014年目標店舖組合如下，零食、超市、蔬果凍肉、家品電器及化妝精品分別為137、20、10、10及3間。

事實上，近年迅速崛起的759阿信屋，已發展至「總有一間喺左近」的階段，再繼續擴張的效果存疑。而產品優化這個進程，我們足足等了一整年，現在終於等到其取代急速擴張策略，成為公司重點發展方向。留意阿信屋2013年毛利率為34.5%，高於去年同期的27.5%，除了由於供應商提供更優惠的條件之外，三年的零售經營數據亦讓公司在處理折扣及優惠組合方面取得更準確的規模效應。

然而，讓我們意外的是，產品種類的覆蓋範圍遠遠超出我們想像，這或許要多謝安倍經濟學推動日本企業加快將製品輸出 海外。目前，759阿信屋銷售產品的來源地，有59%來自日本（2012年：65%），其餘來源地為歐洲、南韓及台灣等地。至於期內曾售賣的貨品種數約6200款，零食佔整體零售銷售金額最高，約佔49%，其餘為飲料、糧油副食品、麵類等；公司預期，隨着其他小型超市開業後，糧油副食品、住宅及個人護理用品的比例將上升。

第二亮點，據半年業績報告，阿信屋店舖期內數目增加48間，上升43%，店舖租金開支增長82.4%，至6091萬元，佔收益約9.5%，與去年相若。截至2013年10月底止，分店建築面積由11萬平方呎，增加至20.3萬方呎，按年增加85%；而平均分店建築面積約1276方呎，較上年同期990平方呎，上升29%。半年租金支出為6091萬元，較上年同期3340萬元，上升82%，較上述店舖建築面積總和增長85%更低。

簡單來說，平均每呎租金輕微下降至50元，較上年同期50.6元，下跌1.2%。本港零售業租金開始回落，不但幫助CEC國際將租金成本控制得宜，消除租金上升壓力，更令公司可以便宜的50元平均呎租順勢細舖轉大舖，有利業務發展，而這租金逐步見頂的好處，亦會逐漸在業績中反映出來。

第三亮點，CEC國際上半年度純利按年大增2.2倍，至1304萬元。今年上半年，阿信屋零售業務佔收益達74.4%，去年同期佔57.4%。該公司零售收益增長81.8%，至6.38億元；零售業務的溢利增長6倍，至2704萬元。公司的經營業務現金流入淨額2745萬元，較去年現金流出淨額1713萬元有所改善，主要是零售業務轉趨穩定，現金開始回流。

電子業務佔收益25.4%，期內毛利率下跌7.6個百分點，至16%。留意公司因與客戶商議停產安排而作出存貨一次性撥備為560萬元，以及客戶要求額外延期付款作出125萬元的額外應收賬的撥備。簡單看，電子業務繼續拖零售業務後腿，但想深一層，上述這些一次性舉動顯示，CEC國際正進一步收縮電子業務，更似乎可望在未來一兩年將此業務淡出。

最後一個亮點，《蘋果》早前引述CEC國際主席林偉駿指，曾獲數名買家洽購阿信屋業務，但都被他一一拒絕；他強調公司現時不需要配股引入投資者，亦「唔等錢使」，冀於2至3年內打好基礎後再作打算。我們相信，759現價仍未能吸引林氏減持，或許是暗示，電子業務在不久的將來將要淡出，屆時，759股價將不難再一次「更上一層樓」！

嘉利國際(1050)炒轉型 stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2013/11/29/%E5%98%89%E5%88%A9%E5%9C%8B%E9%9A%9B1050%E7%82%92%E8%BD%89%E5%9E%8B/

筆者有時都會睇一睇嘉利國際(1050)的股價，但總是沒有買入的沖動。幾個月前公司的Fullhouse餐飲品牌在香港開業，都想搵日試一試，看看它的經營狀況(國內的東莞店去年10月已經開業)。

近日有報紙推介話嘉利國際工業轉型消費股，弄到昨天股價飆升一倍。其實這一年炒家一值推介工業轉型消費股， 首先有CEC，最近目標就有中慧國際。炒家在CEC獲豐厚利潤，所以食過番尋味，所以昨天就輪到嘉利國際了。

其實筆者認識嘉利國際的員工，在兩三年前已經知道該公司轉型 旅遊公司+wedding planner。筆者和朋友都很專業不會問對方公司的經營情況 (避嫌嗎!)，但俾筆者的印象是該新業務是“得個做字”。這一個判斷跟昨天的業績報告完全一致。

截至二零一三年九月三十日止六個月，消費者及服務業務好像好好賺，HK$12,051,000 收入毛利有 HK$7,292,000 (毛利率60.5%)，但計埋銷售費和行政費，其實勁蝕HK$26,479,000。其實公司也很坦白在業績中寫明  “有關期間，服務及消費業務之表現，未能轉虧為盈，成績未能讓人滿意” 。但炒家炒得興喜，不管三七二十一，最緊要有散戶跟風便可以賺大錢。

