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從美國FATCA申報經驗談應對CRS

2010年3月18日，美國政府通過《海外賬戶稅收遵從法案》(FATCA)。這是一個旨在追查美國納稅人在海外偷稅漏稅或隱匿申報金融賬戶的法案，從2011年1月1日正式實施。隨後，美國國稅局(IRS)在2014年4月25日與全球大部分國家簽訂全面性政府間協議前，發布了10多個修訂通知，FATCA 法案日趨完善。

2014年7月1日開始，與IRS簽訂協議的外國金融機構FFI開始識別美國納稅人的金融賬戶，並於2015年3月31日前填報8966表格向其報告美國納稅人的海外金融賬戶信息。之後，IRS從2017年1月1日開始，對不合作金融機構和金融賬戶扣繳總款項30%的預繳稅。就在2017年1月3日和4日，IRS又連續發布新的通知，修訂了新的外國金融機構FFI協議。

這個進程，與現時的CRS 是何等相似!成熟的美國FATCA經驗也告訴我們，CRS在進入第一批實施階段後，將會參照FATCA法案實施過程中打補丁修訂規則的方式，不斷織出一張嚴密結實的天羅地網。

中國政府與美國國稅局於2014年6月26日簽訂政府間替代性正式協議IGA模式一(MODEL I)。截至2015年5月1日，中國共有1038家金融機構在美國國稅局註冊了GIIN涉稅信息申報號碼，兩國稅務合作進入一個新紀元。

備受矚目的FATCA IGA模式一，最早是在2012年7月美國與法國、德國、意大利、西班牙和英國(G5)簽訂的，其為世界經合組織(OECD)修訂1988年制訂的《多邊稅收征管互助公約》提供了新思路和新範本。2014年9月，OECD 正是以該模式為藍本，推出了國際共同申報準則CRS。

因此，現在當很多國家包括中國已承諾實施CRS並開始履行盡職調查程序，我在FATCA法案中曾給予許多高凈值納稅人的申報建議就成為一份頗具實操性參考意義的寶貴經驗。

五花八門的灰色建議

正如當初FATCA剛剛推出時，許多灰色建議讓人們如看到救命稻草一樣，面對CRS，很多人的應對方式同樣五花八門，最常見的主要有：

一是撤銷賬戶，走為上策。但在OECD 公布的《金融賬戶涉稅信息自動交換標準操作手冊》(下稱《手冊》)的第三部分的第100頁，就專門針對撤銷和關閉賬戶的操作指引采用了美國FATCA法案同理的處理方式，將當年撤銷或關閉的金融賬戶列為優先報告和盡職調查的名單，稱之為“逃跑中名單”。這和主動投案自首沒有實質性區別。

二是買本護照，暗度陳倉。最近一段時間，許多移民機構的護照移民項目突然紅火起來，一個很大的噱頭就是，幫助移民拿到一些國家護照，理由是它們與中國沒有外交關系，改變移民法律身份可以有效規避CRS的反避稅信息申報。

與第一種情形同理，在《手冊》第三部分的第87頁和93頁，專門參照對比和采納了美國FATCA法案和《美國聯邦稅法典》第7701條款對稅務居民的定義，尤其是在2004年之後修訂的第877條款，就是為防止以逃避稅為目的放棄美國國籍或綠卡的稅法條款，針對此將啟動隨之10年的棄籍稅務調查程序。該稅法條款將國籍管轄權重新定義為居民管轄權，為目前大多數國家接受，並成為國際稅法的通用規則。移民國籍身份的改變並不一定能改變之前或現時的稅務居民身份。

三是移民美國，遠走他鄉。美國並沒有參加CRS，2016年1月27日彭博社曾發文稱，在全球反避稅浪潮中，美國反而成為新的避稅港，人們更願意選擇移民美國，進入它不與其他國家交換金融賬戶涉稅信息的單向申報披露機制。在2014年1萬個申請美國綠卡名額中有86.9%的投資移民來自中國內地，近年排期逐年延長，從2014年的12個月內到2016年平均42個月。投資移民美國除了時間久外，美國複雜細致和執法嚴厲的稅務體系也讓許多人望而生畏。

四是資債信托，金蟬脫殼。設立離岸信托，特別是資債類信托，成為目前很多財富管理機構和律所的推薦性建議。

不過，信托架構在美國和英國的法律法規已經非常完善。在吸取FATCA法案經驗後，CRS同樣有專門針對信托架構的申報機制。在《手冊》第二部分的第6章，就以大量篇幅闡釋信托在CRS實施時如何界定是金融賬戶FI，還是非金融實體賬戶NFE，並對實際控權人有非常詳盡的判定原則。而中國香港在2016年6月22日通過新《2016年稅務(修訂)(第3號)條例》後，也發現人們會選擇信托規避CRS。於是，香港稅務局於去年9月9日發布《金融機構進一步操作指南》，專門在第17章對信托作出穿透申報的決定。

避免反避稅調查是關鍵

CRS的目標本質是反避稅，核心目的是反洗錢。面對CRS，如果沒有優先制訂合規的稅務籌劃避免反避稅調查，任何財務稅務規劃都將非常脆弱。尤其是中國政府在提交給OECD的反避稅行動方案中，根據OECD在2015年8月公布的《各國稅務合規進程主動披露方案原則最新修訂書》，中國政府暫時沒有如瑞士等國家實行的主動披露和自首行動的平穩過渡條款，被查緝的懲戒力度非常之大，甚至有刑事責任。

基於10多年來在美國數以千計的高凈值客戶稅務籌劃實操性經驗，尤其是為跨境資產配置和跨境身份的客戶在FATCA 中的海外金融資產申報和披露方面的豐富經驗，我總結出如下主要建議：

第一，合規的稅務籌劃，不以逃避稅為目的獲取額外稅收利益，避免遭到反避稅調查。

第二，跨境資產配置仍然以穩健增值為目標，保持財富進一步積累。資產配置在多樣化、全球化和區間化中尋求增值和傳承的平衡。

第三，跨境資產配置需註意境內資產境內配置，境外資產境外配置。

第四，跨境資產交叉配置或是納稅人擁有兩個以上國家稅務管轄區身份時，需籌劃“稅法三角形”分析，了解“一個賬戶，兩國稅制，三類申報”，也就是兩個或兩個以上國家的個人所得稅、遺產稅(或贈與稅)，和海外金融資產申報三類稅務情形下的稅務規則。

