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政治改革推動反腐敗，印度能否成為新樣本

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基督教科學箴言報： 過去的一年里，在印度這個全球人口最多的民主國家里，發生了兩件事情。其中任意一件都有可能在2014年影響全球。 第一件事是Aam Aadmi黨（AAP黨，Aam Aadmi意思是“普通人”）贏得了首都新德里所在邦的執政權。該黨由反腐敗運動領袖Arvind Kejriwal在短短一年前創立，該黨的宗旨是印度的窮人會願意投票支持更廉潔的政府，而非僅僅是用選票換救濟品。 在12月4日選舉中令人驚訝的獲勝之後，Kejriwal本周得以組建一個少數派的州政府。讓專家跌破眼鏡的是，他的黨派擊敗了曾經三度連任的州長和國會的執政黨。在這個有著1500萬人口的州，如果接下來他可以在控制腐敗中取得進展，那麽明年Kejriwal將角逐全國大選。 第二件事是印度通過了一部新法律，該法律將創立一個獨立的全國性機構來調查和起訴腐敗官員。這一措施在2011年印度全國性的反腐敗抗議浪潮後首度啟用。但只是在Kejriwal出人意料的選舉獲勝後，印度的議員們才如夢初醒，通過了這部法案。 包括印度、中國和巴西在內的那些相對貧窮的人口大國都沒有找到辦法來消滅層出不窮的腐敗。而印度或許正在找到出路。 傳統的印度政治經常將人按種姓、語言、區域或宗教來區分。一旦執政，政客們隨後就會依賴賄賂和收買來保住位子。而APP黨則宣揚通過更透明和可靠的政府來贏得選票。 在2011年的抗議後，Kejriwal試圖走出政治，與社會活動家Anna Hazare攜手。但由於議會未能通過相關法案，Kejriwal決心自己創立一個黨。他寄希望於印度不斷增加的中產階級和相信印度只有擁有更好的管理才能成功的窮人。 Kejriwal和他年輕的團隊開了個不錯的頭，他們不住在官方的官邸、也不用保鏢護送。 他正致力於與根深蒂固的文化做鬥爭。在過去20年里，印度放寬了經濟的關註、增加了與世界的聯系，印度人可能已經準備好改變傳統的政府。印度的平均年齡20多歲，而人均收入在過去十年里翻了一番。 如果印度能夠完成這一關鍵性的轉變，這可能為中國及其他類似國家做出一個範本，顯示出一個國家的繁榮最好建立在開放、自由和誠信的基礎上。 據新華社報道，近日，中共中央印發了《建立健全懲治和預防腐敗體系2013－2017年工作規劃》，力圖加強反腐敗的力度。

你，也可以成為上市公司董秘（32）

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第十章  VC、PE，天使？魔鬼？（續6）       6、IPO前的瘋狂PE，昨日難再續。       2007年10月16日，上證指數最高上沖至6124.04點，創造指數歷史之最，隨後一路走低，但直奔上市主題的PE投資熱潮卻並沒有消退，2010年、2011年至2012年中期，這是曾經PE最火熱的年代。2012年12月，中國上市審核嘎然而止，漸漸熄滅了市場近乎瘋狂的熱情。       我們以一家風投機構為例，2011年、2012年兩年中，以投資吉鋒農業一戰成名的九鼎投資，共計投資120余家企業，其中2011年80余家、2012年40余家，這是極為宏大的投資業績。九鼎投資也以其獨特風格，創造了稱為“PE工廠”的模式。但上市暫停審核卷起的“財務核查風暴”，一時又讓許多企業主動退出賽道，提出IPO終止審核申請，最高鋒時有166家退出，其中九鼎投資的企業就有6家之多，應該說頗受打擊。       這種以追求短、平、快就特點的PE模式，未來還可以長久嗎？“PE工廠”模式真的就那麽神秘？看個笑話再說吧：       古代一姑娘，遇到一進京趕考的窮書生避雨，遂磨墨鋪紙請書生賦詩一首，發現書生真有才華，當即以身相許，次日姑娘垂淚送別並贈盤纏，囑咐書生若是高中莫負妾身，書生執手相看淚眼，發誓後繼續趕考。姑娘讓丫鬟把書生名字記錄在冊。       丫鬟說：小姐，這已是第69個了。       姑娘說：沒辦法啊！組合投資分散風險，總有一個會考中進士的。       其實這姑娘還是進行了詳細盡職調查的，“磨墨鋪紙請書生賦詩一首”，但我們有些風投機構只是單純的融資金、搶項目，賦詩都不需要。隨著監管力度的加強和企業越來越理性，會一定程度上削弱這種以暴富式投資模式的成長空間。越來越多的企業發現，曾經很多投資機構傳言帶來的IPO捷徑並不存在，真正的優勢仍然回歸到企業核心競爭優勢和長期增長潛力上來。       （1）你看，我打了個電話，過會了！       在一次經歷的上會（發行審核委員會）過程中，見證過一家投資機構的“競爭實力”。2001年，作為申報上市的工作團隊成員，本人所在的企業經過一年多的預審、反饋和補充，終於等到了上發審會的時候，那天雖然自己沒有上會任務，但也倍感緊張。經過前期的折騰已經筋疲力盡，此時在等待生死兩重天的過程中，繃緊了的神經有點彈指可破的緊繃感。在我旁邊的那位投資公司股權代表也一臉不知所措。這一年來，他們一直在鼓吹著關於“發審委”的黑色生態鏈，說得神乎其神，讓企業倍感幸運，慶幸遇到高人了。此時他的表情顯示，可能他們沒能“搞定”其他人，心理上他把自己搞定了吧。       當時的證監會地址不在今天的金融街富凱大廈，還在一街之隔的金陽大廈。內部功能分區還不像現在這樣的格局（今天有專門的小間獨立接待室，預上市公司待遇提高了不少），那時與發行部的預審員溝通和交流，甚至在發審會的等候時間，也只能站在的走道里。       關於我們公司的發審會議聽說進入到表決階段，表決票數還是3:3，有一位委員遲遲沒有投票，大家的心提到了嗓子眼，旁邊的風投委派的“大俠”拿出電話走了出去，說去打個電話，再也沒看見回來。後來我們順利過會，大家虛脫般的皆大歡喜。這時大俠回來了，匆匆忙忙地說：“過會了吧，剛剛打了個電話給那個委員，肯定過！”。老子那時太想扁他了，明明從會場出來的人告訴我們所有委員都不可能帶電話進場的，他打給鬼了吧，這個行業里“裝洋”的神仙真多！       （2）告訴你，我是發審會委員派來的！       2011年，曾經因為競爭一個PE項目，企業選擇了競爭性談判，因為這個項目極具上市優勢，於是吸引了至少七家風投機構圍觀，最後企業邀請了包括我們在內的四家投資機構參與競爭性談判。       這里叉開一下話題，其實采用這種競爭性談判不是企業選擇風投最好的方式，因為單純只選擇投資價格作為入股的唯一標準，這就失去了引入投資者的根本意義。此觀點前邊已經多次談起，再此仍作個強調。       競爭性談判前，每個企業都做了“投資方案書”，說明了各自的優勢和成功案例等。很多具有市場話語權的實業在與資本博弈中，還是有較高的話語權，這也與目前風投所有階段及投資風格有關，不像發達資本市場的國家，具有完善的投資體系，分階段投資體系十分完善，而我國的風投機構，只偏好搞急功近利的PE投資，投資機構又多如牛毛，而具有IPO資格的企業或多或少有些市場競爭力和贏利能力，經過多年來IPO不斷“收刮”，剩下的優勢企業更成了香餑餑，自然可以熾手可熱、可以趾高氣揚一點。       那天的競爭性談判的情形也差不多，四家機構如待選的秀女一樣，牛皮都吹上了天，想證明自己才是企業最佳的選擇。最後大家都退了場，在離開前，一家機構方人員拉過企業董事長，輕聲（他自認為很輕聲）說：“我是發審委派來的，我們真正的競爭優勢就是和委員關系好！”。當時太想笑了，這麽幼稚的話，你死定了。       三天後，接到企業方的傳真，我們落選了，那家號稱“委員派來的”機構成功與企業達成投資協議。哎，連這也相信的企業，還是不投資的好。       愛吹牛皮和喜歡聽吹牛皮的奇葩組合，這讓我想起了一個笑話：一天，教授正在講解什麽是經濟學，       有學生問：何謂第一產業？       教授答：養羊，餵牛；       學生再問：何謂第二產業？       教授答：殺牛、宰羊；       學生又問：何謂第三產業？       教授答：吃牛肉、喝羊湯；       學生還問：那麽，什麽是文化產業呢？       教授答：出羊相、吹牛皮。       （3）我們就是專業“撿破爛”的！       在一些專業“撿破爛”（特指第一次IPO未能通過審核的企業，非真破爛）的牛人面前，市場里那些通過各種通天的關系突擊入股的投資家和機構，真的弱爆了。通過一點賭博、一點牛皮、一點運作、一點手段就能起死回生，這才是真的短平快項目的超級選手。       曾經一家企業在第一次發審會中“被斃”（未過會），企業傷心欲絕，試圖放棄IPO打算，後來一家投資機構找到他們。       投資機構問：董事長為啥放棄IPO打算？       董事長答：太黑了，我們這麽好的企業都不能過會！       投資機構問：為啥沒過呢？       董事長答：看嘛，未過會的反饋意見，共10條。       投資機構看後假裝沈思，問：你覺得這些都不是理由？       董事長答：這些問題都怪我們保薦人太差了，沒有闡述清楚。       投資機構問：如果我們投資進來，不帶任何約束條件，只在私下約定一個不成功原價回購條款就可以了，行不行？       董事長：呃？       投資機構：我們再推薦一家實力和背景都很深的保薦機構，保證你會滿意。       董事長：你們為啥這時要進來？       投資機構：我看了你收到的“反饋意見”，說小題大做就是小題大做，說嚴重無比它也嚴重無比，我們最清楚了。       董事長：嗯，就是這樣的，我們這些反饋的問題都是些細枝末節的問題！       投資機構：現在還來得及，我們先投進來，6個月後就可以報材料了，這些問題我們都可以幫你解釋清楚的。我們也承諾自工商變更登記之日起股份鎖定3年。       董事長：如果失敗了，我們原價回購？       投資機構：當然了，為保證你和企業的利益，可以不計資金利息的。       ……       6個月後，企業再次提交了上市申報材料。       再半年後，企業第二次上會並順利過會。（未完待續，謝謝閱讀）@東博老股民 @郭荊璞 @天天靜心課 @坐關 @O_Livia @天天靜心課 @6v1206 @投資小兵孟燦 @張亮midas @每天發現一個更好 @不明真相的群眾 @sylvieluk @盧山林 @樂樂奶爸 @流水白菜 @一只特立獨行的豬 @耐力投資 @920的牛