講開就講，其實嘉利國際老細的私人業務好像有網購，炒家隨時炒下炒下炒注入網購業務，到時又可以炒轉型科網股呢，哈哈！！

個人認為嘉利國際最大的賣點是鳳崗的地皮，如果轉型成功當然會帶來新增長點，但轉型之路仍然崎嶇啊！

總之一句，散戶要獨立分析。

傳統百貨轉型互聯網要過的3道坎

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0305/59223.html

i黑馬接觸的99%傳統零售企業，都在謀求轉型，也都遇到了不同的難題。但是，只要拋開表象，歸納其中問題，其實根源情況都差不多。本文來自《億歐網》，講述了傳統零售百貨轉型互聯網將會遇到的三個根本問題。所謂企業基因、渠道沖突、缺乏團隊，不過是浮在水面的表象罷了2013年，我應邀給某單位做關於傳統百貨業拓展電子商務市場的調研與整體項目規劃，發現了一些與傳統商業邏輯完全不同的新問題與新觀點。實際上，電商圈經常嘮叨的所謂企業基因、渠道沖突、缺乏團隊、物流不暢等問題對於百貨業而言，很可能不過是浮在水面的表象罷了，真正制約與影響百貨業拓展電子商務市場的根源，是整個百貨電商背後的三大博弈秘密。一、體制局限，導致百貨電商不敢舉步中 國的互聯網市場，從來不乏國家隊的身影，即使他們的手里握有壟斷性的優勢資源也始終未能成為互聯網行業的主流團隊。很多人把國家隊的失敗歸結為國有體制的 束縛，但是很少有人能真正深刻認識體制具體在哪些實操層面束縛了國家級電子商務軍團的發展。現在，傳統百貨企業拓展電商市場就是一個非常經典的詮釋案例。我 國百貨業主要分為國營百貨和民營百貨兩大類別。隨著零售業的快速發展，民營百貨與國營百貨在數量上的比例已經比較接近，但是在銷售規模、企業品牌、地段面 積三個主要的零售因素方面，國營百貨都占據著巨大優勢，市場地位難以撼動。很多人或許不知道，國內幾乎所有著名的百貨企業都是國營百貨，如廣州的友誼百 貨、廣百股份、北京王府井百貨、上海永安百貨等。因此，我們一般說的傳統百貨業拓展電子商務市場，其實就是國營百貨拓展電商市場。雖然地球人都知道電子商務是商業社會發展的大趨勢，雖然地球人都感受到電子商務對百貨業帶來的巨大沖擊，但是肯定很少人曉得其實百貨企業的一把手壓根不想拓展電子商務市場!更神奇的是，這里面的緣由卻始終沒有人擺上桌面。在這里，我用一位知名百貨企業董事長的話語來詮釋清楚這個理由與動機。他提到：“作為企業的一把手，我們肯定比誰都了解電子商務對我們傳統百貨企業的沖擊!我們集團2012年的銷售規模超過百億，但是我們實際凈利才2個億，而且這2億並非是銷售利潤，而是我們擁有的固定資產溢價!如果我們大力拓展網購市場，我們能拿出多少錢做投入?百貨屬於一個商品高度同質化的行業，面對京東、天貓等動輒幾十個億的資本投入，我們實在沒有多少勝算。我們都這般進退維谷，更勿論那些比我們更弱小的民營百貨企業了。”據筆者查詢，2012年6月，北京王府井宣布投資1億元拓展網購市場，應該是迄今為止傳統百貨企業對電商市場最大的單筆投資金額了。董 事長繼續說：“我們是國營上市百貨企業，一把手是三年一換屆，由政府指派。我們做電商，前期幾乎沒有什麽可能性產生盈利，不盈利就意味著虧損。百貨業的股 價已經連續多年持續下滑，一旦產生較大的虧損，我們的股價肯定迅速往下跌，我們怎麽樣向股東交代?怎麽樣向政府交代?作為一把手，說不想繼續升遷那是騙人 的。不搞電商，凈利還有2億;搞了電商，2億都保不住，還憑什麽往上面走?哪個政府官員還敢投你的票?”董事長有些無奈地嘆了口氣：“電子商務做還是要做的，不過只能順應一下政府推進電子商務發展的意思，點到即止，不能真幹。其實，我們做電商真正的目的就是給一把手的簡歷上面加分，美名其曰在任期之內對傳統模式有所創新，具有創新的勇氣與魄力。”不得不說，這實在是一件峰回路轉且頗為諷刺的事情，但我亦深以為，這位國營百貨一把手的觀點極具代表性，他的觀點背後恐怕也折射出整個中國百貨業對於電商網購市場真正的心態與動機。事 實上，沒有一位國營百貨董事長會把上面的心思堂而皇之地對外擺出來。他們能擺上來的也就是渠道沖突、物流倉儲、缺乏專業電商人才這種冠冕堂皇似是而非的理 由(這些都是理由，但是這些理由對於一個真正想做事的企業和高管而言，都是可以解決的問題)。當一個百貨企業董事長是懷揣著不求有功，但求無過，無過便是 有功的心態去做電商，開創一種新的行銷模式的時候，還能做得好嗎?還能昂首闊步披荊斬棘勇敢前行?讀懂了上面的因果緣由，我們就不難理解為什麽在百貨企業拓展電商市場當中，做得比較好的百貨企業只有銀泰了，因為銀泰百貨身上與生俱來便是民營百貨企業的血統。