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王石認輸，互聯網界還有哪些被踢出局的創始人？

南七道 2016-06-27 10:02

今天（6月26日）上午，就在寶能和華潤相繼公告反對萬科重組，昭告天下萬科第一大股東寶能和第二大股東華潤已經在一起之後，萬科集團創始人王石在微信朋友圈發布了一條消息： 

“人生軌跡（238）當你曾經依靠、信任的央企華潤毫無遮掩的公開和你阻擊的惡意收購者聯手，徹底否認萬科管理層時，遮羞布全撕去了。好吧，天要下雨、娘要改嫁。還能說什麽？”

 王石

王石已經悲壯出局。無獨有偶，今日一早，汽車之家CEO秦致給公司內部員工的郵件流出，也印證了人們此前的猜測。

汽車之家CEO秦致

汽車之家CEO秦致等管理層被清洗出局，郵件內容如下：

“知會一下諸位，今天公司開了臨時董事會，我和Nicholas作為公司的CEO和CFO被替換了。我作為這個企業的家長，感謝諸位一直以來對我的支持、幫助、包容、忍耐。很遺憾從現在起，我難以再幫助到諸位，衷心希望你們每個人從對自己負責的角度出發，做最合適的選擇。在汽車之家和諸位一起共事是我的榮耀，一起走過一段最美好的路程，希望大家未來能更好。”

對於秦致是否已經正式離職，接替者為何人等問題，汽車之家有關人士表示：目前沒有收到任何指令，高官正在開會，我們也在等通知。在這之前，由於平安入主，汽車之間內部的反對聲已經不絕於耳。

在股權為王的時代，當公司發展到一定階段時，市場更仰仗的是資本的力量，創始人光環不再，只得被掃地出局。這樣的事情在互聯網創投圈也屢屢發生，喬布斯當年曾被董事會踢出局，楊致遠一樣被強行下課，那麽這些年，國內外還有哪些互聯網企業創始人被無情拋棄？

1號店創始人於剛、劉峻嶺

1號店創始人於剛、劉峻嶺

1號店於剛、劉峻嶺的經歷比較悲情。因為這是一個處處透著“不得已”的故事。2015年7月，一號店兩位創始人於剛、劉峻嶺清退在公司的所有股份，雙雙離職。

而早在此之前，一號店已經經歷了多位元老的離開，包括一號商城總經理朱鵬程、一號店CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等。直到於剛的出走，這場沃爾瑪的“大清洗”達到了高潮。

事情開始於2010年，在電商轉型升級的階段，融資並不是特別容易的事情，花光了錢的於剛用80%的股權換取了深圳平安8000萬元的資金。除了資金外，一號店還獲得了平安資源的支持。但藥網裝入一號店沒有得到想象中的發展，平安也開始尋求“接盤”的一方，而沃爾瑪這時正尋求在中國拓展業務。於是，當時正在經歷業績快速增長的1號店成為了沃爾瑪的選擇。

2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占17.7%的股份，同時，大量沃爾瑪高管入駐1號店。2012年，沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高到51.3%，成為第一大股東。於剛等1號店管理層及員工的股份被稀釋到只剩下11.8%。沃爾瑪入股時，1號商城並未被納入其中，而在2014年底，1號商城也低調回歸。至此，1號店已經全部進入沃爾瑪的控制體系之中。

但燒錢的1號店和需要看到利潤的傳統零售商沃爾瑪，在發展規劃上顯然有著出入。1號店的高管離職消息，也一直沒有停止過。直至2015年7月，於剛和劉峻嶺決定離開，沃爾瑪100%全資控股一號店。到了2015年9月，一號店離職人數已經突破千人，元老級員工已經盡數離開。

離開1號店後，於剛以2000萬美元個人註資卓爾發展集團，指導卓爾發展集團線上線下業務融合戰略及布局，幫助其轉型互聯網，成立了壹藥網。

去哪兒網創始人莊辰超

去哪兒網創始人莊辰超

2014年1月4日，由於跟百度合作不暢，去哪兒網CEO莊辰超宣布卸任。

2011年，百度3.06億美元投資去哪兒，持有去哪兒61.05%的股份，成為去哪兒最大的股東。當年，在搜索市場已經近於壟斷的百度，在旅遊市場卻一直沒有進展。“有啊”關閉，旅遊頻道尚不成熟。而當時的去哪兒，在旅遊業垂直搜索業務上起家，正在向更賺錢的團購市場展開攻勢。一個需要錢，一個需要市場，因此，百度和去哪兒聯手。在百度投資前，去哪兒在2009年進行第三輪融資前，估值僅為1億美元。而在2013年去哪兒上市時，百度持有的股權市值已經翻了5倍。

在2013年10月，去哪兒和百度達成一項新的知心合作協議，再度顯露了兩家的深度合作內容：百度授予圈兒旅遊業務的獨家經營權，並提供流量保證，每天為去哪兒提供不少於600萬的瀏覽量。一直未能盈利的去哪兒，依靠百度的支持逐漸盤活業績，直到走上納斯達克。2013年，去哪兒美國上市，股權稀釋後，百度仍然占總投票權的58%左右。

去哪兒最大的對手攜程，很快展開了一系列攻勢，逐漸占據了OTA市場的絕對老大地位。而去哪兒一直以來的“燒錢”也讓百度背上了包袱。股價的不斷下跌，阿里和騰訊在電商入口和O2O領域的發力，讓百度決心下大手筆專心扶持糯米的O2O業務，去哪兒成了百度亟需處理掉的一塊。

2015年10月，百度和攜程最終達成一致，通過交易換股，攜程獲得去哪兒45%的總投票權。2016年1月，莊辰超卸任，由去哪兒執行副總裁諶振宇接任。此外，去哪兒網原CFO趙軼璐、原CTO吳永強、原COO彭笑梅離職。

高朋網創始人：安德魯·梅森      

高朋網創始人：安德魯·梅森    

2008年，梅森創辦了全球第一家團購網站高朋。兩年內，高朋拿下超過5000萬用戶，並通過向商戶收取交易傭金，構成了清晰盈利模式。但僅僅過了幾年時間，2013年2月，創始人梅森出局。

梅森的特立獨行且不知收斂是他出局的原因之一。他曾在推特上發布千奇百怪的內容，上傳自己穿著內衣做瑜伽的視頻，為虛構的朋友租一個房間等等。最令人哭笑不得的是，2011年高朋計劃IPO處於靜默期時，梅森居然讓自己的一片關於公司營收的內部郵件外協。這令美證交會非常惱火，他們因此考慮推遲批準高朋上市。此後，他的天馬星空不再是新鮮有趣的代名詞，反而成為其太過年輕、經驗不足的佐證。而這一切，則導致了他被自己一手創辦的公司踢出局。

創始人如何避免被迫出局？

商界波譎雲詭，企業創始人出局並不新鮮。他們或者在企業合並中被排擠出局，或者在跟資本方的博弈中被迫離開，或者禍起蕭墻，在企業內訌中黯然離職。對於創業公司來說，創始人如何避免在日後被迫出局？I黑馬給出了他們的建議：

1、在公司創建初期，強調創始人對創業公司的主導權，對穩定創業團隊有著重要作用。比如，百度的最初股份中，李彥宏占了50%。騰訊在2000年引入IDG等投資時，馬化騰及團隊持股60%。在進行多輪股權融資時，創業經營團隊的股權會被逐漸稀釋，因此，創始團隊不能輕易放棄股權，為自己留有更多的變動余地。

2、在進行股權結構設計時，不妨效仿雙重股權結構，將股權和投票權分離。在我國，公司法不允許直接實施雙重或三層股權結構，但允許有限責任公司章程內對投票權進行特別約定，允許股份有限公司股東將自己的投票權授予其他股東代為行使。

