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華為也盯上了印度 不僅要建廠還要奪取10%市場份額

據印度媒體報道稱，華為印度消費者事務部門總裁Peter Zhai在華為P9印度發布活動中表示：“現在我們已經獲得了制造許可。短期內，我們就將宣布我們的當地制造計劃……一個月之內。”

Peter Zhai還表示，華為想要成為印度市場的領先者。印度消費者業務部直接對中國總部負責，正是由於這個市場的重要性。華為第一步的目標是，以自己的兩個品牌首先在明年年底達成10%的市場份額。

華為將在一個月內宣布自己的印度組裝廠計劃，據估計，以後他們在印度銷售的手持產品將全部實現本土化組裝，而且還可能推出專門針對印度市場的機型，與印度本國的研究和開發中心合作生產。

在印度，最受消費者歡迎的智能手機價位是100美元到200美元，中國和印度的手機廠商都推出了高性價比的安卓手機。

而此前有報道稱，蘋果代工廠商富士康將與印度政府達成協議，建設一家工廠獨家為蘋果生產產品。但現在距離富士康和馬哈拉施特拉邦簽署投資計劃已經過去了11個月，富士康的工廠還沒有變成現實。等待仍然在繼續。

伴隨著蘋果市場的銷售大舉下滑，蘋果希望印度能夠彌補中國的“虧空”。然而，蘋果手機加上進口稅費、代理商利潤的銷售價格將近上千美元，遠遠超出了印度消費者的購買力，迄今為止蘋果在印度還沒有一家零售店，蘋果在印度智能手機市場的份額，也微乎其微。

傅政華為何卸任中央政法委委員

資料圖：傅政華（東方IC/圖）

中央政法委領導機構成員日前發生變化，公安部黨委副書記、副部長黃明擔任中央政法委委員，公安部常務副部長傅政華不再擔任中央政法委委員。

身為正部級幹部，61歲的傅政華顯然還不到退休年齡，而且去年剛升任常務副部長，也沒見對其職務進行調整的公開報道，為什麽要卸任政法委委員？

這要從政法委和公安部的領導架構解釋起。

中央政法委實行委員制，在委員會的領導下，由秘書長負責機關的日常工作。現任政法委書記由中央政治局委員孟建柱兼任，公、檢、法、司的“一把手”是委員會的固定成員，公安部部長還兼任政法委副書記。

至少從2011年開始，中央防範和處理邪教問題領導小組辦公室主任也開始成為政法委委員，“防邪辦”設在公安部。

十六大以後，公安部的領導成員有“高配”的慣例，部長由國務委員兼任，黨委副書記兼常務副部長是正部級，常務副部長之後，還有一位兼任黨委副書記的副部長， 並由這位副部長兼任“防邪辦”主任，通常也是正部級

2011年，成為中央政法委委員的“防邪辦”主任，就是時任公安部黨委副書記、副部長李東生（正部級）。

2013年，李東生落馬，時任副部長劉金國接替李在公安部的職務，翟升正部級，並擔任“防邪辦”主任，成為中央政法委委員。

2014年10月，劉金國轉任中紀委副書記，傅政華隨後接替劉金國，任公安部黨委副書記、副部長（正部級），照例兼任了“防邪辦”主任，成為中央政法委委員。

今年6月，公安部領導班子成員進行了調整，傅政華升任黨委副書記兼常務副部長。當上了常務副部長，是否還要繼續兼任“防邪辦”主任、政法委委員？此前幾任常務副部長白景富、楊煥寧都沒有過類似兼職。

在傅政華升任常務副部長的同時，公安部副部長黃明也升任黨委副書記兼副部長，並被明確為正部級。黃明已經接過傅政華擔任的中央政法委委員職務，接下來是否會按慣例接任“防邪辦”主任一職，有待觀察。

華為緣何能把風口上的小米拉下馬？

楊國安,李曉紅 2016-08-21 09:03

8月中旬，調研機構idc發布二季度中國智能手機出貨量報告，華為手機出貨量為1910萬部，市場份額17.2%，排第一；而曾經的王者小米二季度的出貨量僅為1050萬部，市場份額為9.5%，同比下滑38.4%。

華為手機緣何能在短短兩年時間，把準確抓住智能手機風口的小米從第一的寶座上拉下馬？本文提供了一個有趣的思考緯度。

《孫子兵法》中有條戰略原則，即“勝兵先勝而後求戰”，意思是打勝仗的軍隊總是先有了勝利的把握，才尋求戰機同敵人交戰。戰前要有準備，創造必勝的各種條件，清除影響勝利的各種風險，造成未戰先勝的局面，然後再戰，則戰無不勝。

移動互聯時代，企業如何成為“常勝將軍”？我們認為創造必勝的兩個條件包括:

戰略方向：企業是否持續找到高獲利、高成長的空間？這就是常說的“找到風口，豬也能飛起來”。

組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效地執行戰略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。移動互聯時代的企業同樣要遵循“持續成功=戰略× 組織能力”方程式,二者是乘法的關系，而不是加法的關系，這意味著二者缺一不可。

在移動互聯浪潮下遭遇失敗，要麽是戰略錯了，要麽就是組織能力發生了問題。

圖3–1 持續成功＝戰略× 組織能力

走出對過往成功路徑的依賴

讓我們先來反思幾個曾經風光無二，最終落寞的企業。

柯達—在曾經的風光里看不見前方

全世界第一款數碼相機其實是由柯達的相機工程師史蒂夫·薩松在1975 年發明的，當時柯達公司高層拿著那臺僅有一萬像素的數碼相機原型對他說：“這玩意兒很可愛，但你不要跟別人提起它。”柯達在發明出第一臺數碼相機後沒有重視繼續研發，而是妄圖通過專利保護將數字影像技術雪藏起來，以保護現有產品。

到了2000 年，一直處於膠卷業務壟斷狀態的柯達真正意識到錯過了數碼影像機會的痛苦—2000—2003 年，其膠片業務下滑了70%，而數字產品只占其總收入的22%；2007年公司開始虧損；2012 年1 月，柯達申請破產保護。

就這樣，一個時代的傳奇隕落了。

柯達曾經是世界上最大的影像產品公司，占有全球2/3的膠卷市場。柯達從來都不缺少技術儲備，它曾經站在照相技術的巔峰，擁有一萬多項專利技術。殊不知，在專利保護範圍之外，大量數字技術撲面而來，一些企業在充分借鑒柯達專利技術的同時，巧妙地繞開了專利保護的障礙，開發出更廉價的數碼產品，當柯達意識到問題的嚴重性時，為時已晚。

百事達—依然在原來的模式里矗立

百事達是一家音像租賃公司，由於擁有別人無法企及的規模優勢，依靠遍布各個社區的音像租賃連鎖店，很快擊潰了零散的音像店，百事達迅速成為美國DVD（數字光盤）租賃行業巨頭。

1997 年，一家叫奈飛的公司成立，沒有店面，沒有營業員，但是，它做了很多運營優化。比如，個性化推薦系統能引導用戶更多地去看老電影、長尾電影，提高DVD庫存的使用率；跟制作方談分成交易，減少購買DVD的固定成本。奈飛上市一年後（2003 年），雖然營收規模只是百事達的1/20，但是在這個規模下，它已經實現了盈利。

百事達公司的CEO吉姆·凱斯一度對奈飛不屑一顧，他曾經宣稱：“坦誠地講，我被人們對奈飛的鐘愛困惑住了，它做的事情我們都可以辦到甚至已經辦到了。”

奈飛成立兩年後，百事達還可能以僅僅5 000 萬美元收購奈飛，這對於它在2001 年進行的50 億美元IPO（首次公開募股）來說，就是一筆零花錢。但是，百事達拒絕了所有

諸如此類的選擇。

2013 年，百事達破產。

百事達的商業模式存在幾個問題—店面租賃費用高昂，店面必須依靠人力運營，購買正版DVD也需要一大筆開支。對比百事達高固定成本（租賃店面、人力、DVD），奈飛的商業模式要“輕得多”，還做了很多運營優化。百事達的問題與其他衰落中的零售商都非常類似—未能足夠迅速地適應改變中的商業環境和消費者習慣，這種封閉的思維及對大勢判斷錯誤是導致百事達最終破產的關鍵原因。