二、團隊派系，制約百貨電商市場運作缺乏專業的電子商務運營團隊一直是百貨業和電商圈廣為流傳的理由之一，實際上，即使傳統百貨企業招來專業的電商團隊，要做好百貨電商也是極為曲折困難的，造成這個困局的主要博弈根源有兩個：第一是權力，第二是利益。前 段時間，電商江湖流傳一篇講述富士康當初投資做“飛虎樂購”的深喉文章，里面主要講述飛虎樂購的運營團隊主要分為本土和外來兩大派系，兩個團隊之間互相傾 軋，內耗嚴重以致飛虎樂購逐步走向失敗的故事。其實，這種故事在傳統企業拓展電商市場的時候，幾乎每一家都會輪番上演。傳 統百貨業拓展電商市場，由於原有團隊缺乏專業電商人才與經驗，必定會從外部招來合適的電商運營團隊。基於傳統企業管理思維，多半也會從原有的百貨零售渠道 抽調人員到電商業務版塊。這就是我們經常會看到很多從未做過電商的人會成為傳統企業拓展電商市場的一把手，而這些高層往往都來自企業原有的線下系統，國美 在線、蘇寧易購、百麗鞋業均是如此。一方面是新進的專業電商團隊，一方面是原來打江山的線下百貨老臣，雙方在實際的電商運營當中必然很容易引起矛盾與分歧，從而逐步形成“新和尚”與“舊和尚”的兩大派系，權力的分配與平衡將成為雙方爭鬥的焦點所在。新進的電商團隊為了強化話語權，只有靠業績說話，必定堅持“大投入，戰略性虧損”的市場策略，實際上，這個策略既與傳統零售業操作策略迥異，也與一把手“點到即止”的態度相駁，是很難得到貫徹實施的。過度的派系之爭必將導致企業內耗嚴重，從而直接影響電商業務的實際運營。如果說派系之爭是很多傳統企業拓展電商市場的必然門檻，那麽隨後的利益博弈，就是傳統百貨業的特有屬性了。傳 統百貨企業幾乎都擁有專門的商品采購部，在傳統的零售業態當中，采購部是一個水很深的特殊部門。這個部門之所以特殊主要原因是：第一，能坐在這個部門的 人，必定是高層的親信級人物;第二，在商品采購的過程當中很可能涉及回扣問題。回扣這個問題肯定不是今時今日才產生的問題，也並非中國特有的商業現象。對 於一些年銷售規模過億，甚至過百億的大型百貨企業來說，這里存在很多可以想象的操作空間。傳 統百貨企業做電商，基於定位、渠道、品類等問題考量，往往會把線上商品采購這一塊獨立出來操作，由電商版塊的同事來負責。這種策略毫無疑問傷害了原有傳統 百貨采購部門的既得利益，深刻點來說，甚至很可能傷害了某些百貨企業高層的既得利益。這是既得利益者不能容許的事情，但是里面的秘密卻同樣不好宣之於口， 所以他們最可能的策略就是為電商項目有意或者無意制造很多困難與波折，從而使得電商項目在各方勢力心照不宣的圍追堵截當中，始終處於半死不活茍延殘喘的狀 態之中，也只有這種狀態，才最符合各方利益訴求。三、稅率差異，擠壓百貨電商生存空間目前，我國傳統百貨零售業的稅率是17%左右，而電子商務企業屬於高新科技，享受的多為8%的稅率，兩者相差兩倍有余。某些取得政府扶持資金的電商企業，沖抵之後，實際支付的稅率可以去到更低，從而對於提升企業綜合競爭能力大有裨益。很多百貨企業在前期往往是抱著試水的心態觸網，在沒有取得一定業績之前(特別是沒有真正想做電商的心的時候)多半是不敢大舉投入獨立操作的，一般都會采取項目部門或者分公司的形式開展電商業務。這種策略，按照國家相關法律法規，依然是按照傳統的百貨零售業17%的稅率納稅，相對京東、一號店等專業電商企業而言，17%的稅率無疑大大降低了傳統百貨業拓展網購市場的動力，同時也降低了百貨電商的市場競爭能力。不能獨立操作的電商項目，往往受到很多來自原有體系的羈絆，難以盡情施展拳腳。仔細研究傳統企業拓展網購市場中那些失敗或者半死不活的案例，大部分都或多或少地存在這種問題。基於網購市場渠道扁平化的原因，在線上百貨銷售當中，同一種商品，線上價格約比線下價格低20%-30%左 右。傳統百貨企業拓展電子商務市場，在品牌、團隊、技術、經驗、資金等均不占優勢的前提之下，還要肩負更高的稅率，更低的零售價格，其商品銷售利潤空間必 然受到進一步的擠壓，從而再次加深傳統百貨零售業拓展電子商務市場的難度。同時，傳統百貨更深層次的考慮是擔心電商業務沒什麽大的進展，線上銷售反而把線 下銷售拉低。尚未啟程，已然荊棘漫途，其中艱辛，可想而知。深刻洞察與認識這些實踐當中遇到的困難與問題，無論是對於傳統企業拓展電子商務市場，還是對於電商落地實操層面而言，都有著極其重要的價值與意義。i黑馬開通了O2O行業交流群，請創業者們加i黑馬O2O行業QQ群進行交流（群號：361970018）  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：蔡勇勁 | 編輯：weiyan | 責編：韋