3、創始人對融資的節奏要把控好，保持公司資金正向流動，同時和公司估值平衡。

4、爭取投票權，並設置合理的退出機制。對於退出的合夥人，可以全部或部分收回股權，也可以按照一定的溢價或折價回購股權。

南七道：南七道新媒創始人，《胡說七道》出品人，轉載或合作請關註公眾號：南七道。本文資料整合自i黑馬、IT之家等網絡媒體。

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市值萬億的農村黑土地，這些方向還有機會變“網紅”！

以太學堂 2016-06-28 10:41

移動互聯網對傳統產業的改造越來越深入，大眾消費、文娛、醫療、金融等行業一個個開始互聯網化，作為國民經濟第一大產業，農業的觸網深度相較其他行業尚處於初期階段，科技如何改造農業仍有廣闊空間待挖掘。作為一個聊了近百個農業項目的早期團隊，經常有人問我們，農業創業的春天到了麽？每當這個時候，我們的內心是複雜的。農業創業是艱辛的和孤單的，以下是我們總結梳理的一些機會和風險，供參考。

一、產前

1.農資銷售重線下，整合渠道是農資電商的關鍵因素

1）種植養殖電商化難度不一

種植業區域分散、物流基礎設施薄弱，經銷商提供的物流和墊資環節是農資電商難以跨越的鴻溝。農藥電商是偽命題：農藥即時需求高、技術含量高，電商途徑無法解決訴求。

規模化養殖戶比較集中或位於鄉鎮，文化程度較高，基礎設施完備，飼料的技術含量不高，該領域已經出現了一些農資電商平臺。

2）整合經銷商“曲線救國”

繞開經銷商的成本可能大於收益，拉攏、升級、武裝、整合經銷商，沿用縱深的渠道，提高經銷商的服務屬性，通過服務而不僅是價格優勢提高粘性。

2.農機領域需解決資源、資金使用效率及技術革新

農機品類多且貴，即使大戶也不可能購買齊全，但是農機又是規模化的剛需；如果獲取資金的成本低，農資融資租賃或許可行；農機技術升級（如農用無人機）可以帶來效率的提升，普及較難，需市場培育及操作人員培訓。

3.土地流轉看似美好，前路漫漫

土地供需匹配平臺流量不足；加盟模式下，平臺對紮根當地的經濟人管控力度弱，經濟人可能跳單；直營模式成本高。

二、產中

1.種植工具或社區變現是難題

短期內國內種植戶大多依靠經驗或農技人員的信息交流和線下服務，國內農資、農技人員社區或類farmlogs的工具流量變現難。

2.養殖管理系統是農資電商的切入口

現階段農資電商面臨物流、信任等問題，從養殖管理環節切入、粘住用戶也許可行，比如農場管理、農機管理、飼餵免疫管理平臺；其中，由於規模化養殖可以通過提升精細化管理程度降低風險、提升收益，因此從養殖管理切入相對容易。

三、產後

1.農產品2C面臨流量、物流、品控難題

C端流量很難獲取、C端購買農產品渠道很多、農產品的互聯網消費低價低頻、溯源或者所謂的有機健康農產品的質量很難把控。看似新穎的農產品眾籌、農產品以銷定產、農產品預售模式也面臨流量、物流、品控等問題；C2C模式除了上述問題外，還需要匯聚/教育/運營另一端C（農戶），步履也許更加漫長和艱難。

2.農產品2B面臨產業鏈過長難以整合之殤

首先，產業鏈上遊對接的個體戶、合作社、中小企業等均比較分散、互聯網化程度低、地推難以滲透；其次因物流、賬期等原因，產業鏈環節多而複雜；此外，農產品價格波動頻繁、標準化程度低、（蔬果）儲存時間短也導致電商化困難。

美菜模式（中小餐館互聯網化改造）經過1年左右的資本洗禮，基本不再適合初創團隊；但產地到源頭的其他環節，如從批發市場切入，提高批發市場的價格發現功能和金融功能，也許有新的創業機會。

四、基礎設施（金融、物流、數據）

1.農業金融的難點在於如何篩選到合適的標的以及風控

1）好的標的利潤率高、有穩定收入來源

以技術升級、擴大規模為用途的信貸有利於貸款的償還；規模化的養殖攤薄投入成本，有利於降低疫情發生的概率；利於儲存或再加工的產品降低了收獲時無法及時賣出的蝕本風險；穩定向大型下遊企業（如食品制造商）提供產品的農戶既有相對穩定的收入又可能有下遊企業的擔保；利潤率高的行業可以容忍較高的資金使用成本。

2）風控的核心是資產處置

農村處置抵押物很難，大戶擔保模式下由大戶進行處置比信貸平臺直接處置更加可行；基於1+N的農村供應鏈金融模式（逆向保理）引入了大型核心企業作為第一還款來源，如果出現違約，處置難度可能低於農戶作為第一還款來源的模式。

2.物流基礎設施薄弱，整合難度大

農村地域分散，農產品城際物流受季節波動影響大，最後一公里物流缺失；冷鏈物流設施薄弱。農產品、農資的最後一公里配送可以通過整合經銷商、合作社、大戶等資源。

3.生產管理流通數據應用性差，關聯數據分析機會大

農業生產管理和農產品流通數據滯後，區域性強。整合環境、氣象、市場、物流、生物等多種關聯性數據再通過數據分析將促進農業生產安全、水旱災害、病蟲害預防、精細化生產管理、輔助決策、市場預測與分銷選擇及產業結構調整。

五、農村消費

1.電商基礎設施薄弱，巨頭競爭壓力大

電商渠道下沈看似可以觸及一片藍海市場，但用戶習慣養成、物流配送成本、基礎設施投入（比如鎮一級需要有車、村一級需要有電腦或手機）不容忽視。幾個大玩家通過渠道合作、資本整合等方式向農村滲透，給初創團隊帶來壓力。

2.需求旺盛，巧妙切入有機會

農村市場消費升級需求旺盛，在城市人群中得到驗證的模式在農村市場中存在一定程度上的可複制性。通過在鄉鎮、千人村設立門店是農村生產和消費的O2O線下雙入口，幫助農民包裝農產品對接給批發商，又提供消費品，還可以成為物流中轉站和金融入口。

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旅企發“脫歐旅遊補貼” ！你還有什麽理由不去英國？

英國“脫歐”當天，英鎊即暴跌10%，截至6月27日，英鎊兌人民幣匯率約為8.89元。未來還有可能持續下跌。英國瞬間成為消費者關註的焦點。

於中國遊客而言，英鎊下挫直接促使遊客赴英旅遊成本下降，甚至有一些“掃貨大軍”已謀劃集體動身。那麽恰逢暑期，作為旅客的你還有什麽理由不去英國走走？

第一財經記者6月28日獲悉，已經瞄準商機的國內旅行社迅速推出各類優惠甚至是補貼來迎接即將到來的英國旅遊熱潮。英鎊貶值加上旅行社大促補貼，業界預計今年暑期中國遊客赴英國旅遊能少花1/3旅費。

補貼促銷來了

英國“脫歐”結果公布後，攜程等企業迅速上線了“非常英國”系列產品，比如歐洲4、5鉆品質遊產品9999元起，跟團遊、自由行價格低於市場同類產品20%~30%。

鑒於匯率波動，近期的英國遊可能受惠，而旅遊企業為了更好地吸引客流，還推出了“買就立減”的促銷，攜程甚至推出金額達400元的“英國脫歐拼跌旅遊紅包”，以“脫歐旅遊補貼”的方式來拉動英國旅遊線路的售賣。