諾基亞—在過多顧慮中錯失機會

想當初，諾基亞幾乎就是手機的代名詞，曾連續14 年占據市場份額第一，是當之無愧的移動老大。但是，今天它已成為記憶，沒有成就如廣告所言的生活經典，以至於太多的人為它嘆惜。

諾基亞從智能手機金字塔塔尖垂直墜落，iPhone 只是環境因素，真正的原因是諾基亞保護塞班系統的投資。因此有媒體說：“蘋果發明了絞刑架，安卓把它搬到了諾基亞面前……然後，諾基亞自己走了上去……”

2009 年，安卓手機只有1.6%的市場份額，到2013 年，這個數字魔術般地變成了80%，盡管諾基亞的高管認識到了自己的手機需要一個比當時的塞班系統更好的操作系統，以和蘋果的操作系統（iOS）競爭，也知道研發需要數年，卻害怕在當時公開承認塞班技不如人，因為擔心如此一來會被外部投資者、供應商以及消費者認為是失敗者，從而被他們拋棄。

傳統紙媒公司—偏執於已經貶值的身價

《華盛頓郵報》是繼《紐約時報》之後美國最具聲望的報紙，該報曾18 次獲普利策獎。率先對“水門事件”進行獨家報道，並最終導致美國前總統尼克松下臺，更讓該報聞名於世。2012 年10 月，創刊136 年的《華盛頓郵報》被電商巨頭亞馬遜創始人傑夫·貝索斯出資2.5 億美元，以個人名義收購。

這次收購事件震驚世人，但並非沒有先例。

2012 年8 月初，《紐約時報》宣布將旗下的《波士頓環球報》及其他新英格蘭媒體資產以7 000 萬美元低價出售給波士頓紅襪隊主要所有人約翰·亨利。1872 年創刊的《波士頓環球報》已有140 多年歷史，一度為波士頓地區發行量最大的報紙，讀者以社會精英及知識分子為主。1993 年，《紐約時報》公司以11 億美元將之收歸旗下，創下當時報社收購價最高紀錄，但最後卻僅以不足收購價1/10 的價格賣出，讓人唏噓不已。

隨著消費者閱讀習慣不可逆轉地從線下轉到線上，自媒體的出現，網絡終究將作者和讀者之間的屏障消除。因此，以報紙為首的傳統媒體CEO們如果不提早布局，積極轉型，只能面對退出歷史舞臺或低價出售的結局。

一時獲勝不難，難就難在“常勝”二字。如前文所說，成功的公司最容易對過往的成功產生路徑依賴，正如人不可能抓自己的頭發離開地球一樣。

綜合四個案例，這些曾經備受世人敬仰卻最終沒有成為“常勝將軍”的公司決策者有兩個共同特征：

（1）過度依戀現有的資源優勢，失去了對環境變化的敏銳捕捉能力；

（2）沒有持續尋找新的高獲利、高成長空間。

在變化的環境中駕馭機會

環境的變化分為經營性變化（Incremental Changes）和結構性變化（Radical Changes）。前者的環境結構是穩定的，只發生數量上的改變，例如中國聯通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控制的。而後者的環境則發生性質上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯技術就是一種結構性變化。

在經營性變化的環境里，CEO制定戰略時需要三分考慮外在環境變化，七分考慮企業現有資源優勢（如技術、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。

但在面對移動互聯這種結構性變化時，領導者制定戰略時必須七分關註外在環境變化，時刻保持危機意識和開放心態。只有先於他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專註於高成長、高獲利空間上。

在創業階段，公司處於All In（全押）狀態，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰略出現差錯，公司將無法生存。

尋找高獲利、高成長空間的三大途徑

大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條後腿特別長，在後腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，里面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4 條小腿將身子前半部撐起，後腿彎曲，然後突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相當於身長15~20 倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數靠奔跑行進的昆蟲快10 倍。

蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。

同樣，企業的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，才能達到別的企業無法企及的高度。那麽，持續尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什麽？

我們認為可以從新客戶、新地區、新業務三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰略的優先次序。

通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然後再在新地區或者新業務進一步發展。

以下，我們從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。

圖3–3 戰略發展方向

新客戶

企業想從現有業務和現有地區尋找新的客戶，可以做什麽？

第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現客戶數量增長，增加市場占有率或滲透率。

第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現交叉銷售和個性化推薦，從現有客戶身上實現更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關鍵途徑。

第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和產品，確保他們的留存。

新地區

如果公司專註於原有業務，可以做什麽？

第一，走出去。將主營業務擴張到海外乃至全球。

第二，紮下去。將渠道、服務等從一線、二線城市下沈到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。

新業務

如果企業選擇業務多元化戰略，可以做什麽？

第一，相關多元化。基於主營業務優勢或掌握的用戶數據，進入產業上下遊或相關延伸業務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術的叠代也促使企業開拓新業務。例如，隨著PC互聯網快速轉到移動互聯網，很多互聯網企業必須開拓新的移動業務，不然跟不上技術發展，必被淘汰或邊緣化。

第二，非相關多元化。進入與主營業務不太相關的業務。在移動互聯時代這種戰略需要慎重，因為企業一旦分散精力，往往難以在主營業務做精做大。這種情況只能在主營業務行業空間有限，在主營業務產生的資金超過了主營業務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。

京東

新客戶

第一，賣給更多客戶。成立於1998 年的京東起家於計算機、通信和消費類電子產品（3C產品），通過多、快、好、省的電商戰略，幫助消費者節省大量購物成本，加上正品、優質服務等口碑實現了客戶的快速增長。

第二，賣給客戶更多。京東從2007 年開始，堅持開展全品類戰略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。

第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數據分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而最差的20%的客戶卻帶來虧損，數據說明優質客戶對提升盈利能力至關重要。

新地區

第一，紮下去。2014 年開始，京東開始推行“渠道下沈”戰略—在農村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發展，關鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統正在悄悄地向廣大3—6 級城市覆蓋，並通過“京東幫服務店”結合商品、主幹道物流、宣傳、移動入口下沈，系統化解決家電下鄉的“最後一公里”難題。

第二，國際化。2015 年4 月，京東正式上線“全球購”業務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區的優質商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質好價優”的中國品牌帶到全球，並將其獨具競爭優勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步複制到海外，提高海外用戶的服務體驗。

新業務

相關多元化。從2013 年開始，京東創始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業務，這個投資要3~5 年以後才能真正為集團創造收入，創造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發揮金融、技術優勢，提供售後增值服務，從電商這一主營業務，衍生出京東金融（互聯網金融）、京東到家（O2O服務平臺）、京東智能（雲和大數據服務）等相關多元化業務。

華為

新客戶

第一，賣給更多客戶。華為從1988 年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農村包圍城市”的戰略。華為用10 年左右的時間，磨煉了電信設備產品和解決方案的品質和口碑，將客戶從最開始偏僻落後的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產品模塊看，1999 年前，華為主要銷售產品還是電信設備；2000 年後，華為加大了終端設備的研發銷售，2015 年，華為終端銷售額近200 億美元。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成了集電信設備、終端產品研發、銷售於一體的綜合信息技術企業集團。

第二，賣給客戶更多。華為在創業初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發，其產品線不斷豐富。華為的產品和解決方案從1990 年第一次自主研發的酒店與小企業的PBX（程控交換機）技術開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網、傳送網、數據通信等領域，到端到端解決方案的業務品類拓展，實現了面向電信運營商的全面需求。

新地區

國際化。走出去，華為在研發和技術上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經驗，為其走向海外打下了堅實基礎。從1999 年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰略進入全球市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發達國家和地區取得突破，然後進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。

華為在進入國際市場早期的主要優勢仍是低成本和低價格，而到現在，領先的技術、優質的產品和服務、本土化的組織策略和快速響應機制，已經成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球170 個國家和地區。2014 年，華為在電信設備領域已經超越愛立信，成為全球第一。

新業務

相關多元化。多BG（事業群）運作。從2009 年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為了保持持續增長，並為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，致力於“雲—管—端”協同發展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網絡設備業務向企業業務、消費者業務領域延伸，並將組織模式從面向運營商的職能式模式轉變為包含運營商、企業業務和消費者業務的三大業務單元。