代工廠：用「小米模式」轉型電商，1年收入近5億

http://new.iheima.com/detail/2014/0312/59429.html

迷糊的代工廠

羅馬仕的雷桂斌是一個做了十年筆記本電池的代工廠老闆，眾所周知，從2010年開始，筆記本出貨量下滑，平板電腦和手機對筆記本的取代趨勢很明顯，老雷做了十年筆記本電池總算做到了這個小細分領域的世界冠軍，但是，這個產業「日薄西山」了。

老雷受夠了代工廠的辛苦，狠下一條心，一定要轉型，做自己的品牌。

問題是，怎麼轉?

跟其他代工廠一樣把自己的產品放到網上去賣?是淘寶上賣還是天貓上?是做自己的官網B2C還是去京東?要不要找個團隊做渠道做品牌?或者策劃什麼事件引爆一下下?

太糾結了，方向太多了，選哪一個?

正當老雷覺得心裡沒底的時候，他的一個朋友建議他去學習學習，尋找一下電商的感覺。

果不其然，老雷收穫很大：

一個是韓都衣舍的買手制培養過程和思想，這對後來老雷的渠道與品牌佈局，很有影響，我待會再說。

另一個就是派代創始人邢孔育明確告訴老雷，就做天貓，「你這種轉型必須借助天貓，所以你別想那麼多了，這種背後有工廠優勢的企業，最好的辦法就是借勢，別到處折騰了。」

老雷這下想明白了，電商這事雖然看似高深莫測，但在開始階段必須聚焦一點，所以立馬把所有精力、所有目標設定為天貓開店。

傳統企業出身的老闆們，不缺實戰，不缺經營，但就是需要「過來人」能把電商這個事兒給講明白，才能從思想上徹底轉變。

但是，光老闆想明白還不行，公司高管都要明白，否則大家溝通不在同一個頻道，執行不下去。比如老雷回去後，跟總經理(老雷的弟弟)溝通電商佈局，卻很難達成共識，後來直接送老弟也去總裁班學了一圈，大家再溝通的時候，就順暢多了，老雷的佈局也可以貫徹了。

把目標放簡單

老雷是代工廠出身，對電商渠道選擇的迷茫有情可原，要知道，2011年、2012年的時候，大家對上淘寶、做B2C、上京東、開線下店等各種渠道認識，紛紛擾擾很是模糊，但是在產品上，老雷一點都不模糊，他對於自己將要做的產品方向的選擇，很清晰。

自己是做筆記本電池出身的，轉型做移動電源，技術難度不大，難的是什麼?

第一，我要做幾個?

第二，我要做成什麼樣?

這兩個問題，最能反映你在這個領域的決心!

國內的移動電源是一個特別浮誇的市場，虛標容量(五千毫安的，能標10000多)的咱就不說了，很多山寨廠家把各個模塊一組裝，弄出幾十個型號就開賣了。

為數不多的幾個企業在堅持著原則，但走的是高價路線，目的就是要區別山寨產品。

老雷覺得，自己的機會就在這兒。我既要把產品做實，又要把價格降下來，跟山寨品相比，我最耐用;跟知名品牌比，我就要便宜;同時，依託自己筆記本電池的優勢，做出一個既能給筆記本充電又能給手機、平板電腦充電的產品，還能用於車充。

我在之前文章中曾經提到，品牌首先要選定價值——你準備給消費者提供什麼?羅馬仕的老雷就選定了這一明確的價值。

跟別人不同的是，他沒有立刻拿出產品去賣，而是默默的研發了一年半，直到2013年3月才上市。

為什麼?要知道移動電源市場可能也就火幾年，有必要這麼費勁研發嗎?很多同行也不瞭解，覺得很奇怪。

其實這個領域雖然沒有技術含量，但化學轉電能這種技術還是有很多細節可以打磨的，充電的時候不能發熱，否則影響壽命。

而背後的故事也很老套(所以我不描述故事的情節，而只是分析背後選擇的思路歷程)，就是老雷大部分時間一直潛心打磨產品，做出幾十個型號，然後分批實驗銷售效果和市場調研，最後，只選定一款推出來(現在又陸續推出幾款，但一開始，只選一款)。

他不是選擇細分市場，做差異化的型號，而是選擇主流市場，所以這一款產品要選擇極簡風格，跟蘋果一樣。

但是，在價格上，毫不留情降價，打超值概念，遠遠超過客戶對移動電源的期望。當時整個行業裡面類似的產品價格是128，他們一來就賣到99，直接砍掉1/4，很多同行降到99，他們又降到69，「69已經是成本價，69我工廠出貨已經賺了一點點，零售我可以不賺錢，但你能跟嗎?」老雷對自己的成本控制很自信。(69元的產品每個月銷售30多萬個)

推出的第一個月賣了一萬多個，2013年雙十一一天賣了30多萬個，超過兩千萬的銷售額，整個3C類目排名第一，到今年三月份，整整一年了，銷售額接近五個億，無論是淘寶還是京東，全網第一。

成為類目第一之後，各種資源就傾斜過來了，這個時候，你再豐富產品，拿出利潤款，水到渠成，這就是老雷用了接近兩年的時間，打磨產品帶來的基礎競爭力。

說到這裡，應該可以回應開頭的意思，什麼才是真正的「小米模式」?看慣了營銷流行榜起起落落的人，對那些包裝出來的概念應該有一定的鑑別力。拋開一個又一個撲朔迷離的、高大上的名詞，其實小米成功模式的總結只有兩條：

第一，一開始專注打磨一款產品;

第二，毫不留情的價格戰!

你看，小米就是用粉絲營銷包裝起來的價格戰，要是雷軍就說自己是打價格戰的，那完蛋了，2013年度經濟人物，絕不會給他。

這兩點看起來很掉價，卻很本質，也很管用!

只是當初老雷定這個思路的時候，「小米模式」還沒出來，那個時候，小米還在和周鴻禕對掐，等到小米成功的時候，他才發現自己和雷軍用了同樣的路數。

很顯然，你做的型號越多，你開發的成本越大，你就不能有規模優勢。工廠最重要的就是規模效應對整個供應鏈帶來的價值。

但是，老雷比雷軍(才發現，兩個人都姓雷，莫非姓雷的都喜歡這個模式?這個發現好「雷」人)有一個優勢，他們供應鏈反應極快，若是今天投料，明天中午成品就做出來了，下午就發走了，幾乎O庫存。這就是代工廠的「快速」規模化能力，但是，這個能力只有在產品型號簡單的背景下才能實現。

這一節開頭的問題，為什麼那麼重要?也在這裡，你的營銷模式和你的供應鏈能力是需要匹配的，這樣才能在全鏈條上疊加勢能。

風險也很大

儘管我把過程輕描淡寫，但老雷其實並不輕鬆，一是源於電商變化太快，比如騰訊和阿里的O2O之爭，說不定羅馬仕也要考慮O2O的佈局了呢，所以老雷每次去派代復訓，都不斷跟圈裡人打聽電商界的變化。

這個時代，最怕的就是昨天的成功經驗，往往就是明天的絆腳石，所以老雷只做線上，也不安全。

何況，老雷所處的移動電源行業被大家長期看淡，這個行業還能火多久?居然花費這麼多的實踐打磨產品，萬一，一兩年之後，這個產業跟筆記本電池一樣日薄西山了，老雷豈不是很吃虧?