攜程方面透露，其一條“非常英國倫敦自由行7天5晚自由行”全程入住五星華爾道夫酒店，增接送機和倫敦門票的行程僅售14000元起，而平日該線路價格起碼20000元。加上英鎊下跌，預計今年“暑期英國旅遊+買買買”的產品價格可能比淡季還便宜，消費者的相關旅遊支出可以比往年暑期少1/3左右。

公開數據顯示，2015年中國赴英遊客人次較2014年增長了46%，達27萬；同時中國遊客消費金額也增長了18%，達到了5.86億英鎊。

英國脫歐後，從英鎊大幅下挫的情況來看，短期內對中國遊客赴英旅遊的提振作用應該是非常明顯的。

“這主要源於旅遊成本、當地購物成本的下降和性價比的大幅提升。”攜程相關負責人認為，匯率下跌之後，英國地接成本下降了9%左右，同樣的赴英旅遊產品的價格相較一個月前也會有一個相應的跳水，“可以說，這是前所未有的赴英旅遊的好時節”。

除了旅遊費用的降低，在英國當地購物的成本也將有所下降。

華美首席知識專家趙煥焱指出，近兩年，除了出境人次的高速增長，中國遊客的購買力也聞名全球，英鎊的貶值將進一步刺激中國遊客赴英購物的欲望。部分“掃貨大軍”已籌劃前往英國。

攜程方面預計，今夏英國旅遊將出現爆發式的增長。

英國遊客量增長四成

2016年1月，新的兩年多次簽證實施後，英國人氣一直在穩定上升。今年1~6月，攜程的英國團隊遊、自由行、門票玩樂等業務服務超過萬人出行，同比去年增長40%。而其他OTA的英國旅遊同期增長數據也差不多在四成左右。

據各大OTA們統計，英國在最受中國遊客歡迎的海外目的地中排名第24位，在歐洲位列第二。2016年上半年，中國遊客去的最多的歐洲目的地分別是意大利、英國、德國、俄羅斯、法國。

攜程攻略提供的數據顯示，在中國遊客最想去的英國景點中，大英博物館毫無意外地排名首位，其後分別是白金漢宮、倫敦眼、泰晤士河、倫敦塔橋、愛丁堡、劍橋大學、曼徹斯特、牛津大學、巴斯、伯明翰等地。

在如今赴英旅遊成本出現大幅下降的當下，大英博物館不再“遙遠”。部分業者認為，近期想去英國旅行的人，其實“任性”就好，“這實在是一個千載難逢的機會。找不出不去英國的理由了”。

據部分OTA統計，中國遊客平均花費15025元到英國旅行，其中團隊遊自由行比例為52:48，相對於往年連線產品為主流，今年開始英國選擇一地深度跟團遊以及自由行的遊客明顯提升，五成以上消費者選擇英國一地旅遊產品，近五成中國遊客在英國停留10天以上，四成遊客在英國停留7~10天。

目前，英國在中國一線城市中的影響力明顯超過二線城市，2016年上半年赴英人數最多的十個城市分別為上海、北京、廣州、深圳、成都、武漢、南京、杭州、沈陽、福州。

由於英國脫歐所導致的匯率下跌，業內專家預計將在暑期掀起一股英國遊熱潮。這幾天，攜程App英國線路搜索量增長200%，暑期英國旅遊訂單成交量環比上漲150%，很多路線截止8月初的班期都已告售罄。專家預計，如果匯率持續下跌，英國將成為今年下半年最大的出境遊“黑馬市場”。

孟加拉國襲擊之後 “伊斯蘭國”還有哪些規律？

據俄塔社報道，7月3日，聯合國安理強烈譴責孟加拉國首都達卡發生的恐怖襲擊事件，稱其為“駭人聽聞的卑鄙行徑”，要求各國在國際法的基礎上采取一切手段打擊恐怖主義。

安理會周六通過的聲明表達了對襲擊遇難者家屬的同情，並督促各國與孟加拉國政府合作，強調必須將恐怖襲擊的罪魁禍首繩之以法。同時，安理會也提醒各國必須采取措施截斷恐怖組織的資金來源。

聯合國安理會成員國認為，恐怖主義是犯罪行為，無論任何動機都是非法的，但同時也不能將其與任何“宗教、民族、文明或倫理團體”聯系在一起。文件聲明“他們強調，根據聯合國憲章和其他國際法框架下的責任，各國必須采取一切辦法對抗恐怖主義行動對國際和平安全帶來的威脅。”

當地時間7月1日晚，恐怖組織襲擊了達卡的一家餐廳“Holey Artisan Bakery”。該餐廳位於首都大使館區附近，深受外國人、外交官和孟加拉當地人的歡迎。7月2日早晨，孟加拉國警方開始行動，最終解救13名人質，消滅了6名參與襲擊的恐怖分子。根據最新數據，襲擊共造成20人犧牲，近40人受傷。根據目前的信息，所有犧牲者都是外國人（包括意大利、阿根廷、日本和印度公民）。“伊斯蘭國”已宣稱對此事負責。

恐襲歷史盤點：ISIS襲擊有規律？

孟加拉國是“伊斯蘭國”近年來系列恐怖襲擊的最新受害者。縱觀“伊斯蘭國”的行徑，其具體的襲擊地點多為西方人和西方遊客的聚集地。

2015年3月18日突尼斯首都博物館：“伊斯蘭國”武裝分子占領突尼斯首都的巴爾杜國家博物館大樓，向遊客開槍並挾持40名人質。恐怖襲擊最終造成21人遇難，約40人受傷。其中20位遇難者均為外國人——包括俄羅斯人、英國人、比利時人、意大利人、西班牙人、哥倫比亞人、波蘭人、法國人和日本人。“伊斯蘭國”宣布對此次襲擊事件負責。

2015年11月21日馬里首都酒店：馬里首都巴馬科，恐怖分子在麗笙藍標酒店酒店挾持了170名人質。最終造成21人死亡，遇難的外國人包括俄羅斯人、比利時人、以色列人、中國人、塞內加爾人、美國人。馬格里布基地組織和穆拉比通組織（2015年宣誓向“伊斯蘭國”效忠）宣布對此事負責。

2016年1月14日印尼首都使館區：印度尼西亞首都雅加達市中心發生恐怖襲擊事件，共造成7人死亡，17人受傷。爆炸事發地距離聯合國駐雅加達辦事處僅一街之隔，附近有不少高級寫字樓和五星級賓館，也是大部分外國使領館的所在地。印尼警方稱“伊斯蘭國”是此次襲擊的幕後黑手,且襲擊者是在模仿此前的巴黎恐怖襲擊事件。

2016年1月15日布基納法索咖啡館：布基納法索首都瓦加杜古，武裝分子在卡布奇諾咖啡館對顧客開槍射擊，後又在Splendid酒店挾持人質。恐怖襲擊事件最終造成30人死亡，33人受傷。除了8名布基納法索公民外，其他死亡者來自加拿大、摩洛哥、荷蘭、烏克蘭、法國、瑞士。“‘伊斯蘭國’旗下的基地組織”宣布對此負責。

2016年3月13日科特迪瓦度假沙灘：非洲科特迪瓦著名海邊度假城市大巴薩姆的多家飯店遭6名槍手攻擊。槍手在沙灘上掃射遊客，大喊“真主至上”，最終造成16人死亡，3名安保人員犧牲。死難者中包括法國人、德國人、尼日利亞人等。大巴薩姆位於商業大城市阿必尚東約40公里，是阿必尚居民周末的度假去處，海灘、酒吧和飯店也常有西方遊客。