【案例】百年哈雷：如何讓幾代人都成為死忠粉絲的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57496.html

1983年，哈雷摩托車成立了品牌社區性質的車友會――Harley Owners Group(哈雷車友團)，將其粉絲聚於一堂，並被簡稱作HOG。今天，HOG已發展到115個國家，80多萬會員，在中國有數千位死忠粉絲。HOG的死忠粉絲大多數是消費力極高的中青年男性，對他們來說HOG更是一種生命存在的方式。讓i黑馬來告訴你，品牌商是如何在組織之初，分析、調用商品本身的所有人文內涵的?HOG又是如何發揚自己巨大的組織力和影響力的?忠粉特質的最初養成1903年，第一輛哈雷・戴維森摩托車誕生。根據官司言記載，它產自威斯康星州密爾沃基市的一個工棚，由威廉・哈雷和亞瑟・戴維森用雜七雜八的零件拼湊而成。當這兩個毛頭小夥在工棚里揮汗如雨的時候，也許偶爾會做過百萬富翁的白日夢，但肯定還沒有瘋狂到把哈雷和所謂的美國精神綁在一起。直至二戰，情況發生了變化。美國人的二戰英雄除了麥克阿瑟、艾森豪威爾和巴頓，還有一群定格在電影里的飛行員，他們也是一幫開著摩托車四處轟鳴的亡命徒，路的一端是空中決鬥、死亡和勛章。美國飛行員奠定了摩托車文化的全部基礎。除了震耳欲聾的馬達，哈雷騎士最重要的行頭是黑色皮夾克，那是飛行員的專利。影響之深，還可以從戰後蓬勃興起的摩托車俱樂部中看出。其中的典型，就是“地獄天使”。奧爾森後來回憶，“地獄天使”這個詞，給他的MC(英文“摩托車俱樂部”的縮寫)極大的啟示，最後不僅繼承了名字，還把白底紅字的飛虎隊“地獄天使”的標誌也抄襲為自己的會標，且一定要縫在黑色皮夾克背後。隨著MC的興起，一出極具美國特色的場景長盛不衰：夕陽下，引擎嘶吼聲中，濃煙滾滾，夾雜著一股燒輪胎的焦味，一群精壯漢子身著一水兒的黑皮夾克，從地平線上飛速駛來，表情木然又透著幾絲得意，胯下是清一色的哈雷摩托車。領頭那個猛男，名叫馬龍・白蘭度。這是20世紀50年代電影《飛車黨》的經典鏡頭。《飛車黨》取材於1947年的事實事件，史稱“霍列斯特騷亂”。在加州一處小鎮的國慶活動中，美國摩托車協會贊助舉行年度的“吉蔔賽巡遊節”，結果從全國擁來4000名摩托車手，場面失控成了打砸搶，最後演變為騷亂。事後，主辦方摩托車協會聲稱“99%的車手都是守法的好公民，只有剩下那1%的是暴徒。”此語一出，直接後果是在英文中增添了一個詞知――“百分之一的人”，專指反社會的摩托車手和摩托車俱樂部。說來也奇怪，“飛車黨”的模仿對象是飛行員，其群體中也有大量複員軍人。戰鬥英雄們剛剛以生命捍衛的這個國家，怎麽突然就成他們必欲除之而後快的對象了呢?只能說，戰爭越殘酷越刺激，和平就越無聊越沒勁。心態上的落差讓英雄們無法融入正常生活，於是滑入底層。正如某一位“飛車黨徒”說的：“我們就是喜歡炫耀，所以弄出一大堆噪音，然後每個人都會看我們。”“自由”的灌入與強化複員軍人造反，只是戰後美國大變革的胎動。等十幾年後嬰兒潮一代登上歷史舞臺，那對現在秩序的挑戰才叫兇狠。所有的美國價值觀，都在20世紀60年代經歷了嚴懲的動遙，或者幹脆重塑，而哈雷摩托，真正地成了“在路上”的流浪者們的聖騎。這一代哈雷騎士的偶像，顯然出自1969年的影片《逍遙騎士》。長發、長須、長鬢角，身著花襯衫和黑皮夾克的男主角彼得，與朋友開著威風凜凜的哈雷摩托車穿越美國。哈雷出場時，比彼得本人更隆重――通體鍍鉻的車身銀光閃閃，極具視覺沖擊力。再仔細看，那車已經被改裝得像彼得本人一樣瘦長。整部影片里，彼得都拉著一張冷酷麻木的長臉，開上哈雷的第一個動作，就是把手表扔了――標誌著和一切社會習俗決裂。直到這個鏡頭，“自由”這塊閃閃發光的招牌終於釘上了哈雷文化，此前只有青春期的不負責任和放浪形骸。騎上哈雷，彼得們飛馳在沈睡的美國南方，尋找自由。他們看到了神秘宗教公社里一群絕望的精神病人，他們看到了釀酒成性卻又有特權的律師(象征主流人群)。整個美國已經墮落得不可救藥，於是彼得們帶著妓女去嗑藥、亂交。電影里有一句著名的臺詞，彼得冷漠地說：“我從來沒想變成別人。”這句話在社會層面上的效果極其荒謬――“逍遙騎士”不想做別人，可別想要變成他。一時間，按電影里的樣式改裝哈雷摩托竟蔚然成風。可怕之處就在於此――“追尋自由”，但這一行為不再是自由的，而是模仿。嬉皮士的叛逆，在外觀上驚人相似：長須長發不剪，墨鏡不摘，黑皮夾克不脫;在精神上，嬉皮士們紛紛求助於東方宗教和毒品;在目的上，追尋到的所謂“自由”，不過是一種複制的心理感受。