這就要提到剛才說的買手制了，給了老雷很多啟發。

筆記本電池，他做到了世界冠軍;轉型移動電源，一年就做到國內全網冠軍;那麼自己這些年打造出來的究竟是產品生產能力還是產品塑造能力?

這有著最本質的不同，因為選擇的方向不同，意味著自己企業的體制究竟是一直做生產工廠還是做產品平台?

老雷之所以很欣賞韓都衣舍，就是感覺這個企業的買手制其實是產品平台、品牌平台，這樣的企業是在市場上最有活力的。

自己所在3C配件領域，其實也有這樣的機會做產品平台，也就是渠道品牌，做3C配件的屈臣氏，有何不可?

用打造羅馬仕的精神打造一個又一個3C配件，最後成為一個高品質的渠道品牌，自己的轉型才有意義，否則從筆記本電池到移動電源，這都是階段性競爭力，做到冠軍又怎樣?還不是說沒就沒，就跟諾基亞似的。

這才是轉型的最終目的，你有這樣的決心之後，才會從頭倒推自己的體制，重新組合一批具有產品精神的產品經理，聚在一起，這才是更有意義的事兒。

而這件事，老雷打算用十年去做，所以去年一年的這點成績，他拜託我，不要寫的太厲害，他要走的路，還有很長。

$去哪兒網(QUNR)$ 未來去哪是生是死，全在其TTS轉型是否成功。 張玄機

http://xueqiu.com/1212829434/28308206
$去哪兒網(QUNR)$ 未來去哪是生是死，全在其TTS轉型是否成功。
成功則變成導流+交易雙引擎，導流適合自己有交易網站的代理和平台，交易適合中小代理和單一景區、酒店等。商家可以根據自己的情況（要品牌還是要交易額，注重流量還是訂單，量體大還是小，發展早期還是晚期）選擇一種。
導流部分，繼續有乾爹百度洪峰搬的流量支持，和中國將長期、大量存在的價格敏感性用戶群，維持目前的規模，但難有較大提升。因為現在是OTA平台三國時期，小的代理要麼死要麼被兼併，遊戲玩家越來越少，坐莊的自然就收不到錢。這對於其股票雖然不是致命的，但看空總是沒錯的。
TTS交易部分，轉型成功則是跟攜程異曲同工的一個平台，攜程類似於京東，去哪兒類似於天貓，各有其利弊，這裡不做細述，但是均有其客戶群，並有希望瓜分攜程一半市場份額。
但是難點在於，TTS是基於去哪既做裁判員又做運動員，去年的嘗試，已經造成眾多OTA和代理造反、出走，後來匆匆結束。現在內部處於悄悄進村、打槍不要的秘密階段，仍然沒有放棄，但是這塊業務未來的想像空間有多大，其難度就有多大。

因為百度給予流量支持，希望越大，責任越大（跟家長讓小孩子上7個興趣班性質類似），壓力也就越大。至今還未盈利的去哪，還要吃奶到幾歲才能自立呢，乾爹百度的耐心又在哪裡呢（百度一直耐心不足，眾多失敗產品可以看出來）。其次就是攜程目前已經不同以往，作戰風格開始變的凌厲激進，門票、旅遊產品等都是針對同行一個一個打死的做法（門票VS同程、驢媽媽，旅遊線路平台VS途牛，酒店團購和返現VS藝龍），去哪還有多少錢可以虧，還可以虧多久（因為去哪的目標客戶幾乎全是價格敏感，哪怕攜程比其低5塊錢，就會跑到攜程。反之則不盡然。），而更要命的，去哪虧多少、虧多久都不是致勝的關鍵，因為攜程比他更虧的更多、虧得更久，他不是跟自己比，而是跟目前的曹魏-攜程比。

因此在其業務轉型沒有實質性完成之前，我個人覺得去哪兒目前還有水分可擠。市值來說，最高可以樂觀的看高到攜程一半（攜程66，去哪33及以下），這還是基於其平台上的商家規模小幅上漲或者維持不變。如果哪天商家數量停止增長甚至出走時，其市值則看到攜程的1/4，也就是16.

純粹閒談，不持有攜程、去哪股票，不構成投資建議。原攜程員工。

「假鞋之都」的白與黑 ——莆田鞋轉型記

http://www.infzm.com/content/99102

在這場痛苦的全球經濟再平衡中，中國龐大的生產能力正在焦灼地尋找出路，互聯網成為他們手中一根並不牢靠的救命稻草。莆田鞋業的焦慮，只是「中國製造」的一個縮影。

19輛卡車對著火力電廠焚燒間，緩緩抬起車廂，兩萬多雙「名牌鞋」傾瀉而出。

這是2014年3月15日早上，福建莆田。為了表明打假的決心，市工商局組織了這場燒鞋行動。

莆田，因為大量產出仿冒名牌的運動鞋，被戲稱為「假鞋之都」。一種流傳甚廣但難以證實的說法稱，國內市場上90%的假運動鞋都來自這裡。

現在，這座城市龐大的生產能力，正在焦灼地尋找著出路。

「讓全世界穿上名牌」

「莆田人過的是美國時間，白天睡覺，晚上上班。」駛過逐漸熱鬧的夜，一位出租車司機說。

位於莆田北部的安福小區，是這座城市一個隱秘的入口。

這裡最初是火葬場，遠離市區，2008年開始漸漸成為假名牌鞋的集散地，比市中心還繁華。但2011年起，這裡已被改為電商城，牆上貼的補貼政策，顯示出政府引導假貨經濟轉型的決心。

