創業津梁創始人：我替天使投資眾籌犯“愁”
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天使匯眾籌 到500萬元、大家投第二輪眾籌到300萬元、點名時間獲得A輪百萬美元投資、中科創智的愛合投即將在三月份上線，深圳的國富源摩拳擦掌要做眾籌平臺、好眾籌項目在廣州整裝待發、飛馬旅眾籌平臺“我愛創”橫空出世、中國創業咖啡聯盟和草根天使會也正在“孕籌”帷幄之中、私董會好投網創業易均頻頻拋出話題要做眾籌……眾籌無疑是創業投資界新近一個最熱門的話題之一,也是互聯網金融的重要分支領域。眾籌網破費不菲地把域名從zhongchou.cn升級到了zhongchou.com,眾籌相關的域名價格也水漲船高，hetou.com直接一口價200萬元!眾籌，又一個一窩蜂的互聯網應用。嚴格來說，眾籌有兩個分支，一個是以kickstarter、點名時間(Demohour)、追夢網(dreamore.cn)為代表的支持創意與產品創新的眾籌平臺;另一個是以Angelist、Wefunder、Crowdfunder、天使匯為代表的天使投資 股權眾籌平臺。創業津梁(ChinaStartup.cn)作為投資和孵化服務了幾十家早期階段的創業企業的創投行業建設和參與者，對於天使投資 股權眾籌平臺的了解比較深切。在我看來，天使投資股權眾籌可能是一個美麗的傳說，股權集合募資或股權團購時代遠遠還沒有到來。我都有些為這些天使投資股權眾籌平臺捏了一把汗，為他們犯愁!一愁：股權眾籌降低了募資的門檻卻增加投資風險因素每一個創業項目早期都存在較高的生存壓力，可能跨不過死亡谷，未來不確定性很高，屬於高風險的投資領域。創業者通過與天使投資人的交流和創業導師輔導，如果獲得天使投資，將在商業模式、核心競爭力等方面均得到增長與加強，天使投資人的投後管理和深度介入將大大提高項目成熟度，降低項目運營風險，這是創業項目獲得天使投資資金之外價值的重要方面。而天使投資股權眾籌平臺是通過領投人(一般認籌份額在募資額10-25%)來參與管理，大部分投資款是由各路神仙拼投起來的。領投人雖說看好項目，但其本身可能缺少對投資項目的專業判斷能力;領投人管理的大部分不是自己的錢，其在項目投後管理上的投入度與責任心是一個巨大的疑問;眾籌出資人眾多，大家股份額普遍較低，會不會造成“三個和尚沒水吃”的局面呢;股東團隊龐大，溝通效率自然比較低，觀點協調成本會比較高……這些都不但不能降低投資標的的風險，反倒積累了新的風險因素。投資，我覺得其實不是在經營資本，而是在管理風險.風險管理好了，投資就成功了。天使投資股權眾籌，讓我對其風險管理犯愁。二愁：眾籌有可能變成低附加值資本匯聚之地眾所周知，原本天使投資是做“近在眼前”的事，“遠在天邊”的項目不管怎麽有投資價值，投資人一般都無法參與的，因為看不見，因為參與成本太高。同時，天使投資是投人、投錢、投資源的苦逼活，往往初創期項目除了缺錢以外，在團隊上、營銷資源上、產品策劃上都還需要投資人幫一把扶一程。股權眾籌平臺試圖通過降低個體出資額度來提升投資人出資的可能性，試圖通過互聯網的觸角把千里之外的錢都能聚攏來投資到該項目上，這在很大程度上是一個偽命題。投資市場上從來缺的不是錢而是好的項目，好的項目並不缺少資金的追捧，把“拼錢”“碎募”“團購”做為第一訴求是不是跑題了?以我對投資圈的了解，如果一個創業項目，除了錢什麽都不缺，那對這個項目來說，籌錢還真的不是問題。恰恰是很多項目，在錢之外，還缺很多東西，所以融資才有難度。天使投資原本是要擔負起補強這些方面使命的。三愁：股權眾籌一不小心就會成為創業企業的包袱一個創業項目發展到一定階段，都會面向VC、PE融入後一輪的發展資金，甚至向資本市場公開融資。這時候，不管是後續投資者，還是上市管理機構，都傾向於股權結構簡單清晰的企業，眾多的股東、代持的股份會不會成為“瑕疵”而受到質疑真的很難說。也有一些眾籌平臺推出所謂的有限合夥企業制，我覺得這個也不是太靠譜，就跟小病就打頭孢一個道理，當時很來勁，後遺癥難免。有限合夥企業入股比較適合於已經走上正軌，至少進入A輪融資階段的企業。還沒有邁過“死亡谷”階段的項目，就用非常複雜的治理結構和機構化操作，成本高、適用性差。總之，股權眾籌期待全民天使，降低天使投資的門檻，實際上似乎是在把早期投資的投資行為消費化。投資人的消費心態化，就是說反正錢也不多，投著試一下，相當於買了個東西回家，真沒有回報就當交了點學費。這是一個令人非常擔憂的價值取向，一定無法把眾籌這種融資方式推向縱深發展，更不能扛起把中國從儲蓄型社會引向投資型社會的大旗。做為創業津梁的總經理，投資孵化服務了幾十家創業企業，我覺得互聯網時代，社會扁平化，信息越來越易於獲得而且是完全對稱的透明的，基於信息分享與融資撮合的股權眾籌平臺，其存在的核心價值似乎也並不高。不是有人說嘛，在互聯網上，是沒有中間渠道的。股權眾籌平臺，想要走好，除了政策風險、非法集資顧忌外，上面的這些實際問題，也是不容忽視的，我都替他們犯愁。以上歡迎探討，如有冒犯之處眾籌界的在位者，請見諒。磚臺可發至@謝宏中，微信號：198152。(本文作者為創業津梁創始人，天使投資人、資深創業導師謝宏中 )
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作者：謝宏中 | 編輯： | 責編：韋
閃購網站Fab創始人的16條“認罪書” ：太早想賺錢
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美國閃購網站Fab在轉型前是一個同性戀交友社區，2011年開始做電商網站。隨後的兩年里，Fab經歷了爆炸式增長。2013年6月，Fab融資1.5億美元，估值已達10億美元。創始人兼CEO Jason Goldberg曾表示Fab會成為下一個價值 100 億美元的電商巨頭。但是，Jason失敗了。i黑馬了解到，融資後不久，Fab即進入了低谷，甚至不得不采取一系列的裁員措施。在這波裁員浪潮中，Fab失去了一半以上的員工，到現在員工總數只剩下了300人左右。Jason
Goldberg近日發表了一篇博客長文，作為他的新年致辭。在這篇博文中，他談及自己在2013年中學到的16個經驗教訓。在2013年下半年中，Fab遭遇了沈重打擊。從很大程度上來說，古德伯格的這篇博文可以說是一份自我抨擊的“認罪書”。Fab一度曾是媒體的寵兒。但是，在短短的幾個月時間里，這個閃購網站就從以10億美元的估值籌集到逾1.5億美元的融資，墮落到采取了一系列的裁員措施。在這波裁員浪潮中，Fab失去了一半以上的員工，到現在員工總數只剩下了300人左右。無論你對古德伯格以及在他的領導下Fab走上下坡路的想法如何，這篇博文總算都是寫得不錯。他在文中對很多事情都表示遺憾，概列如下：――允許Fab出售那些無法讓其員工感到驕傲的東西。他說道，最近該公司進行了內部調查，結果發現有價值100萬美元的庫存令其員工無法為出售這些商品而感到驕傲。――在歐洲市場上聘用了太多的人，而且速度過快，其最終結果是被迫采取裁員措施，令100多名員工受到波及。另一結果則是，據歐洲科技博客Tech.eu近日報道，Fab將停止在歐洲市場上出售幾乎所有商品，僅有其自己定制的家具除外。――“我們本應集中註意力，致力於讓每一天都比變得此前一天更好，但卻在這個時候開始夢想著賺到大把鈔票。”――公開討論有關營收預期的問題。――過於頻繁地發表公開言論。“無論你自己是怎麽認為的，事實是不會有很多消費者想要了解他們與之互動的公司的首席執行官。