第五，在CRS時代，商業資產需與個人資產相剝離，沒有剝離就沒有隔離，同時，需架設多主體法律結構下的第三方協議平臺。

（本文作者為美國註冊稅務師、美國註冊會計師、美國聯邦稅務法庭查稅糾紛調解師，中國和美國多家會計師事務所、律師事務所和財務投資公司高級咨詢顧問）

冷眼三十年投資經驗

冷眼三十年投資經驗(二)

保監會副主席陳文輝：認真總結僑興私募債風險處置經驗教訓

2017年2月14日，中國保監會召開全國財產保險監管工作座談會，陳文輝副主席出席會議並講話。

陳文輝指出，此次會議是貫徹落實十八屆六中全會、中央經濟工作會議和全國保險監管工作會議精神的具體行動。財產保險監管系統要認真學習領會系列會議精神，貫徹落實習近平總書記關於堅持穩中求進工作總基調、把防控金融風險放到更加重要的位置、金融企業要回歸本源等要求，深刻理解其內涵和重大意義，始終奮發有為。要統一思想，全面落實“保險業姓保、保監會姓監”，引導行業專註主業，堅持風險管理的主攻方向，改變不顧風險、片面追求規模和利潤的趨向，不斷提高服務經濟社會大局的質量和水平。要勇於擔當，切實抓好整頓市場秩序、防範化解風險、保護消費者權益等監管職責，不斷增強做好財產保險監管工作的緊迫感和責任感。要擺正位置，分清主次，處理好監管和發展的關系，著力營造有利於發展的良好外部環境。

陳文輝指出，在中國保監會黨委的正確領導下，2016年，財產保險監管系統做了大量工作，取得積極成效。一是防範化解風險取得新成效。截至2016年底，所有財產保險公司償付能力充足率均達標，守住了風險底線。二是財險監管改革實現新突破。商車改革試點全國鋪開，消費者普遍獲益，商業車險車均保費較改革前下降8%，商業三責險平均責任限額提升20%。產品改革實現7×24小時在線實時註冊和註冊產品向社會全面公開，2016年註冊主險和附加險產品6104個。再保險監管制度建設得到加強，市場主體不斷豐富。三是巨災保險建設邁出新步伐。地震巨災保險產品正式全面銷售，2016年累計出單18.07萬筆，保險金額177.62億元。廣東10個地市開展巨災指數保險探索，黑龍江開展農業財政巨災指數保險試點，巨災保險實踐探索不斷推進。四是保險扶貧工作形成新局面。就做好保險業助推脫貧攻堅工作出臺多項政策，探索總結出河北阜平“金融扶貧、保險先行”等一批可複制的保險扶貧典型經驗。五是服務經濟社會發展取得新成果。2016年，財險業提供保險保障1282.88萬億元，同比增長36.22%;支付賠款5042.33億元，同比增長13.35%。其中，農業保險累計為2.04億戶次農戶提供風險保障2.16萬億元，向4575.51萬戶次農戶支付賠款348.02億元。責任保險提供風險保障118.2萬億元。小額貸款保證保險為8.91萬家小微企業獲得融資金額315.90億元。

陳文輝強調，深化整頓市場秩序是2017年的重點工作。要主動作為，絕不護短，在前期工作的基礎上，以更大的決心、更有力的舉措加大市場整頓力度。要加強市場監測力度，加強國際比較研究，抓緊完善監管制度，劃定監管紅線。要把握重點，高度關註農業保險、車險領域的問題，積極發揮主觀能動性，嚴肅查處虛假承保、虛假理賠、虛假費用、套取財政資金以及惡性價格競爭等違法違規行為。要從嚴處罰，保持震懾，對觸碰紅線的，堅持機構和人員同處的原則，堅決采取停止新業務、停用產品、吊銷經營許可證、撤銷任職資格等監管措施。要加強同新聞媒體的溝通，積極做好說明解釋工作，營造良好的輿論環境。

陳文輝強調，2017年，要切實把防範化解風險放在更加突出的位置，牢牢守住不發生系統性區域性風險的底線。要緊緊抓住化解金融風險的時間窗口，增強“同風險賽跑”的意識，全面排查風險，切實摸清底數，積極主動應對，做到早發現、早介入、早幹預、早化解，防患於未然。要敢於亮劍，敢於揭蓋子，敢於硬碰硬處置，聚焦重點公司、重點領域和突出風險集中發力，下決心處置潛在風險點。要認真總結浙商財險僑興私募債風險處置的經驗教訓，不斷完善監管制度，督促保險公司提升風險管控能力，防止新增風險。要密切跟進非壽險投資型業務滿期給付情況，督促保險公司加強資金調配，確保按時足額給付到位，切實維護好消費者權益。

陳文輝強調，要抓好抓實推動發展、服務大局的各項工作，不斷提高財產保險服務經濟社會全局的能力。要抓好保險服務脫貧攻堅，探索更多具有示範意義的保險扶貧模式。要抓好商業車險改革，不斷提高廣大車主的滿意度。要抓好農業保險發展，為服務農業現代化做出更大貢獻。要抓好巨災保險發展，爭取更大的政策支持力度。要抓好責任保險發展，積極服務社會治理創新。

保監會相關部門、各保監局、中國保險行業協會、中國保險學會以及中國保險信息技術管理有限責任公司、上海保險交易所股份有限公司等單位相關負責同誌參加會議。

張瑞敏：海爾33年，我發現要想基業長青，就要不斷拋棄過往的成功經驗

投資人說 2017-02-21 08:34

本文由投資人說（微信 ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者張瑞敏。

1 日清模式

直到今天，許多到海爾學習的企業，聽了海爾的轉型，都表示：這個我們不感興趣，你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的，它未必能讓你發展壯大起來。因為，沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了，你怎麽會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候，企業沒有名牌意識，市場的熱度讓大家錯誤認為：既然我的產品供不應求，不就是名牌嘛，還需要怎麽抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶，年產量突破一百萬臺，海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評：為什麽不加快速度，你們現在要電我們給供電，要什麽供什麽，為什麽不快，這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為，誰是名牌企業，誰是時代的企業。

