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華為緣何能把風口上的小米拉下馬？

楊國安,李曉紅 2016-08-21 09:03

8月中旬，調研機構idc發布二季度中國智能手機出貨量報告，華為手機出貨量為1910萬部，市場份額17.2%，排第一；而曾經的王者小米二季度的出貨量僅為1050萬部，市場份額為9.5%，同比下滑38.4%。

華為手機緣何能在短短兩年時間，把準確抓住智能手機風口的小米從第一的寶座上拉下馬？本文提供了一個有趣的思考緯度。

《孫子兵法》中有條戰略原則，即“勝兵先勝而後求戰”，意思是打勝仗的軍隊總是先有了勝利的把握，才尋求戰機同敵人交戰。戰前要有準備，創造必勝的各種條件，清除影響勝利的各種風險，造成未戰先勝的局面，然後再戰，則戰無不勝。

移動互聯時代，企業如何成為“常勝將軍”？我們認為創造必勝的兩個條件包括:

戰略方向：企業是否持續找到高獲利、高成長的空間？這就是常說的“找到風口，豬也能飛起來”。

組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效地執行戰略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。移動互聯時代的企業同樣要遵循“持續成功=戰略× 組織能力”方程式,二者是乘法的關系，而不是加法的關系，這意味著二者缺一不可。

在移動互聯浪潮下遭遇失敗，要麽是戰略錯了，要麽就是組織能力發生了問題。

圖3–1 持續成功＝戰略× 組織能力

走出對過往成功路徑的依賴

讓我們先來反思幾個曾經風光無二，最終落寞的企業。

柯達—在曾經的風光里看不見前方

全世界第一款數碼相機其實是由柯達的相機工程師史蒂夫·薩松在1975 年發明的，當時柯達公司高層拿著那臺僅有一萬像素的數碼相機原型對他說：“這玩意兒很可愛，但你不要跟別人提起它。”柯達在發明出第一臺數碼相機後沒有重視繼續研發，而是妄圖通過專利保護將數字影像技術雪藏起來，以保護現有產品。

到了2000 年，一直處於膠卷業務壟斷狀態的柯達真正意識到錯過了數碼影像機會的痛苦—2000—2003 年，其膠片業務下滑了70%，而數字產品只占其總收入的22%；2007年公司開始虧損；2012 年1 月，柯達申請破產保護。

就這樣，一個時代的傳奇隕落了。

柯達曾經是世界上最大的影像產品公司，占有全球2/3的膠卷市場。柯達從來都不缺少技術儲備，它曾經站在照相技術的巔峰，擁有一萬多項專利技術。殊不知，在專利保護範圍之外，大量數字技術撲面而來，一些企業在充分借鑒柯達專利技術的同時，巧妙地繞開了專利保護的障礙，開發出更廉價的數碼產品，當柯達意識到問題的嚴重性時，為時已晚。

百事達—依然在原來的模式里矗立

百事達是一家音像租賃公司，由於擁有別人無法企及的規模優勢，依靠遍布各個社區的音像租賃連鎖店，很快擊潰了零散的音像店，百事達迅速成為美國DVD（數字光盤）租賃行業巨頭。

1997 年，一家叫奈飛的公司成立，沒有店面，沒有營業員，但是，它做了很多運營優化。比如，個性化推薦系統能引導用戶更多地去看老電影、長尾電影，提高DVD庫存的使用率；跟制作方談分成交易，減少購買DVD的固定成本。奈飛上市一年後（2003 年），雖然營收規模只是百事達的1/20，但是在這個規模下，它已經實現了盈利。

百事達公司的CEO吉姆·凱斯一度對奈飛不屑一顧，他曾經宣稱：“坦誠地講，我被人們對奈飛的鐘愛困惑住了，它做的事情我們都可以辦到甚至已經辦到了。”

奈飛成立兩年後，百事達還可能以僅僅5 000 萬美元收購奈飛，這對於它在2001 年進行的50 億美元IPO（首次公開募股）來說，就是一筆零花錢。但是，百事達拒絕了所有