2016年6月28日土耳其機場：土耳其伊斯坦布爾阿塔圖爾克國際機場的國際航站樓發生兩起爆炸事件。6月30日，土耳其阿納多盧通訊社援引土內政部長的消息稱，襲擊造成43人死亡，其中至少13人為外國公民，另有200余人受傷。土耳其官員表示，有強有力的證據表明，28日夜間發生在伊斯坦布爾阿塔圖克國際機場的自殺式炸彈襲擊的嫌疑人來自極端恐怖組織“伊斯蘭國”（IS）位於敘利亞的大本營拉卡，並且IS的領導人參與了這次襲擊的策劃。

保險法教授詳解：買萬科，前海人壽至少還有百億額度

保險公司儼然已成為“錢多、任性”資本市場野蠻人代表。

據不完全統計，2015年上半年，133家A股房企中，被險資進入前十大股東的房企有25家，占比達18%。2015年下半年，險資舉牌上市公司的次數高達54次。這其中，既有中國人保、中國人壽、中國平安等老牌保險公司，也有安邦保險、生命人壽、前海人壽等保險新秀。從險資舉牌的行業來看，地產、銀行、醫藥、百貨連鎖、能源、設備制造等不同板塊的公司均有出現。

其中，最具爭議的是“寶萬之爭”中前海人壽動用萬能險資金收購萬科A的行為是否涉嫌違規，萬能險資金所購股份是否有投票權，以及其舉牌萬科A會否產生經營風險、進而損害保險消費者(保單受益人)的利益?

北航法學院教授、中國保險法學研究會副會長兼秘書長任自力解讀稱，保險公司有權使用萬能險保費收購上市公司股份，只要持股比例合乎監管規定就不算違規。同時，除非萬科公司章程中事先約定保險資金所購入股份不享有投票權或只享有部分投票權，否則險企所持股份自然享有所持股份的投票權。

“客觀而言，險資舉牌的現象是我國現行保險監管政策、經濟金融形勢、保險業會計準則、保險市場競爭等因素綜合作用的必然結果。”任自力說。

買萬科：至少還有百億額度

任自力認為，首先，前海人壽有權使用萬能險保費收購上市公司股份。根據《保險資金運用管理暫行辦法》，前海人壽收購萬科A股份在資金方面的唯一限制是：若其目標是控股萬科，其不能動用準備金來收購。至於其運用萬能險保費來收購，不存在任何限制。

其次，前海人壽持股萬科A的比例合規。根據前述保險資金股權投資的比例限制，前海人壽只需滿足最低要求——其所持萬科A的股權價值不超過自身上季度末總資產的10%(即監管上限)，其持股即合乎監管規定。

前海人壽2014年度、2015年度信息披露報告顯示，其2014年底的總資產為560億元，2015年底的總資產為1559.44億元;同時，根據萬科公告顯示的前海人壽買入萬科A時間段、購買價格區間等計算，前海人壽持有萬科A的股權價值在110億以下，可合理推斷，前海人壽所持有萬科A的股權價值尚未達到其總資產的10%，故其持股比例不存在違規。

“根據前海人壽2016年一季度最新財務數據顯示的季末總資產2094.43億元來推算，其可用以繼續購買萬科A的保險資金應不低於100億元。”任自力說。

那麽，前海人壽對其萬能險資金所購入股份享有投票權(表決權)?

任自力認為，根據我國《公司法》的規定，股東依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者等權利。投票權是公司股東所享有的股權基本權能之一，除非股東協議或公司章程對之另有限制性規定，否則股東所持有的每一股份享有一份投票權。投票權的權利基礎是股東持有的公司股份，至於股東持有股份的資金來源是自有資金抑或是借貸資金則完全無影響。

“據此，在寶萬之爭中，前海人壽作為相關萬能險資金的所有權人，當其用該等資金購入萬科A股份之後，其即成為萬科股東，當然享有所持股份的投票權。除非萬科公司章程中事先存在保險資金所購入股份不享有投票權或只享有部分投票權之類的限制。鑒於萬科章程中並不存在此類限制，前海人壽對其萬能險資金所購入股份應當然地享有投票權。”任自力認為。

保險公司是否化身“金融怪獸”?

而對於前海人壽舉牌萬科A是否會損害保險消費者(保單受益人)利益，任自力認為，根據《保險資金運用管理暫行辦法》第4條規定，保險資金運用的首要原則是必須遵循安全性原則，主要目的是保護保險消費者(保單受益人)的合法權益，避免保險公司出現經營困難，不能履行對保險消費者的賠付義務。

根據現行規定，判斷前海人壽舉牌行為會否損害保險消費者利益的核心標準是其償付能力是否達標。所謂償付能力，是指保險公司償還債務的能力，或稱保險公司向保單消費者按約進行足額賠付的能力。

根據前海人壽2015年度信息披露報告，其2015年底的償付能力充足率為561.13%，符合監管要求。根據其2016年一季度報告，其償付能力指標也符合自2016年1月1日開始實施的“償二代”標準。因此，前海人壽現階段擁有向保險消費者進行足額賠付的能力，不存在因舉牌萬科A而損害保單消費者利益的風險。

任自力同時認為，雖然保險資金舉牌上市公司本身具有支持服務實體經濟、發現價值低估公司、改善公司治理結構等多重積極意義。但是，面對保險資金不斷買進上市與非上市公司股權的現實，人們仍難免萌生憂慮：保險資金會否控股太多實體產業，而形成金融壟斷或金融寡頭、進而破壞實體經濟的正常生態?保險公司會否成為吞噬一切“金融怪獸”?我國現行保險資金運用規範是否具備防止保險業濫用經濟力量與民爭利、保護中小企業發展、促進國民經濟成長之應有功能?保險立法如何實現投資需求、經濟民主、資本邏輯與金融寡頭防範之間的有效平衡?保險市場發達國家或地區有哪些可資借鑒的成功經驗?這些問題無疑都需要進一步的思考和認真面對。

深交所：欣泰電氣股東在終止上市前還有兩段交易機會

深交所11日晚間發布《關於欣泰電氣投資者關心問題的說明（一）》，提示欣泰電氣股東在公司暫停上市和終止上市階段還有兩段交易機會。第一是，公司收到處罰決定後複牌交易30個交易日。第二是公司股票被本所作出終止上市決定後15個交易日屆滿的次一交易日起，進入30個交易日退市整理期。

深交所表示，欣泰電器退市按時間順序大致為，欣泰電氣收到證監會處罰決定；公司股票複牌交易30個交易日（自7月12日複牌起算）；深交所作出股票暫停上市的決定；公司等待證監會作出行政處罰決定之日起一定期限屆滿；深交所作出股票終止上市的決定；公司股票進入退市整理期，公司股票複牌交易30個交易日；退市整理期結束的次一交易日，深交所對公司股票予以摘牌，上市公司股票終止上市。

而根據《深圳證券交易所退市公司重新上市實施辦法（2015年修訂）》第二條明確退訂：“本所創業板不接受公司股票重新上市申請”。另外，欺詐發行的違法行為影響無法消除，也無法糾正，不符合《重新上市辦法》的“全面糾正違法行為”的要求。欣泰電氣在暫停上市後無法恢複上市，在終止上市後無法重新上市。

牛逼的運營，除了有創意、執行力、方法論，還有哪個技能是必備的？

陳維賢 2016-07-15 16:48

一個產品項目團隊通常包括如下幾個工種的成員（具體情況和不同時期人員配置會有增減）：產品、設計、研發、測試、運維、運營、市場、商務、渠道。

在產品開發初期，產品和研發同學會作為主導，讓產品從無到有，並且確保產品按需完成。產品上線後的日常管理和數據指標就會變成由運營來扛，產品的用戶量能夠有幾個“0”就看運營和市場、渠道、商務童鞋能做多少事啦。