為什麽要做名牌？1984年8月份，我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判，我覺得價格太高了，攔腰砍。對方談判人員把本子合起來，摔桌子上說：這樣我們不談了，這是對我的侮辱，我們的產品貨真價實，便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣，幹就幹全世界第一，所以我們才有了奔馳，才有了寶馬，有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限，就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻？不想無私奉獻也沒有別的路，我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的，每月一批。如果另外想辦法多發錢，還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵，所有管理者必須以身作則，想要帶動了大家，自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來，能夠脫穎而出，很大程度上依靠它。

為什麽這是有效的？因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性，今天幹什麽事兒，是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好，沒有人管。我們當時要求大家用這個精神，是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式，但是由於管理太粗放，沒辦法落實到位，而日清模式落實到位了，就成功了。但我認為，執行到位、整齊劃一是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代，企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2 跌落谷底

為什麽有這些看法上的改變？英國管理學家斯圖爾特說：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。所以，對於企業來講，想做到長久很難，只能不斷的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年傳統的管理，也照樣會被互聯網擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯，他提出了科層制，也叫作官僚制，現在大家還在用。

第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制，這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以員工只盯著職級，沒有盯著用戶。

為了改變，你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範，怎樣進行自我顛覆？對企業來講，變革到最後，最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麽？因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險，也不得不變。在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什麽呢？比如說海爾，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這麽做，只是維持原來的局面，修修補補，就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題，過去信息不對稱，領導掌握信息多，但現在在互聯網上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了，用戶也不以企業為中心了，整個組織也就變成扁平化了。

怎麽樣滿足每個人都是中心？怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麽問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麽？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。

3 艱難變革

我們思考了很多年，準備了很長時間。

從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認真解析來看，就會發現不但必須做，而且減少的人數一點都不多，因為這是互聯網逼著你必須這麽做。

對此，我們稱為「外去中間商，內去隔熱墻」，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麽神經，他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路，要麽就是來創業，要麽就離開企業。

在打破原有格局個過程中，我們在建設方面做了三件事：

第一、外包。聚焦主業，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺灣代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間，原來108人，現在沒有人了，只有機器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0，機器人可以和生產線對話，這並不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造，根據他們發布的文章，在美國的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

所以要麽轉型，要麽成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子，過去海爾全國三萬多個店，這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現在有互聯網了，我一下子連到每個店，何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去，然後再把下面的情況收集上來呢？而且，這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下，我們商品質量絕對很好，服務也無懈可擊，但是沒有體驗，沒有叠代，就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」，把銷量弄大就可以，但是現在變成體驗經濟，要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最後要形成用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中，比較難解決的是什麽？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發一萬個產品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產品，因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說，我們原來是賣烤箱，很簡單的，有人要賣出去就行了，但是現在的烤箱有一個用戶圈，他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍，這個設計師就根據他們的要求設計出來了，用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫，然後往外分銷；但互聯網時代的產品一定是有人要的。

4 配套管理

這幾年試錯過程這麽長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是，一家企業是一個生態系統，你不能只更新一個方面，要把配套設施全部更新好。

第一，人才管理的問題。有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是「網絡價值」，也就是用戶價值。（註：海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比）。

過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並叠代。

第二，在考評上，我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用的，為什麽？因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」，那張三肯定給他打很高的分，互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達，超時免單」，規定7點鐘給用戶送貨，如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出？誰的責任誰出，這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。如果用戶點贊，送貨人員可以受到嘉獎，如果用戶提出投訴，那就要受到批評。

當然這種自組織的形式，必須要滿足兩個條件：首先是，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標；其次是可以引進負熵，不斷地讓更好的人進來。這種自組織，是可以做到自我演進的，就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革，我覺得都可以歸結為一句話，那就是戰略從屬於時代，組織從屬於戰略。如果說，在傳統時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業，要麽一定是名牌企業的代工企業，但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺，要麽被平臺擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家，最後失敗了。他很有感觸，改革的難題是「三不足」——「天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什麽意思？「天變不足畏」，天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；「祖宗不足法」，不能停留在原來的經典上，要創新；「人言不足恤」，一定要認真幹，人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。

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債轉股4000億只是開頭 山東經驗起示範作用

經濟增速下滑、金融風險暴露的大背景下，作為幫助企業降杠桿的利器，“債轉股”成為兩會熱議的話題之一。

“銀行債轉股業務可以轉給信托公司去實施。”全國人大代表、銀監會信托部主任鄧智毅3月13日表示。此前，銀監會副主席王兆星則對媒體指出，“銀行設立債轉股實施機構的申請已經上報國務院，預計上半年能批設。”

此次政府工作報告中提到“實施市場化法治化債轉股，工業企業資產負債率有所下降”，並提出“積極穩妥去杠桿，支持市場化法治化債轉股”。市場認為，本輪債轉股的探索得到了肯定。隨著相關事宜逐步明朗，商業銀行在3月也加緊了落地債轉股的腳步。

根據第一財經不完全統計，近期，又有300億元債轉股項目落地。3月2日，農行與甘肅省公路航空旅遊投資集團簽署債轉股框架協議，共設100億元股權投資基金;3月10日，酒鋼集團與建行簽訂100億元市場化債轉股框架協議;此外，2月27日，交行與中國建材股份有限公司簽署總額100億元的市場化債轉股合作協議。

4000億只是開頭

去年10月，國務院打響本輪市場化債轉股發令槍。3月2日，新任銀監會主席郭樹清在國新辦發布會上介紹，目前市場化債轉股簽約金額4300多億元，實施金額400多億元。

4000多億僅是開頭。多位業內人士對記者表示，如果按照發改委提出的債轉股能夠普遍降低企業杠桿率10～20個百分點，本輪市場化債轉股的總規模將達萬億元以上。

本輪債轉股的原則是“市場化”、“法治化”。郭樹清在“首秀“時表示：“債轉股不搞行政命令、不搞行政談判，我們沒有指標計劃，完全是由當事各方自覺自願協商談判。但是，扭虧無望、已失去生存發展前景的‘僵屍企業’禁止作為市場化債轉股的對象。”