諸如此類的選擇。

2013 年，百事達破產。

百事達的商業模式存在幾個問題—店面租賃費用高昂，店面必須依靠人力運營，購買正版DVD也需要一大筆開支。對比百事達高固定成本（租賃店面、人力、DVD），奈飛的商業模式要“輕得多”，還做了很多運營優化。百事達的問題與其他衰落中的零售商都非常類似—未能足夠迅速地適應改變中的商業環境和消費者習慣，這種封閉的思維及對大勢判斷錯誤是導致百事達最終破產的關鍵原因。

諾基亞—在過多顧慮中錯失機會

想當初，諾基亞幾乎就是手機的代名詞，曾連續14 年占據市場份額第一，是當之無愧的移動老大。但是，今天它已成為記憶，沒有成就如廣告所言的生活經典，以至於太多的人為它嘆惜。

諾基亞從智能手機金字塔塔尖垂直墜落，iPhone 只是環境因素，真正的原因是諾基亞保護塞班系統的投資。因此有媒體說：“蘋果發明了絞刑架，安卓把它搬到了諾基亞面前……然後，諾基亞自己走了上去……”

2009 年，安卓手機只有1.6%的市場份額，到2013 年，這個數字魔術般地變成了80%，盡管諾基亞的高管認識到了自己的手機需要一個比當時的塞班系統更好的操作系統，以和蘋果的操作系統（iOS）競爭，也知道研發需要數年，卻害怕在當時公開承認塞班技不如人，因為擔心如此一來會被外部投資者、供應商以及消費者認為是失敗者，從而被他們拋棄。

傳統紙媒公司—偏執於已經貶值的身價

《華盛頓郵報》是繼《紐約時報》之後美國最具聲望的報紙，該報曾18 次獲普利策獎。率先對“水門事件”進行獨家報道，並最終導致美國前總統尼克松下臺，更讓該報聞名於世。2012 年10 月，創刊136 年的《華盛頓郵報》被電商巨頭亞馬遜創始人傑夫·貝索斯出資2.5 億美元，以個人名義收購。

這次收購事件震驚世人，但並非沒有先例。

2012 年8 月初，《紐約時報》宣布將旗下的《波士頓環球報》及其他新英格蘭媒體資產以7 000 萬美元低價出售給波士頓紅襪隊主要所有人約翰·亨利。1872 年創刊的《波士頓環球報》已有140 多年歷史，一度為波士頓地區發行量最大的報紙，讀者以社會精英及知識分子為主。1993 年，《紐約時報》公司以11 億美元將之收歸旗下，創下當時報社收購價最高紀錄，但最後卻僅以不足收購價1/10 的價格賣出，讓人唏噓不已。

隨著消費者閱讀習慣不可逆轉地從線下轉到線上，自媒體的出現，網絡終究將作者和讀者之間的屏障消除。因此，以報紙為首的傳統媒體CEO們如果不提早布局，積極轉型，只能面對退出歷史舞臺或低價出售的結局。

一時獲勝不難，難就難在“常勝”二字。如前文所說，成功的公司最容易對過往的成功產生路徑依賴，正如人不可能抓自己的頭發離開地球一樣。

綜合四個案例，這些曾經備受世人敬仰卻最終沒有成為“常勝將軍”的公司決策者有兩個共同特征：

（1）過度依戀現有的資源優勢，失去了對環境變化的敏銳捕捉能力；

（2）沒有持續尋找新的高獲利、高成長空間。

在變化的環境中駕馭機會

環境的變化分為經營性變化（Incremental Changes）和結構性變化（Radical Changes）。前者的環境結構是穩定的，只發生數量上的改變，例如中國聯通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控制的。而後者的環境則發生性質上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯技術就是一種結構性變化。

在經營性變化的環境里，CEO制定戰略時需要三分考慮外在環境變化，七分考慮企業現有資源優勢（如技術、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。

但在面對移動互聯這種結構性變化時，領導者制定戰略時必須七分關註外在環境變化，時刻保持危機意識和開放心態。只有先於他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專註於高成長、高獲利空間上。