他們想要了解的並不是你，而是你的產品。”具有諷刺意味的是，古德伯格的這份“認罪書”實際上也是一種“公開言論”。以下列出的是古德伯格在其博文中提及的16個經驗教訓：1.創業維艱。2.掌控你自己的命運――現金為王。3.不要讓位於人，而是要挑戰和委派。4.作為公司首席執行官，所有的錯都是你的錯，因為是你為整個公司設定了基調。5.永遠不要忘記你的核心使命。如果你忘記了，那麽就需要承認，並盡快修複這個問題。6.保證出席率。7.作為一家非上市公司能有很多優勢，確保自己別丟掉這些優勢。8.樂於接受建議。9.不管壓力多大，都要保持體型。10.不管壓力多大，都要健康飲食。11.給自己放假減壓。12.不要自吹自擂。13.閉上嘴巴。無論你自己是怎麽認為的，事實是不會有很多消費者想要了解他們與之互動的公司的首席執行官。他們想要了解的並不是你，而是你的產品。14.做好指導工作。我在2014年的最大目標之一就是更多地從事指導工作。15.腳踏實地的工作，而不是去做些無用的事情。16、永不放棄，無視否定論者。集中註意力，做好領導工作。時間對企業家來說是最寶貴的資產，能讓你學習、調整和想出解決辦法，前提是你有勇氣這樣去做。
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作者：瑞雪 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
“高手”創始人自述：創業該如何試錯，做出一款牛X的社交APP
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創業，我以前沒試過。互聯網創業，我更是個外行。
08年畢業回國找工作，因為金融危機的影響，就業形勢相當慘烈。尤其是在下半年，試了幾家嚮往已久的知名的互聯網公司，都不要應屆生。可日子總得過下去，幹不了互聯網也得先干別的。幾經周折，去了深科技—一家製造業公司。最開始在工廠裡干，日子過得忙碌而又平淡。一年多以後被調到了一個負責管理流程設計和優化的部門，從此朝九晚五，在辦公室裡坐著畫流程圖、寫文檔和開會。12年跳槽去了一家民企，職位總助，老闆待我挺不錯，家裡人和身邊人都紛紛稱讚我找到了好工作。也確實有那麼一小段時間，我覺得日子就會想這樣按部就班地平穩過下去。
12年11月底，我在北京出差，住在Chris家，他是我現在的合夥人，不過這是後話了。那天陪老闆去見了幾個客戶，喝得有點神志不清。深夜，車沿著長安街疾馳，我昏昏欲睡，電台裡不知道什麼節目，正在談論著韓寒剛剛上線的應用「一個」。我也算是個移動互聯網應用的愛好者，平時很愛嘗試各種應用。聽著電台裡的介紹，想著那時已經火起來的「唱吧」、「抬槓」、「啪啪」這些產品，我問自己，這樣簡單而又充滿魅力的產品，為什麼我就做不出來?也許是酒精讓我的思維變得遲鈍，一路琢磨是不是有什麼小而美的產品可以做，最後也沒有結果，鬱悶地回到住處。
到Chris家，我們雙雙打開電腦，在「大菠蘿III」的世界裡一頓砍殺。Chris是一個成功的創業者，09年創辦了北京傳仁堂，公司一直在穩定增長。所以面對這樣一個土豪，我每次去北京出差都在他家蹭吃蹭喝，也心安理得。很快，我們被煉獄難度那些兇殘的怪滅團，也不知從哪兒來的靈感，Chris突然對我說：「你覺得做一個碎片時間學習的社交應用如何?」當時只覺虎軀一震，那個小而美的產品，就藏在這句話裡了!我們立刻開始了討論，並在當天晚上就確定了這個產品需要解決的兩個問題：手機端的圖文教程製作和閱讀、圍繞這些教程的興趣社交;我們還初步設想了幾個可能的商業化的方式;最後給這個應用起了個名字：高手。
也許是受那時李安電影「少年派」的影響，這晚之後，我再也沒法把心中的猛虎關進籠子裡，第二天早上便開始設計這個產品的原型。當時的我完全對移動終端上的應用設計沒有概念，也不會使用任何原型工具，只是因自己平時經常玩一些App就東拼西湊地照葫蘆畫瓢設計。一週後，這個PPT版的「原型」做出來了。當然，現在看來，做得簡直糟透了：大量奇怪而又冗餘的交互，大量毫無必要的頁面跳轉，甚至業務邏輯也有大量錯誤。儘管如此，也沒有妨礙我做出辭職來做「高手」的決定。於是一個多月後，13年的1月，我不顧大部分人的反對，甚至放棄了馬上要到手的年終獎，辭職了。我體驗到從未有過的興奮和篤定，跟Chris每人出了點啟動資金，成為一個打了雞血的神經病，開始創業了。
最初的日子是最難熬的。我把通訊錄上幾乎所有可能給我幫助人的電話都打了個遍，在招聘網站買招聘服務，海量地淘著簡歷，只為了一個目的—找技術人才。我至少需要iOS開發和服務器端開發兩種人，而我不懂技術，因此找到能加入我的技術人員是第一件要做的事。接下來的兩個多月裡，我見了很多人。除了跟他們聊產品，更多的是聊夢想。大多數人在看到一個主動找上門聊夢想的人的時候，都會覺得是個純2貨，區別是朋友介紹的人會聽我說完然後禮貌地回覆我再考慮一下，淘簡歷去面試的人一般會禮貌地制止我繼續說下去然後說還忙先走了。折騰了兩個多月後，總算找到3個人，項目在3月中旬啟動了。在這3個人中，Alpha成為現在公司核心的技術之一，而另外兩個人，一個沒能力有節操，另一個沒能力沒節操，都在3個月內先後被清出去。
13年6月初，單機版的demo總算折騰出來。那個時候，我們的產品原型已經修改過20來版，過程中犯過非常多的錯誤。後續我在讀到一些產品設計的書籍時，發現我們早期的原型基本上涵蓋了大部分產品設計上的反模式，完全就是一個活生生的反面教科書。雖然demo做得比較失敗，但也正是有了它，引起了一位做投資的前輩的興趣，他決定在產品上線後出資支持我們的創業，這也無疑給我們了更充足的信心去完善產品。Chris引入了一位跟很有實力的UI，Alpha介紹了另一位很靠譜的技術加入我們的團隊，而我也在這個過程中重新設計了原型和交互。8月中旬，在被蘋果反覆折騰半個多月後，產品終於上線。上線當週，雖然根本沒什麼下載量，但竟然被蘋果的編輯推薦到社交類的精品裡，這讓我們幾個沒日沒夜瘋狂加班了幾個月的屌絲倍受鼓舞，於是決定更瘋狂地加班。至此我們的漫漫創業路，算是艱難地往前挪了一小步。
從8月上線到12月中旬，我們一邊迭代產品一邊擴張團隊。iPhone版的產品迭代了3個大版本和若干小版本。我們反覆修改甚至是重做產品中的許多主要功能。可能是初期產品設計上實在犯了太多錯誤，也可能是我覺得一個重度2C的產品必須極端精緻，到12月中旬1.4.2版上線之時，我們的原型已經修改了30多個版本。尤其是配有語音解說的圖文教程在手機上的製作和閱讀這兩大功能，在反覆地修改甚至是重做之後，我們的設計終於能帶來比較好的體驗，並且有很強的原創性。在2013年結束之前，安卓版和web版陸續上線了，同時運營和編輯方面的人員也陸續齊備。接下來，我們要為引入初期的高質量內容和推廣付出大量努力。擺在我們面前的，是一條讓人興奮，卻又充滿不確定性的漫漫長路。