目前債轉股尚處於探索階段，不過已經有兩會代表、委員建議，發改委、央行、銀監會等有關部門應加快出臺專門的實施市場化債轉股的指導意見，對於實施市場化債轉股的條件、過程、如何管理及退出等給出詳細的指導。

全國政協委員、曾任東方資產管理公司總裁的梅興保還對第一財經指出，“明股實債”的債轉股不如不做。他表示，“明股實債”這種現象有它存在的背景，首先是金融機構對資金的回報率要求比較高，對回收期限也有要求，當債轉股對象企業看不到前景的時候，就只能通過私下的協議，“比如，我先給你暫時解決困難，然後企業承諾過兩年，用適當的資金成本再加一點利潤(將債務)買回去。”

隨著此輪市場化債轉股交易陸續曝光，“明股實債”也成為市場廣為詬病的對象。分析人士指出，如果只是假股真債降杠桿，那麽僅僅是以時間換空間的權宜之策，淪為了國企降低負債率和杠桿率的賬面騰挪手段。

“這就要國務院相關主管部門出臺統一的實施債轉股的政策指導意見，明確規定不能有‘抽屜協議’。”梅興保表示。

此外，也有呼籲“不要盲目追求債轉股的規模和速度”。全國政協經濟委員會副主任閆冰竹在“關於深化投融資體制改革，有序推動市場化債轉股”的提案中建議道，要合理控制商業銀行債轉股的規模和比例，充分考慮商業銀行承受能力，不盲目追求債轉股的規模與速度。

債轉股的山東案例

從現有多單存量債轉股案例中，已經可以勾勒出商業銀行從企業選擇、資金募集、實施機構、定價標準到退出機制等的基本輪廓。

無論是近期落地債轉股項目的酒鋼集團、中國建材，還是此前的雲南錫業、中鋼集團、山東能源集團等，均為國企。“高大上強”是本輪市場化債轉股中債務人企業“意料之中”的共性，即負債率高、大型國企、擁有A股上市主體、處於強周期行業。

“債轉股推進過程中，相關的規章制度也同步需要改進和完善。”郭樹清此前表示。他還以山東能源集團下屬的山東肥礦集團去年2月重組舉例說，“從我的工作經歷來看，債委會的形式是一個很好的辦法。”

事實上，山東案例的啟示不僅限於債委會的良好作用。第一財經記者近日隨同調研了2016年11月14日簽訂的山東首單債轉股——山東能源集團與建行210億市場化債轉股方案。

山東能源集團是山東省委、省政府整合6家省屬煤炭企業組建而成的國有獨資企業。通過銀行分階段實施210億元的債轉股方案，其資產負債率降低逾6個百分點，直接融資成本降低20個基點以上，節約財務成本15億～20億元。

建行所屬專業子公司建信資本成為這單債轉股的實施機構。建行吸納社會資本，成立債轉股基金，投資山東能源集團控股子公司的股權、債權資產，用以歸還該集團銀行貸款等有息負債。

“企業與銀行只談一個數，債轉股基金投資年收益率5.3%，‘一包在內’，包括基金托管費以及各種成本。”山東能源集團內部人士指出。

上述人士表示，選擇與建行做債轉股，政府並沒有杠桿率的考核壓力。當時建行主動找到企業，總體合作雙方都本著自願的前提。

山東能源集團旗下有6個礦業集團，銀行在股權上又是如何挑選的?上述山東能源集團內部人士對第一財經記者指出，建行對公司旗下子公司比較了解，基本上將子公司分為中、好這兩類進行轉股。

“企業當然希望銀行不要太‘嫌貧愛富’，拿走‘好’的少一些，‘中等’的多一些。最終建行決定投資旗下四個礦業集團的股權。它們都是建行的客戶，建行不轉本行的債，而是作為第三債權人，由基金承接其他銀行的債權，進行風險隔離。”上述人士表示。

建信資本對於四家子公司的成長性、發展前景、盈利能力都有要求，還本付息率要求較小。具體到企業戰略上，方案中對企業過幾年的發展也提出要求。

“萬事開頭難”，建行在與山東能源集團的市場化定價中，對標其第一單債轉股定價。“如果銀行此前做的第一單高，企業就很難議價，如果第一單比較低，那麽企業還有討價還價的余地。”上述人士指出。

對於退出機制，上述人士表示，明股實債銀行到期退出機制單一，就是要求企業到期償還。但是此次山東能源集團債轉股退出機制寬泛靈活，包括上市後可以用上市公司股權退出，有新的上市公司可以入股，定向增發時企業可以參與，此外有其他合作項目企業可以參與。

根據規定，山東能源集團債轉股基金到期前，如果集團根據規劃完成上市，則集團轉型發展基金在二級市場退出;如果未能上市，則通過設定條件由集團負責回購或通過基金份額轉讓實現退出。

遭遇炮轟的同業存單是洪水猛獸嗎？從美國經驗說起

近期，銀監會掀起監管風暴，直叫人目不暇接。而同業業務，尤其是仍遊離在上限監管之外的同業存單似已被認作洪水猛獸，或是金融去杠桿的絆腳石。

3月28日，銀監會非公開下發的46號文中，以“監管套利、空轉套利、關聯套利”來形容目前跨市場、跨行業交叉性金融產品存在的問題，針對同業、投資、信貸、理財等業務板塊;從去年四季度債市巨震後，同業存單的風險便浮出水面——近兩年來，銀行通過大量發行同業存單，將募得資金通過委外機構加杠桿投入債市，當流動性收緊或貨幣市場利率擡升，踩踏難以避免;今年以來，“同業不死，債市難興”等文更是受到熱議。

那麽同業存單究竟是什麽?其風險真的如此之大嗎?同業存單的起源地美國又能提供什麽經驗?

什麽是同業存單?