集大成之體現，是20世紀70年代名作《禪與摩托車維修的藝術》中的一段話：“它(哈雷摩托)沒有什麽車窗玻璃在面前阻擋你的視野，腳下飛馳而過的是實實在在的水泥公路，和你走過的土地沒有兩樣。它結結實實地躺在那兒，雖然因為速快而顯得模糊，但是你可以隨時停車，讓那份踏實深深印在你的腦海里。”依靠HOG度過“更年期”時光荏苒，進入1980年代，當年的飛車黨都已老去，哈雷也需要更多的高學歷、高收入群體加入，它怎麽辦?這時，隨著汽車工業大發展和更多娛樂方式的勃興，哈雷似乎不可避免地進入了“更年期”。哈雷如何才能面對社會環境的如此巨大的變革?它想起了“會員俱樂部”這種方式，這就是HOG誕生的背景。值得稱道的是，哈雷俱樂部的組織者從最開始起，就決心不僅僅是建立一個會員交流互動社區，而是決定建立一個“文化聚合體”――不是僅僅通過哈雷文化去吸引粉絲，而是要贊助、激發粉絲一起互動，發動意旨明確、特征鮮明、轟轟烈烈的文化運動。自然，這些活動也要借助社會事件的威力。今天，所有熟悉哈雷的人都明白，正是1983年哈雷成立車友會HOG和1987年5月老兵節HOG組織的“滾雷行動”大遊行，使哈雷在商業拓展和文化渲染上並行不悖。尤其是大遊行活動，發展至今，規模越搞越大，在“9 11”之後，它甚至演變成了美國愛國主義大閱兵。第20屆“滾雷行動”大遊行中，共有10萬輛哈雷摩托車大遊行，組成星條旗的海洋。響徹雲霄的引擎聲中，車手們無論男女，一律黑皮衣，牛仔褲，紮著大花頭巾，一臉以身為美國人而自豪的囂張。更有趣的是，在這個隊伍中，既可能出現反對當下政策的一派，也可能出現支持總統的一派，哈雷在其間毫發無損、左右逢源。因為兩邊都信奉著一個早已似是而非的概念――“自由”，這可是哈雷文化量重要的一道光環。因為信奉自由，所以哈雷騎士在黑皮衣里穿上一件切・格瓦拉頭像的汗衫，是最恰如其分，也頗為常見的裝束。《紐約時報》上，記者在哈瓦那采訪得知，格瓦拉的幼子居然也是一個哈雷車迷。這些HOG的積極措施都在防止哈雷“變老”。甚至到今天，在各種哈雷慶典會場，人們開始看到了越來越多的女性車手――盡管為了駕馭大體量哈雷，這群女性顧客的塊頭也不小，而且風吹日曬讓她們滿臉褶子，但比這更重要的是――她們同樣抱有對獨立、自由和夢想的追求。王菲愛上的，可能是哈雷的他剛剛經歷轟動式離婚的李亞鵬，就是HOG的一員。這位略顯拘謹、收斂的明星，並非HOG的核心群體，但卻是哈雷和HOG的標準目標群體。為什麽這麽說?李亞鵬實際上很早就愛上摩托，這是緣於周潤發主演的那部影片――《阿朗的故事》。片中所表現的那種“摩托車騎士”的精神令他非常向往：“那是一種對夢想和自由的執著追求。”年少的他從中得到了很大的啟發。而後來的訪談顯示，哈雷機車對李亞鵬而言，應該更像是一種精神圖騰，是一種能讓他在短暫時間內逃離正統、釋放情感的寄托載體。“哈雷機車代表著一種無拘無束、獨來獨往的形象，一種追求真正自由的精神和勇氣。這種哈雷精神對充滿壓力的演藝事業有深刻的輔助作用。”因此，李亞鵬曾說：感覺開哈雷是一種“令自己完全放松和釋放自己的方式”。靈性、自由的王菲所喜歡的，可能也就是這一刻的李亞鵬。【如何讓一個傳統品牌通過粉絲團得到新生?】1、放下自己，相信顧客傳統品牌領導者經常談到“口碑”，但他們最不信的，卻恰恰是顧客能幫自己創造大規模的推廣和大規模的銷售。問題在於，他們沒有給顧客可以幫自己主動傳播的內容和素材。更核心的是，他們不認為顧客在市場中占有主動性，也不相信基於人文和情感的交流，能激發顧客“自發創造推廣內容”的能量。但是，時代已經變了!2、尋找人、產品和文化的融匯點我們見過太多的“文化營銷”，但如果不是落實到與個人生命體驗、族群文化精神對接的層面，都只能是放空炮，達不到人的心坎上。無論多麽傳統或者多麽偏僻的行業，都可以尋找到真正的人文感動點。這些感動點，必然處於人、產品和文化的融匯點上。你可以不像哈雷機車那樣，成為美國文化的一個標誌，但卻可以聚焦細分領域，制造或應用各式各樣的亞文化分支。粉絲，不會為商業瘋狂，但卻會為人文買單。3、組織，組織，再組織當你痛斥人們精神的空虛和心靈的孤獨，就已經表明他們需要精神的填補和心靈的安慰。因此你必須主動去幫助粉絲建設交流、活動的家園。有時你不需要通過其他渠道建設粉絲團。哈雷車友團各地區分支的主要建設者，是其當地的經銷商――分銷渠道，在賣貨、周轉和配送外，其實可以承擔更多的品牌文化使命。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：鄒浩川 | 編輯：weiyan | 責編：韋