在我們產品是一個興趣社交產品，社交類無疑是個死亡率最高的類目，沒有之一。因此我們的態度就是，反正都這麼容易死了，那就大膽地去原創，去嘗試，就算死，也要死出個獨特的姿勢。而在基於興趣圖譜的社交這個領域，甚至都還沒有像基於關係圖譜的社交領域那樣，出現facebook、twitter、snapchat這種級別的、大有橫掃天下之勢的產品。換言之，甚至還沒有出現一個巨頭願意去抄的產品。就算是剛火起來的短視頻，也仍然沒有逃離關係圖譜。國外像Urturn、DIY這樣的移動端產品，已經在幫助用戶生成高質量UGC這件事上默默耕耘。當UGC質量高到一定程度、製作門檻降低到一定程度，這些內容就可以掙脫關係圖譜的束縛，去聚合那些相互之間甚至不認識、僅對同類內容感興趣的人群。這又與「陌生人社交」的概念不同，「陌生人社交」目的是把關係圖譜之外的人變成關係譜圖上的人。而興趣社交目的是為了獲取內容，「社交」這件事在興趣社交中是為了高質高效地尋找內容源。要做興趣社交，就必須幫助用戶極大地提升UGC質量，使他們成為一個有價值的內容源。因此每當有人問我，「高手」的本質不就是分享圖片、音頻和文本嗎?我都會反問，你在學校上課的時候，你的老師是在分享聲音和文本嗎?那些行業大佬們廣為流傳的著名演講，他們是在分享音頻嗎?知乎上那些高質量的回答，是在分享文本嗎?不管是圖片、音頻、文本還是視頻，都只是素材的呈現方式。當一個產品有能力讓用戶去便捷地組織和製作這些素材，得到的結果遠不止這些素材本身。在「高手」中，用戶得到的是教程，是做一件你喜歡的東西或學會一項你感興趣的能力的方法和經驗。興趣圖譜上的社交這個市場仍然孕育著無限的可能性，引爆這種可能性的殺手級應用遲早會出現。因此我們願意去做這方面的嘗試。
出來創業至今，接近一年。跟無數連續奮戰多年、已有大成的互聯網創業前輩們比，雖然實在是沒什麼資格談經驗，但我想簡單地記錄一點感想，也算是對自己創業第一年的一個交代。
這一年，最清晰的感覺是幸福。雖然每天都忙得要死要活，雖然經驗不足不停地犯錯，雖然巨大的不確定性和各方的質疑有時壓得人有些喘不過氣來，但我仍然每天都被極其清晰的幸福感充斥著，因為這是一件我真正想做的事。每個產品細節有更新，我都會迫不及待地下載代碼在手機上編譯好就開始玩;每個用戶貢獻了新的內容，我都會迫不及待地上去評論和互動一番;每當有人認可我們的產品，我都恨不得沖上去抱著親一口(妹子們表被嚇到，漢子們更別被嚇到);而每次看到有人對我們的產品吐槽，雖然無法顧及所有，我也都會盡我所能地立刻嘗試跟他們交流。
這一年，如果要用一個詞來總結我們的創業過程，那就是試錯。我們犯過的錯誤太多了。大到最初期招來的一個人兩個多月時間寫的服務器端根本就不能用，小到App中某個小按鈕的可視區跟交互區一樣大導致極難操作。我們從這些錯誤中飛快地吸取教訓和尋找改進方法，連滾帶爬地一路走下來。在未來我們還將會在更多的試錯中逐步成長，繼續連滾帶爬地走下去。儘管現在還很難預料「高手」這個產品最終能走多遠，但無論如何，從此都會多了一個互聯網的創業者，和一家創業公司。
Uber創始人：估值35億美元的租車應用如何煉成？！
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國內打車APP火，國外高端租車服務火。i黑馬指的高端租車是Uber，如今已經估值35億美元。2009年高檔叫車服務Uber成立，去年八月更獲得Google Ventures和TPG
Capital兩家創投公司約2億5800萬美元投資，公司估值據稱達到35億美元，外界預測Uber會是繼臉書、推特後上市的科技新創公司，公司的聯合創辦人兼CEO卡拉尼克(Travis
Kalanick)可望成為矽谷新一代領袖。這筆投資引發外界許多想像，科技媒體Techcrunch甚至「想像」未來會出現無人駕駛計程車，但在我們做任何臆測前應該來好好了解Uber，以及它何以成為矽谷新貴們的新寵。Uber的誕生卡拉尼克小學六年級時接觸電腦編程，最喜歡的種類是電玩遊戲，把遊戲中的怪獸們在屏幕搬移是他最大的樂趣，沒想到，這對他日後創立Uber有著相當大的影響。時間拉到今日Uber舊金山總部，公司里有一個軟體叫「神的視野」(God View)，是一幅街道圖上面顯示所有Uber司機以及正在瀏覽Uber
App使用者的所在位置，而這是4年前卡拉尼克觀察舊金山車水馬龍街道時突發的靈感。當時，他在God
View上看著來往的的車流突然有了想法：是不是也可以利用電腦演算法將車子像電玩里的怪獸般移動?事實證明可以，現在行動裝置使用者只要點下Uber應用後等上5分鐘左右，高級的黑頭車就會出現在顧客所在位置，今日，Uber已是矽谷新貴喜愛的租車服務，觸角擴展到全球60座城市。阻力Uber出現顛覆了原本受政府嚴格管制的載客收費制度，以及司機只能原地等待客人的經營方式，受沖擊的市場不只舊金山，全國各大城市皆然。首當其沖的舊金山政府很快地指Uber是「無執照」計程車服務，並向其發出停業警告信函。但卡拉尼克仍堅稱他們不過是利用軟體為司機與乘客間扮演中介的角色，但紐約、芝加哥、波士頓和華盛頓等多座城市仍對Uber發出禁令，立法者與科技公司之間的緊張關系一度到達高點。不過目前華盛頓和紐約政府都已經解除禁令，接受這項「全國都市交通法規的創新模式」。僅管好勝的卡拉尼克很享受來與政府和工會抗衡的過程，但他最在乎得還是不斷改善Uber的演算法，希望能進一步提升車輛控管、即時資訊管理以及計費等等。為此卡拉尼克找來多為巨量資訊、核子物理、天文物理和電腦計算生物學等領域的博士，使Uber程式更穩定及具彈性。接下來Uber即將進入哥倫比亞首都波哥大、上海、杜拜和印度班加羅爾等城市。Uber與Google?Google對Uber超大手筆投資引人註目，也讓外界不斷猜測兩者未來會又怎樣的合作可能。卡拉尼克表示，Google的資金對公司成長有很大幫助，被問到有無可能發展配送服務，他認為公司還有很多可能性，找到客戶需求以及透過創意提供服務才是最重要的。而配送服務除了要改善演算法，還會與Amazon、eBay和Walmart等大咖強碰，競爭條件相當不利，要能站穩腳步除非有Google幫助。巧的是，Google去年秋天曾在舊金山地區推出線上購物同日配送服務。對此，Google
Ventures表示，會投下大筆資金是因為看中Uber具有的龐大潛力，但目前Uber與Google不會在配送服務上合作，而許多人猜測的Google無人車結合Uber短期內也不可能。不過Google
Ventures透露，有興趣將地圖產品加入Uber服務。卡拉尼克目前的經營重心會放在發掘Uber可能性以及提升演算法上，他說，小時候他喜歡沈浸在電玩遊戲的程式世界里，現在他也要把相同的熱情投註到Uber，開創新的城市交通模式。
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作者： Jasper Hsu | 編輯：weiyan | 責編：韋
【i黑馬法律顧問】當創始人遭遇懷孕女員工
http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58020.html阿創的員工：阿律，緊急求助，我來一家創業公司不滿半年，前段時間不小心懷孕了。由於我的公司是做化學藥劑檢測的，而且我是一線技術人員，薪水不菲，醫生考慮過的我所處的環境，說我不適合在幹這個崗位，因此我申請調崗，並且要求公司按照法律規定給我我應得的98天的產假，可是非常不情願，向我表達了要解聘的意願，我該怎麼維護我的合法權益呢?
阿律：女員工懷孕看似是你個人的事情，但是在很多創始人眼中這是一件頗有風險的事情，實際上很多時候可能會變成壓死中國一家脆弱的中小企業財務健康的稻草。你的痛苦是很多創業公司老闆的困難。多年前噹噹網李國慶曾自嘲道：「公司要是要進年輕女員工，HR往往都會打量很多下，因為怕姑娘近期會不會結婚生育。但是，不管怎麼預防這種事都沒有辦法避免，最後的結果是我們公司只能善意的規定，誰做媽媽了就要請部門同事和HR吃喜糖」。他說這番話的時候，都已經上市了，可見創業公司得有多怕。
創業公司為什麼擔心女員工懷孕?