大額可轉讓定期存單(Negotiable Certificate of Deposit，簡稱存單、NCD或CD)誕生於20世紀60年代的美國。第一財經記者梳理後發現，日本和韓國分別於1979年和1984年引入存單，取得了利率市場化的成功。存單在美國銀行全部負債中得占比為10%，日本為5%，中國則不到3%，遠遠低於發達經濟體。

國內所稱的同業存單是只有存款類金融機構在全國金融間市場上發行的記賬式定期存款憑證，是一種貨幣市場工具。我國於2013年首發同業存單，人民銀行按“先大額後小額、先長期後短期”的利率市場化路徑，允許存款類金融機構發行同業存單，邁出了利率市場化的重要一步。

同業存單的發行金額不低於5000萬人民幣，發行利率、發行價格等以市場化方式確定，參考同期限上海銀行間同業拆借利率(Shibor)。

2013年首次發行後，同業存單在交易所的托管量快速增長。截至2016年12月，在上清所托管的同業存單面額高達6.28萬億之巨，同業存單占全部債券托管總量超過11%

同業存單其實是銀行主要的負債管理工具，股份制銀行和主要商業銀行皆是同業存單主要發行者。第一財經記者從多方了解到，同業存單最顯著的優勢主要包括：

1. 同業存單發展彌補了3月-1年期利率結構的空白，也有助於Shibor的進一步完善。

2. 比同業存款更加標準化，流動性更好，也避免了提前支取風險。

3. 其次，央行387號文規定，非保險公司持有同業存單不繳納存款準備金，免征利息收入增值稅，因此發行同業存單在為銀行增加可貸資金的同時，負債成本也有所降低。

4. 發行同業存單是商業銀行主動負債的行為，銀行可以根據自身要求發行不同規模期限的存單，更加靈活調整銀行負債結構。隨著股份制銀行和城商行近年來的快速發展，同業存單的這些優勢使得其自然成為重要工具。

5. 和同業存放相比，同業存單購買者在必要時也可以將其作為融資工具，可見同業存單的重要性。

6. 2016年下半年，同業存單被納入MLF操作的質押品範圍之內，也助長了各界的購買熱情。

興業研究分析稱，從發行期限上來看，絕大部分同業存單發行期限為1年以內，2015年發行總量5.13萬億元，是2014年全年發行的5.9倍，2016年進一步提升至13.02萬億。

就發行主體結構來看，2016年末，股份制銀行和城商行的發行余額接近90%，是最主要的發行者;隨著越來越多農商行獲得發行資質，發行量也不斷上升，2014年年末只占5.3%，2016年末，其發行量占到全市場的11.8%。

就二級市場投資情況來看，廣義基金和商業銀行是同業存單最主要的投資者，其中商業銀行占比最高，為全市場的45.12%，廣義基金占33.14%，政策性銀行和非銀金融機構的占比分別為9.7%12%。

之所以商業銀行成為了同業存單的最大持有者，原因在於：

1. 同業存單流動性提升，可作為質押回購標的。

2. 由於同業存單為銀行發行，其信用風險較企業信用債更可靠，在信用風險頻發的環境下，存單比短融更受歡迎。

為何擴容頻遭預警?

然而，這個曾是利率市場化標誌、具多重優勢於一身的同業存單近期卻成了眾矢之的。

銀監會最新的46號文關於監管套利的“規避信用風險”表述里，明確“同業融入資金余額占比負債總額超過三分之一”為“監管套利”;在“規避流動性風險”的表述里，將“通過同業業務倒存，將同業存款變為一般性存款”定義為“監管套利”。同時，46號文將“通過同業存放、賣出回購等方式吸收同業資金，對接投資理財產品、資管計劃等，放大杠桿、賺取利差”、“通過同業投資等渠道充當他行資金管理‘通道’”、“通過同業繞道，虛增資產負債規模、少計資本、掩蓋風險”等三大現象，定義為“同業空轉套利”。

根據 Wind 數據，2017 年 2月新發行的同業存單升至人民幣1.97 萬億元，是 2013 年底同業存單市場開放以來的最大單月總額;截至2017年2月28日，共有403家銀行宣布了2017年發行人民幣14.6萬億元同業存單的計劃，較2016年的總發行額增長12.4%。

如今，市場也傳聞同業存單可能納入央行MPA考核的同業負債中。由於同業負債占總負債超過33%分數即為0，按照目前銀行發行同業存單的規模，一些銀行的同業負債考核可能會不達標，必須對規模有所控制。

而這一切波瀾都要從四季度的那倉浩浩蕩蕩的“去杠桿運動”說起。

去年四季度開始，中國央行開始主動收緊流動性，變身造成“類錢荒2.0”的“虎媽”。也因為近兩年來，金融加杠桿的態勢加劇，部分投機者甚至就在押註不會發生“系統性風險”，這也引發了監管部門強烈關註，尤其是“同業存單+同業理財+委外”的串聯“電路”。

簡單而言，銀行近年來放量發行同業理財，而同業理財等於把表內的錢轉到表外，銀行自營的錢買同業理財，中小銀行沒錢則通過發同業存單借錢來買同業理財，把資金轉到表外，然後再對接委外，委外再加杠桿，這就是金融加杠桿的過程，金融脆弱性就是在這樣的過程中持續累積了差不多兩年時間。去年年末，銀行理財沖規模、保規模的壓力尤其大，加之債市動蕩，銀行理財年末收益大部分出現倒掛。這一局勢還引發了國際清算銀行(BIS)的關註。

在今年3月MPA考核前，流動性緊張的情況再次出現，同業存單發行利率一度接近5%之高。某基金公司固收部研究總監對第一財經記者表示，“利率中樞今年易上難下，買債的熱情很低，再加上同業存單利率動輒接近5%，這樣目標收益其實已經可以打滿，又沒有信用風險，這也造成了債市交投熱情減退。”

從言語中不難發現，在資金面變動的背景下，同業存單似乎近期已經成了銀行籌集資金的“救命稻草”，也成了各大非銀機構規避債市風險的首選投資標的。不過，4月開始，同業存單出現了“量價齊跌”的局面。