在為產品攻城略地的運營過程中，我們會大量收到來自用戶的功能和需求的反饋，有時候為了近一步提升產品數據也會為自己的運營項目提產品叠代需求。這時我們就需要向產品提需求、技術提排期，UI提交互…緊接的就是一場漫長而又不得不做的溝通等待著去面對。

美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，發現：“智商”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25% ，其余75%決定於良好的人際溝通；另外，哈佛大學就業指導小組調查結果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。

運營為了讓自己不被解雇，與團隊其他成員是否能夠建立良好的溝通就顯得尤為關鍵。

做過運營的人都知道，在公司里需要我們經常去溝通的人有三種，分別是產品、技術、UI，（少部分的商務、渠道的童鞋），下面進行一一的溝通方式說明，希望對的項目推動溝通有所幫助。

一、運營如何與產品良好的溝通？

自從有了運營和產品兩個崗位之後，他倆關系向來是最微妙的，非常容易產生相互瞧不起對方的情況。如果公司把運營和產品獨立成個部門，分別由不同的領導帶領，估計他倆是各自盯著對方，抓住問題隨時開撕：

在運營來看，產品占用了那麽多的開發資源，大部分時候做出的是粑粑一樣的功能，每次還得幫他們擦屁股，做他們的接盤俠。

在產品看來，運營除了小打小鬧發獎做活動，帶來一波對產品發展並沒什麽卵用的羊毛黨，其他好像也沒什麽大的作用，就不能整點讓我一樣影響產品震驚行業的事情嘛….

運營和產品這樣相互不對眼可能出現的一個問題是，運營的項目推動排不上期，產品的功能沒後續運營管理，甚至連最核心的產品日活數據也都會下降。姑且不論責任究竟出在哪一方，寶貴的時間都耗在了吐槽上，最後誰獲利？

破這種局的解決方法有花錢和不花錢的，如果公司預算允許可以運營團隊招產品經理，產品團隊招運營人員。不想多花錢的話從組織結構上理順，為一個產品線配備齊全人員的產品事業部制，就比按職能劃分按任務派活的大部門制更能激發員工對產品的責任感和積極性；（似乎調組織架構並不簡單），要麽咱們運營以身作則好好溝通了哈。

1.同頻道的語言溝通

運營每天比較多的工作是做內容、寫策劃書、寫PPT，產品則做是用戶需求分析、競品的功能分析、需求文檔的撰寫、畫原型圖…..做的工作不同，決定了我們溝通的載體和方式不同。

運營用對的運營和產品做溝通，不能只是拿這一份策劃書就去了，還需要寫一份產品需求文檔（MRD），這是能夠快速讓產品知道我們的需求以及他們需求做什麽的文檔，初次溝通細節並不一定都要標清，但核心功能點的交互需求必須寫明。

2.告知收益，不邀功

運營從細節的優化出發，產品則是做產品層面比較大的叠代。運營和產品的所有工作本質目標都是為了最大化產品的價值，只是手段和思考方式不一樣。

作為運營在跟產品溝通項目的功能需求時，可以明確告知該項目對他現在所負責的產品的收益。產品關心的收益無外乎，自己做的產品有更多人在使用，或者證明自己做的那些功能對產品的核心目標數據有促進作用，例如你的項目直接複用產品團隊的某個功能，然後再立項時直接點名感謝某產品經理的功能支持，估計就會溝通起來順暢些。

3.虛心學習，不情緒

心理學發現，當人們發現領袖出現一點個人主義的苗頭，就會變得冷漠，甚至出現敵對的情緒。相反，藏身幕後、不那麽拋頭露面的領導更會受到普遍的尊重。

《紐約世界報》的創始人和出版人普利策就曾對他的編輯們說，如果在一個緊急時期他所發的命令違背了該報的政策的話，編輯們可以不予理睬。學會謙讓，在人際交往中絕對是“退一步海闊天空”的事。

作為運營我們可以想到各種各樣好玩的創意和點子，產品在邏輯上比較好，對產品的所有數據和接口都比較了解。對於小的項目運營的確是可以獨立完成產品需求文檔的撰寫，但是大的產品叠代需求，最好是虛心學習，不情緒，如果能跟產品一起商量合作的話，估計能夠起到更好的效果，至少是和技術溝通的時候會把所有產品的細節想的更清楚。

4.借力領導，不沖突

有一次自己在深圳做分享，有童鞋問道“運營如何更好的跨部門溝通”？當時我給的建議是“可以先嘗試自己溝通解決，然後如果實在沒辦法解決，為了避免沖突可以發郵件抄送部門領導，然後讓領導幫助推進項目。在貼吧那會，看到有一位銷售，把郵件抄送給了副總裁，然後產品立馬把問題解決了，哈哈！如果你平常人緣好，可能會有另外更好到方式”

為了項目推薦借力領導，需要提前跟領導知會，讓他們來指導你這封郵件要寫哪些內容。運營需要做的就是在與領導進行知會溝通時，告知項目背景、項目收益、項目現狀、目前遇到的需求問題、然後需求優先級排序（哪些功能必須要做，不做就沒辦法完成項目），希望得到產品怎樣的支持。

二、運營如何與設計良好的溝通？

在優化/開發產品的某項功能時，當運營和PM將功能的原型完成之後，就需要UI針對原型上的文字和互動模塊進行視覺的設計了。

對用戶來說，在這個看臉的年代美觀性是決定他們是否會使用這項功能的關鍵；對於運營來說，功能的視覺效果直接影響的是項目數據，因此運營與UI之間的溝通直接決定了功能的質量和項目數據的好壞。

按理說只要把原型圖畫好，然後給到設計師，我們等著出圖收貨就好。但是真實的情況是做項目時在與UI的合作過程中會經常出現以下狀況，不知道你是否有同樣的問題： 

a.UI不在意功能的邏輯，只關註產品的美觀，比如“投票按鈕的旁邊的點贊拇指原本是凸顯這個按鈕表示“支持”，但在UI的說這會讓頁面顯得很擁擠，就直接變成了文字“支持”。

b.UI童鞋設計出的頁面效果，差強人意沒有達到運營預期，得返工修改

c.為了讓功能更有趣，運營和產品經常能夠溝通出新的交互方式，UI童鞋不願意修改，覺得沒那個必要。

d.產品、運營、UI都對頁面的視覺很滿意，但自己的直屬領導覺得不行，需要設計繼續修改。

e.功能的視覺做好了，可功能遲遲不上線，UI童鞋老催進度。

良好的合作是建立在尊重與交流上的，要相信對方的專業水平。UI設計師最怕什麽？

最怕自己設計出來的頁面最後沒上線，等於自己這段工作的價值沒有得到承認，作品又只是躺在磁盤的PSD，本質上他們也是希望能夠讓自己作品讓更多的用戶看到，但是他們需要運營給予更多持續修改的動力。所以，通常情況下，遇到需要修改的時候，運營可以嘗試用下面這些方式規避和做說服溝通。

1.提前參與，有效設計

運營在功能設計的初期就可以讓設計參與進來，在和產品畫原型圖時可以咨詢他們的建議，畢竟人家是專業做設計的，看的交互方式和頁面比我們多，指不定能夠有更好的功能呈現方式。當然，最重要的是設計的提前參與能夠在後續的頁面設計過程中，少花時間去重複解釋原型圖每個按鈕的交互，設計師也更能夠理解每個按鈕放置在運營層面的思考。