之所以創始人會把很多懷孕的女員工看成是風險，一方面是因為創業公司不願意白養人孕婦難伺候，影響創業公司工作氛圍，孕婦產假太長歸來後難以適應公司的變化和發展等等。
(創業家&i黑馬：根據《女職工勞動保護特別規定》第五條規定 用人單位不得因女職工懷孕、生育、哺乳降低其工資、予以辭退、與其解除勞動或者聘用合同。第六條規定，女職工在孕期不能適應原勞動的，用人單位應當根據醫療機構的證明，予以減輕勞動量或者安排其他能夠適應的勞動。對懷孕7個月以上的女職工，用人單位不得延長勞動時間或者安排夜班勞動，並應當在勞動時間內安排一定的休息時間。懷孕女職工在勞動時間內進行產前檢查，所需時間計入勞動時間。)
另一方面則是因為公司沒有辦法解除勞動關係，事實上根據中國的《勞動合同法》和《女職工勞動保護特別規定》，用人單位非法解除和孕婦的勞動合同的，還要承擔法律責任，不僅可能被仲裁機構判定違法，支付不菲的律師費，還可能被行政機關事後追罰。
(創業家&i黑馬：根據《女職工勞動保護特別規定》第十三條 用人單位違反本規定第六條第二款、第七條、第九條第一款規定的，由縣級以上人民政府人力資源社會保障行政部門責令限期改正，按照受侵害女職工每人1000元以上5000元以下的標準計算，處以罰款。
用人單位違反本規定附錄第一條、第二條規定的，由縣級以上人民政府安全生產監督管理部門責令限期改正，按照受侵害女職工每人1000元以上5000元以下的標準計算，處以罰款。用人單位違反本規定附錄第三條、第四條規定的，由縣級以上人民政府安全生產監督管理部門責令限期治理，處5萬元以上30萬元以下的罰款;情節嚴重的，責令停止有關作業，或者提請有關人民政府按照國務院規定的權限責令關閉。
另外，國家的法律規定的非常細，詳情請見附則，各地政府職能部門還根據這些法律法規制定了實施細則，總之用人單位隨意開除懷孕期的女員工是有巨大的法律風險的，一般律師都會建議企業家和女員工溝通解決)。
給身處創業公司的孕婦媽媽們的建議
我們有一些建議是給創業公司的女員工，因為只有處理好這些問題，你才能將發生勞動糾紛的風險降低到最低。
首先，選擇好合適的懷孕時機。這個說法算是最中肯的建議。創業公司和成熟公司不同。一些小微企業無法承擔你的高額福利。去一家創業公司，不是去討生活的，是去追夢想，因此不能用一種在大公司打工的心態去要求創業企業的小老闆。你要不想最好自找不痛苦或者捲入法律糾紛中，最有效的辦法就是不選擇這樣的公司，一旦選擇就要做好1到3年不選擇生育的準備，否則你會發現你的處境會很尷尬。
其次，給企業溝通的機會，不要挾法律之威去要求公司。紙上的正義總歸是紙上的，因為很多的判決無法執行。你通過法律搞死了創業公司，對你一點好處都沒有，老闆又不會賠償你錢，因為企業是獨立資產，只能以企業的財產為限承擔一切債務。法律雖然規定了孕婦的權利，但是你要知道漫長的仲裁之後，還有訴訟。這裡頭的程序複雜，對於你還是初創企業都是一個艱難的決定。就算你勝訴了，你付出的代價一定比企業高。因此，理性的談判對你更有利。比如爭取多一點的期權，爭取多一點產後工資等等。
因此，我們在這裡向孕婦媽媽和創業公司推薦下面這種方法。
我們將這個方法稱為利益交換法。如果你已經懂了利益追求是博弈的動力這一點。你就明白了，如何讓對方放棄的法定權益的唯一辦法就是用更大的利益換取他的讓步。創業公司最重要的成本是時間和人。因為圍繞時間和人的利益交換最有特色
例子：基於期權的利益交換如，國內A公司承諾，孕婦媽媽如果能主動申請離職，此前許諾的期權可以提前成熟20%(同樣的股權比同事早一年)，公司願意簽署合同，在孕婦媽媽生育後6個月內，都會無條件提供勞動崗位給媽媽，職務和待遇不變。
首先，在這個制度中，孕婦媽媽獲得的好處是自己的期權提前成熟，相當於把自己98天(或者更長)的收入換成了一年的期權。而創業公司無非是不想支付這段時間的工資和福利，因為成本不低。通過這個方案，大家找到利益共同點，企業可以集中企業的資金和精力去做大公司。但是，在企業做起來前，期權是沒有價值的。
當然，有人說孕婦媽媽憑什麼接受?這就是我開頭說的制度設計的重要性和雙方博弈的結果。A公司員工入職第一天就要簽帶有這個條款的合同，雖然這個合同可能對抗《勞動合同法》而歸於無效，但是請注意，律師高明地設計了這個條款，如果孕婦媽媽選擇到法院主張合同無效，對不起，本合同在合同文本中已經寫明「如果本合同任一條款被法院判定無效，合同所有條款全部無效」也就是說孕婦媽媽包括期權在內的多種福利可能都作廢了。除非創始人的公司已經完全沒有價值了，孕婦媽媽一般不會玩火。而且真要是沒有價值了，申請企業破產，她連個渣都得不到，大家一條船上，要麼共進退，要麼一起完蛋。創業者是創業路上的搏命人，你來共同創業就要承擔風險。
國內一些沒有期權制度的公司，則會和上頭一樣，在入職時簽署這種對抗國家法律而歸於無效的條款，但是它的特點是往往配合著更大的利益，讓孕婦媽媽很難割捨。
對於沒有設計合同的企業，我也見過用很多種利益去交換的，我見過有用職務的，有用創始人某些特殊權益的，如個人車輛的使用權、未來三年孩子的奶粉錢(頭六個月非常關鍵，融了資什麼都好說)等等，上文提到的期權是一種基於創投模式的方案。但是無論是那種交換，原則上一般都是用未來的利益許諾來換取現在孕婦媽媽的讓步。
(創業家&i黑馬：我們是推薦這種模式的，它本質上還是一種基於市場的交易行為，雙方紛紛取得自己所需要的一切，企業減少了眼前的支出，孕婦媽媽則獲得除工資、補助外的收益，尤其是未來收益。)
第三，法律是最後的救濟。一旦發現公司耍流氓，請找律師(黑馬企業找法、中顧都有大把律師可以供你選擇)，然後到勞動仲裁部門申請仲裁。創業公司開除孕婦媽媽的方式方法非常多，在這裡專門提一種情況，這種模式被稱為強績效模式。通過績效工作制度，規定按照績效表現給予員工回報。缺點是，沒有任何員工喜歡這個制度。同時，這個制度也可能容易淪為無良老闆傷害員工的手段。一些無良的外企最喜歡這個制度(外企不一定都是重視孕婦權益保障的)，因為法律上只是規定不能因為女職工懷孕、生育、哺乳降低其工資、予以辭退、與其解除勞動或者聘用合同，但是沒有說不允許企業因為女孕婦工作表現不佳而辭退女員工的。因此，很多企業依靠績效制度，在某個孕婦媽媽懷孕被大家知道後，就開始加大績效考察制度(因為平時很難落實到位)，然後按照制度降薪或者解聘。
不過值得注意的是，仲裁機構處理這類糾紛時，因用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限、變更工作崗位等決定而發生的勞動爭議，由用人單位負舉證責任。換言之，這種企業如果開除員工的話，要給出有說服力的理由，且讓仲裁機關相信企業主不是因為員工懷孕才開除的。因此，這些企業主平時的日常管理的強度越飽和，制度越完善，越容易讓仲裁部門和法院相信你是基於員工的工作表現，而不是懷孕而開除或降薪的。另外，很多企業在開除孕婦的時候，一般開除的越早越好。這是因為越往後走，孕婦的情況和在仲裁機構眼中的弱者地位越明確，迴旋餘地越小。
另外，有些企業乾脆直接開除你，因為仲裁和訴訟的週期非常漫長，時間成本是驚人的。當事人往往不堪重負最終接受調解。這也是很多企業敢於直接頂風作案的原因。
說給老闆的話：處理一切勞動法律糾紛的三大原則
首先，法律不過是老闆和員工博弈的手段之一。換言之，企業家和員工的矛盾可以通過法律之外的方式方法解決。本質上講，博弈的動力無非是因為利益。企業家如果能處理好各方利益，就可能從博弈中得到理想的結果。
其次，法律風險不過是管理風險的外象罷了。換言之，任何可能引發法律風險的危機不過是企業內部管理不成熟，不健康的體現罷了。本質上講，孕婦的管理問題其實是企業管理上的問題。你的管理制度是否覆蓋到了這一層是問題的關鍵?因為沒有覆蓋到，你才痛苦，你才會覺得風險不可接受。
第三，用人單位與員工的關係是對立統一的。換言之，我們有辦法解決現在面對的問題，關鍵是做足功課，找對方法。