截至2015 年底，華為銷售收入超過600 億美元，對比2011 年的320 億美元，再造一個華為的目標在短短4 年間已經實現。其中，消費者業務銷售收入超過200 億美元，占華為總營收的1/3，已經處於改變產業格局、全球崛起戰略機遇的拐點上。

找到風口，企業就可以飛了嗎？

互聯網行業有句名言：“站在風口，豬也能飛。”即是說，企業找對戰略方向，其他都不是關鍵。無可厚非，找對戰略，企業順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發大財，豬也可以飛起來。

受“風口論”影響，很多人認為移動互聯時代最重要的是戰略，組織能力並不重要。事實上，只關註戰略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業快速變大，會讓內部管理的複雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口只能為企業提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最後還是會重重地摔下來。

企業找對戰略方向，確立符合移動互聯時代的商業模式，接下來的挑戰，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執行新的戰略，組織能力對於企業能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵。

打造組織能力的難度更大

雖然戰略和組織能力都很重要，但二者相比較，後者的難度來得更高。中國企業家的商業嗅覺都非常靈敏，經常能夠抓住“大風口”，但是如果團隊戰鬥力不行，即便看到了肥肉最終也吃不到。

例如， 在互聯網行業， 將谷歌推向巔峰的“ 搜索引擎+ 廣告”模式最早其實是由雅虎發明的，團隊執行的差異導致谷歌走向了輝煌，而雅虎走向衰落。BAT從諸多競爭對手中脫穎而出，其實它們的戰略方向和商業模式都不完全是原創，靠的還是團隊能在中國比競爭對手更快更好地執行公司戰略。如米聊與微信、美團和點評，戰略都是趨同的，最終制勝關鍵也是團隊能否比競爭對手更快更好地執行戰略。

組織能力不易被複制

新的戰略學習和複制不難，要有效執行這些戰略的組織能力是不容易複制的，必須長期用心打造才行。

同樣在風口，若沒有匹配和健壯的組織能力，企業領先優勢將難以持續。

小米就是一個經典例子。憑著新的高性價比的產品設計和創新營銷手段，小米創造了3 年內營業額超過100 億元的奇跡。但過了幾年，舉目一看，複制小米手機模式的企業風起雲湧。小米要持續成功，還需要靜下心來，學習華為厚積薄發的組織能力。

華為vs 小米：龜兔賽跑，勝在組織能力

小米在中國手機市場扮演了黑馬角色，從一家名不見經傳的新來者，贏得全球媒體關註，成為獲得顯著市場份額的主導型廠商。

但是， 到了2015 年底， 根據市場研究機構集邦科技（TrendForce）的調研報告，華為手機的出貨量達到1.09 億部，而小米是7 240 萬部，沒有達成年初設定的“8 000 萬到1 億部”的目標，華為與小米的市場份額差距已增至1.5 倍。

小米前期的爆發勝在風口的選擇，其首創的以高性價比、饑餓營銷為核心要素的“互聯網手機”模式，給中國手機業者帶來了一場觀念地震，幾乎所有的中國手機企業“要麽已經在模仿小米，要麽在去模仿小米的路上”，在中國市場的競爭對手紛紛采取“複制小米以抑制小米”策略，包括華為—華為“榮耀”新品牌的手機銷量在一年之內能夠從100 萬部增加到2 000 萬部，秘訣就是“複制”了小米商業模式。

在這場龜兔賽跑中，華為最終將小米拋在了身後。華為勝在遙遙領先的技術研發實力和專利庫、業務國際化。

技術研發和專利

在產品研發和工業設計方面，華為的進步十分明顯，開始從塑料機身演進到金屬機身，2015 年下半年，作為其研發和設計實力的最直接證明，華為和谷歌合作，研發了本年度兩款諾希斯（Nexus）品牌高端智能手機中屏幕更大、價格更貴的一款。

華為之前一直是一家世界級的電信設備制造商，這使得華為在移動通信領域的技術積累和專利數量，遠遠超過小米在內的中國其他對手。一個數據顯示，華為有關手機的發明專利數量超過1.2 萬件，小米公司僅為10 件。華為自有品牌麒麟芯片，使得華為可以推出在全球性能一流的手機產品，比如在壓感屏幕使用上，華為甚至領先了蘋果。

業務國際化

受到電信設備業務國際化的推動，華為智能手機業務的國際化也遙遙領先於小米。小米被稱之為“中國的蘋果”，但是華為已經做到了“世界獨一無二的華為”。

在攻打美國市場受阻之後，華為手機業務將歐洲市場作為重點，許多高端手機選擇在英國倫敦舉行發布會，華為手機業務也在海外建立了研發設計等分支機構。

由於長期從事企業業務，華為的國際品牌知名度長期以來較低，許多外國人甚至無法準確說出“Huawei”品牌。而在過去幾年中，華為開始了大手筆的品牌營銷。據報道，華為已經在多個國家贊助了30 多個足球俱樂部，其中包括意大利AC米蘭俱樂部。2014 和2015 連續兩年，華為進入了國際品牌集團（Interbrand）的全球100 大商業品牌名單，這也是唯一上榜的中國品牌。

有資源、能燒錢不等於戰略能執行

在移動互聯時代，商業大戰異常殘酷。以O2O領域為例，企業為了跑馬圈地，燒錢在所難免，動輒每月以億元計算。所以，不少人認為要能夠忽悠投資者，具備融資能力，有錢燒到底才是成功關鍵，而不是什麽組織能力。

當然，移動互聯網企業需要快速達到網絡效應，燒錢是必需的。但問題是為什麽投資者願意大量投入資金給這些企業呢？最終還是對這些企業戰略方向的認可和團隊執行力（特別是創始人和高管團隊）的信任。有了戰略並不等於執行，錢、技術都不會執行戰略，人才是決定戰略執行好不好最關鍵的因素。

房多多

成立於2011 年的房多多，是一個連接買賣雙方和經紀人的交易平臺，致力於打破長期以來垂直房產網站依賴廣告的商業模式，按照成交收取傭金。房多多用了3 年時間，估值達到數十億，完成交易額2 000 億元。

房多多CEO段毅在回顧創業歷程時說：“轉型互聯網，99%的人有一個誤區，傳統企業認為我們最大的資源是我們有客戶，行業深耕很多年，有資源可以帶進來，上市公司說我有錢，小公司沒法活。我出來創業，一個人把原來公司處理掉，背著包去了深圳，我們在民房里工作，沒有資源，沒有錢，如果做不成就回去帶孩子，唯一有的資源就是我的合夥人。”

事實證明，房多多的多輪融資一直都比較順利，原因就是房多多的合夥人團隊。在投資人衛哲看來，房多多創始團隊堪稱“最好的互補型組合”：段毅擅長戰略，擔任CEO ；曾熙重執行，擔任COO（首席運營官）；李建成來自騰訊，擔任CTO（首席技術官）。他們有各自的行業積澱，還是有著共同價值觀的中歐同學—一上陣就具備了協作的基因，是真正有合夥人文化的團隊。

本文內容摘自《變革的基因——移動互聯網時代的組織能力創新》

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華為胡厚崑：雲2.0時代 行業和企業成為主角

8月31日下午，華為公司在上海首次舉辦“華為全連接大會”，華為輪值CEO胡厚崑在會上闡述了華為對雲的理解和雲戰略。

信息通信(ICT)技術是智能社會背後最重要基石，萬物感知、萬物互聯、萬物智能是智能社會三個特征，在智能社會，“終端”是萬物感知的觸角，“網絡”連接萬物，而“雲”則是萬物智能的源泉，與此對應的是全面協同的“端、管、雲”架構。

而在“端、管、雲”技術架構下，雲的影響遠超技術本身，還影響商業模式和人的思維模式，引發了一系列商業革命。

“雲正在塑造一切。”胡厚崑說。具體而言，胡厚崑認為未來的行業雲將塑造一切。

胡厚崑稱，谷歌、亞馬遜、滴滴、Airbnb等“生於雲的一代”開創了敏捷創新、體驗好、低成本的“雲的1.0時代”，“利用雲技術、雲架構實現了資源共享，利用移動互聯網技術更好聯接客戶，即使在酒店、出租車等傳統行業中，創造了顛覆性的商業模式。”