在創業階段，公司處於All In（全押）狀態，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰略出現差錯，公司將無法生存。

尋找高獲利、高成長空間的三大途徑

大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條後腿特別長，在後腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，里面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4 條小腿將身子前半部撐起，後腿彎曲，然後突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相當於身長15~20 倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數靠奔跑行進的昆蟲快10 倍。

蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。

同樣，企業的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，才能達到別的企業無法企及的高度。那麽，持續尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什麽？

我們認為可以從新客戶、新地區、新業務三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰略的優先次序。

通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然後再在新地區或者新業務進一步發展。

以下，我們從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。

圖3–3 戰略發展方向

新客戶

企業想從現有業務和現有地區尋找新的客戶，可以做什麽？

第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現客戶數量增長，增加市場占有率或滲透率。

第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現交叉銷售和個性化推薦，從現有客戶身上實現更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關鍵途徑。

第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和產品，確保他們的留存。

新地區

如果公司專註於原有業務，可以做什麽？

第一，走出去。將主營業務擴張到海外乃至全球。

第二，紮下去。將渠道、服務等從一線、二線城市下沈到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。

新業務

如果企業選擇業務多元化戰略，可以做什麽？

第一，相關多元化。基於主營業務優勢或掌握的用戶數據，進入產業上下遊或相關延伸業務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術的叠代也促使企業開拓新業務。例如，隨著PC互聯網快速轉到移動互聯網，很多互聯網企業必須開拓新的移動業務，不然跟不上技術發展，必被淘汰或邊緣化。

第二，非相關多元化。進入與主營業務不太相關的業務。在移動互聯時代這種戰略需要慎重，因為企業一旦分散精力，往往難以在主營業務做精做大。這種情況只能在主營業務行業空間有限，在主營業務產生的資金超過了主營業務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。

京東

新客戶

第一，賣給更多客戶。成立於1998 年的京東起家於計算機、通信和消費類電子產品（3C產品），通過多、快、好、省的電商戰略，幫助消費者節省大量購物成本，加上正品、優質服務等口碑實現了客戶的快速增長。

第二，賣給客戶更多。京東從2007 年開始，堅持開展全品類戰略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。

第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數據分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而最差的20%的客戶卻帶來虧損，數據說明優質客戶對提升盈利能力至關重要。

新地區

第一，紮下去。2014 年開始，京東開始推行“渠道下沈”戰略—在農村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發展，關鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統正在悄悄地向廣大3—6 級城市覆蓋，並通過“京東幫服務店”結合商品、主幹道物流、宣傳、移動入口下沈，系統化解決家電下鄉的“最後一公里”難題。

第二，國際化。2015 年4 月，京東正式上線“全球購”業務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區的優質商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質好價優”的中國品牌帶到全球，並將其獨具競爭優勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步複制到海外，提高海外用戶的服務體驗。

新業務

相關多元化。從2013 年開始，京東創始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業務，這個投資要3~5 年以後才能真正為集團創造收入，創造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發揮金融、技術優勢，提供售後增值服務，從電商這一主營業務，衍生出京東金融（互聯網金融）、京東到家（O2O服務平臺）、京東智能（雲和大數據服務）等相關多元化業務。

華為

新客戶

第一，賣給更多客戶。華為從1988 年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農村包圍城市”的戰略。華為用10 年左右的時間，磨煉了電信設備產品和解決方案的品質和口碑，將客戶從最開始偏僻落後的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產品模塊看，1999 年前，華為主要銷售產品還是電信設備；2000 年後，華為加大了終端設備的研發銷售，2015 年，華為終端銷售額近200 億美元。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成了集電信設備、終端產品研發、銷售於一體的綜合信息技術企業集團。

第二，賣給客戶更多。華為在創業初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發，其產品線不斷豐富。華為的產品和解決方案從1990 年第一次自主研發的酒店與小企業的PBX（程控交換機）技術開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網、傳送網、數據通信等領域，到端到端解決方案的業務品類拓展，實現了面向電信運營商的全面需求。