德國成為世界經濟的最大「失衡製造者」？

http://wallstreetcn.com/node/70434

春節回家，如何成為親戚眼中的牛逼創業者？！

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57633.html

馬上就要過年了，大多數創業者也會和大家一樣，回家跟父母過年。有些時候，創業者可能比打工仔還要屌絲，沒有分紅，還得給別人發年終獎，面對如福爾摩斯一般有洞察力的親戚，苦逼創業者如何才能看上去其實很高大上呢?以下是我創整理的網絡智慧，以供各位參考。

1、賺了多少錢?low，真正的創業是改變世界

稱自己做生意的，基本上都在賺錢。稱自己在創業的，基本都在虧錢。懂得這個道理以後，千萬不要露餡兒，創業 = 改變世界+燒投資人的錢。成功的創業者，必須要有強大的現實扭曲力場，斬金截鐵地告訴親戚：我做的本來就是賺錢的行業，取決於我願不願意賺錢，賺多少錢，但現在我們還處於投入階段，急於賺錢太low了，我們看重的是用戶體驗，目標是創建一家改變世界的偉大公司。

2、嘴裡得有點新名詞，言必談商業模式

如果你回家以後，嘴裡還是兩年前B2C、電商，微博營銷，連張大嬸都知道你已經落伍了，還有什麼臉來給父母掙面子，回家得給親戚講一講O2O、互聯網金融、4G、智能家具等等。多跟親戚聊聊商業模式，你看@i黑馬上的案例，言必稱商業模式，一看就是內行。

3、穿著不要西裝革履

穿西裝、打領帶，如果不是結婚，就是賣保險和安利的，過於修飾絕對露餡兒，醉心創業的人，怎麼可能太過在意自己的外表。參照一下2013年最吃香的互聯網小開王小川、莊辰超、姚勁波等，人家的穿著主打藍色襯衫，隨意的解開鈕子，乾淨有氣質。如果穿西裝必須修身款，打領帶為大忌。

4、接電話發短信已過時

如今，打電話發短信已經過時，不是推銷就是騙子，創業者講究的是時時在線，從早上起來開始刷微信，一直到晚上睡覺，顯得很忙。親戚問忙啥呢?你就回答，我們搞的是微信營銷。如果非得打電話，參考內容如下：「張總，我們幾個partner研究了您這個Deal，總體說來你們 Business Model有創新，cash flow 和 revenue 很健康，你們得founder 和 team 我們也很滿意。我們打算投3 million ，給你的postvaluation 按8倍 forward P/E, 稍後給你們一個Team Sheet ,簽了我們就DD——」

5、用互聯網思維相親

創業者也是人，也會被逼婚，回家自然也有七姑媽八大姨過來介紹妹子，如果介紹的每一個都去看，豈不是顯得很不上檔次。首先要做數據分析，哪個鎮的美女指數最高，哪個縣的丈母娘比較好說話，必須要做提前調研，做好數據分析後，採樣調查，如果媒人介紹：性格很溫柔，人比較賢惠巴拉巴拉。必須打斷她，創業者時間很寶貴，虛頭八腦浪費時間，直接來幹貨：漂亮不。

6、要很屌

如果你是很正常的人類、只想著做買賣，對不起，至少你看上去不是很牛逼的創業者。創業者必須是偏執的、執著的，有自己語言的一種特定人類。為什麼創業者扎推進入黑馬商圈，這裡除了可以跟一線的企業家接觸，如周鴻禕、徐小平等，可以更加便捷靠近資本，其中最重要的一條就是，和自己同類的人，站在了一起，有夢想、有煩惱、不迎合、隨時想著顛覆。如果親戚嘲笑你的項目，說你不可能成功，你必須用「愚蠢的人類怎麼會懂我」的眼神殺死他。

邵逸夫是如何成為“教學樓主”的?