而隨著更多企業成為雲化主角，以行業雲、企業為主角的“雲的2.0時代”即將到來，“到2025年，所有企業都會用到雲的技術、雲的模式，85%以上企業應用會被部署到雲上。企業都會結合核心業務，探索最適合的雲化解決方案。”胡厚崑稱。

“企業應重新認識ICT的作用，把信息技術從輔助性技術上升為關鍵的生產技術，大膽利用信息技術驅動商業模式和運營模式創新，大膽利用新技術重新設計生產流程，而不是讓技術適應流程。”胡厚崑稱。

“化雲為雨”，讓雲促進企業的業務，胡厚崑還呼籲“重構人才”、“小步快跑”。

“頂尖人才更是稀缺資源，這種情況還會持續甚至加劇。企業應提前布局，大膽爭奪人才;未雨綢繆，提前儲備人才……雲時代，CIO不僅是企業‘技術掌門人’，應成為‘戰略制定者’，能夠用信息技術驅動業務變革。”

“制定雲化戰略，既要大膽構想，制定長期的、系統的戰略，也要‘小步快跑’，從小處入手，解決問題，創造價值，循序漸進地建立持久的信心。”

胡厚崑表示，華為希望成為成為智能社會的使能者與推動者，而具體到華為的雲戰略，“我們的定位是：以客戶為中心;聚焦ICT基礎設施，提供創新的雲技術;成為客戶優選的夥伴;積極參與雲生態建設。”

“所謂以客戶為中心，就是接地氣，願意向客戶學習，願意真正沈下心去理解各行各業特點，把握業務特點帶來的不同需求，並用創新的雲技術和解決方案去匹配，做到‘按需應變’。”

“我們經常講，不能用一把鑰匙開不同的鎖。”在接受第一財經等媒體采訪時，胡厚崑表示。他還表示，華為把“建立夥伴關系”當作核心策略，“我們是夥伴，而不僅僅是供應商。”

據悉，華為過去曾提出，希望在2020年將實現雲計算業務收入超過一百億美元。

直擊華為CONNECT大會 記者邀你來提問！

熟悉華為的小夥伴可能聽說過，華為之前有HCC、HNC……，那這看似陌生的HUAWEI CONNECT又是從何而來?

原來，是華為將原有的HCC(華為雲計算大會)、HNC(華為網絡大會)、HDC(華為開發者大會)整合為HUAWEI CONNECT，該峰會將作為華為規模最大的旗艦大會長期舉辦。

在今天的大會開始之前，華為與現場觀眾開展了互動小遊戲。

只要拿起手機，就可以選擇你的六種心情之一。

給出你的選擇後，華為會現場統計大家的心情是什麽，每確定一個心情都會加入一個新的樂器演奏音樂，讓候場不再無聊。

根據議程來看，今天有如下安排：

那麽關於此次HUAWEI CONNECT大會，你最關心的問題是什麽呢？歡迎大家前來提問。

下面，主題演講即將開始。

#第一財經客戶端正在進行在線互動答疑，科技記者在一線回答你的提問，趕快下載第一財經客戶端，參與互動吧！#

華為輪值CEO胡厚崑：智能社會正到來，下個十年85%企業應用在雲端

張曉軍 2016-09-01 09:23

i黑馬訊 9月1日消息，華為全聯接大會（HUAWEI CONNECT 2016）在上海開幕。大會主要圍繞“塑造雲時代”主題展開，與會嘉賓共同探討雲時代趨勢與洞察，以及各行各業如何通過打造雲技術、構築雲生態，實現數字化轉型等話題。

在大會中，華為輪值CEO胡厚崑發表了題為《站在雲端看世界》的主題演講。他表示，智能社會正在到來，在智能社會，終端是萬物感知的觸角，網絡連接萬物，而雲則是智能的源泉，華為將致力於打造智能社會的“端、管、雲”技術架構，這也是華為未來要重點投入的戰略方向。

談及如何推動雲計算的發展與發揮其實際價值，胡厚崑認為，要從三個方面入手，一是重塑觀念。企業應重新認識ICT的作用，把信息技術從輔助性技術上升為關鍵的生產技術。二是重構人才。掌握以雲為基礎的信息技術應成為企業員工尤其是企業管理者的基本技能、素質。三是小步快跑。既要制定長期的、系統的雲化戰略，也要小步快跑，從小處入手，循序漸進地建立持久的信心。 

以下是演講實錄，經i黑馬編輯整理：

ICT是智能社會的基石

智能社會正在到來。這是一次深刻的社會巨變，今天我們還無法全面認識它的深度和廣度。但有一點確定的是，信息通信（ICT）技術，是智能社會背後最重要的基石。 

智能社會有三個特征，萬物感知、萬物互聯、萬物智能。由於有了先進的ICT技術，這三大特征才能實現。在智能社會，終端是萬物感知的觸角，網絡連接萬物，而雲則是萬物智能的源泉，與此對應的是全面協同的“端、管、雲”架構。 

未來，所有人和物都能感知環境，成為智能世界的入口。電腦與人的距離越來越近，從大型機時代的幾公里、PC機時代的幾米，到智能手機時代的幾厘米、再到可穿戴的幾毫米。最後，可植入的智能芯片將使人機融為一體。5到10年內，將出現各式各樣的多場景、自適應的智能終端，智能手機只是其中一種。

未來,光纜和無線網絡提供無處不在的超寬帶、低時延的連接。在4G移動網絡條件下，理論上可達到50毫秒的時延，這個速度對於網絡運行VR、AR類應用還不夠快，所以玩Pokemon GO時，往往是看到了小精靈，就是抓不住！未來5G時代，理論上網絡時延可以達到1毫秒，今天無法實現的很多應用，都有希望實現了。

未來，分布全球而又相互連接的計算機，匯聚了人類社會海量信息，在雲端生成了一個“數字大腦”。它實時進化，永不衰老。人和機器可以通過超寬帶連接和智能終端調用它的智慧。自動駕駛、智慧醫療以及大部分人類腦力活動會在“數字大腦”協助下變得更高效。

基於這些理解和假設，華為一直致力於打造智能社會的“端、管、雲”技術架構，這也正是華為重點投入的戰略方向。

雲計算2.0時代，85%企業應用部署在雲端

像人類歷史上其他重大技術革命一樣，雲的影響遠遠超過技術本身，還影響了商業模式和人的思維模式，引發了一系列商業革命。

過去十年，谷歌、亞馬遜、滴滴、Airbnb等是“生於雲的一代”，它們開創了敏捷創新、體驗好、低成本的雲的1.0時代，利用雲技術、雲架構實現了資源共享，利用移動互聯網技術更好聯接客戶，即使在酒店、出租車等傳統行業中，創造了顛覆性的商業模式。

顛覆者的成功喚醒了各行各業。下一個十年，將是雲的2.0時代，企業是雲化的主角，各行各業將在雲中成長，各種行業雲也將興起。我們預計，到2025年，所有企業都會用到雲的技術、雲的模式，85%以上企業應用會被部署到雲上。企業都會結合核心業務，探索最適合的雲化解決方案。

化雲為雨，讓雲為業務創造價值 

雲重要，化雲為雨更重要，要讓雲為業務創造價值。實現化雲為雨，不僅要大膽構想（Think Big）, 更要小步快跑（Act Small）。

第一個體會是，重塑觀念。

企業應重新認識ICT的作用，把信息技術從輔助性技術上升為關鍵的生產技術，大膽利用信息技術驅動商業模式和運營模式創新，大膽利用新技術重新設計生產流程，而不是讓技術適應流程。華為也在積極學習、思考，如何在雲時代運用好雲思維。

第二個體會是，重構人才。

掌握以雲為基礎的信息技術應成為企業員工尤其是企業管理者的基本技能、素質。對於華為這樣一個擁有17萬員工的企業來說，如何升級員工知識結構，很具有挑戰性，我們也一直在探索。

縱觀全球，雲計算、大數據、人工智能方面的人才供不應求，頂尖人才更是稀缺資源，這種情況還會持續甚至加劇。企業應提前布局，大膽爭奪人才；未雨綢繆，提前儲備人才。在華為，我們也一直在積極部署人才戰略，希望吸引更多頂尖人才。