不過，白天這裡的所有店舖都大門緊鎖，連飯館都不開。入夜後，也只有三分之一的店舖開張，都是自主品牌。

到了午夜，安福小區就沸騰起來。晚上11點開始，摩托、三輪車、卡車摩肩接踵地擠在小路上，四面而來的燈光劃破了一天的寧靜。

小區背後的一塊空地上，數十家快遞忙著收貨，封裝膠帶刺啦聲響成一片。人們匆匆而過，裝卸的瞬間能夠看到他們手中的鞋盒，不是耐克、阿迪達斯，就是NB（新百倫）。這樣的繁忙會持續到凌晨兩點。

這座人口300萬的城市，原本就有許多工廠為海外品牌代工生產名牌運動鞋。現在，僅從事電商的人口就多達20萬，他們塑造了這座城市的作息。

電商生意，在這裡有另一個代名詞，叫做「高仿」。也就是仿製成耐克、阿迪達斯等名牌鞋，以低於這些品牌的價格銷售。

通常來說，做高仿的人會表明這是「假鞋」，一些消費者也照樣歡迎，他們「知假買假」。但有的時候，一些從事「海外代購」生意的淘寶店等，也會把這些堪稱以假亂真的鞋子直接用「正品」的名義，賣出更高的價格。

淘寶，是莆田人最初的陣地。

「安福相冊」是莆田中間商向全國淘寶賣家展示鞋樣的網站，這裡的自主品牌代理約100家，耐克和NB鞋的仿貨代理則多達600家和300家。

「好做的時候，掛淘寶上，每雙鞋有五十元利潤，每天能賺三五百元。」劉天說。

劉天是土生土長的莆田人，在外地上學、工作後，2013年年底才回到莆田來做高仿生意，想要趕上「最後一桶金」。

但淘寶的打擊力度與日俱增，幾天前，他試著上了一個NB鞋鏈接，三分鐘網店就被封了。

他開始退出淘寶，專做中間商，給淘寶賣家供貨。現在他手上連通著幾十家網店。

劉天每天的工作就是接單、下午去工廠取貨、凌晨再送去快遞寄出。「半夜工作為啥？因為它見不得光啊。」劉天指著桌子下面一雙新到的高仿NB鞋說。

假貨也有優劣之分，劉天對這個有要求，他的「貨」足以亂真：鞋面材料一樣、鞋上的全英文說明一樣、鞋盒一樣、連質檢卡都一樣。

在外行眼中，高仿鞋和真鞋的唯一差別，只有價格。連NB鞋專櫃的營業員都沒有好辦法，「只有看鞋底，你看正品鞋底指甲掐一下，會很快彈回來，假的就不一定。」

至於如何開具發票等憑據，劉天覺得這問題有點「傻」，「你自己買一沓那樣的紙，弄台打印機，想印什麼都行，英文就翻譯一下。」他從包裡拿出一張粉紅色收據，抬頭「萬達名品專營店」，有日期、營業員名字甚至貴賓卡號，價格619元。

如此售價的鞋，從劉天這裡拿貨只要100元出頭。把假貨當真貨賣？他並不鼓勵這樣的「貪婪」，「一般就賣兩百多，假的就是假的，買的人也知道是假的，但還是會買」。

「讓全世界穿上名牌」是莆田假鞋的口號，消費者「知假買假」給他們提供著源源不斷的市場。在網上一組斥責莆田販假的文章下，兩千多條評論一面倒地「挺」莆田，「沒有莆田人做高仿，你們穿得起真的嗎，親！」

即便如此，近三年來的打擊還是讓假貨的生存空間不斷縮小。新的陣地也在不斷出現，心思活絡的年輕人已經開始用微信公號和朋友圈進行營銷，那些地方目前還很少會被抓到。

在莆田，如今「劉天」們已經完全轉入地下。整個城市提起他們，都像是一張閉緊的嘴。「不知道」是最多的答案，「高仿」幾乎成為禁詞。

「以前馬云求著我們幹」

龐大的運動鞋生產能力，是莆田財富的起源，也是現在這條「電商」產業鏈的起源。

全市三千多家工廠中，上規模的僅有一成，絕大多數是手工作坊。在兩三層樓的農村小院裡，生活、生產、經營「三合一」，少則六七人，多則幾十人。

七步村，莆田假鞋的源頭之一。走進村子，幾乎家家大門緊閉，工商橫幅和電線杆上的小廣告十分熱鬧：嚴打出售商標和包裝的行為，招聘刷膠、貼底、針車工人，淘寶培訓廣告……它們像是在描述著流水線的各個環節。

南方週末記者沿街走了半小時，只見到一家工廠開了道門縫。側身進去，門口馬紮上一位村民正在粘貼鞋面——NB鞋，已粘好的幾雙攤在地上，他自己也穿著一雙藍色的。

廠房二樓，老闆正跟幾位客人用莆仙話談生意。看到生人進來，忙說，「這裡什麼都沒有」。

在莆田，鞋廠繁盛的歷史已有二十餘年。

與台灣隔海相望，莆田和泉州是台商最早選定轉移加工廠的大陸「前線」。自1980年代初起，10年間鞋業在當地GDP的佔比由10%飆升至43%。

作為耐克、阿迪達斯等國際品牌的代工廠，產品嚴禁流出，一律運回國外。最初，總會有些超出訂單數的鞋，可以留在當地，叫「尾單」。有生意頭腦的莆田人開始把「尾單」貨從網上便宜賣出國，做起了跨境電商。

莆田「電商」野蠻生長的年代由此開始，一時間供不應求。一位當地鞋商告訴南方週末記者，當時有位客人要42碼的鞋，他們用黑筆把43碼改成42就寄出，甚至還曾出現過兩隻鞋大小不一的情況。