起源於美國的CD

盡管中美兩國的市場機制大相徑庭，但存單在兩國都有共同的特點——皆為利率市場化的產物，也推動了利率市場化的發展，同時難以避免地催生了套利現象。

1929年大蕭條之後，美國開始對貪婪無約束的銀行實施了一系列管制，其中最關鍵的的就是《1933年銀行業法案》(Banking Act of 1933)中的“Q條例”(Regulation Q)，也就是對銀行的活期、結算存款(30天以內存款)實施零利率，對儲蓄存款、定期存款實施利率上限管制(一開始設為2.5%)。

管制利率是因為人們認為銀行惡性爭奪存款，導致存款利率上升，利差收縮，從而逼迫他們從事更高風險的資產業務，這才導致大蕭條中數千家銀行破產的悲劇。

但進入1960年代後，這種管制的弊端開始顯現。國泰君安研究團隊分析稱，隨著金融市場發展，市場利率上升，居民的投資渠道更加豐富，銀行被利率管制束縛，面臨存款流失的風險，當時還有一些中小機構出現經營問題。為應對存款流失，1961年，第一花旗銀行(現花旗銀行)首次賦予了定期存單可轉讓流通的功能，從而開創了存單。不過，利率的管制仍然使得存單發展受限。

存單真正大顯身手卻是在1979年利率市場化改革開啟後。美國在1970年取消了10萬美元以上、90天以內存單的利率管制，又在1973年取消5年以上定期存款的利率管制，存單的吸引力提高;此外，貨幣市場基金在1971年問世，對活期存款產生競爭，脫媒加劇，使銀行更加重視存單發行，由此存單發行量開始大規模爆發。

但此時，短期、小額CD利率仍然管制，於是出現了一種很奇特的套利現象：居民用閑散資金買貨幣市場基金，貨幣市場基金再申購大額存單。

“事實上，利率市場化的半途之中，這些套利機會是難免的。比如我國前幾年，貨幣市場利率已充分市場化，而存款利率仍然管制，兩者利差巨大時，貨幣市場基金作為套利工具就會大行其道。”國泰君安銀行業分析師王劍表示。

在他看來，美國經驗給我們最主要的啟示是：存單在利率市場化進程中推出，在與其他類似的工具相互競爭的過程中，以及各項利率市場化措施逐步推進的過程中，因各種套利機會存在，必然會導致銀行負債結構大幅調整，需要政策當局提前預判，控制節奏，避免造成過大波動。銀行自己也應重視研究，提前預判，以控制風險。

AA投資王浩澤：從玩王者榮耀看投資2B的四條經驗法則

B2B圈 2017-05-17 10:17

資本漸冷， B2B的狂熱程度卻絲毫沒有降低，它成為企業、資本追逐的對象。美團CEO王興前陣子說過：互聯網的半場，B2B行業的第二春也正在發酵。王浩澤，AA投資創始人。曾連續兩次海內外成功創業，並創辦投行，幫助十余家企業獲得大額融資，可以說是B2B行業的“預判者”，早在13年時已經開始了自己的2B投資之路。主導投資了OneAPM、Udesk、雲帳房、兜行、Fone、傑思安全、安百科技等，在企業服務領域保持業內最高的天使投資成功率。

口述 | 王浩澤

采訪 | 張一、孔樂

整理丨孔樂

企服“真風口”

我認為中國企業服務領域的投資歷經了照貓畫虎、低價搶占份額、得大客戶者得天下三個階段。

第一階段，2C投資人轉2B。很多投資人是2C轉過來的，他們用羊毛出在牛身上、狗身上這樣的想法去投2B，結果發現投不出什麽。

第二階段，免費轉付費。低價搶占市場份額。很多投資機構的人站出來說要收錢同時要收得比較便宜，要在一兩年的時間內迅速占領市場份額。結果一部分公司死掉了，一部分做到幾千萬範疇就再也漲不上去了。

第三階段，得大客戶者得天下。但其實不應該把它作為硬性標準，中大型客戶是最終目的，但每個公司的成長路徑是不同的。

在這三個階段之後，市場和投資人對於模式更清晰了，但2B市場發展依舊迷霧重重。

我們為何選擇企業級SaaS服務為投資賽道，我認為有五方面因素：

A、雲計算發展，雲計算是SaaS的技術及客戶心理接受度基礎，且客戶對SaaS的接受程度晚於雲計算，雲計算成熟後才能迎來SaaS的春天；

B、人工成本上升，招不到人、留不住人成為新常態，倒逼企業采用新技術替代人工；

C、競爭白熱化，GDP放緩、企業生存環境惡化，不得不專註於核心業務，並積極采納新技術以增強企業的競爭力；

D、政策紅利 ，“去IOE”、安全軟件國產化、數據安全控制要求，政府在不遺余力地推動核心軟件系統的國產化；

E、一萬小時定律，中國的工程師紅利+大量IT外企和BAT等國內IT巨頭培養的高端技術人員分流到新興企業。

在這5個因素之下，投資市場尤其在經歷了那三個階段，按照事物的一般發展規律（初期瘋長，然後漸驅冷靜）所以現在SaaS市場才是“真風口”。我們AA投資主要投資以技術創新為驅動的SaaS創業。所以我們看重的創業項目是不是符合以下的三個方面（SaaS軟件給企業帶來的幫助無外乎三點，信息化、效率化、智能化）：

信息化：幫助企業獲取更多業務決策信息，中國企業信息化仍任重道遠

速度化：無論是IT運行還是企業運營決策，提高速度意味著領先一步

智能化：軟件算法和人工智能可大幅替代重複性簡單勞動 

對於項目來說，AA投資看重的是“人”

我們再看項目的時候，有個重要標準就是“人才第一 行業第二商業模式第三”。任何事還是需要靠人做出來的。我們基本上對於2B創業的方向，哪些方面有大的機會，哪些方面有小的機會。了解的很清楚。這背後源於我們對於SaaS方向的創業有很深的研究。我們基本上對於美國的SaaS市場、中國的SaaS市場，做企業服務的各個行業，做了很深的研究，我們把美國10億美金以上的公司，包括上市的，沒上市的，我們基本上都研究了一遍，包括國內的一些企業，他們做的業務，這些我們都比較了解，所以很多創業者找到我們的時候，我們已經對行業有了很深的積累了。