說到人才，必須談CIO。雲時代，CIO不僅是企業“技術掌門人”，應成為“戰略制定者”，能夠用信息技術驅動業務變革。

第三個體會是，小步快跑。

制定雲化戰略，既要大膽構想，制定長期的、系統的戰略，也要小步快跑，從小處入手，解決問題，創造價值，循序漸進地建立持久的信心。

華為在全球有8萬研發人員、16個研究中心、超過1500個實驗室。過去，計算資源非常分散，難以共享，利用率低。從2013年開始，我們整合研發資源，實現代碼和研發作業的上雲部署，重構研發流程，效率大幅提升，其中，資源複用率提升2.5倍，各環節作業時間平均縮短50%，產品上市時間也大幅提前。

做創新的雲技術提供者

技術是不斷演進，客戶需求也不斷變化、升級。華為有信心，做好創新的雲技術提供者，底氣來自於哪里呢？

除了多年來積累的技術和創新能力，我們最大信心來自於華為以客戶為中心的企業文化。28年來，這種價值觀成為了華為的DNA和華為員工的最高行動指南。作為技術提供者，不能總想著用一把鑰匙開不同的鎖。所謂以客戶為中心，就是接地氣，願意向客戶學習，願意真正沈下心去理解各行各業特點，把握業務特點帶來的不同需求，並用創新的雲技術和解決方案去匹配，做到“按需應變”。

做雲生態的積極貢獻者

在行動上，華為會以開放、合作、共贏的心態，去參與構建產業聯盟，做大產業的蛋糕；還會與SAP、埃森哲、微軟、Intel等重要合作夥伴形成商業戰略聯盟，一起幫助客戶成功；我們還會積極共建開發者平臺和開源社區，引入更多玩家，繁榮產業鏈。

行動的背後，我們有兩點理念：雲生態的構建一定要以客戶為中心，為客戶創造價值，既是建立生態的目的，也是生態健康持續發展的保證；每個參與生態建設的組織或企業，都應該有獨特價值。華為就是發揮優勢，做好產品，服務好客戶。健康、可持續發展的雲生態一定要有優秀的技術和產品來支撐，否則就是無源之水、難以長久。

宏大雲時代，才剛剛開始

雲時代，意味著更好的聯接，更多的分享，更多的自由。要實現這些理想，必須有雲的高度、雲的思維。我們要站在雲端看世界。

十幾天前，我在天山深處的夏塔古道拍下了這張照片。這條古道跨越南北疆，是古絲綢之路上最為險峻的一條路，又被稱作“唐僧古道”，玄奘和尚當年就是由此去西天取經的。如今，它已成為新疆最熱門的徒步探險線路之一。

遠處，是海拔6995米的天山汗騰格里峰和木紮爾特冰川。翻過雪山，盡頭就是南疆藍天白雲下美麗的草原牧場。道路漫漫、艱險重重，古人如何能走得過去？我想，如果心中充滿了美好憧憬，一切艱險都可以被克服。“夏塔”兩個字，古語中也正是“天梯”的意思。

借用一句流行語：哪里有什麽洪荒之力，成功都是一步一步走出來的！企業數字化轉型也是一段艱難之路，需要一步步走向前。這次大會，就是希望大家碰撞觀點、交流思想，群策群力，共同探索如何塑造雲時代，如何塑造整個世界。以上是我分享的內容。謝謝！

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華為在“雲”端

8月的最後一天，梅賽德斯奔馳中心近兩萬人的會場座無虛席。當華為輪值主席胡厚崑站在臺上，首次自信談及華為是如何“站在雲端看世界”的時候，臺下群情激昂。到2020年，全球雲計算將成為一個100億美元規模的產業。

Gartner中國分析師劉軼是兩萬人中的一分子。劉軼曾服務於愛立信，愛立信和華為是全球通信基礎設施建設服務最重要的供應商。劉軼對第一財經記者表示：“華為大會的場面可以用宏偉來形容，領導的講話也比往年自信多了。華為正以一種嶄新的品牌形象展現在全世界面前。”

與會者表示，參加華為的大會讓人聯想到的是蘋果或者亞馬遜，一反傳統的中國公司給人的印象。這也說明華為變得更加國際化了。

不僅是服務

Canalys亞太研究總監彭路平對第一財經表示：“華為今年做了很多具有全球行業影響力的大會，都是為了推動其品牌形象。對於華為來說，他們非常想要展現自己在雲計算和雲架構方面的實力，以及投資承諾，他們必須通過影響運營商、政府等大型機構客戶，增強自己在雲計算方面的話語權。”目前華為運營商業務占到總業務的60%，消費者業務和企業業務分別占比30%和10%。

在為期三天的會議上，英特爾公司首席執行官Brian Krzanich，Infosys首席執行官Vishal Sikka， SAP公司高級副總裁Thomas Saueressig，麻省理工大學斯隆商學院首席研究科學家Andrew McAfee等行業頂尖人物都將發表主題演講。彭路平表示：“華為可以通過各個行業的領導者和意見領袖擴大影響力。這對他們的運營商大客戶來說也是好事，他們可以參與到雲計算轉型中，並且分得一杯羹。”

目前雲計算業務是華為增速最快的業務部門。華為輪值主席胡厚崑表示：“隨著中國對芯片、服務器和其它設備需求的增大，華為將不斷擴大對雲計算的投資。”華為已經與英特爾、SAP等國際巨頭企業開始合作開發雲服務。

不過，與阿里巴巴和亞馬遜直接向企業提供雲服務不同，華為希望為雲計算基礎設施建設提供基本的組件。雲計算將會滲透到每一個行業，包括全球的傳統行業。采用雲計算是企業數字化轉型的重要步驟。進入全球雲計算市場有很多種不同的模式。胡厚崑在大會上表示，“華為依靠自主研發實力和通訊團隊的經驗，將能夠把通訊技術整合到各個領域。”

根據咨詢公司貝恩預計，到2020年，僅僅在中國用在雲計算服務方面的支出就將達到200億美元。

推行5G

華為對運營商的影響還表現在全球5G標準網絡的制定。貝恩公司全球合夥人陸原對第一財經記者表示：“中國肯定會是5G網絡重要的標準制定者。我們已經在LTE的4G的標準里占據了較為重要的角色。中國很多設備廠商的研發也已經和國際領先水平是同步的。”

國際5G標準要到2019年才能確定，而5G技術的研發目前也僅在某些國家開始推行，全面普及要到2025年左右。而能夠確立網絡標準制定話語權，將令通訊技術公司獲得極大的先發優勢。

5G時代也是萬物互聯的時代，將極大提升物聯網終端設備連接的時間。而萬物互聯的本質是基於芯片的，這將令擁有自主研發芯片的華為相比愛立信更具有優勢。根據貝恩公司的預計，到2020年前後，中國將消耗全球超過55%的芯片，成為世界上最大的半導體客戶。但是貝恩數據同時顯示，目前中國僅有15%的芯片是自主生產的，全球集成電路中國制造的比例更是僅為7%。“如果中國企業成功地和全球公司合作，或許能夠影響全球超過10%的芯片制造。” 報告的作者、貝恩全球合夥人凱文-米翰(Kevin Meehan)寫道。

華為旗下的海思在芯片的自主研發方面走在世界的前列。Gartner半導體行業分析師盛陵海對第一財經記者表示：“芯片是華為在5G中取勝的關鍵，因為5G要走在前面，沒有芯片是不可能的。華為的芯片技術在通訊芯片領域可以排到全球前三。當然出貨量不多，因為沒有外銷。”

在華為的未來光網絡展臺上，記者看到了華為展示的一款最新的矽光交互芯片。華為工作人員對第一財經記者介紹道：“矽光子技術使用小型的光元件傳送光脈沖，可以在服務器芯片、大型資料中心以及超級電腦的芯片之間以極高的速率傳送大量資料，突破資料流量阻塞以及傳統昂貴的網絡互聯技術的限制，大幅降低系統內及運算元件間的資料傳輸瓶頸。”

光通信芯片是華為海思未來一個巨大的戰場，中興、海信等企業也都在自主研發光芯片。而隨著未來5G通信的普及，光通信廠商的市場也將更加廣闊。根據預測，2018年全球光芯片及封裝器件市場規模將達到百億美元級別。

華為要做全球第二大手機制造商 蘋果和三星誰最可能被打敗？

9月2日消息，據《華爾街日報》報道，華為技術有限公司消費者業務部門首席執行長余承東周四在柏林接受采訪時告訴記者，華為力爭到2018年成為全球第二大智能手機制造商。