「尾單」貨不夠時，高仿的假貨應運而生。2004年左右，這一生意達到高峰，當時莆田街上，十有六七是仿鞋店面，白天也半掩著門經營，生意火爆。

高仿生意的市場，2008年左右遷往屬於安置區的安福小區。

外貿做了幾年後，受到了國外的打壓，甚至《紐約時報》記者曾專門去莆田調查。莆田人開始把目光投向國內，恰好又趕上了國內電商起步的時機。

「以前是馬云求著我們幹。」安福小區的一位店長王一峰說。他開店快十年了，經歷了這裡的每次起落。

王一峰還記得，淘寶剛起步時，因為莆田高仿貨「物美價廉」的特質符合網上購物的競爭需求，曾專門在莆田設點，每週培訓莆田人怎麼做淘寶。

「淘寶就是我們炒起來的，幾萬人出去賣。剛有『雙十一』的時候，一個晚上，光我們賣鞋就能賣六十幾億！」王一峰有點忿忿。

2011年前後，淘寶因為欺詐問題成為媒體焦點。在一次新聞發佈會上，其創始人馬云拋出了莆田，「去看看，你會震撼的，那是黑色產業鏈，制假基地！」

自此，淘寶假鞋電商進入寒冬期，莆田首當其衝。

淘寶常年有對莆田IP地址、莆田身份證註冊的特殊「關注」，莆田人的網店一批批倒掉，被查封的速度越來越快。

安福電商城管委會主任施飛雄說，現在莆田電商反映最多的問題就是「被歧視」，「阿里早期跟我們差不多，只是他們早一步轉型了。」

Guci、耐特與ZB

轉型，對莆田鞋商來說，是不得不面對的痛苦。

王一峰家從父親那輩起就是做鞋子生意的，兩兄弟接手也做了近10年，早先也是做耐克的高仿。「被工商抓過，抓一次罰一百多萬啊。」2011年，他開始轉行做自主品牌。

說是自主品牌，其實更像「擦邊球」。他的商標遠看上去和匡威一樣：白色的雙道圓框，圍著一顆紅五角星，只是裡面的英文不是「converse」，而是「eshoeses」。

他在市場需求和法律之間找到的平衡點是：款式不能和匡威一樣，如果想定做仿匡威的款，就去掉他們的英文。

「現在只要這家店不死就可以了。」王一峰坐在電腦後面，剪完指甲又開始剪牛仔褲的線頭，有一搭沒一搭地說話，店裡來了客人也懶得抬頭。

他每天工作4小時，晚上七點到十一點。沒有罰款的風險，每年賺三四十萬，也算是旱澇保收。至於是不是真正做出自己的品牌，他沒想過，「我們做代理的還管那個？」

對於這種擦邊球的「自主品牌」，莆田市工商局長林峰說，「只要註冊通過就沒問題。」

於是，莆田有「西域駱駝」、「台灣駱駝」、「駱駝動感」；有「耐特」、「來客」；還有「N」字招牌的「紐巴倫」。

2014年3月，來自溫州的小吳一下車就來安福小區進貨，他賣的是NB同款鞋，只是「N」反過來寫，「這不能罰我，你說是N？我還說是Z呢！」

英文為Guci的莆田品牌古奇·天倫，號稱莆田最大的自主品牌。「我們不靠Gucci，和他們沒有關係。」董事長林國粱說。這個品牌是他2011年通過中介買來的，「我覺得大氣，也洋氣。」

經過了第一年的失利，林國粱的公司逐漸成長起來，目前擁有網絡分銷商兩萬餘家，在淘寶鍵入「高跟鞋」搜索，古奇·天倫，排名第六。

在莆田，這樣的成就並不常見，更多的人，還掙紮在高仿鏈條上。

泉州晉江，經常被拿來與莆田做比。同樣是代工廠最早進駐的城市，晉江已經做出了安踏、特步、361°等國內知名運動品牌。

莆田也曾有過嘗試，失敗居多。比如與安踏同時起步的力奴，在砸了5000萬之後，資金乏力，宣佈失敗。此後大批力奴的中層流入安踏。如今安踏已經在港股上市，力奴變成了它的代工廠，抹去了自己的牌子，每雙鞋賺7元錢的薄利。

「不能髒水、孩子一起潑」

「自主品牌轉型要錢啊。」施飛雄說。在莆田做電商的，多是學生或是上班兼職的年輕人，資本金正是他們缺的東西。

三年間，工商打假的罰沒金額已經高達1871萬元，每個假貨商涉案金額5萬以上，就會被移交公安機關。「做小本生意的，根本禁不起幾萬塊的罰款，一旦交給公安，公司基本就死了。」一位工商局負責人說。

比起簡單粗暴的剿滅來，更困難的是龐大的生產能力向何處去，在轉型過程中如何保證莆田經濟不陷入低潮。

「不能髒水、孩子一起潑。」工商局長林峰對南方週末記者說，面對幾十萬的就業人群，在「滅」與「轉」之間，他們也在拿捏分寸。

目前，政府正在努力嘗試著引進知名品牌，由莆田的電商大軍幫做銷售。

如果說假鞋是「髒水」，那麼留下的「孩子」就是莆田年輕人，以及他們在這10年中積攢的網店經驗。一個可資證明的故事是，作為當地招牌企業的「莫蕾蔻蕾」，其創始人張琪父子之所以將企業從廈門遷入莆田，目的就是在這裡找到能玩轉淘寶的分銷商。

走在街頭，張貼著淘寶培訓班的廣告三輪車四處轉悠，淘寶基礎和升級技能1200元包學會。居民樓裡到處貼著「人人做得起」之類的口號，網吧一樣的教室裡人頭攢動，宿舍八張床的上下鋪上，睡滿了學習開網店的人。