員工和老闆的關係的對立這個大家都很熟悉，最典型的就是法國，罷工是他的文化。統一也不少，不過就像一頂皇冠，屬於優秀的企業家。比如，福特當年制定的薪酬制度，讓大蕭條時期的福特汽車不出罷工和動亂，穩步增長。這和福特的高福利，重視工會在企業經營中的作用有關。另一個例子，二戰時期的松下集團因為生產軍工產品被盟軍下令分割，在面對盟軍士兵的入廠搜查的要求時，工人組成自衛隊，誓死捍衛企業。這和松下最早建立以企業為家的制度有著密切的關係。對於工人來說，我不會為國家去死，卻可以為工廠去死。因為後者是自己的家。
對於企業來說，具體採取何種策略來對待孕婦媽媽取決於這位孕婦媽媽對你企業的價值是什麼?事實上，如果這個妹紙是公司的核心資產，她懷孕恰恰是提高企業凝聚力和員工粘性的機會。北京有個企業家，每天親自開車接送，安排公司男員工輪流照顧孕婦遛彎，以至於門衛大叔都不清楚這個孕婦有幾個老公。公司甚至在大門口寫上「本公司有孕婦，除母嬰類產品推銷員外，謝絕入門，推薦優質外國牛奶的，老闆請吃飯」。在這一系列的投入下，全公司員工因此更加具有向心力，這就是人文關懷。
中國雇傭美國黑水創始人征戰非洲市場
來源: http://wallstreetcn.com/node/73171
非洲已經成為中國經濟版圖擴張的瞄準目標。不僅是黃金、銅精礦、鉆石這樣傳統業務，鑒於非洲政局動蕩，私人安保服務也開始延伸觸角。香港天地數碼宣布新主席Erik Prince將負責非洲安保業務。
Erik Prince最出名的頭銜是臭名遠揚的美國黑水公司聯合創始人。
據香港南華早報，在宣布聘任美國黑水（Blackwater）前創始人Erik Prince作為新任董事及主席之後，天地數碼（DVN）股價猛漲7.3%。DVN由香港商人高振順和國有企業中信集團控股。
Erik Prince將帶領DVN開拓東非航空和物流領域私人安保服務市場。Prince擁有非洲、中東和北美地區的物流、航空、制造業、資源和能源界工作背景。
去年11月，天地數碼收購Erik Prince創辦的Frontier資源集團，董事會表決完成收購後即將DVN更名為Frontier資源集團。這是一家私募股權公司，活躍在非洲為中國商人航空、物流、勘探、礦產、風險管理、安保服務、勘探保障等領域。Prince由此獲利300萬美元以及首批期權。
美國黑水是全球頗具規模的私人軍事安保服務公司，近年來因在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭中扮演爭議性角色而惡名昭彰。美國聯邦調查局指控該公司及其雇員違反制裁、走私、涉嫌賄賂，並對其進行了四年調查。紐約時報報道，最終，黑水支付4200萬美元了結指控，避免陷入刑事訴訟。黑水於2010年被出售，其後被重新命名為Xe Services，後又改為Academi。
作為DVN薪酬的一部分，Erik Prince不僅得到五年期權，還被允許11月下旬以每股73港仙購買2.051億股的股份（註：1港元=100港仙）。僅此兩項，Prince就將DVN約23%的股份納入囊中。
考試界創始人口述：6年創業，如何從瀕臨倒閉中活過來
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58330.html
考試界(www.kaoshijie.net)是一家典型的互聯網創業公司，主營業務是為考試培訓機構代理招生，2008年從幾百元起家，以極低成本運作，很快做到一年幾十萬收入，然後擴張。但隨後創始人遇到個人問題、家庭問題等，一度瀕臨倒閉。幸運的是，他們提前預見到即將到來的危機，果斷采取了裁員等減少一切成本的措施。現在他們的公司還活著，而且2014年想做得更好。創始人劉松濤總結了創業路上最大的兩個坑：一是沒有運營，二是管理不善。劉松濤口述：我們的產品就是我們的網站，主營業務是為考試培訓機構代理招生，到現在已經6年了。6年來，網站幾乎沒什麽起色，可以說是比較失敗，一個坑套著一個坑，就這樣坑坑窪窪地走了過來。但是，在這六年里，我經歷了人生的最重要的幾件事：買房子、生孩子，還有，家人生病，後康複。對我個人來說，都是很大很大的事情，每一件的重要程度，都在網站之上。現在，我們住在自己的房子里，家人身體健康，孩子活潑可愛。雖然網站發展很緩慢，但我不後悔。今天的分享主要是回顧我們一路走來的各種失敗教訓，夾雜個人及家庭的發展。因為我們是獨資公司，沒有其他人占股份，也就是俗稱的夫妻店。所以，家庭和公司息息相關。第一個坑：攤子鋪的大，照看不過來2008年，網站上線，摸索階段。經過前期的討論和策劃，我們的網站在4月份正式上線了，名字是考試界，一是為和業內較大網站保持一致，二是希望我們網站能在業內具有較大的影響力。三是受《商界》雜誌的影響，當時特別喜歡這個雜誌，每期都會買，現在看得少了。既然取了這樣有“氣魄”的名字，必然內容也要“匹配”啊，就上線了幾十個考試項目，號稱8大類百余項考試。但此時，我們只有1個全職1個兼職，後期才拉了一個同學一起做。攤子鋪得有點大，這也為後來的龜速發展買下了伏筆。第二個坑：創業受生活所累2009年，SEM，買房。經過前面的摸索，這一年網站有所發展，有所積累後，在營銷方面開始投入。期間受百度推廣影響比較大，投了不少錢在各個搜索引擎做競價，也比較有心得。客觀來說，這時候SEM還是很有效的，現在後悔當時有點保守。這一年網站有了較大的發展。挑房看房買房，花了一部分精力和時間，還有金錢。2011年，生孩子，入住新房。擴張。這一年喜事連連，寶寶順利出生，喬遷新居。我們的精力更多的不在網站上，為了能保持網站的發展，此時一個想法浮上心頭：招人。經過各種籌備，在年底，基本人員找齊了，大幹一場吧!另一個壞消息是：家人生病了，很嚴重，從此也開始了與醫院打交道的生活。2012年，家人生病，遣散人員。按照業務需要，陸續配齊了編輯、推廣、客服人員，在相互的摸索中向前發展著。每天在公司、家和醫院中穿梭。還好，老天保佑，在醫院待了8個月後，家人順利做了手術。第三坑：管理不善網站方面，突出的問題是：第一、新手沒有人培養，只好給予了充分的自由，自行摸索。第二、長時間沒人管理，只是指定了一個能力相對較強的員工來代為管理，但她也是新人，如何能管得了其他新人。第三、一個新的團隊，沒有老板在，如何能盡職盡責。這就是我們第三個大坑：管理不善，一方面是客觀條件的限制，另一方面，仍然是我們的管理水平的不足。在“內憂外患”中，我們突然發現，公司的資金支撐到年底都很難。無奈之下，只好想辦法籌措資金，但哪那麽容易!幾番碰壁之後，決定遣散人員，退掉辦公室，一切都自己來，想方設法減少成本。在對員工做了一定補償及處理掉所有辦公用品後，我們勉強活了下來，度過了年關。6年創業反思2013年，家人康複，網站慢慢恢複，反思。在這一年，家人逐漸康複，孩子慢慢長大，網站也逐漸恢複了元氣。一年來，我們都在反思和總結前面幾年的教訓，網站也在低成本運行。期間把公司財務從代理記賬公司接管了過來，只為省下那幾百的代理費。結果發現，賬目那叫一個混亂，還好我們身邊有幾個好朋友，是財務高手，在他們的大力幫助下，終於捋清了賬目，排除了一大隱患。我們反思的重點，在網站業務和人員管理兩個方面。網站業務最頭疼，受定位理論的影響，一直在提煉一個好的網站發展定位，以期突出重圍。移動互聯網也在考慮之內，但一直無所得。朋友的建議是做產品和專註，我們也一直在想如何做，現在也沒有定論，只好先保持現有模式，充分利用。在人員管理方面，我們的反思結論是：一、要強化工作要求，以前總想著給員工的工資比較低，所以就降低了要求，如絕不加班，事情做不完就明天再做，如果需要就給加班費。工作上沒有強制要求，很大程度靠自覺。給予了很大的自由度，可以充分發揮自己的創意想法等。但是，並沒有什麽好的效果，尤其是對新畢業的學生，並不利於他的成長。我們現在反思，這不是個好辦法，還是應該有明確的、嚴格的要求，工資低不能作為要求低的理由，既然你接受這個工資水平，就代表著接受公司的工作要求，這樣員工才能快速成長起來。二、人性化的措施仍然要保留。辭退人員的時候，大家都沒有提什麽要求，甚至還為公司考慮，要退掉一些補償，我覺得這是因為我們的一些人性化措施得到了大家的認可。如每個女員工每月有一天的特別假期，上班時間可以聽音樂，建議大家工作幾個小時就休息一下，提倡並給出時間午休等。在網站的日常運營方面，我們的改進計劃是：1、提高做事效率。要強調提前計劃，日事日清。計劃表上的事情，一定要做完，不講理由。2、快速叠代。網站現存的問題，一個個解決。用戶需求，盡快滿足。3、流量經營。把流量經營放在第一位。基本上，流量大收入就高。以前，我們放在第一位的是客戶，這雖然沒錯，但只有流量更高，才能帶來更多的客戶。如果只有為數不多的客戶，服務的再好，能產生的利潤也是有限的。4、重視移動互聯網。計劃用微信來承擔移動互聯網的布局。我們已經有三個公眾帳號，前期做的還不錯，堅持了幾個月，得到不少用戶，但後期因為種種原因，逐漸停止運營了。這一塊兒還是要拾起來，內容等是很重要，但最重要的是堅持。2014年，重整旗鼓，卷土重來。2014年，我們將在前面反思的基礎上重新出發，保留好的做法，不會再犯以前的錯誤。再加上今天大家的建議，我相信我們肯定能再次飛起來。等我們的好消息吧。