余承東表示，今年和明年對取得這一成就至關重要，他們正付出極大的努力。他還稱，一旦公司成為全球第二大智能手機制造商，就可以預測何時將占據第一位。

余承東重申了他去年在柏林國際消費電子展(IFA)上的表態，即他仍致力於讓華為在今後四至五年內成為全球最大的智能手機制造商。

Gartner數據顯示，華為在第二季度是全球第三大智能手機制造商，市場份額為8.9%，大幅低於蘋果公司的12.9%和三星電子的22.3%。

盡管整體市場走勢趨平，但華為的目標是實現大幅增長。該公司計劃2016年發貨量達到1.4億部，較上年增加30%。余承東稱，他相信華為能夠實現這個目標。他表示，預計明年也會實現增長，但沒有給出明確的數字。

與此同時，華為副董事長郭平表示，該公司每年將投資至少10億美元用於研發服務器與軟件等互聯網基礎設施。這項宏大的支出計劃是公司從核心電信設備和手機業務繼續向外擴張的一部分。

根據研究公司國際數據公司(IDC)，去年，該行業服務器、存儲和其他互聯網基礎設施的全球收入增長22%，至290億美元。而在電信公司基站等電信網絡設備領域，華為已是全球最大的供應商之一。

華為宣布上述舉措之際，正值全球和數據中心與雲計算相關硬件、軟件和服務需求持續增長。同時今年上半年，華為取得了不俗的成績單，實現銷售收入2455億元(368億美元)，同比增長40%，高於去年上半年的30%增速。華為有望借助今年全球智能手機與網絡設備的熱潮進一步提升自己的實力和鞏固市場地位。

華為郭平：未來ICT生態的優勢，在於管理好“你不擁有的資源”

張曉軍 2016-09-02 23:55

i黑馬訊 9月2日消息，華為全聯接大會在上海召開。大會主要圍繞“塑造雲時代”主題展開，與會嘉賓共同探討雲時代趨勢與洞察，以及各行各業如何通過打造雲技術、構築雲生態，實現數字化轉型等話題。

在大會上，華為副總裁，輪值CEO郭平發表了題為《共塑雲時代的生態法則》的主題演講。他認為，企業的優勢，將不僅僅來源於內生優勢，還將來源於對外部資源的有效利用。在雲時代，ICT已經從一個垂直行業，變成了數字化轉型的勢能工具，ICT行業必須構建新的生態系統。

同時，他介紹了華為在雲時代的三條生態理念，即做大市場，比做大自己的份額更加重要，管理合作比管理競爭更重要，依靠利益分享團結人。

以下是演講實錄，經i黑馬編輯整理：

今天的社會正在走向數字化和智能化，我們不知道未來的智能社會會演變成什麽樣子，但有一點我確信，那就是每一個現代產業系統，都會變得更加交錯複雜。 

隨著大數據、物聯網、移動化與雲服務的發展，以前還沒有聯接互動的商業實體之間，有了更多的互動，單打獨鬥是不行了，不管是拖拉機公司還是灌溉公司，或者是做ICT系統的公司，都沒有辦法獨家建立這一套系統。

ICT行業必須構建新的生態系統

傳統產業鏈上的企業，優勢在於構建核心競爭力，關鍵是對核心資源的占有和控制。但隨著產業融合、消費需求的升級，企業必須變得開放、靈活，建立起面向未來的生態優勢。也就是說，企業的優勢，將不僅僅來源於內生優勢，還將來源於對外部資源的有效利用。

ICT行業也是這樣。在雲時代，ICT已經從一個垂直行業，變成了數字化轉型的使能工具，產業鏈上垂直整合已經成為過去式，ICT行業必須構建新的生態系統。這個系統需要具備一些新的特征： 

開放性。傳統產業鏈是封閉的，新的ICT生態，則是開放的、動態的，歡迎新夥伴加入的； 

多樣性。當前，行業的ICT需求複雜多變，未來充滿不確定性，我們需要以生態的多樣性，來應對未來的不確定性。 

外生性。價值創造的驅動力更多來源於外部，而非內部，價值的獲取將來自整個價值網絡，而非單一的價值鏈。 

資源整合。傳統產業鏈的競爭力，在於管理好擁有的資源，而未來ICT生態的優勢，在於管理好“你不擁有的資源”。 

共生共贏。傳統產業鏈競爭是零和博弈、你輸我贏，而新的ICT生態下，是共生共贏，每個企業，無論大小，只要有獨特價值和貢獻，就可以形成互生、共生、再生的利益共同體。 

企業未來的優勢，是競爭優勢與生態優勢的組合

這張圖我引用了《哈佛商業評論》中文版的一篇文章，從 “競爭優勢”和“生態優勢”兩個維度，勾畫出不同企業的優勢圖譜。 

左下角我們稱之為“熊貓”。是競爭優勢和生態優勢都比較欠缺的企業，自然界的大熊貓對環境適應能力很差，只能在自然保護區才能延續種群的生存。而熊貓型企業，自身核心資源較弱，也無法調動和利用商業生態圈內合作夥伴的能力。 

第二類企業在左上角，我們稱之為“猛虎”。老虎兇猛異常，是山林里當仁不讓的王者，但獨來獨往，沒有夥伴。因此猛虎型企業，具有核心競爭力，能夠在既定的軌道上不斷創新、實現突破，但是不善於聯接外部資源和夥伴、生態圈優化能力較弱。森林之王有八面威風，但也別忘了“虎落平陽被犬欺”。 

右下角是第三類企業--“蟻群”。螞蟻雖然弱小，但有強大的協同組織能力，因此作為一個群體，千萬別小看蟻群的力量。蟻群型企業也是這樣：盡管作為個體，自身的核心競爭力不強，但是它們對產業變遷的趨勢有靈敏的洞察力，善於調動和利用外部資源為己所用。但弱弱聯合的蟻穴還是脆弱的，無法長期保持優勢，一腳就踩爛了，大難臨頭各自逃。 

右上角是“狼群”。狼的嗅覺、速度、耐力都很出眾，協作能力同樣強大。這就使它們具有極強的適應能力：山地、草原、荒漠、甚至凍原，狼群都可以生存。相對應的狼群企業，同時具備競爭優勢和生態優勢。今天，動蕩、不確定的環境，越來越要求企業具有“狼群”的特征。 

自然界的競爭是殘酷的，但也是充滿生命力和希望的。自然界物種存活是自然選擇的結果。ICT的雲生態，則是對準客戶的價值，市場選擇的結果。企業未來的優勢，可能是來自內部，也可能是外部，是競爭優勢與生態優勢的組合。

有的企業用外部資源，來彌補內部能力的不足，有的企業則用內部能力，來彌補外部聯接的不足。如何管理好不擁有的資源，如何構建外生的優勢，如何構建競爭與合作的邊界，考驗的不僅僅是技術和資源的領先，還有企業的胸懷，組織的彈性和制度創新的智慧。 

我想起了騰訊，在2010年之前，騰訊是單打獨鬥型的。一篇文章《狗日的騰訊》，讓騰訊和馬化騰卷入了爭議的漩渦。在這以後，騰訊逐漸將自己平臺接口，尤其是遊戲，都免費開放給所有人，任何創業者都可以免費享受到QQ、微信等平臺帶來的福利。騰訊也從遊戲開發公司，變成了平臺經營公司。通過聯盟與合作，騰訊將半條命交給了合作夥伴，結果我們看到了一個新騰訊，創造了更大的價值，企業市值從400億美元飆升到2000億美元。 

華為在雲時代的三條生態理念

華為在雲時代的第一條生態理念是：做大蛋糕、做大產業、做大市場，比做大我們自己的份額更加重要。

我們做的，就是利用有競爭力的核心業務，和用戶積累作為發展的基礎，把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。我們在生態中不強求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生聯接，共同贏得未來。 

我們希望從一家大公司，成為一家偉大的公司，搭建一個全球化的全聯接使能平臺。 從大到更大是野蠻生長，需要經得住風雨雷電，從更大到偉大，是理性成長，需要扛得起責任使命。 