2.迂回說服，給予肯定

每一個設計師背後都有一群指點江山的神:“你這樣做不好看，把左上角的字放大，顏色調深，整個風格扁平化不夠”。

沒有人喜歡被否定，如果對於產品視覺設計上有自己的看法那麽最好的溝通方式是“如果把這個按鈕填充成藍色，把頁面色系統一下是不是會看著更舒服，當然這只是我的想法，畢竟我沒有你專業，你可能會有更好的修改方案”。

積極的員工，大家都是在為一個好的結果努力，建立在良好的溝通上一切都是可以商量的，當然前提是不能因為自己的原型失誤導致的頻繁修改。

對於有更好的交互完善修改需求，在提自己的修改需求前可以先對他的作品給予肯定“現在這版設計很好啦，我和產品溝通後覺得，這個按鈕可能變成跳動的球可能會更符合整個頁面的風格哈，不知道你是否也怎麽認為？”

3.群組溝通，進度互通

運營作為功能發起人要確保技術、產品、設計各方信息不通，千萬別成為一個傳話筒疲於奔命了，哪里還有精力去思考完成數據目標的其他事情。群組溝通就是拉一個項目討論組，讓UI設計師跟技術對接頁面圖層分布和切圖邏輯，讓設計師來及時響應技術關於顏色RGB數據。

然後技術也可以第一時間在群組里同步開發進度，設計師也更能夠知道整個項目的開發進度，不至於認為是運營不把它的頁面設計作品擱置了。

三、運營如何與技術良好的溝通？

當UI設計師把頁面制作出來以後，運營需要拿著它和產品童鞋完善的產品需求文檔到技術部門尋求排期。為了不需要天天詢問進度，不需要擔心某個需求無法實現，不需要無休止地重複測試提交 bug，為了項目的順利上線，運營在與技術溝通時需要註意以下問題。

1.充分說明，調動積極性

程序猿都喜歡自嘲為碼農，如果你真把他們當作只負責寫代碼的互聯網農民工，那就悲劇了。技術跟運營不是一個部門，只有合作關系沒有領導被領導的關系，千萬別只是運營單方面壓需求下去，說自己要做某個東西，告訴研發自己要這樣這樣實現，而且必須在指定時間點完成。

為什麽現在越來越多的技術同學能夠轉型做產品經理甚至創業做CEO，因為靠譜的研發有想法有上進心的研發，一定不是機械地只管接活幹活的人。

他們對業務也有自己的理解和想法，有時還能從專業的技術角度給出更好的解決方案。前提是要讓他們充分了解這個需求的來龍去脈，這個需求的背景，不僅僅是知道我們要做什麽事，更重要的是我們為什麽要做這個事：現在的這個產品需求是我運營經過調研分析確定的，我的解釋是否能讓你足夠清楚明白了？然後從研發的角度，請你看看是不是有其他的隱藏問題？你有沒有更好的解決方案？我們一起再探討。

2.明確需求，別輕易改動

運營的工作廣泛而又瑣碎，很多時候要求「多線程任務並行」，經常要和各種用戶打交道。因此運營的思維是比較發散的，需要具備相當的靈活性，這是運營工作的一大特點，也是在溝通中存在最大的問題。

對功能設計階段添加和修改新的需求，可能還可以溝通，如果在開發階段還對需求有所改動的話，估計和技術的同學友誼的小船離翻不遠了。

所以，明確需求，別輕易改動（錦上添花的需求就等下一版來晚完善吧），給到的技術的開發文檔和頁面最好是最終版的，改動的越大你的項目被其他項目排期擠壓掉的可能性就越大，項目的不能順利落地，估計設計也會跟你急。

3.模塊溝通，讓問題沈澱

技術人員和數據代碼打交代，基本是單進程工作，為了提高單位時間里碼代碼的效率，他們基本上是需要處於“飛行”工作模式，寫到 high 了物我兩忘，完全沈浸在代碼的世界里也是有的。

如果運營隔個幾分鐘就打擾他一下，改個這里，修個那里，問個問題……研發的思路就中斷了，這些單線程的同學們多半會抓狂。所以運營和技術溝通必須利用工具來管理需求。把所有產生的需求說明和建議統一放到項目管理工具中，如 JIRA 就是一種很常用的工具（在大公司基本上也有自己的開發需求溝通工具），匯總一批需求定期和研發溝通，確定優先級和排期。

如果是緊急的需求，或者重大的 bug 出現（比如用戶無法登錄了），這種可以隨時找研發處理，但是盡量不要零敲碎打地報需求，尤其是不要用即時溝通的方式，比如 qq，電話給研發報需求，容易遺漏，不好統計和反饋，而且也給研發造成打擾。

會溝通的運營才是好運營

溝通的本質是——讓他明白你想要什麽，你明白他想要什麽”，就是在團隊中每個人都在自己工作的前提下主動去了解團隊其他成員的工作內容，不關關跟技術、設計、產品同學，和市場部、渠道部也是多溝通可提前知道能夠幫助自己提升數據的可借力的點。

運營的目標是要最大化產品的價值。這中間無論運用何種手段，只要合理合法不違反公司規定都是沒問題的。但如果總想著利用別人，占點便宜，也許一時可以，長久都是不奏效的。

最好的溝通合作方式：不只是單純的部門之間工作配合或者幫忙而已，是讓參與的人有共同的利益，要舍得分享，賞罰分明，產品做得好了，大家都有功勞，該分錢分錢，該團建團建。大家都知道跟你做事不吃虧，時間長了，靠譜的人會願意持續跟你配合，你的口碑和職場信譽也就建立起來了。

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UBI車險還有多遠？

車聯網技術和商業車險費率改革全面鋪開使得我國的車險離“按使用定價”的UBI時代似乎漸行漸近。而事實上，多家保險公司對於UBI車險已經摩拳擦掌，並進行了一些實質性的探索，但UBI車險何時才能真正實現?

UBI車險是什麽?

“車聯網是在數字化時代，利用移動互聯技術實現人、車、物以及相關信息互通互聯的技術的總稱。從保險的角度來看，車聯網技術的應用，能夠提升保險主體的風險識別和篩選能力，為實現更為精準的定價創造了條件。目前，國內商業車險費率改革的啟動，以及車聯網、雲計算、大數據等新技術的發展和成熟，為車聯網在保險領域的應用提供了廣闊的發展空間。”太平洋產險發展企劃總監王飈對《第一財經日報》記者表示。

而UBI保險也正是“大熱”的車聯網在車險上的重要具體應用。

所謂UBI(Usage Based Insurance)，是一種基於駕駛行為的保險，通過車聯網、智能手機和OBD等聯網設備將駕駛者的駕駛習慣、駕駛技術、車輛信息和周圍環境等數據綜合起來，建立人、車、路(環境)多維度模型進行定價。其中，OBD接口為車載監控系統的通訊接口，不僅可以讀取故障碼以供修車，還可以提供車輛的各種工況數據，是汽車內部唯一一個數據端口，也被認為是車聯網普及的一大基礎。

以美國車險提供商Progressive為例，車主在Progressive購買車險，可以選擇加入UBI車險並安裝車載信息終端Snapshot。它會自動記載車主駕駛時間、駕駛習慣，包括急剎車等一系列信息，采集3個月的數據，按照數據給駕駛員評分，折扣率最高可達30%。根據普華永道旗下咨詢機構思略特研究數據顯示，經過過去5年發展後，Progressive在全美43個州開展了UBI業務，UBI的客戶占比已經達到18%。

而國內保險公司也已摩拳擦掌，為UBI車險鋪路。

在中國太保•華為新技術應用實驗室里，《第一財經日報》記者看到了UBI模擬駕駛系統，通過對車主駕車行為的監測，來對其車險定價。

據悉，太平洋產險已於2015年對凹凸租車進行戰略投資，並通過數據采集設備對承租人在駕車時的駕駛數據進行采集，由此完善UBI保險風險定價能力。

2015年1月，平安向通過百度地圖購買保險的車主贈送OBD接口產品Golo，車主可以享受到平安道路救援、一站式理賠等服務，Golo也可以幫助平安定位事故車，收集客戶駕駛數據，獲得客戶聯系方式和實施救援。

除此之外，泛華保險集團、眾誠保險和車網互聯簽訂戰略合作，後者的產品樂乘盒子可以傳輸駕駛數據、車況診斷，同時可以實時提醒車主改變駕駛習慣降低風險。

UBI車險還有多遠?