很多投資機構在看SaaS項目的時候有幾個硬性的判斷標準，來判斷這個生意是否靠譜。但是實際上從海外學過來的這套標準是判斷成熟公司和上市公司的，對於早期投資來說的話更重要的是轉化成自己的判斷要點和邏輯。我給大家來翻譯成更為簡單直接的語言。

首先來看：

CAC ：Customer Acquisition Cost 的縮寫，意思是“用戶獲取成本”。

LTV ：Life Time Value 的縮寫，意思是“用戶的終身價值”。

 標準一：LTV＞3X CAC，客戶LTV（生命周期價值）大於3倍CAC（客戶獲取成本）。根據這個標準能夠判斷公司從長期來看能否實現盈利。定價要夠高，產品要足夠深和好。產品的難度的易用性決定了帶給客戶的價值，價值影響了定價，價格在客戶的承受範圍內越高越好，否者難以支撐自身的發展與盈利。

標準二：CAC＜12X MRR，收回CAC成本的時間小於12個月。根據這個標準可以判斷公司在多長時間內能實現盈利。第一年的客戶采購價格要可以基本覆蓋銷售綜合成本，然後以後再讓客戶續約增購去賺錢。

標準三：Churn＜5%，Churn代表客戶的流失率，一般按照月為單位來計算，一個好的SaaS公司的Chrun值應該小於5%。相對於傳統的賣軟件，SaaS對於產品的要求程度更高，要做出好用的產品，而不是能賣的產品，把客戶留住才能賺錢。

這里只是列舉了一些最為簡單易懂的解讀。實際上SaaS的研發、市場、銷售、續約、增購等各個方面都和傳統的軟件模式存在差異。掌握其中的要點才能夠投到好的公司。

所以我們AA投資是做了很多的功課的，我們懂這個市場，這是前提，之後才是我們看“人”，選拔人的標準。這個時候，更多的是對創業者和創業這個事的一些基因判斷，我的要求是說，我投了很多的公司，比如說Udesk，投的時候公司就倆人，產品也沒有，甚至這些人還沒離職，然後我就給投了，現在基本上做SaaS客服領域的完完全全第一名，它們的收入等於另外幾乎所有競爭對手加起來的總和，OneAPM當時我投的時候也沒產品，投雲賬房的時候，他們四五個人在一個小別墅做開發，沒客戶，產品也沒上線。很多時候是需要預判，做這件事需要什麽樣的人，這些創始人是否和這件事所需要的能力是搭配的。

在產品的方面、技術的方面、銷售的方面，各自需要什麽樣的人才，需要有什麽樣的思考，才能把這件事做成等，我們會給創業者建議，我們的投後模式是很重的。到今天為止，我之前個人投的和AA基金投的企業服務項目，百分之百都拿到了後期的A輪融資，目前超過一年、兩年的，全是細分領域的第一名。

增購率，一定要讓用戶用的爽

做SaaS服務產品是一個體系性的建設，要的是綜合實力，而不是具體某一個方面的能力。比如說做一個傳統的軟件銷售，基本上你把這個東西賣出去，把錢收回來，這件事就結束了，中國沒有幾個企業是真正能收到後面每年10-20%的維護費用的。

做一個SaaS企業呢，銷售把錢收回來，這僅僅是一個開始，就是簽合同只是一單SaaS生意的開始。

舉個例子，比如說有一個企業有100個客服，但是到了移動互聯網時代，隨著越來越多的通訊形式出現，企業開始通過微博、微信、郵件、IM、APP等和客戶接觸，原來的電話是支持不了的，客戶簽約的話也是用去試驗的態度先用十個坐席嘗試新渠道，但一旦客戶使用後效果滿意，第二步會把100個客服全部上線新的SaaS客服統一管理，第三第四步再新增客服機器人，數據分析等等模塊優化提高運營效率，甚至幫助業務的發展。對應的單一客戶年度銷售額也有10倍以上的提升。

所以這個時候你讓客戶怎麽用得爽，進而去續約，再去增購模塊，這時候你會發現，每一個環節從獲得銷售線索開始都有一個轉化率，一個SaaS公司，每個環節都提高一個點、兩個點的轉化率，那麽它的增益性將是巨大的。所以SaaS公司的終極目標一定是做一個真正好的產品，一個好用的產品，然後解決客戶的問題，讓客戶用的爽。

現在，有一個很明顯的趨勢，B輪以前的公司，有一個好的概念，或者一個很好的銷售團隊，是可以支撐一個公司跑到B輪後，反而從B輪到C輪到D輪到上市，更要看一個公司有好的產品，因為都融到幾千萬美金的錢的時候，誰都能從IOE等一些公司招一些級別很高，有很強銷售體系的人，但是是否能做出來一個好的產品與之配合，更是長期的任務。 

成長路徑決定企業的起初客戶規模，但目標一定要做中大型客戶

剛才已經說，SaaS企業的產品是一個周期性的事情，那麽怎麽樣保證SaaS企業能盈利及健康的發展呢？

我們AA投資認為SaaS企業要發展有兩個任務（因為SaaS沒法從新客戶那里獲得利潤，Salesforce用戶每年保持40%以上增長是其成功的關鍵）：

所以一：做出一款好用的產品，並且不斷增加新的模塊滿足更大型客戶或者客戶其他部門的需求；

二：建立完善數據化銷售運營體系；這才是SaaS企業健康發展的標準。

前幾年的時候有像大多投資創業的項目在為小微型企業服務，但是現在市場才普遍認為中大型客戶是成功的關鍵。我們認為大約95%的成功企業最終是服務中大型客戶的，而服務小微企業做大上市的也會有，但是數量要少的多。其實每一個企業的成長路徑是不一樣的，終極目標肯定是做大客戶。因為剛開始做SaaS的公司，大公司不一定買你單。所以是不同的路徑。

比如說Udesk這樣的產品，一個功能一個功能的做，做到了一定的程度，從只能服務APP，到多渠道，微博、微信、郵件、IM，電話都做完，然後你再做工單、知識庫、智能客服機器人，再做更複雜的後臺的管理系統和數據分析，然後才能服務大型的客戶。對應的客戶規模，平均客單價都在這兩年大幅提升。