未來，我們要做的事情是，創新驅動下的數字化轉型，世界經濟論壇的一個報告顯示，未來10年，行業數字化轉型的機會將高達100萬億美金。今天，世界上大量的新應用層出不窮，網絡流量的七成以上來自視頻。未來，還有更多的工業、安防、醫療、娛樂等也會進入VR/AR體驗時代。

比如最近風靡全球的小遊戲Pokemon Go，其日活用戶數已經超過了Twitter。 VR/AR的風靡全球，產生了巨大的數據流量，這對信息管道的承載、傳輸和體驗提出了巨大的挑戰，但也為產業各方提供了巨大的機遇。華為願意與合作夥伴一起，把數字化轉型的蛋糕越做越大。 

華為在雲時代的第二條生態理念是：管理合作比管理競爭更重要。

競爭與合作是生態中不可分割的兩個概念。競合時代，競爭是激烈的，不出眾就出局，但合作又是必須的，獨行雖然走得快，但眾行才走得遠。華為從國際競爭的槍林彈雨中成長起來，擅長競爭。但當我們開始構建生態系統時，我們才發現，管理你情我願的合作，比管理你輸我贏的競爭，要難得多！合作必須面向客戶，發揮各自優勢，交付價值。

在傳統的競爭優勢下，構建新的生態優勢，除了需要自我革命的勇氣，更需要整個組織在思維方式、認知模式、行為模式上進行根本性轉變。這對於一個成熟的組織來講，是非常不容易的。

在具體的商業場景當中，華為力爭扮演的是生態中“土壤和能量”的角色，我們堅持管道戰略，不與合作夥伴爭利。 

對於平臺來說，最重要的一點是：整個架構對客戶來說是開放的、模塊化的，各模塊是可選擇，可替換的。 

首先，這是一個基於雲的系統，這個系統是基於Open Stack開源平臺，它是全開放的，可以和其它基於Open Stack的雲平臺實現互聯互通或者是相互替換，這就解決了使用者被鎖定的風險。 

其次，在這個系統里面的各種部件采用模塊化設計，客戶覺得華為用得好的地方，就用華為的，覺得不好，完全可以用其它友商的，比如說：行為識別系統華為可能就不是最佳供應商，那就換成專業公安ISV的，甚至在基礎設施層面，包括計算、存儲和數據中心網絡，客戶同樣可以選擇和替換。 

最後，我想強調的是我們會長期堅持開放,持續回饋開源社區，積極投入開源社區的建設。 

華為的第三條生態理念，依靠利益分享團結人。

網上流行一句話：你以為你的對手是友商，其實你的對手是這個時代。所以，面對未來智能社會這個最不確定的對手，華為的戰略就是“團結一切可以團結的人”。靠什麽來團結人？利益分享。

過去二十多年，華為通過構建員工利益分享機制，以奮鬥者為本，極大激發了全體員工的持續奮鬥熱情，造就了強大的組織能力。這種利益分享機制，還從內部延伸到了整個生態圈，這些是我們的內部文件，表明了我們的態度和方向。我們要堅持向客戶、供應商分享利益。 

面向未來的生態圈建設，我們還將進行更為廣闊的利益分享，比如學術機構、研究機構、行業組織等等，都是我們要團結的對象。 我們堅信，贏得未來的關鍵，不取決於你消滅了誰，而取決於你團結了誰。利益分享既是生態的驅動力，也是成功生態的結果。

謝謝大家！ 

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回複華為心聲社區《OPPO和VIVO的"人民戰爭"》大討論丨黑馬薦文

周掌櫃 2016-09-12 11:33

推薦人：鞏二龍

推薦星級：★★★★

閱讀時長：8分鐘

推薦理由：近日，周掌櫃發表一篇文章《OPPO和VIVO的“人民戰爭”》，引發行業熱議。隨後此文被上傳到華為內部社區，在華為內部激起熱烈的大討論。在社區內部眾多評論中，作者周掌櫃摘錄20條，予以回應與反饋，內容依舊精彩，黑馬哥與你分享。本文內容由周掌櫃（微信ID ：zzhanggui）授權i黑馬發布。

9月初，掌櫃在FT中文網上發表了一篇專欄文章《OPPO和VIVO的“人民戰爭”》，里面對比OV的戰略提出了很多對華為手機的批評意見，這篇文章被華為員工內部的心聲社區發表，並引發了一場大討論。無意中看到這個討論之後，深深地被華為坦誠包容的文化以及客觀務實的評論打動。這里從接近180條點評中摘錄20條，並作出反饋，也給普通讀者呈現出優秀企業內部批評和自省的企業文化，相信對很多企業家有很強的借鑒意義。我們相信，偉大公司一定不是被批評打敗，只有開放寬容的領導力才可能贏得智能手機這樣的世紀商戰！

來源：華為心聲社區

1：華為必須反思大公司病，未因地制宜，服務備件導向不足，網點沒有備件第一時間給客戶維修，維修還要客戶跑兩次網點，這就是客戶體驗嗎？門店裝修再標準，服務效率服務質量跟不上，如何留住老客戶？？？

回複：大公司病最大的問題在於相信公司內部既有邏輯推理，對市場變化感知鈍化，對組織低效習慣化。當組織阻隔消費者需求和生產者價值創造之間的連接，這個具備“大公司病”的組織就應該被打破。不過個人認為：華為的“大公司病”並不明顯，也不是目前阻礙手機業務進步前三位原因。

2：分析了那麽多沒用，要抓住重點：就是廣告做得好，一是肯砸錢，二是砸的都是王牌節目，三是趕上了綜藝節目火爆的時代。

回複：廣告是OV戰略的表象，根本出發點是20多年本土化營銷規律的理解，其實OV的技術體驗做的也不錯，否則消費者不可能持續為了廣告買單。

3：分析很好！為什麽三四線城市支持OV?核心問題是迎合了消費觀念和消費能力，尤其是龐大的渠道高返點支持。靈活的戰術才是關鍵，中國廣大農村為什麽打得小日本團團轉～靈活的戰術。 

回複：靈活戰術的本質是對消費者的尊重，和許多成功外國公司都本地化地尊重中國消費者審美是一個道理。中國北上廣和農村差距遠遠大於當初美國和中國，所以不能用國際化三個字掩蓋了中國市場的多層級差異化。

4、去店里逛了下，店員說線上線下一個價的就只有OV

回複：大格局競爭，最重要戰略思維就是“大道至簡”，不祈求小聰明取勝，因為小聰明就意味著博弈。

5、真搞不明白我司終端的銷售策略是咋定的？榮耀8上市這麽長時間了還要靠搶購，搶購就搶購吧，還必須購買指定套餐。買個手機像被XX一樣！你怎麽那麽牛X，咋不上天呢！

回複：搶購當初是學習小米等公司，搶購發揮作用的機理在於對高質量產品稀缺性的恐慌式傳播，但是雙刃劍在於，拉高了消費者預期。

6、就直接簡單對比廣告詞吧，我們的榮耀 “美得與眾不同”，這是要表達什麽意思？過眼即忘，無法形成任何一個形象或概念。而人家的“充電5分鐘，通話2小時”，定位非常清晰，我就主打充電續航功能，而且這句話做的跟羊羊羊一樣，鋪天蓋地，到處都是。這就是定位啊。

回複：從競爭的角度，也不能說“充電5分鐘，通話2小時”的複用會再次成功，“美得與眾不同”如果從品牌廣告的角度有其合理性。但是目前品牌廣告的發展趨勢已經不是營造感知，而是觸達痛點。華為想超越OV，必須用和OV完全不同的策略，但思想可能是OV的延續。

7、互聯網、發布會、大明星代言，這些對占絕對大頭的二線三線四線鄉村鎮是沒有用的，還是要實實在在的店面，確認的體驗才是王道。

回複：目前並不能說華為手機業務失敗了，確切地說是成功的，所以做的很多工作一定是有價值的。不過更大的成功，需要不同層次市場差異化。

8、印度滿大街的OPPO，VIVO，幾乎只要有人的小村莊就會有他們的專賣店。市區火車站，燈箱廣告鋪天蓋地的宣傳，當地人也一直以為這是韓國品牌，他們的營銷策略還是非常接地氣的。