新地區

國際化。走出去，華為在研發和技術上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經驗，為其走向海外打下了堅實基礎。從1999 年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰略進入全球市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發達國家和地區取得突破，然後進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。

華為在進入國際市場早期的主要優勢仍是低成本和低價格，而到現在，領先的技術、優質的產品和服務、本土化的組織策略和快速響應機制，已經成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球170 個國家和地區。2014 年，華為在電信設備領域已經超越愛立信，成為全球第一。

新業務

相關多元化。多BG（事業群）運作。從2009 年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為了保持持續增長，並為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，致力於“雲—管—端”協同發展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網絡設備業務向企業業務、消費者業務領域延伸，並將組織模式從面向運營商的職能式模式轉變為包含運營商、企業業務和消費者業務的三大業務單元。

截至2015 年底，華為銷售收入超過600 億美元，對比2011 年的320 億美元，再造一個華為的目標在短短4 年間已經實現。其中，消費者業務銷售收入超過200 億美元，占華為總營收的1/3，已經處於改變產業格局、全球崛起戰略機遇的拐點上。

找到風口，企業就可以飛了嗎？

互聯網行業有句名言：“站在風口，豬也能飛。”即是說，企業找對戰略方向，其他都不是關鍵。無可厚非，找對戰略，企業順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發大財，豬也可以飛起來。

受“風口論”影響，很多人認為移動互聯時代最重要的是戰略，組織能力並不重要。事實上，只關註戰略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業快速變大，會讓內部管理的複雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口只能為企業提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最後還是會重重地摔下來。

企業找對戰略方向，確立符合移動互聯時代的商業模式，接下來的挑戰，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執行新的戰略，組織能力對於企業能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵。

打造組織能力的難度更大

雖然戰略和組織能力都很重要，但二者相比較，後者的難度來得更高。中國企業家的商業嗅覺都非常靈敏，經常能夠抓住“大風口”，但是如果團隊戰鬥力不行，即便看到了肥肉最終也吃不到。

例如， 在互聯網行業， 將谷歌推向巔峰的“ 搜索引擎+ 廣告”模式最早其實是由雅虎發明的，團隊執行的差異導致谷歌走向了輝煌，而雅虎走向衰落。BAT從諸多競爭對手中脫穎而出，其實它們的戰略方向和商業模式都不完全是原創，靠的還是團隊能在中國比競爭對手更快更好地執行公司戰略。如米聊與微信、美團和點評，戰略都是趨同的，最終制勝關鍵也是團隊能否比競爭對手更快更好地執行戰略。

組織能力不易被複制

新的戰略學習和複制不難，要有效執行這些戰略的組織能力是不容易複制的，必須長期用心打造才行。

同樣在風口，若沒有匹配和健壯的組織能力，企業領先優勢將難以持續。

小米就是一個經典例子。憑著新的高性價比的產品設計和創新營銷手段，小米創造了3 年內營業額超過100 億元的奇跡。但過了幾年，舉目一看，複制小米手機模式的企業風起雲湧。小米要持續成功，還需要靜下心來，學習華為厚積薄發的組織能力。

華為vs 小米：龜兔賽跑，勝在組織能力

小米在中國手機市場扮演了黑馬角色，從一家名不見經傳的新來者，贏得全球媒體關註，成為獲得顯著市場份額的主導型廠商。

但是， 到了2015 年底， 根據市場研究機構集邦科技（TrendForce）的調研報告，華為手機的出貨量達到1.09 億部，而小米是7 240 萬部，沒有達成年初設定的“8 000 萬到1 億部”的目標，華為與小米的市場份額差距已增至1.5 倍。

小米前期的爆發勝在風口的選擇，其首創的以高性價比、饑餓營銷為核心要素的“互聯網手機”模式，給中國手機業者帶來了一場觀念地震，幾乎所有的中國手機企業“要麽已經在模仿小米，要麽在去模仿小米的路上”，在中國市場的競爭對手紛紛采取“複制小米以抑制小米”策略，包括華為—華為“榮耀”新品牌的手機銷量在一年之內能夠從100 萬部增加到2 000 萬部，秘訣就是“複制”了小米商業模式。