從阿里巴巴專場的萬人培訓，到四處開花的私人學校，當地人把玩轉淘寶當飯碗。

這樣的本事能不能真正帶來新的生意，當地人並不知道答案，許多人依然只能死死抱著熟悉的高仿生意鏈條。

3月16日凌晨，安福小區迎來新一天的活躍。

從周圍居民樓裡躥出的人們，抱著一摞摞鞋盒，系在摩托車上。

安福小區裡的快遞市場已經不安全，大批摩托車從小區出發，駛入縱橫交錯的馬路，分散在不同的路口，尋找三公里內的路邊代收點。

不過，他們也不知道，這樁生意還能持續多久，未來又在何方？

（應受訪者要求，劉天、王一峰為化名）

中國第一村艱難轉型縮影

http://www.yicai.com/news/2014/03/3569419.html
華西村曾是中國農村經濟的標竿，但世事變遷，曾為這個中國第一村帶來滾滾利潤和榮耀的傳統業務正在走向沒落，而新的業務培育還沒到成熟的時候。艱難的轉型不可避免。

由於主業化纖經營慘淡，江蘇華西集團公司旗下的上市公司江蘇華西村股份有限公司（下稱「華西股份」，000936.SZ）2013年淨利潤同比大幅下跌超過六成。雖然在去年的轉型探索中，華西股份向礦山和碼頭產業邁出了一大步，不過目前公司還是靠出售金融資產實現盈利。

經營業績持續低迷，華西股份的高管們需要為此負責，在公司最新公佈的「董事、監事、高級管理人員2014年度薪酬的議案」中，除獨立董事外，其餘高管年薪集體下調，最高下調幅度達到15%。

本報聯繫了華西村一位管理層，但他未對上市公司華西股份的轉型置評。

主業量價齊跌

華西股份昨晚發佈的2013年業績報告顯示，公司去年實現營業收入22.14億元，同比減少16.5%；實現淨利潤4481.73萬元，同比下降67.64%。

華西股份表示，2013年，化纖市場內外需求持續低迷，行業景氣度不斷下滑，導致公司主營的化纖產品面臨了前所未有的經營壓力，化纖經營出現困境。

化纖生產為華西股份主營業務，主要涉及聚酯切片和滌綸短纖維的製造和銷售。由於近幾年來，化纖產品競爭激烈，行情持續低迷，價格難以有效提升，公司的化纖產品經營已經處於虧損狀態。

年報顯示，2013年，華西股份主營產品滌綸短纖維銷售量較上年減少13.49%，生產量較上年減少13.29%。同時，受市場環境惡化的影響，產品銷售價格下降，盈利水平下滑，滌綸短纖維銷售收入較上年下降了17.68%，毛利率減少了0.7個百分點。

受新增產能大量釋放和下游需求增速放緩的影響，國內化纖行業在2012年步入盈利低谷，化纖板塊上市公司還曾出現整體虧損的情況。雖然進入2013年，化纖行業的生產呈現出平穩回升的狀態，但總體形勢仍不樂觀。

華西股份表示，主要受化纖市場行情低迷的影響，公司2013年度滌綸短纖維產品產銷率下降，年末庫存量較年初增加了45.89%。

艱難轉型

面對主業虧損的現狀，華西股份早已經開始出售金融資產來維持生計。

報告期內，華西股份出售華泰證券股票225萬股，實現投資收益2244.70萬元。更值得關注的是，作為華西股份控股子公司江陰華西化工碼頭，在2013年也為公司貢獻了3979.06 萬元利潤。

由於華西化工碼頭盈利能力比較強，而且利用倉儲這一平台，降低了公司的化纖原料進口成本，目前華西股份已經將華西化工碼頭作為最大盈利點進行培養。

對此，華西股份還表示，未來將不斷做大做優現有的倉儲業務，創新業務範圍和服務形式，形成特色鮮明的現代倉儲物流體系，擴大電子盤交割庫業務，搭建銀企合作服務平台，拓展倉儲物流服務範圍，擴大業務量，穩定提高企業經濟效益。

不過，這對華西股份業績改善的持續性還遠不夠。為此，華西股份再次寄希望於通過開拓其他業務來扭轉業績。

去年9月24日，華西股份宣佈，公司全資子公司江陰華西村投資有限公司與公司控股股東江蘇華西集團公司、屏邊豐磊投資有限公司簽訂《大理石資源開發投資合作協議書》。協議約定三方共同出資成立云南省屏邊華西礦業有限公司，其中華西投資認繳出資額為2500萬元，以現金方式出資，佔註冊資本的25%。

華西礦業經營大理石等非金屬材料及其礦產品、建築材料的開採、加工、批發、零售，國內貿易及進出口貿易。根據協議，華西礦業利用云南省屏邊縣豐富的天然石材資源進行大理石開採、加工，該項目總投資約1.2億元，首期擬建設年產3萬立方米大理石荒料礦山，配套建設年產100萬平方米飾面板材加工廠。

華西股份表示，此次投資目的在於為公司拓展新的業務領域，提升公司的收入水平和盈利能力，為公司打造新的利潤增長點。不過，由於大理石礦山的建設期為12個月，大理石板材加工廠的建設為18個月，因此大理石項目在2013年還沒能為華西股份貢獻業績。

管理層降薪

在發佈業績報告的同時，華西股份還制定了公司管理層2014年的薪酬議案。

公告顯示，非獨立董事孫云豐領取董事薪酬27萬元/年；汪方能領取董事薪酬13.6萬元/年。瞿建忠作為監事會主席，在公司領取薪酬14.5萬元/年。與2013年度制定的薪酬議案相比，下降了8%~10%左右。

不過，華西股份高管的薪酬下降幅度則更大。總經理李滿良年度薪酬由2013年的23萬元降至21萬元；副總經理兼董事會秘書卞武彪以及財務總監吳文通的年度薪酬則均由上年的20萬元降至17萬元，降幅達到15%。

華西股份稱，目前擬定的年度薪酬議案是根據行業狀況及公司生產經營實際情況而做出的調整。