眾多險企爭相在UBI車險領域進行嘗試，背後也折射出了對於UBI車險將成為大勢所趨的共識。

思略特表示，基於UBI概念，可以開發多樣化、針對不同人群的車險產品滿足不同客戶的需求，也為中國車險行業長期虧損的現狀帶來轉機。未來五年，車險市場規模由於新車銷量增長放緩將保持10%的增速，到2020年，思略特預測整個中國車險市場規模約為9420億元。若車險費率市場化完全放開，同時伴隨著車聯網50%的新車滲透率預期，保守估計UBI的滲透率在2020年可以達到10%-15%，UBI保險面臨著1400億元的市場空間。

更有券商將UBI在2020年的市場規模預計數字定格在了3000億元左右。

思略特認為，保險“新國十條”以及本月全面鋪開的商業車險改革將成為UBI車險在我國發展的政策驅動。尤其是商業車險改革，讓原本以保額定價的車險轉向車型定價，並與零整比掛鉤，這為車險進一步向UBI這種以駕駛行為來定價的方式奠定了基礎。

王飈表示，商業車險改革第一階段已經落地，接下來預計將“分兩步走”：首先監管部門將逐步放寬保險公司中自主定價的車險核保費率與渠道費率定價彈性區間;待市場穩定之後，再逐步推行車聯網保險產品。

互聯網的發展、數據隱私的關註度、保險行業內在需求也被認為是UBI車險在我國具有廣泛市場前景的主要驅動力。

思略特分析認為，智能硬件設備 、大數據、車聯網為UBI市場發展提供了技術支持(預計2020年車載前裝率達到50%)。而在思略特2016年進行的客戶小組保險訪談研究中發現，若UBI保費能便宜20%-30%，客戶極願意購買UBI產品，且並不關心隱私問題。另外，車險業務盈利能力低下，亟需改革。基於車載大數據的UBI可以有效地防止車主及汽車修理店的“道德風險”，並可以選擇更優質、出險更少的客戶。

盡管多個險企已往UBI車險方向做出嘗試，但業內人士坦言，目前為止國內還沒有嚴格意義上的UBI產品出現。

事實上，在我國尚處於起步階段的UBI產品實則在海外成熟市場已發展了多年。思略特數據表示，目前的UBI用戶主要集中在歐洲和美國，2015年底UBI用戶大約在1200萬左右。在UBI最發達的意大利，UBI的滲透率達到14%，其他國家均低於5%。歐洲OBD端口的非標準化、車主對於數據隱私的訴求以及一些地區的監管機構並不允許開展UBI都成為了UBI在國外市場過去發展緩慢的原因。但從長期而言趨勢將越來越好，思略特分析稱，目前美國一半以上的州有超過4個以上的UBI產品。

而在國內，UBI車險發展現階段也不可避免地面臨著一些挑戰。

“基於駕駛行為和模型測算的UBI是否可以在短時間內高歌猛進還有賴於政策放寬的程度，在五年之內會逐漸發展起來，但完全取代傳統產品的可能性不大。”思略特表示。

另外，缺少公認的駕駛行為評價標準;客戶數據隱私保護;風險畫像能力;以及電動車、無人駕駛等新型的出行革新也為傳統的UBI產品設計及風險評估帶來了挑戰。

收購Opera計劃告吹 360和昆侖萬維還有B計劃

做遊戲起家的上市公司昆侖萬維因為在今年春節期間聯合奇虎360收購知名瀏覽器Opera再次成為業界關註的焦點。只不過，這次海外並購在宣布近半年後並沒有如期實現完美收場。

7月18日，Opera方面發聲稱，由於缺乏監管部門審批，中國財團以12.4億美元收購Opera的計劃宣告失敗。

昆侖萬維此前發布公告確認將同奇虎360、金磚絲路基金以約12億美元的收購價，收購挪威瀏覽器廠商Opera。

據了解，買方團三方已於2016年2月9日簽署了《買方團協議》，且專項基金已於2016年2月9日和Opera簽署了《交易協議》。根據交易協議，專項基金將以約105億挪威克朗(約12億美元)的交易對價，購買Opera100%的股份。

而此次收購所需資金由兩部分構成：參與三方直接出資20%，並由金磚絲路募集其余80%資金。其中直接出資部分，昆侖萬維占70%，奇虎360占20%，金磚絲路占10%。即昆侖萬維出資金額占收購總價的14%，約合1.68億美元;奇虎360占收購總價的4%，約合4800萬美元;金磚絲路直接出資加上募集資金占收購總價的82%，約9.84億美元。

今年5月，Opera方面同意了中國財團的收購要約，但是該交易近期因未得到監管部門而失敗。

雖然收購計劃失敗，但Opera公司公布了一個替代方案：以奇虎360和昆侖萬維為代表的中國財團已同意6億美元收購Opera的部分消費者業務，包括瀏覽器和應用程序運營等。

而這背後，是奇虎360和昆侖萬維對瀏覽器市場的野心。

昆侖萬維董事長周亞輝此前接受第一財經記者采訪時透露，Opera PC端的用戶主要集中在俄羅斯、德國、波蘭、美國等歐美國家，移動端則集中在印度、印尼、俄羅斯等國家。“和外界預期不同，最新數據顯示，Opera的PC端用戶仍在增長。”

值得一提的是，雖然有360的參與，但是周亞輝這一次堅持，Opera不會變成360瀏覽器海外版。“要在國際上做一個美譽度可以跟Chrome並駕齊驅的品牌”。

對於具體產品形態，第一財經記者了解到，Opera未來將吸取360的成功經驗，在瀏覽器中加入網址導航頁面。

“經過內部測算，如果把導航站加上，人均搜索量能夠翻一倍，Opera每年可以多賺5000萬美元。至於移動端，只要把現在盈利模式從搜索改成信息流的模式，其收入可以增加200%，變成原來的三倍，這也就意味著一年能多1.2億美元收入。”據周亞輝透露，如果公司的整合到位，Opera在消費業務端能增長1.5億~3億美元的利潤。

硬蛋與英特爾聯手打造機器人生態系統 人機戀愛的日子還有多遠？

“服務機器人在語音識別上已經超過了人類，但是在情感交互方面的能力還不及一個剛出生幾個月的小孩，這個恰恰是目前最難的問題。”近日，清華大學教授孫富春在深圳一場以“攜手同芯、共創未來”為主題的機器人創新生態峰會上如此表示。
上述活動由硬蛋科技與Intel共同主辦。當天，機器人領域的學者、企業家、投資者齊聚一堂，共同探討機器人的發展機遇及創新難題。
那麽，如何加速機器人企業的研發和生產進程呢？在上述峰會上，國內智能硬件供應鏈平臺硬蛋科技和Intel宣布合作，將為生態內的機器人創業者們提供完善的產業生態閉環，從技術架構到市場推廣。
科通芯城CEO兼硬蛋創始人康敬偉說，硬蛋和Intel將幫助創業者搭建好底層的技術架構，並提供完成機器人需要的各項模塊。機器人研制成功後，再利用雙方已有的市場資源，將機器人產品推廣到市場中去。