在這場龜兔賽跑中，華為最終將小米拋在了身後。華為勝在遙遙領先的技術研發實力和專利庫、業務國際化。

技術研發和專利

在產品研發和工業設計方面，華為的進步十分明顯，開始從塑料機身演進到金屬機身，2015 年下半年，作為其研發和設計實力的最直接證明，華為和谷歌合作，研發了本年度兩款諾希斯（Nexus）品牌高端智能手機中屏幕更大、價格更貴的一款。

華為之前一直是一家世界級的電信設備制造商，這使得華為在移動通信領域的技術積累和專利數量，遠遠超過小米在內的中國其他對手。一個數據顯示，華為有關手機的發明專利數量超過1.2 萬件，小米公司僅為10 件。華為自有品牌麒麟芯片，使得華為可以推出在全球性能一流的手機產品，比如在壓感屏幕使用上，華為甚至領先了蘋果。

業務國際化

受到電信設備業務國際化的推動，華為智能手機業務的國際化也遙遙領先於小米。小米被稱之為“中國的蘋果”，但是華為已經做到了“世界獨一無二的華為”。

在攻打美國市場受阻之後，華為手機業務將歐洲市場作為重點，許多高端手機選擇在英國倫敦舉行發布會，華為手機業務也在海外建立了研發設計等分支機構。

由於長期從事企業業務，華為的國際品牌知名度長期以來較低，許多外國人甚至無法準確說出“Huawei”品牌。而在過去幾年中，華為開始了大手筆的品牌營銷。據報道，華為已經在多個國家贊助了30 多個足球俱樂部，其中包括意大利AC米蘭俱樂部。2014 和2015 連續兩年，華為進入了國際品牌集團（Interbrand）的全球100 大商業品牌名單，這也是唯一上榜的中國品牌。

有資源、能燒錢不等於戰略能執行

在移動互聯時代，商業大戰異常殘酷。以O2O領域為例，企業為了跑馬圈地，燒錢在所難免，動輒每月以億元計算。所以，不少人認為要能夠忽悠投資者，具備融資能力，有錢燒到底才是成功關鍵，而不是什麽組織能力。

當然，移動互聯網企業需要快速達到網絡效應，燒錢是必需的。但問題是為什麽投資者願意大量投入資金給這些企業呢？最終還是對這些企業戰略方向的認可和團隊執行力（特別是創始人和高管團隊）的信任。有了戰略並不等於執行，錢、技術都不會執行戰略，人才是決定戰略執行好不好最關鍵的因素。

房多多

成立於2011 年的房多多，是一個連接買賣雙方和經紀人的交易平臺，致力於打破長期以來垂直房產網站依賴廣告的商業模式，按照成交收取傭金。房多多用了3 年時間，估值達到數十億，完成交易額2 000 億元。

房多多CEO段毅在回顧創業歷程時說：“轉型互聯網，99%的人有一個誤區，傳統企業認為我們最大的資源是我們有客戶，行業深耕很多年，有資源可以帶進來，上市公司說我有錢，小公司沒法活。我出來創業，一個人把原來公司處理掉，背著包去了深圳，我們在民房里工作，沒有資源，沒有錢，如果做不成就回去帶孩子，唯一有的資源就是我的合夥人。”

事實證明，房多多的多輪融資一直都比較順利，原因就是房多多的合夥人團隊。在投資人衛哲看來，房多多創始團隊堪稱“最好的互補型組合”：段毅擅長戰略，擔任CEO ；曾熙重執行，擔任COO（首席運營官）；李建成來自騰訊，擔任CTO（首席技術官）。他們有各自的行業積澱，還是有著共同價值觀的中歐同學—一上陣就具備了協作的基因，是真正有合夥人文化的團隊。

本文內容摘自《變革的基因——移動互聯網時代的組織能力創新》

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