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昨天清晨，107歲的邵逸夫在家中安詳離世，網友紛紛在網上曬出自己身邊的“逸夫樓”，紛紛稱他才是真正的中國首善。據不完全統計，458所中國學校有逸夫樓。跟著i黑馬來看一下，邵逸夫是如何成為“教學樓主”的?邵逸夫堅持把資金分散到全國31個省、市、自治區的數百所學校，並用與國內各出一半投資的辦法共同興建“逸夫樓”。國家教委受邵逸夫委托，對贈款項目進行宏觀指導與管理，並確定了“逸夫樓”建築標準可高於一般建設項目的原則，使之能適應教學與科研方面的最新發展。教育部港澳臺辦公室對“逸夫樓”工程采用的評比與獎勵措施，也大大調動了各校的工作積極性。在山東大學中心校區，“邵館”和“理綜樓”是在校學生使用率最高的兩棟公共建築。“邵館”和“理綜樓”的全稱分別是邵逸夫科學館和邵逸夫理科綜合樓，前者是校園講座第一品牌“大家講壇”的舉辦地，後者是該校區硬件設施最先進的教學樓之一。1月7日下午，進出邵逸夫理綜樓上課、自習的山大學生，都不由自主地擡眼看了看一眼門廊上的那幾個鎦金大字。這天上午6時55分，邵逸夫被發現昏迷在西貢嘉澍路清水灣大廈住所內，最終搶救無效，安詳離世，享年107歲。在其生命的最後30年間，邵逸夫幾乎每年要拿出1億多元用於支持中國內地的各項社會公益事業，尤其對於中國教育事業，他更是情有獨鐘。據統計，1985年至今，邵逸夫生前共向內地捐贈了47.5億港元，興建了6000多個教育項目。以“逸夫”二字命名的教學樓、圖書館、科技館、體育館等設施遍布中國各地高校，有好事者通過在線地圖查詢，數量竟有近3萬座。網友稱，“在每個人的記憶里，都有一座逸夫樓。”始於故鄉的捐贈邵逸夫從事捐資助教活動的歷史由來已久。自1957年創立“邵氏基金會”以來, 邵逸夫就本著“丈夫貴兼濟，豈獨善一身”的人生信條,，一直從事社會福利事業。但邵逸夫從事慈善事業之初，其指導思想僅是散財積德的傳統思想。隨著捐贈行為的展開，邵逸夫開始越來越多地深入反思自己的這種捐贈行為，由此導致其捐贈理念的逐漸變化， 變得更加理性與系統化。他將目光更多地投向了教科文衛事業。從20 世紀80 年代中期開始, 邵逸夫開始加大對內地教育事業的捐贈力度。他對教育捐款工程有一個明確的要求，就是要建造“直接用於教學、科研的建築”，特別是力求體現教學、科研的急需和師生共享。邵逸夫對內地教育事業的捐贈是從故鄉開始的。1985 年，浙江大學師生一致通過，將邵逸夫贈款1000萬元港幣，在秀麗的玉泉風景區興建“邵逸夫科學館”。神奇的是，施工隊挖掘地基時卻挖出許多古墓，而且一層比一層深，年代一層比一層久遠，文物一層比一層更珍貴。這被當時的校方視為“風水寶地”和“吉祥的兆頭”。1987年1月12日，在香港有史以來最大的一宗贈款――邵逸夫向香港中文大學捐贈1億元港幣興建逸夫書院的奠基典禮上，又舉行了一項捐贈儀式――他將1億元港幣的支票交給中國國家教委劉忠德主任，用於興建內地教育項目。首批接受捐款的為北京師大、南開大學、華東師大、浙江師大、雲南大學、東北師大、西北大學、華中師大等十所高校。此後的每年這一天，他都會舉行相同的捐贈儀式，受捐贈的內地高校數量由此不斷增加。1988年，寧波師範學院成為當年邵逸夫捐款的15所內地高校之一。對於當年的捐贈細節，寧波師範學院原院長朱彰年依然記憶猶新。當年1月10日，在國家教委副主任劉忠德帶領下，朱彰年一行代表當年接受贈款的15所高校共五十余人抵達香港。邵逸夫派TVB政務總監關越強來九龍車站迎接。當晚，新華社香港分社在華潤大廈五十樓宴請，邵逸夫和夫人方逸華都到場。“宴會上邵逸夫講了話，話不長，主要是講教育對國家和社會的重要，聲音宏亮，口齒清晰，是用普通話講的，但帶有濃重的寧波口音。”朱彰年回憶，在港活動的最後一天下午是到清水灣參觀邵氏影城，然後邵逸夫在他的別墅里請大家看電影吃飯。當朱彰年一行參觀結束走向他別墅的上坡道時，邵逸夫正好乘車趕了上來。一看他們在步行，邵逸夫就從車上下來跟他們一起走。八十出頭的老人在上坡道上步伐輕捷, 如履平地。邵逸夫向寧波師範學院捐贈了500萬港元，寧波市政府又投入240萬作配套資金，兩年後建起了一座現代化圖書館。原香港中文大學校長馬臨作為邵逸夫的委托人，出席了1990年10月圖書館的落成典禮。參觀結束後，馬臨豎起了大拇指：“圖書館的建築和內部設施應該打一百分!”校園建築中的“高大上”不同於李嘉誠、霍英東、包玉剛和陳經倫等富豪重點建設一所或幾所學校的扶持模式，邵逸夫堅持把資金分散到全國31個省、市、自治區的數百所學校，並用與國內各出一半投資的辦法共同興建“逸夫樓”，以促進校園建設的快速發展，因此具有更為廣泛和積極的意義。各受贈學校都反映，贈款項目的建成使用是“及時雨”、“雪中炭”，發揮了顯著效益。許多院校的“邵逸夫圖書館”，實現了從傳統的藏、借、閱分離封閉式管理模式，向開放式、計算機檢索、聲像載體等現代化管理模式的轉變，從而大大改善了教學、科研、實驗和訓練條件。許多贈款項目還推動了學校及城市文體活動的開展，創造了優美的育人環境,取得了可喜的綜合效益。例如，中央民族大學逸夫體育館建成後，不僅使該校的很多體育教學和訓練不再櫛風沐雨，也使在京的少數民族學子擁有了一個歡度民族節日和開展民族體育活動的實用場所。邵逸夫的義舉能夠收到成效，也得益於國內教育部門的密切配合。國家教委受邵逸夫委托，對贈款項目進行宏觀指導與管理，並確定了“逸夫樓”建築標準可高於一般建設項目的原則，使之能適應教學與科研方面的最新發展。這一具有促進作用的政策，使“逸夫樓”往往成為同年代校園建築中“高大上”的代表。與此同時，國務院各有關部委，各有關省、市、自治區及有關學校都及時落實了配套資金，並把贈款項目列為重點建設項目，指定實力雄厚的設計院，遴選優秀的建築師、建築公司，抽調精幹人員組成管理機構專門負責。暨南大學建設“逸夫體育館”時，廣東省建委就將其列為省重點工程項目，竣工後被評為“廣東省優良樣板工程”。四川大學“邵逸夫文科樓”更是榮獲四川省優質設計獎、優良工程獎，邵逸夫視察後感動不已：“我給這樣一點錢，你們建成這樣好、這樣大的一幢樓，操勞你們了。我感謝你們!”香港《中國新聞》報道：“四川大學文科樓被國家教委權威稱為迄今全國最好的文科教學樓。”贈款建設項目工作還得到了海內外許多部門在所需進口材料、設備的組織采購等方面的優惠和大力支持。北京外國語大學陳乃芳校長在憶及其參與逸夫樓的建設時曾記憶猶新地說：“我們用逸夫先生捐的錢蓋樓，就一定要讓他滿意，同時在使用上要真正發揮它的教學與科研作用。”教育部港澳臺辦公室對“逸夫樓”工程采用的評比與獎勵措施，也大大調動了各校的工作積極性。獎金用邵逸夫贈款的銀行存款利息支付，還用贈款利息對各校建成項目發給一定數量的維修費，以保證房屋使用後的正常維護。獎金及維修費均以邵逸夫的名義發給各校，這對校方加強管理工作也起到了促進與激勵作用。大多數學校都把“逸夫樓”放在學校的中心地段或重要地段，借此改善學校的建築面貌和校園環境，逸夫樓自然也就成為受贈學校校園中比較特殊、“搶眼”的建築。如天津市南開大學不僅將逸夫樓建在醒目的位置，設計中還采用了我國古代八卦的陣式，使整棟大樓寬敞明快，深受師生喜愛。邵逸夫的行為邏輯邵逸夫對內地文教事業的熱愛與捐贈行為，也引來了外界對於其動機的諸多猜測，多為捕風捉影，沒有根據。但他對中國文教事業捐贈力度之大、時間持續之長，卻實為世所罕見，內地文化教育界也因此受益良多。從他後來接受美國紐約大學頒授名譽博士學位的講話中，或可發現其對教育事業情有獨鐘的原因所在：“我一直參與教育方面的捐助，因為我相信一個民族的偉大，在於他們能夠掌握觀念、傳播觀念，並且將觀念付諸實踐……我希望我個人的貢獻，對於教育的發展，能發揮一些作用。”其實，只要回顧邵氏的成長經歷，便不難理解其對文教事業如此大規模、長時間的捐贈。邵逸夫的青少年時代是在20 世紀初度過的，那正是一個國家前途堪危、社會動蕩不安、人民流離失所的年代，受苦受難、忍饑挨餓的民眾隨處可見。如果將邵逸夫日後對教育事業的捐助與他青少年時期的這一段人生經歷相聯系，當能獲得一個較為合理的心理學解釋。他年輕時曾就讀於教會學校。教會學校一向以嚴格的管理與優質的教學質量而著稱。邵逸夫在這樣的環境中接受教育，博愛濟世的觀念對他產生了潛移默化的影響。這種影響既有助於其個人日後的成長，同時也能促使他形成一種對文化教育事業的認識與態度。於是，當他積累了相當的財富，布施行為便成為一種必然。邵逸夫曾說：“我的錢一輩子、甚至下一輩子也花不光。我的財富取之於民眾，應用回到民眾。”有人問他為什麽如此關註教育事業，他進一步闡明：“國家振興靠人才，人才培養靠教育，培訓人才是民族根本利益的要求。”2005 年1 月21日, 邵逸夫在香港宴請到訪的教育部副部長張保慶一行時，多次談及在內地發展教育的重要性和辦學理念。他表示：“很高興看到國家的教育水平近年來不斷提高，更多人有機會接受教育。中國要繼續發展下去，就必須把教育搞好。”如今，遍布全國各地的“逸夫樓”依然在各大高校發揮著巨大作用，邵氏基金會也仍在持續運作。這些建築的真正主人，或正在遠方，望著無數的青年，熙攘進出於這些樓宇，追逐夢想。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：柯文浩 | 編輯：weiyan | 責編：韋