還有一種呢，比如像我們投的繹維，它們的前十個客戶，幾乎一水都是五百強。如果把我們要做的完整產品定義為50個功能點，在真正服務客戶之前我們只做出來了5個最基礎的功能。但是一般客戶都需要10多個功能才願意購買和使用。這時候我們就給客戶提出可以“定制”化開發，但實際上我們定制化的都是產品規劃中的50個功能之中的，而計劃外的定制要求我們一概不接受。這樣做完了7，8個客戶的“定制化”需求之後，實際上我們已經做出了30個功能點了，也已經抽取出來了標準化的產品。剩下的20個再不斷的開發叠代，碰上有客戶需求到還沒有做出來的功能點，我們再去“定制”嘛。創業公司要分清楚普遍客戶的核心功能，那麽才能結合“定制”化出去大殺一片。“定制”的好處還能夠提高銷售價格，降低研發成本。

所以創業公司一定要能夠把握好標準化和定制的平衡。一定要做先做好核心功能，學會拒單。

這是兩個不同的路徑，一個是從非標的定制化里邊抽取一個標準化的產品，另外一種是說一個一個功能的疊加，從小做到大，這是不一樣的。但是終極來講的話，SaaS企業一定要以服務中大型的客戶為主。

另外上文所說，從銷售線索到電話約見、銷售機會判斷與售前，簽約，客戶服務，續約，增購，每一個環節都需要SaaS公司有意識的記錄並且優化其中的轉化率，整個流程就是客戶成功體系。研發的部分對於SaaS的公司也可以實現數據化的運營管理。完美的情況是打開內部系統，看一遍所有的數據就已經知道哪個部門、那個人做的好不好，未來3－6個月的銷售預期情況，新功能模塊上線的使用率，流暢度，甚至公司內部誰可以升職加薪，誰要接受批評都可以一眼看到。這里說的很簡單，但是真正建立起來這樣的一條運營管理習慣和調整的方法機制，往往需要幾年的磨合時間。

企業服務的投資與王者榮耀

前一段時間有很多人問我，之前並沒有IT公司的工作經驗，如何快速的學習了解一個行業進行投資。我沒有正面的回答，反而講了一個有趣的小故事。

由於做早期投資是一個異常苦逼的事情，每天要見大量人開會，不斷的看新項目，幫助已投資的企業挖人，找客戶，找融資，還要每一兩年去募集新的基金，和現有的LP定期溝通。所以時間安排非常緊張，比創業公司996的生活更累一些。而往往每周總有時候媳婦會打電話要求陪打個羽毛球啊，去看個電影的情況。最開始為了讓媳婦減少點騷擾的時間，我給她建議去玩王者榮耀。

不出意外，果然媳婦比較上癮，不過兩三周以後新的問題就來了，媳婦白銀就打不上去了，要求我教她玩帶她一起排位。這也教育了我投機取巧是不行的，該陪家人還是要陪的。結果呢是從第一次玩計算，一個月的時間我打上了鉆石，把我媳婦帶到了鉑金段位。

如何快速的學習掌握遊戲的技巧和做投資是有很多的共通之處的。

第一周的時間在每天上下班打車的路上，我會花時間先看社區中的攻略，英雄的勝率榜單，和比賽的視頻。在幾十個的英雄之中一定有些是操作簡單適合新手的，有些適合團隊作戰，勝率有高低的。就如同創業投資的領域一樣，雖然都是做SaaS，但是有些行業的做的好可以支撐一個公司上市，而還有些再努力銷售額達到幾百萬幾千萬就會遇到瓶頸。

看攻略看視頻就好比去看美國的已經成熟的公司發展的歷程，失敗的公司失敗的原因，因為美國的SaaS公司總體還是領先我們5年的時間的，前人走過的路趟過的坑不去學習那是犯傻的行為。

還有一些論壇的帖子會告訴我們一些基本的邏輯框架，水平不高的時候別去對面的野區浪，這是一個推塔的遊戲而不是殺人的遊戲，推塔的其中一個重要因素就是控制兵線，和其他對戰遊戲不同的是,沒有兵線是很難推掉對方水晶取得勝利的。

做企業服務的創業投資也是一樣，那些去投免費的產品，雖然找了阿里的幾百萬銷售高手但是去做傳統行業大客戶銷售，這種行為就好比一個坦克天天追著對面想殺人一樣。超出了常識邏輯的事情幾乎都說很難成功的。

到了第二周，S7賽季選擇了新的英雄花木蘭開始上手練，原因是新重做的強勢英雄，勝率奇高，帶動全場。上手玩了兩三天以後，找到好友里面級別最高的王者段位朋友去再次請教一些操作的技巧。在決定做企業服務的投資以後，我也有意識的去結交拜訪了很多外企IEO，國內金蝶用友中軟東軟等大型軟件公司的高管和不同行業的CIO朋友，這樣才能夠迅速的結交人脈，接觸到優質的這個行業的創業者，在2013年幾乎國內的天使投資人都在布局BAT資源的時候我選擇了IOE。

同樣玩遊戲也一樣，到達一定的階段單排雙排難上分，就要有一批靠譜的隊友和同盟者，這樣才能遜色達到上分的目的。我們的LP包括了君聯資本和多位一線VC的合夥人，各大軟件公司的高管，CIO，軟件行業的代理渠道商老大個人投資，這些LP都是我們打排位的最佳隊友。

第三周開始，周末和晚上帶著媳婦玩一玩，同時關鍵的失誤局打完以後看一遍回放，找找問題。除了自己主要玩的英雄之外也要看看其他的英雄都是什麽技能，做到知己知彼。同比做投資，沒有一個企業是相同的，創業和投資都是處於不斷變化之中，不斷的review，調整自己看問題的角度，總結每一個企業做的好的不好的因素，這樣才能長久的在激烈的競爭環境中存活和發展。

到了第四周，上鉆石，把媳婦的水平也帶出來了，我就可以逍遙做投資去了。

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