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作者：劉松濤 | 編輯：weiyan | 責編：韋
深度訪談陌陌創始人唐巖：億級用戶的超級APP如何煉成？
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58426.html
昨日，陌陌科技聯合創始人、CEO 唐巖在微博上宣布，陌陌註冊用戶數突破 1 億大關，其中月活躍用戶達4千萬。一般認為，移動互聯網的四大入口是：手機桌面、超級APP、應用商店、瀏覽器。對比熟人社交的微信，根基於陌生人社交的陌陌，也有可能蛻變為超級APP。陌陌2011年8月正式上線，2012年8月註冊用戶數突破1千萬，2012年10月獲得阿里領投的2000萬美元B輪融資。在2013 年11
月，公司首次實現月度盈利。就像微信一樣，陌陌作為億級的社交平臺，開始體現出強大的潛力。而在微信對阿里電商、O2O、互聯網金融的全面攻伐下，也可能進化為阿里在移動互聯網社交時代的救命稻草。陌陌，這個下一個社交超級APP是如何煉成的?我們讓唐巖自己來揭開答案。 （陌陌創始人唐巖）下文為《創業家》雜誌2011年11月封面文章，講訴了唐巖初始創業創造陌陌的過程。唐出生於1979年，創建陌陌科技前在網易公司服務8年，離職時任網易網站部總編輯。“騰訊讓我這個創業過程變得更加美好，它其實給了你最大的動力，特別有鬥誌，天天跟打雞血一樣??我也特別尊重他們，但是也想搞他們。”創業未滿一年的唐巖帶著20多人的“陌陌科技”團隊搬進了一幢兩層樓的別墅。他們的一份招聘廣告於是寫道：環境待遇一流，氣氛寬松自由。“不光是用戶市場、團隊建設，資金的來源、產品的發展，都好於預期。”2011年12月17日，唐巖對《創業家》說。“不要被那些東西嚇倒，那幫人(大公司創始人)動不動就跟大學生說創業失敗率99%。哪怕你是萬分之一，其他人失敗了跟我有什麽關系啊?我也是第一次創業，之前都被這幫人(嚇唬)，也不知道他們確實是這樣子還是喜歡嚇唬人，把過程描述得那樣艱難，一個出租屋，幾箱方便面，打個赤膊，放個風扇，72小時不睡覺。我們都沒體會。”唐出生於1979年，創建陌陌科技前在網易公司服務8年，離職時任網易網站部總編輯。陌生人交友軟件“陌陌”2011年8月通過Apple
Store上線後，目前用戶量已經超過50萬。唐的話很容易讓人覺得其輕狂，但卻不一定符合事實，因為他還沒有說完。在網易的8年中，唐巖的幾位前同事如李學淩(微博)(多玩網創始人)、方三文(雪球財經創始人)的創業故事(本刊均有報道)可能對他有所激勵，但他的創業念頭若有若無，直到2010年末他坐在正召開亞運會的廣州的某座酒店里。大型活動期間照例“幹嘛都不方便”，唐與幾個同事在酒店大堂聊天，聊到坐在不遠處的姑娘，聊到了LBS。在唐看來，當時應用LBS技術的“街旁”、“簽到”都禁不起追問：“人們為什麽要簽到?他們難道都熱衷於告訴別人自己到了哪里?人們即便要分享地理位置的話，一定會有強烈的動機，否則是不需要的。”唐當時渴望知道：“旁邊那個女孩子，能不能定位她?”唐認為自己的問題代表了一種“剛性需求”，尤其是對於中國人：他們大多比較內向，不會主動與陌生人打招呼，因此需要通過一個平臺先試探一下，“哪怕會因此挨罵。”早年使用網絡聊天室的經歷繼續為他的想法提供論證：“最火爆的是同城聊天室，為什麽?它其實包含了一種線上關系轉為線下的可能性。沒有北京聊天室，只有朝陽1，朝陽2，因為打車能到嘛。”唐激動起來：“如果是LBS，(用戶)密度足夠的話，就太可怕了，這個所謂的網友其實已經就是現實意義的人，5分鐘之後就能看得到。”如果這的確是唐當初的想法，那麽，“陌陌”上線以來的應用證明他對男女關系揣摩得當。唐描述的典型“陌陌”應用者：主要是在晚上，高峰期在11點，臨睡覺前摸手機，夜深人靜，各種Hold不住，開始聊天。都在附近，聊完以後見一見，約喝個咖啡，要麽約在樓下見一下。“你想我們若幹年前上QQ幹嘛，不是找網友嘛?而現在這幫(‘陌生人交友’的非議者)即即歪歪的，難道男的找男網友?不也是找女網友嗎?只不過現在不會再通過QQ找朋友了。”唐在湖南的一座小城中長大，在一所普通大學學習了建築，2000年畢業，在一個類似工程監理的職位上幹了三年。他高中時候偷看過一個同班女生的日記，“現在甚至記得一個字一個字是怎麽寫的”。那位女生在日記中決定如果考不上大學就要去廣東，要“生活在一個有投幣電話的城市”。這種今天讀來讓人傷感的句子準確地描述了小城青年的生活狀態。“那種小地方，剛看了一個港片，你的心思就不在你這個環境里了，你就覺得你其實是屬於那個世界的，但你沒辦法，必須要待在這個世界里。”2003年，唐巖來到北京，進入網易，一步步進入了“那個世界”。後來，他位居上層，生活閑適，又有新的迷茫：“大公司跟國企一樣，你有點兒雄心壯誌想做點兒什麽事，不是你所能決策的”。唐決定辭職創業。他的主意得到了兩個懂些技術的同事的支持。他們考察了當時LBS的應用，發現美國有兩家(其中一家專為GAY用戶提供服務)，但並未在習慣“直接打招呼”的美國人中產生影響。中國重慶有一家“麻辣交友”，又生得太早，智能手機用戶數量太少。唐認為，這項應用沒有成功正是自己的機會：“如果有成功的，這些做社交強關系的，不說騰訊，什麽新浪、網易、搜狐，正愁沒有平臺，哪輪得到我?”敏感的小城青年唐巖確信自己找到了LBS未得以成功應用的原因。唐的兩個同事先其辭職，唐被挽留，一直到2011年9月底正式離職，距其升任網易網站部總編輯不到5個月。內心細膩敏感的唐行事並不謹小慎微。他的隊伍起初只有三四個人，負責技術的從未做過APP(第三方應用程序)，買書現學。在與投資人談話時，唐知道自己的團隊“沒有賣相”：“(問我)以前做過什麽?管新聞。管新聞能幹什麽?就是管哪條該不該上，標題怎麽做。跟這個(創業)有什麽關系?沒關系。”充足的啟動資金讓唐對普遍的質疑不屑一顧。但唐對自己要做什麽很清楚。“很簡單，我說你們就給我做一個能知道大家都在哪兒的QQ。”這一產品的典型應用就是“泡妞用的”。“我覺得70、80%都是男找女、女找男，但我把這個過程想得比較體面：有一個充分的溝通之後，大家結識了，成為男女朋友，或者當炮友(性夥伴)，都是好的。”宗旨既定，接下來就是保證產品制作完全為了這一宗旨的實現。這時候，唐自許的“邏輯感”(它來自當年唐在BBS上的論戰)起了重要作用。平臺選擇Android還是iPhone。Android更為普及，但機型太散，而iPhone有一個天然的高門檻。“我覺得一個社交產品，應該從高端往低端鋪。QQ就是從高端往低端做的，剛開始都是博士生、研究生才用電腦。這個時間太久了，大家都不信，因為它(現在)有那麽多低端用戶。”做不做手機通訊錄。“陌陌”強調的是陌生人關系，手機通訊錄則是熟人關系。2011年初騰訊推出的微信就是基於手機通訊錄的。做熟人關系，QQ無往不勝，先發的米聊因此落後。“陌陌”的陌生人不受QQ制約，即便騰訊要打擊，至少也是“你做你的，我做我的”，大家機會相對均等。要不要用戶驗證。唐最終選擇了不要。