如何成為一個牛逼的創業者?更多的“女性思維模式”

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女性思維是一種感性思維，但長期以來，感性思維一直都是創業的大忌。的確，過去的創業你必須精於功能的設計、成本的控制、流程的管控、政商關系的處理，理性、精明，是創業成功的必備素質，甚至也是唯一的素質。但i黑馬觀察到，在今天，光是理性卻並不管用了，至少不足以讓你成為一個牛逼的創業者，成就一個牛逼的企業。因為今天的創業，除了要考量你的技術和運營能力，更需要你具備洞悉人性、洞察用戶心理的能力，需要你像一個女人一樣去思考和感知。用戶需求是感知出來的過去我們了解客戶一般采用的是市場調研的方式，靠抽樣調查，靠樣本分析。在匱乏年代，在工業化時代，在消費者的需求還停留在吃飽穿暖、人身安全的時代，這樣的方法自然是有效的，因為消費者在意的是功能和性價比。但是當消費者的需求已經上升到社交、尊重和自我實現這個層面的時候，抽樣調查就變得非常扯淡了。有一個笑話，說的是一家包包生產企業準備設計一款更貼近消費者的女用包，就派出市場人員去調研，發現女孩子每次從包里找東西都顯得非常費勁，所有的數據都證明現在的女包設計不合理，應該有更多的隔層。於是，企業馬上退出了一款有更多隔層的女包投放市場，廣告也沒少打，市場就是沒起來。企業只好求助營銷專家，專家一通研究以後發現，原來是女人就喜歡享受從包里慢慢找出東西的過程。以前有一本試圖解釋男女吵架模式的工具書，叫作《男人來自火星，女人來自金星》，書中講到男人外表強硬，但思維簡單，屬於線性思維;女人外表柔弱，但思維呈網狀，敏感，富有想象力。男人不能理解女人在吵架中的行為：那麽喜歡翻舊賬，那麽惡毒的詞語都想的出來。過去的淑女怎麽轉眼就變成了悍婦?原來，女人的邏輯如下：她只能用極端的方式來引起男人的關註。她要用最決絕的話，最後悔的詞語來表態，她其實是在提醒男人：我要的只是一點溫柔而已。這個你都不答應，我也太沒面子了。你快認錯吧，只要你認錯了，我馬上就原諒你了。女人也不能理解男人在吵架中的行為，女人總是一廂情願地想：雖然我喜歡拿你跟人家比較，還不是因為我喜歡你。不然，我怎麽可能會跟你好!而男人的邏輯是：你說別人好，那你為什麽要跟我?既然你不信任我，我們還有什麽必要談下去。既然什麽事情都是你在做主，每次都是你在朋友面前，讓我下不了臺。我們在一起，還有什麽意思呢?在互聯網的熏染之下，如今的用戶正越來越多地體現出女性主義的特征。女性主義並不是一個貶義詞，而是說在人們的基本需求被滿足之後，更在意產品的情感屬性，更追求產品之於個人品味的意義，情感的濃度越高，產品的粘性越大。而情感是一種只能感知、體察和揣摩，卻不能通過調研得知。有一句話說“用戶只會抱怨，卻不知道自己真正需要什麽”，說的就是這個道理。“放棄理性思維”現實生活中，感性和理性之間仿佛存在著一條天然的鴻溝。理性的人往往纏繞在精確的邏輯中沾沾自喜，而感性派又對自己在細微處發現真諦的能力自鳴得意。但是作為一個創業者，無論你的思維模式偏於理性還是偏向感性，都有必要將兩者打通，理性讓我們變得精確，感性讓我們富有情懷。微信創始人張小龍更極端。在一次《微信背後的產品觀》的演講中，他甚至認為產品經理應該“放棄理性思維，更應該依靠直覺和感性，而非圖標分析。產品經理應該是一個文藝青年，而非理性青年。”“一個成功的產品經理，需要在極端現實主義和極端理想主義之間取得平衡，把它們作為一個整體一並接受下來，徹底去除其中的相對性，絲毫不會覺得其中的矛盾和沖突之處。”張小龍的觀點看起來像是矯枉過正，但其實是因為我們之前的產品觀實在太過於依托邏輯和理性了，而邏輯和理性只會讓我們離用戶越來越遠。“放棄理性思維”的本意是要在理性的基礎上，激活你潛在的感性思維。這個當然很難，但只有這樣才能獲得超級產品經理應該具有的“現實扭曲力場”。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：B座12樓 | 編輯：weiyan | 責編：韋