回複：OV在全球的擴張也成功複制了中國戰略，看來這不是國際化的問題，而是是否對消費者進行分層次營銷的問題。

9、鄉鎮和農村沒人看發布會，更不會上網比規格，應該反思一下我們在消費者感知不到的地方花費了多少無效成本 

回複：發布會並非沒有價值，假設堅持這個發布形式，如何讓三四線城市感知到？專賣店大屏幕循環播放？需要探討。這塊需要防止矯枉過正，陷入了新的功利主義。

10、OPPO的戰鬥力已經不止在中國了！我今年去印度班加羅爾出差，兩個周末出去逛了逛，沒見到一次HUAWEI，但是看到了無數次OPPO。

有一條主幹道的隔離帶上，隔十幾米就有一個OPPO廣告幅。

主要的商業街上，好幾次看到OPPO招牌。甚至在城鄉之間的公路邊的商店街都能見到門面不大的OPPO手機店。

大型商場的電子賣場里，可以找到OPPO，但是問店員有沒有HUAWEI，人家只搖頭，連這個詞都讀不清楚。

回複：印度市場是比較特殊的，客觀講，很難成為一個利潤池，因為這個市場比較貧瘠，對超低端產品需求較大。從這個角度看，如果這個市場不能支撐全球化，也不一定為了存在而存在。單獨看印度市場，華為的低調很可能是一種務實的策略。

11、

回複：“天天搬磚”點評的很犀利，全球化確實應該防止貴族化，貴族精神的內核應該是無私奉獻精神和使命感，這一點華為也需要有一點貴族精神。但奉獻什麽？這是一個新問題。

12、我覺得現在OV的格局沒有我司好，我司的產品價格覆蓋比較廣，OV目前沒有高端機型。另外農村包圍城市這種打法是個偽命題，經濟基礎決定上層建築，只有經濟發達地區才能引領潮流。

回複：也有一定道理。華為的成功是不能抹殺的，畢竟OV兩個品牌加起來才超過華為，單獨每一個品牌也遇到了瓶頸。

13、OV玩法跟前幾年三星玩法差不多一致，大規模投放廣告，大規模做地推；

這個玩法的前提是成本能覆蓋；

現在OV在四五六線城市形成相對的傳播壟斷，收入能覆蓋成本；

等到大家都做線下覆蓋到一定的拐點，OV的收入無法覆蓋成本，OV模式就會很難持續；

所有的商業模式，成本與服務總是會到達一個平衡點。

回複：分析得很好。不過現在的問題不是是否複制OV的問題，而是華為是否借鑒市場分層級的戰略區隔，以及是否需要用更加社會化的方式營銷。最關鍵的是：華為如何跳出既有通信基因思維擁抱消費電子？

14、

回複：人群分精英和大眾，所以有精英教育和職業教育，市場本質上是同理的，任何一個規律都需要適應人群。但總體看，消費電子不是精英電子。

15、周末去逛了Oppo、VIVO、華為、三星四家門面。完全不覺得OV的成功僅僅是因為會忽悠，他們是真的抓住了消費者的心理。

我逛完之後最想買的手機居然是vivo的X7。雖然山寨apple，但不得不說，vivo的x7和oppo的R9真的顏值高，比公司放在實體店的樣機顏值不知道高哪里去了。

再說性價比：64G內存、4G運行內存、高通曉龍8核處理器，再加上采取oppo同樣的充電五分鐘，通話2小時的宣傳，還自帶雙微信，雙QQ分屏的功能。

這個手機售價僅僅是2499啊！

在三星note7/s7售價都在四五千，華為P9,mate8也基本上3000的情況下，你會選擇哪款手機？ 

還有說一個梗，為什麽上文提到很多四線甚至農村的人民覺得OV技術還牛一些...因為OV的每一個實體店銷售人員都會跟顧客宣講比如：

我們這個充電五分鐘，通話兩小時，公司為此申請了18項專利...後面省去幾百字

回複：這位朋友調研的很詳細、很認真，相信華為市場部門深入下去還會有更多更有價值的信息。

16、縱觀歷史上的人民戰爭，得年輕人者得天下。幾年前小米率先在爆發力最強的線上渠道吸引了年輕人的註意力，這兩年 OV 在更廣袤的線下渠道深耕細作“忽悠”了更大一批年輕人。年輕人終究還是要先成熟起來才能接管世界，成熟意味著對高品質等全球普世價值觀的認同，在這一點上華為的優勢會越發明顯，這也是余承東的自信所在。要對中國年輕人有足夠的信心，中國年輕人的智商沒有那麽不堪，中國的年輕人能識破小米互聯網思維的破綻，相信他們萬萬不可能長期被 OV 促銷員的智商碾壓。

回複：得年輕人者得天下，這個比較認同。因為這個群體傳播效率很高，引領潮流，敢於嘗試。

17、沒有什麽劣幣良幣，按這個邏輯，當年在運營商領域華為打敗了愛立信和思科，是不是也能這麽說？手機這種東西，受到消費者認可，大賣，才是真的成功。而不是沈迷於國際化和技術大牛的榮光里自我感動，這就是最大的不以客戶為中心了。

回複：市場競爭中，沒有劣幣，只有賣不出去的產品。如果一定要揪出劣幣，其實是破壞商業規則的殘次品，但市場篩選的能力應該超出我們的想象。

18、天天吹世界五百強有卵用，不接地氣，玩高冷，技術做不過蘋果三星，人氣做不過ov，華為真該醒醒了。市場真殘酷！

回複：有些過於悲觀，總體看華為目前的戰略是成功的，只是潛在的危機和挑戰可能影響未來3年，或者說影響華為追求卓越。

19、分析的不錯，我相信終端對OV的研究應該遠比這個報告要深入，但企業經營的複雜遠超我們的想象，不是對手這樣做成功了，其他人就可以照搬著學，每個企業有每個企業的基因，只有找對適合自己的發展之路，才能長盛不衰。面對OV，我們要看到他們在經營上的可取之處，戰術上重視對手，我們還是要有戰略上的自信，我們目前還不在一個競爭層面上，我們對標的是三星、蘋果，我們的產品能夠在世界上所有的國家和地區進行快速的拓展，華為積累的技術儲備厚度、IPR核保護能力、平臺能力、人才儲備、全球的銷售體系、與各國運營商密切的合作關系、強大的供應鏈體系以及完善的內部管理制度等，都是OPPO/VIVO無法超越的優勢。OV在國內依托渠道下沈的優勢積累了一些勢能，這兩年逐漸釋放出來，但華為的渠道建設/營銷工作也在快速的進步，雖然在前進的路上可能遇到各種各樣的問題，不會一帆風順，明白人的引入也不是一日之功，但我相信憑借著華為人的勁頭，憑借著今年在終端市場上戰略投入的加強，終端越做越大還是很有信心的。不要因一時之長短而論英雄，誰能持久的在市場上站穩腳跟並獲得消費者持續的認可，這需要時間去檢驗，也不能只看一城一地之得失，而要放眼全球。我們追趕的對手，是三星這樣的世界級巨頭。

回複：很支持這段評論，特別是對華為短時間內消費者BG創造的成功。掌櫃並非否定華為，而是認為華為更好的發揮中國市場的支撐作用可能對全球化有更大的推動。中國市場本身已經很國際化，層次很豐富，不見得走到外國才叫國際化，國際化的內核是尊重當地市場的開放心態。

20、個人認為OV成功主要是：

1、顏值高，這年頭啥是顏值高？長得像蘋果就是顏值高，文中也提到了，買不起蘋果的女屌絲、廠妹就只能買個OV了。

2、一個賣點打透，小孩都知道“充電五分鐘，。。。。”，快充真是抓住了消費者需求痛點，這個和文中提到的城市農村消費行為分析相對應。反觀金立，說續航就只增大電池，增大電池容量帶來的就是手機太厚，如果金立懂得長續航和快充相結合估計金立也不會是現在這個份額了。一個賣點打透還有個例子就是“柔光拍攝”，就是個美膚功能而已，但吹的天花亂墜，效能呢？消費者都認。

3、價格管控。

4、線上大額投入廣告費，線下從包店到包街。

回複：概括的很充分，不過從更加敬畏的角度看對手，背後應該有強大的技術支撐團隊以及長期積累的有效戰略思想。不一定戰術上適合華為，戰略上一定值得借鑒，因為是大邏輯。

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