“至少現階段我們不搞驗證，直接可以說話。我們不就是想還原一個真實社會嗎?大街上哪有先驗證我一下再搭訕的?”做不做頭像(由系統提供)。通過LBS認識一個人，意味著線下關系馬上會發生，一起吃個飯、看個電影。“你弄個假頭像什麽意思呢?我們樓下見吧!你怎麽辦?對不起，我的頭像是假的，我現在長成這樣。”唐認為，在社交中，不管是男看女還是女看男，總是先看外貌，然後再看社會身份。“我這個產品天然就會讓大家用真頭像，否則的話他上這兒幹嘛來了?”問題的討論很激烈，但唐輕易不會被說服。這時候，唐承認自己“野蠻粗暴”：“那就聽我的，決策就是要簡單，要快。”唐的“邏輯”後來基本得到了證明，但在“陌陌”即將上線時，他的把握不大。他對運營總監說：“你第一個月怎麽著也得給我想辦法裝個2萬(用戶)。”後者對這一數字沒信心，表示5千尚可保證：他可以挨個去拉朋友來裝。在忐忑中，“陌陌”第一個月裝了10萬。始願未及的裝機量表明，至少在iPhone用戶中，存在對陌生人交友的強烈需求。用戶的男女比例由最初的2：1很快上升到現在的1.3：1。唐巖不在意有人把“陌陌”稱為“約炮神器”。“我沒有道德潔癖，”他說，“壓根兒就沒有。有兩類交友造成的非議比較大，一類純粹以肉體關系為目的，單身，這個還比較好一點。一類是有家有室的。總體來看，我覺得它是個好事，特別好的事。我們的父輩選擇面那麽窄，結了婚就是一輩子，多麽不幸。以前受制於平臺的缺乏，一年只能有兩三次機會，現在可能有十次，無非是數量上的變化而已。科技都是便利人類的，不是來束縛人的。”能想象大公司如騰訊者這樣鮮明地表露態度嗎?當然，唐並不容忍肆意的詆毀。“你說用這個(陌陌)‘約炮’特別好用，我說挺好，幫到你了嘛。如果你說上面都是‘雞’，我可能就會罵你。”唐認為一個正常的社會應該有性工作者，但“陌陌”可能對她們的渠道幫助不大。一次，唐巖接受一家投資公司的邀請前往會面。對方準備的是一個項目評審會。“我產品都出來一兩個月了，還跟我搞什麽評審?”唐已有些不悅。當唐談到希望在“陌陌”上引入更多身份信息以求讓用戶更真實可信時，對方的一位合夥人指出“你們這個根本沒戲”，他的理由是：“他們都是‘約炮’的，誰願意把真實身份亮出來?”唐因此發了火。他問對方是否使用“陌陌”，對方稱用過。“是不是成功率不高啊?”對方稱是。“你想你都40多歲了，”唐開始利用得到的“口供”反擊，“你的頭像我剛才也看了，黑咕隆咚的，我也看不清，太清了其實人家也不會願意答理你了。你唯一的機會是，寫上你是某某創投的合夥人，可能還有人答理你。”唐大獲全勝。唐沒有“道德潔癖”，但並不主動鼓勵用戶利用自己的產品發展性關系，也並非對用戶毫無原則。iphone用戶中已婚已戀者的比例很高，他們對隱私保護的要求迫切。“陌陌”的隱身功能推出後，很多用戶反映他們不需要這個，他只需要對好友隱身，“就怕老婆看到”。唐說，點對點的隱身技術開發不成問題，但他不願意產品因此被定性為只能“幹這個”，於是，到目前為止，“陌陌”的隱身功能依然是一隱全隱。唐希望這些手持iphone的“高端用戶”在邀約女伴的時候表現得“體面一些”。“體面的我們是不知道的，每天反饋到我們這兒的都是不體面的，全是很赤裸裸、很直白的‘約炮’，或者不被答理就人身攻擊的。”唐因此對“高端”有了更深入的了解：“我們當時就覺得崩潰了，這個男的怎麽這樣啊?這麽沒素質。”這樣的用戶會被封一段時間，好在比例不是太高，1%左右。唐認為用戶也會修正自己的行為，因為就大家追求的“實用性”而言，下流並不管用。也有被誤殺的。唐說，有時候存在男性和女性對進入性關系的節奏認知不一致。“一個男的和一個女的，聊了一天，那男的覺得時機到了，說要不我們去開個房吧。女的覺得可能要聊三天時機才到，現在只一天，就說你這流氓，然後就舉報了。因為有的女的會把聊天記錄直接發給我們。我們也哭笑不得。”唐希望最終能由明確的制度去解決此類糾紛。“陌陌”的用戶黏性也得到了局部證明。有女用戶在微博上抱怨一天到晚被陌陌騷擾得煩死了。唐經過調查，認為這位女用戶是“炫耀式的抱怨”。而另一位被封的男用戶寫來郵件誠懇道歉，稱不了解規則，能否交200元錢作為保證並解除封鎖。“陌陌”的處罰期只有兩周。與大公司有對抗關系的創業者看上去多少有些輕佻。唐的態度不是這樣。“如果我失敗，不會去找別的原因，我不會說中國的創業環境太糟了，有個馬化騰、有個騰訊在那兒呢。我失敗就失敗了，我認命，就是自己沒做好，或者想法不成熟。你在中國選擇創業這條路，就是這樣的環境，得認。但是我綜合考量下來覺得沒有那麽糟糕。”最後，i黑馬把唐開始沒有說完的話補充完整。“沒有(想象的)那麽多困難，事情往往是雙面的。你要把原來自己想做的事情做到，要遵循內心剛開始的那種沖動。那個沖動的寶貴性遠遠大過你原來想做的事兒。遵循內心的沖動，性價比是最高的。”以下為陌陌創始人唐巖2012年年底接受i黑馬采訪的口述。彼時，他剛剛獲得阿里千萬美元的B輪投資。(整理/i黑馬&《創業家》記者 和陽)做一款與騰訊核心產品高度重合的東西不容易，比如悲情的米聊。2011年那一批社交應用，不少已經消失，陌陌還在默默地活著。雖然陌陌的累計用戶不到2000萬，微信已有2億多用戶，但活著就是勝利。年中，陌陌完成估值達1億美元的B輪融資。10月，陌陌推出2.0版，添加了基於地理位置的群組功能，嘗試向熟人社交轉化。按計劃我們去年就應該做(社區社交)，但陌陌一直疲於應付技術門檻―我們用戶數增長很快，每天有幾百萬用戶登錄、五六千萬條信息在發送。中國人很早以前是習慣社區社交的，比如原來體制內的大院、事業單位的大院、國企的大院。它們在城市化進程中慢慢破產了，但這個需求是存在的。小區、學校、寫字樓里的人有很多相似的東西，我希望有個網絡平臺來讓大家互相認識，而基於location的社交，陌陌可以說是全世界最大的。我從來沒說陌陌要做個約炮工具，我們想做的就是一個簡單的社交平臺。社交工具非常不好做。你用上三、五年，就很難丟掉QQ和微博。網絡行為都記錄在這里，人際關系也在上面。陌陌卻不一定能成為一個人一輩子都使用的產品，可能說丟就丟了。人20多歲時認識陌生人的訴求很強烈，到30歲、40歲就沒那麽多精力了。目前用戶的交流模式是通過IM。IM內容沒法沈澱，我不太想做一個IM產品，但目前還是這個樣子。現在離我滿意的水平還差一些，得不斷完善它。我沒考慮商業模式，完全沒想。我們的核心工作是做一個OK的社交平臺，必須通過產品形成一個長期穩定的東西,保證用戶粘性、數量、使用頻率，這很重要。這個都沒搞定，就嘗試去收費，沒意義的。我們用錢還是比較省的，短期沒有財務壓力，投資人也不想看。很多產品很火的時候，還沒有經過什麽檢驗，就去做營收，管理得好的可能沒壞處，但根本問題沒解決的話，說死還是會死，而且進行商業模式探索，對管理會有新的挑戰和壓力。我對陌陌這一年談不上滿意。從用戶數來看，公司慢慢進化成中型互聯網公司了，但其他方面還屬於山寨公司階段。缺人，現在大概70人，理想狀態在100人左右。我本人也有問題，不願意管大團隊。目前運營的狀況還是挺好的，但怕自己會犯錯誤;還怕命不好，一犯錯就是重大的決策性錯誤。不支持我燒錢的理由很充分。加多寶涼茶和王老吉涼茶有什麽區別?一模一樣。去年賣的和今年賣的也沒有區別，傳統行業里推廣對於獲得市場份額很重要。互聯網行業不同，除了電商和遊戲燒錢砸廣告外，其他產品不怎麽燒錢。我們是產品導向的公司，陌陌現在還處於完善產品的階段，公司員工主要是工程師，有了銷售、客服，氛圍會變。支持我燒錢的理由也很多。社交產品最大的好處是，競爭門檻就是用戶數。跟我們同時做的十幾款產品大部分都死掉了，也有沒死的。我還怕命不好出來新的顛覆性社交產品，比我們更牛，互聯網(當紅產品)更新叠代太快。而現在大家都沒錢，到了該融資的時候，我就談了一下，挑了一下，剛好談成陌陌估值1億美元。這時燒燒錢，把份額做大一點，把品牌做得OK一點，可能也好。還得看未來形勢的變化。
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作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：王靜靜