機器人領域“四大家族”地位有待撼動
一提起機器人，就繞不過該行業的壟斷性企業。瑞士ABB、日本發那科公司、日本安川電機、德國庫卡機器人並稱為機器人領域的“四大家族”，這些巨頭占據中國機器人產業70%以上的市場份額，並且幾乎壟斷了機器人制造、焊接等高端領域。
那麽，這是不是意味著中國的機器人企業在創新上落後呢？在IDC全球機器人研究總監張敬兵看來，事實並非如此。
在機器人創新生態峰會上，他給出了一組數據：2000年，中國在機器人方面的專利占世界機器人專利總量的比例不到1%。可是到2011年，這一數字已經達到25%，這是非常巨大的跳躍式發展。而日本在這十年間，這一數字從56%下降到21%。
他說，在機器人創新上，目前領隊的主要是中國、日本、韓國和美國。這四個國家在機器人方面的專利加起來，已經占到全世界的75%。“在中國，該領域重大的技術創新和專利主要集中在上海、長三角和遼寧京津冀一帶。”
與專利數量高速增長相伴隨的是國產機器人企業的快速發展。去年在國內生產的機器人出貨量里面，國產品牌自主品牌已經超過30%。
不過，國產機器人的發展之路仍然漫長。就拿工業機器人來說，“四大家族”的壟斷地位並未受到太大的撼動。
即便是新興的服務機器人，該領域的應用空間仍然有待拓展。張敬兵說：“服務機器人大家談得很多，應用場景也很多，但是整體來說，這個剛需還沒有形成。大家聽到很多樓梯響，但是並沒有看到人下來。這說明還要大家一起去想、去做、去合作，去發現這個需求。”
無論是工業機器人還是服務機器人，國產機器人的關鍵零部件依然受制於其他國家。張敬兵說：“機器人的核心部件減速器仍由日本壟斷。當然，我們的企業也在研究開發，但是重複開發太多。如何利用生態圈做到強強合作，是個值得探索的問題。”

如何突破核心零部件受制於人的困境？
控制器、伺服電機、減速機是制約中國機器人產業的主要瓶頸。這三大核心零部件占到機器人成本的70%，目前主要依賴進口。
部分工業機器人生產企業正在試圖突破上述“四大家族”的壟斷。新漢股份有限公司物聯網事業部總經理林弘洲在本次機器人創新生態峰會上表示，早在五年前就投入了工業機器人控制器的研發。“目前，從控制器，到整個機器人，到導入到整個工業的應用，已經到位了。”
與傳統的工業機器人相比，服務機器人是一個新興的產業。目前，國內的投資還處在一個比較熱的狀態，相關的研發和技術也並不落後。
參加本次機器人創新生態峰會的北京航空航天大學教授魏洪興介紹，甚至有些方面還是比較領先的，比如說在視覺、激光雷達方面。
不過，服務機器人同樣遇到核心部件受制於人的問題。魏洪興說，如果服務機器人未來的核心部件能夠變得很便宜，開發也很容易，或者甚至可以建立一個開放性的平臺，把這些產品集成在一起，那麽它的設計就會變得很簡單。

服務機器人的新挑戰有哪些？
新，則意味著未知和挑戰。魏洪興說：“大家都在談服務機器人，但是未來服務機器人到底是怎樣的一種形態？是像人的機器人，或者是完成一些作業的機器人？這個形態確定後，才能更好地確定我們在這個生態里面的定位。”
康力優藍機器人公司是參加機器人創新生態峰會的另一家企業代表，其創始人劉雪楠說，服務機器人是技術和文化高度融合的產業。它不像工業機器人，只把技術做好就行了，不需要文化融為一體。而服務是要進入家庭的，要和文化息息相關，它包含人文和藝術。基於這樣一個挑戰，服務機器人的創業公司在這些方面必須要有足夠的底蘊。
另一個挑戰是和人才有關。工業機器人經過多年的發展，已經打下了一定的基礎，在機床和機械制造等領域有配套的體系和符合市場需求的人才。而服務機器人幾乎是一個新的概念，研發人才匱乏。
劉雪楠說：“你需要不斷地尋找合適的人才，快速地融入公司，並且快速地培訓和不斷學習成長。”
他補充道，服務機器人領域過去的生態鏈條是不完整的，它要集成人文、服務、人工智能、機械制造等多個方面的要素，而很多方面的要素是這幾年才新推出來的。

服務機器人產業是泡沫嗎？
既然存在這麽多挑戰，那麽為什麽還有這麽多企業和資本參與其中？服務機器人在這兩三年之內，讓投資者看到了比較多的機會。
其中一個重要的機會是人工智能正在經歷從無到有、從簡單到能用、從能用到精彩的裂變。在過去，互聯網領域只有百度和新浪等少數企業經歷這種裂變，但是互聯網技術發展到今天，各種內容服務層出不窮，人工智能也水漲船高地發展出各式各樣的應用。這些應用的發展，使得機器人的發展更貼近現實。
在資金一擁而上投向服務機器人領域之時，也有人擔心這又是一個新的“產業泡沫”。
劉雪楠對此持否定態度。他說：“是不是泡沫，要先看清楚當前最看好它的是哪些人。目前最看好服務機器人的分兩類：一類是政府，一類是頂級的投資機構。凡是這種跟政治和經濟的頂層建築關聯的人，如果看好這件事的話，那麽就是不會有錯的。”
他也以互聯網為類比：互聯網剛剛出來的時候，很多人說互聯網是泡沫，但是最後證明並不是，只是在發展過程中有一些不完善。
硬蛋和Intel聯手打造智能機器人產業生態圈
投資者已經看到，不管是服務型機器人，還是運用於工業4.0的工業機器人，在未來都有很大的市場空間。
硬蛋科技是目前國內最大的智能硬件生態系統公司，核心業務是供應鏈，智能機器人則是該平臺上五大重點板塊之一。目前，在硬蛋的平臺上共有10000個智能硬件創業項目、8000家供應商、800萬個硬件粉絲。
康敬偉說：“我們希望把Uber打造的共享經濟模式複制到智能硬件創業項目上來，成為為企業服務的超級連接器。”
此次硬蛋和Intel的合作可謂強強聯合，一拍即合。硬蛋科技的母公司科通芯城是中國最大的元器件電商平臺，Intel有全世界最好的技術、最好的研究室和實驗室以及全球市場。
此次雙方共同創建的機器人生態就是希望能夠從技術支持、市場推廣上進一步加速機器人的發展。康敬偉稱：“我們要做機器人創業的‘超市’，創業者或中小企業可以在我們的‘超市’中找到機器人制造所需的基本模塊，然後將更多的精力放在優化想法和提升體驗上。”
事實上，硬蛋科技和Intel具有深厚的合作基礎。這十年來，Intel一直是科通芯城主要的供應商。
康敬偉說：“我們也是Intel服務中國電子制造業企業的一個主要渠道。有了這樣的開始以後，當Intel的眼光從傳統的PC、服務器的領域投向嵌入式設備、往IoT和機器人領域的時候，我們就有更多的合作機會。我們一起去服務創客和中小型的創新性企業。”
硬蛋科技希望通過搭建一個互聯網平臺，將Intel之前主要服務於世界500強企業的資源平民化，推向市場的每一個角落，讓年輕人享受到高大上的資源。