成為一名專業“寬客”的精髓

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當我第一次被問到“寬客”這個詞是什麽意思的時候，我當時簡單的稱之為一幫搗鼓數字的人創造出來的交易金錢的系統。事實的情況和我這樣簡單的解釋差不了多少，在更多的接觸了這個行業之後，我認為做一個“寬客”的精髓可以理解成為：收集一切有價值的信息，並把這些信息轉化為走勢預測或算法改進的要素，建立我們稱其為交易模型，包括（但不局限於）：1.基本面數據 2.技術分析數據 3.經濟數據 4.新聞 5.天氣 6.其他所有對預測可能有用的信息。所用的分析工具具有廣泛的跨學科性，包括但不限於：1.數學 2.統計學 3.物理學 4.經濟學 5.語言學 6.心理學 7.生物學。一個合格的寬客需要具備綜合了解以上學科的素質，並且在“數據挖掘及分析”的工作中將其良好運用。 作為一個寬客，首先你要設計一種“可量化的（quantifiable）”交易理論，如果這個理論不能夠被量化，通常是因為：1.邏輯定義不清 2.無法在現實中測試。作為一個寬客沒有哪個學科是你不用了解的，學科之間只有優先級的劃分。 值得註意的是量化分析其實並沒有經常使用大家所熟悉的傳統技術分析的手段。因為，傳統技術分析中模棱兩可的地方較多，同一種指標往往可以預示數種不同情況的發生，而且有些分析方法略有玄學成分，無法被量化。同時，傳統的技術分析也被認為有缺陷：1.缺少穩健的統計結果 2.建立在市場是固定模式下的。而市場是無限動態的，我們不能指望所有的市場參與者每次都按照相同的模式采取行動，基金經理、央行、政府不斷的在市場上進行著互相影響。但這也不意味著我們就應該完全拋棄技術分析法，我想說的是一些可量化的技術指標在建立模型的時候應該被密切監控，並且在市場轉變的時候提出來進行修改。 那麽基本面分析情況又如何呢？傳統的量化分析法里基本面分析是很受用的，比如價值投資者參考的PE比、現金流、營收等指標。但是其中也有相當一部分不能被量化的內容。比如公司管理層決定著公司的未來，管理者們的真正想法外界是難以搞清楚的，這些“想法”就是重要卻又難以加入模型的變量。再比如，公司將發售一款新產品，那這款產品是否會大賣？你很難準確做出量化判斷。 事實是量化投資方法已經對人腦提出了挑戰，只要模型得當，量化程序相比人腦更加快速、廉價、自律也更加可靠。在量化程序編制的過程中，編寫者與模型設計者同樣重要，但跟機器不同的是交易程序自建立之日起便需要不斷的改進與監控。專業的寬客不會盯著程序的短期表現，而是專註於改進長期及對未知情況的處理表現，業余的寬客則有可能不斷“粉飾”程序使其在歷史回溯測試中取得良好的表現，或者簡單的調整參數使其抓住短期的趨勢。 專業寬客往往從一個簡單而清晰的想法出發，然後逐漸加入複雜情況的對應方法，整體框架一定是優雅而簡潔的。而業余寬客則經常試圖建立一個笨拙的框架以一次性囊括所有情況。專業寬客會花費很長時間慢慢改進模型的設計，他們知道模型永遠不會完美；而業余的寬客設計出發點便不怎麽明確，可能過於在意歷史回溯測試的數據，試圖制造出馬上就可以用的“聖杯”。 專業的寬客會堅持固定的思路及想法，不受外界的幹擾；而業余的寬客可能一旦受到批評便立刻進行修補，試圖讓所有人滿意/所有情況都能應對，這樣做最後的結果往往是所有人都不能滿意。如果你認為我說的過於偏激或是傲慢，我會很高興的承認這一點，因為在我的職業生涯初期也犯過很多類似的錯誤，幾乎所有的專業寬客都是通過前輩指點或者自己不斷的“撞南墻”才學會這些道理。一個合格的寬客應該與武術家相似：極強的自制力，排除情感因素的幹擾，這樣你的模型才能擁有較高的水平。有時也許在放松狀態下靈光一閃的點子會比你埋頭苦幹上百個小時來的更有用，建模的基本理念不要太複雜，諷刺的說，基於一個不怎麽樣的點子建立起的模型，你把它搞的越複雜其往往表現越差。 原作者：CSS Analytics創建人david varadi

光環隱退的人人：為什麽沒能成為中國的Facebook?