下廚房創始人王旭升：如何做好社區UGC
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58509.html
i黑馬觀察到，Web2.0大潮到來之後，互聯網的內容必然都是靠UGC(用戶產生內容)為主流的。如何UGC，無疑是每個社區、內容網站乃至媒體最關註的問題之一。下廚房網創始人王旭升，就與大家分享了如何做UGC的經驗。在傳統的菜譜網站里，用戶的使用流程是查詢菜譜→閱讀菜譜→離開網站。但“下廚房”加入了“上傳作品”這一環節，即用戶可以上傳自己閱讀菜譜後的學習作品，這樣教學者和學習者之間自然就會產生交流互動。另一方面，“上傳作品”的用戶將這一信息同步到社交網絡，又會吸引新的用戶來“下廚房”學做菜。“作品”成為驅動社區的關鍵。“作品”就是有多少人做過這道菜。有12萬用戶在“下廚房”上傳過自己的“作品”，平均每個菜譜下面有7個“作品”，這點我們在所有菜譜類應用里遙遙領先。在我們的定義里，菜譜類應用最核心的價值就是“作品”，就像“大眾點評”最核心的價值是用戶的評價。“作品”能夠讓用戶知道當前哪個菜譜是最熱門的，其他人做這道菜時遇到了什麽問題，能幫助我們計算現在流行吃什麽，提高我們幫助用戶發現內容的效率和質量。這比人工編輯的效率要高得多。如何讓更多人參與到我們的內容體系里來，這是我們產品設計的核心。在我看來，社區化的關鍵，就是要讓人感覺是平等的。簡化首先，我們讓生產的門檻變低。寫一個菜譜是非常繁瑣的事情。做飯還算容易，但你同時又要是個攝影達人，還要寫文字步驟。我們就要努力簡化創作菜譜的流程。學習菜譜的用戶是大多數，我們會刻意引導他們上傳自己的作品。第一要讓用戶認知到作品是可以上傳的。第二是後續，上傳作品之後馬上有人和你打招呼，這樣就會有成就感。以前，我們把學習作品按照“點贊數”進行排序，但是用戶看到別人做的很好，往往就不好意思上傳自己的作品了。之後我們調整為按照“上傳時間”排序，用戶看到幾小時前有人做過這道菜，說明這道菜很熱門。這道菜的菜譜圖片非常好看，但是最新的學習作品可能很一般，這樣用戶就有信心上傳自己的作品了。如此調整後，“作品”數得到了小幅提升。點贊其次，我們讓互動的門檻變低。我們設計了幾個路徑，人和人之間有“關註”關系，還有互相贊美。給廚友“點贊”很容易，廚友互動讓用戶有信心上傳自己的作品。反饋的生態讓菜譜的生產者愉悅。我寫一個方子，很多人照著做，就很有成就感。社區里還會產生一些圈子，他們本來互不相識分散在全國各地，因為美食愛好聚在一起，他們會集體換頭像，或互相寄禮物，很多熱門菜譜都是由這些小圈子引爆的。工具到社區我們最近的改版就凸顯了從工具到社區的轉變。之前，“下廚房”的首頁都是圍繞著對內容的發現。現在，我們把人暴露出來了，所有功能都圍繞著展示人。
“添加廚友”，“關註的廚友”，特別是每個菜譜都強調了作者。人可以讓內容有標簽感。就像大家逛街時只會去自己喜歡的店，人就是菜譜的品牌，可以解決選擇障礙，幫用戶最快做出選擇。但工具化和社區化有時是矛盾的，比如我們的搜索功能。搜索是用戶使用“下廚房”的典型路徑。過去兩年，我們在解決搜索上用的力氣最大。我們定義的搜索不光是主動搜索，還有首頁推薦。“下廚房”首頁推薦的內容是算法實現的，由之前幾天的熱門搜索和去年同時段的熱門搜索共同影響。編輯的職責是?我們已經有十幾萬菜譜，如何幫助用戶最快發現想要的內容是我們要解決的問題。我們的搜索列表沒有完全按照“熱門程度”排序，在搜索列表里，有一個位置是留給新菜譜的。新菜譜剛進到社區，沒有任何社會關系和社會化數據。我們編輯就像政府一樣，給予一定資源，讓好奇的人看到。一般我們會先給5000次曝光。高質量的菜譜是不需要編輯幹預的，編輯的主要作用就在於幫助新菜譜。出於社區因素扶持新作者，就會影響搜索命中率。如果完全按“熱門程度”排序，首屏命中率肯定高。但這樣就會形成馬太效應，熱門的菜譜越來越熱，缺乏信息滾動。新用戶會覺得看到的菜譜都很經典，但老用戶就會覺得總是這些，沒個新鮮的。個性化、精準化是內容分發都想解決的問題，我們也還在不斷調整。不少用戶希望我們的搜索可以有排序功能。排序本身可能不複雜。但用戶覺得搜索需要排序，翻譯到我們邏輯里，就是我們現在的排序不夠精準。如果每個人看到的都是不一樣的搜索結果，都是自己喜歡的，就不需要操作感很強的排序。用戶需要的是到達內容，而不是控制排序。在精準化方面，“下廚房”北上廣的首頁推薦內容是不同的，但還沒做到單品搜索里。北上廣三地對食物的需求是不一樣的。如果要做到單品搜索里，可能就需要挖掘更多的信息。在優化細節上，我們不想讓用戶在選擇上產生困惑。用戶最終的目的是找到他想要的菜。我們希望做很多事情，但用戶用起來仍然非常簡潔。社區化很容易顧此失彼。用戶找內容，用戶生產內容，中間的分發，都是我們要一直思考和解決的問題。
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作者：王旭升 | 編輯：weiyan | 責編：韋
Roseonly創始人總結的12條創業真經！
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58514.html
賣花看似一件很簡單的事情，但用上互聯網思維的話事情就會變得不同。Roseonly這個公司最近成長迅速，i黑馬覺得創始人蒲易前途無量，快來看看他怎麽做的吧。總結如下：1. 行業選擇：容量大，無強品牌，有內在升級的需要;(相信部分傳統行業都有這特點吧)2. 行業痛點：別人的毛病就是自己的機會啊!鮮花物流一直是個大問題，但Roseonly 在北京是Mini + 帥哥送貨; 在其他9個大城市是聯邦 +
順豐，其他城市不做(有舍有得);客單價夠高，物流費用完全Hold 的住;3. 定位：一生只送一人，把專屬性，稀缺性等情感因素加進來，實現了和其他花店的差異化;從營銷的角度，6個字，簡單易記，便於傳播!4. 產品：這是產品為王的時代。蒲易總結到：Roseonly
的花是全世界最好的花，從厄瓜多爾運過來的，有最好的設計師和最好的花藝師，女孩子見到這花，基本抵擋不住。
當然，拋開炒作的成分，這種運作產品的思路是太值得學習了。能具體而不空洞的把產品的故事說清楚，加入情感的部分，不僅能賣出溢價，更可以引發用戶的自主傳播和分享!5. 引爆：一開始是找身邊的人，後來發現太慢，就想起來微博的玩法，尋找意見領袖。而時尚圈的大咖和李小璐們的親自宣傳，不正是點燃事件營銷的導火索嗎?6. 團隊：創意有了，商業模式設計好了，接下來就是執行。一開始，Roseonly
並沒有去找所謂的高管加盟，而是等銷售稍微有點起色，再去請多年經驗的明星經理人進來。7. 創始人：其最重要的工作就是招人選人，建立文化。 Roseonly 的文化簡單說就是：先富帶動後富：老員工帶動新員工致富，公司帶動上下遊致富。
這個口號不簡單，員工跟你混，最基本的不就是致富嗎? 夢想，成長，只能退居其次吧。 上下遊如果跟你無利可圖，也不會願意跟你長期合作吧。8. 品牌：一個品牌負責一個定位，不同的定位要用不同的品牌去管理。Roseonly
針對另外一個時尚鮮花市場，開辟了“專愛”這個子品牌。(高端品牌往下做很容易)9. 投資：投資人看的，不僅是商業模式，也看團隊。創業者看的，不僅是VC的錢，也要看其人脈資源，行業地位。10.微信：訂閱號負責“品牌”，服務號負責“銷售”。11.電商：電商，微信等這些只是一個渠道，更重要是品牌本身!12.時機：很多東西是在創業之前就決定的了，有積累的人，加上模式和團隊，更容易成功，否則機會出現了也未必是你的。註：本文為B座12樓微信群交流整理稿件
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作者：蒲易 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜
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