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8年前，人人網的前身校內網引燃校園市場，並於2011年帶著“中國facebook”的光環在納斯達克上市。但時至今日，人人網卻不得不斬掉多余戰線，聚焦發力移動端，重回校園市場，試圖扳回一局。這個輪回，讓人唏噓。在i黑馬日前文章《人人網：在移動互聯網的孤註一擲?!》中，人人網市場副總裁胡琛坦言，這兩年他們犯了多條戰線並行的錯誤，並錯失了移動先機。人人集團副總裁黃晶更稱，發力移動端是現在人人網的核心目標。而在這背後，到底是什麽原因阻擋了人人網?為什麽它沒能成為中國的Facebook?以敏銳開始，以漂移結束2005年，Facebook已經在美國漸漸開始火起來了。國內很快出現了兩個跟Facebook界面相似的網站，一個是王興(現美團CEO)創建的校內網，另一個是現人人公司CEO陳一舟做的5Q網。在此之前，陳一舟收購了貓撲網，一直在探索SNS的業務範圍，Facebook真實的社交關系顯示出比My Space更強的增長潛力，於是當年創業的關鍵詞變成真實社交。SNS業務的規模一旦壯大，對於服務器的要求立刻提升，受制於創業資金有限，王興不得不在跟5Q網爭奪用戶後，把校內網賣給陳一舟。2006年底，整合以後的校內網依然很小，日活躍用戶規模不到今天的1%。校內網進入快速增長期是從一條關鍵的決策開始的――“你可以在上邊找到失散多年的同學”。當時，由於陳一舟創辦過ChinaRen，還保留著校友錄情結，為此，人人網的註冊信息和消息設置上提醒用戶去完善自己的初中和高中資料，之後利用算法推薦能夠迅速匹配認識的人。憑借著口碑傳播和高校推廣，校內網用戶迅速擴張。人人網副總裁黃晶回憶當時有一個公益活動是每註冊一個新用戶人人網就給青海希望工程捐一毛錢，結果人人網捐的錢居然蓋了4所希望小學。黃晶從研三開始進入千橡集團實習，追隨陳一舟已經10年。谷歌工程師兼《浪潮之巔》的作者吳軍分析，Facebook之所以能成為讓谷歌都警惕的互聯網巨頭，並不因為它是一個SNS的社交網站，而是因為它強大的開放平臺。事實上，人人網也是國內最早做開放平臺的公司，2013年11月在美國上市的博雅互動，最先發軔於人人網的開放平臺。真正所有人都註意到人人網的開放平臺始於一款名叫“開心農場”的偷菜遊戲。這個遊戲的上線亦是受Facebook在臺灣發展的啟發。當時，Facebook進軍臺灣市場一直不溫不火，但自從一款名叫“開心農民”的遊戲上線。Facebook以後，在臺灣的搜索熱詞里，“Facebook開心農民”、“Facebook開心硬幣”始終排名靠前。憑借著開放平臺上創新的社交遊戲，Facebook快速占領了臺灣市場。人人網也試圖複制Facebook以開放平臺帶動新用戶的模式，那一年，偷菜、搶車位、買賣奴隸一度風靡了校園和職場。開心網憑借著“開心農場”迅速占領職場社交，體量龐大的騰訊亦複制了一款QQ農場引入Q Zone。事實上，在人人網開放平臺建立一年多以後的2009年，其成果已經在慢慢顯現。當時，人人網還發布了人人鏈接，即註冊其他網站可以用人人的賬號登陸，省去用戶註冊這一步。旅遊網站螞蜂窩是第一個嘗鮮者，這給它帶來了巨大的流量。在人人網的巔峰時期曾經很準地抓住了用戶痛點，但開放平臺也隨著偷菜的平息而悄無聲息。那是黃晶再次感受到巨頭陰影下的無奈。“騰訊醒過來以後，把國內資質比較好的遊戲基本上全投資了，然後要求獨家。”黃晶告訴《商業價值》，“當你體量跟它差很多的時候，它還願意幫遊戲開發者推， 這對我們是個沈重的打擊。”人人網之所以沒有成為Facebook與始終生活在騰訊陰影下密切相關，同時也受困於社會文化因素的影響。但外部競爭並不是事情發展的決定性因素。從開放平臺的性質上看，這是一個短期內難以見到成效的事情，雖然人人網內部依然堅持想做，但在決策和投入上也比較謹慎。黃晶稱，人人網的開放平臺是一個很小的團隊，技術上只有10人左右。當接入的開發者漸漸變多，在開發者的支持和服務上，會存在著人員不足的情況。也是在2009年，校內網改名為人人網，開始與開心網爭奪白領用戶。正是在這一年，人人網的第一批校園用戶開始畢業走入社會，黃晶發現，想要從畢業學生的星星之火在白領階層中形成燎原之勢非常困難，因為大多數人並不希望自己的老板知道自己的人人賬號。同時，具有強替代性的開心網和新浪微博等競爭者相繼出現，而Q zone一直是中國最大的互聯網社區。從人人網的市場投放上，也並未顯示出陳一舟轉型的決心。當年，開心網通過email賬號輸入和MSN精準導入白領用戶。據內部員工介紹，當時人人網還是把用戶分為高中大學白領幾個階段，人人網到了一些高中和高校宣傳，但由於白領難以有聚集的地方，因此只做了一些郵件推薦，並未有太多針對性的推廣戰略。回頭看過去，這幾乎成為人人網周期性的發展軌跡――以一個敏銳的市場洞察開始，迅速發展到一個瓶頸階段，然後以另一個敏銳的洞察，漂移到另一個熱點為一個周期的結束。這些年間，陳一舟並沒有閑著，人人網的母公司千橡集團甚至沒有錯失移動互聯網時代任何一個熱點――團購大熱的時候開設糯米網、看到頁遊和手遊機會便組建人人遊戲，就連前些年職場社交一度成為熱點時，陳一舟也隨即創立了經緯網。細看人人網的發展軌跡，過去幾年發展受阻的致命弱點是過於分散化的戰略布局淡化了主產品的深耕細作，而所謂的創新更多是一種順應風潮的追隨者姿態。所謂創新與內部創業陳一舟在納斯達克敲鐘，這是一次看似風光，卻危機四伏的上市之旅。從另一個角度來看，有著良好的資本嗅覺的陳一舟，讓人人網在最恰當的時候走向了納斯達克。也正是由於此，陳一舟也常常在業內被冠以“投資者”的名號。一方面，成功的資本運作讓人人網如今賬面現金達1.6億美元，但另一方面，過度專註於資產最大化而疏忽了產品，最終遭致人人網如今的困境。2010年正值人人網上市前夕，陳一舟開始開發專註於職場社交的經緯網，創辦了人人遊戲。當時，千橡旗下的資產幾乎涵蓋了美國互聯網最好的商業模式，這被包裝成為“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。為了突出人人網的主資產，陳一舟還特意將千橡互動改名為“人人集團”。但人人網選擇在當時上市並不像一個水到渠成的產物，而更像是一種迫不及待。當時，新浪微博發展勢頭如日中天，正在擠占人人網的時間，經緯網尚未內測，人人遊戲處於研發狀態，而糯米團還在團購大戰中苦苦掙紮，與Groupon的體量相差巨大。過於分散的業務讓人人網偏離了發展的主線而形成了內部零散的業務小團體單元。事實上，這種內部結構一直主導著上市之後的人人網和內部管理結構。糯米團的創建是一個典型的例子。當時，糯米網創始人沈博陽從谷歌回國到人人網以後，提出要內部做團購，盡管請他進來並不是做此類業務，但人人網內部依然給了他一些資源繼續做下去。一炮打響之後，人人集團開始大規模投入，形成了今天的糯米團。經緯網也是受益於此背景開始內部孵化。另一方面，深度用戶對於人人網的抱怨也開始變多。比如聊天消息接受不到，新鮮事功能很弱――一個用戶發幾十張照片就會被刷屏，每個回複都會單獨產生一條新的新鮮事，開放平臺上的遊戲利用開放性接口刷屏，以及諸多用戶的反饋意見石沈大海。真正讓人人網掉隊，還是始於移動互聯網時代的開啟。但其實早在2009年，人人網就已經開發無線版本，第一個版本是塞班系統的WAP版本，並將產品和市場外包給外部團隊做。當時人人網內部彌漫的一種思想受到了《創新者的解答》一書的影響，即一個大公司想要顛覆式創新，就需要把公司里的一波人丟到不同的地方，給他們一筆錢，然後讓他們隨意發揮，看是否能成就一個顛覆原有格局的新產品。這在互聯網公司是一個常見的做法：騰訊借這個思路在廣研發展出了當今最火的移動互聯網產品――微信，搜狐發展出了三級火箭模式帶起的搜狗搜索。看起來合理的內部創新，人人網更多的內部項目是C2C(Copy to China)式的。比如輕博客火了以後，人人網主推人人小站;在移動端，沿襲Facebook策略將“私信”與“新鮮事”做成兩個客戶端;還模仿當時火熱的語音圖片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手機社交產品。不同於微信與騰訊，人人網並沒有把握好核心業務與內部創業的關系。據人人網內部員工稱，上市之後，往往做一個工作需要抄送自己的老大，其他部門的老大，以及老大們的老大，很多資源未能協同嚴重內耗。在《商業價值》調查的諸多離職員工中，其離職原因與內部創業項目質量平平，發展前景迷茫關系重大，同時也困擾於日益複雜的公司文化 。黃晶回憶這段經歷反思道：“其實我們當時比較鼓勵內部創業，內部想法會得到很多支持，但內部創業的成功率可能不比自己出去創業高，有時可能會更低，所以這並不是有效的。”1億和5個1000萬今天的陳一舟開始意識到，人人網是千橡諸多業務線的根基，比起在產品上用投資的心態廣撒網橫向擴張，此時更需要的則是聚焦。“把一個產品做大，你會發現一個1億活躍用戶數的產品比5個1000萬的產品值錢四倍，價值是按平方疊加的，最後這些都會轉換成經濟效應。”這正是陳一舟的新目標，把人人網5000萬的月活躍用戶做到1億。但定位年輕用戶的人人網想做到這些絕非易事，陳一舟需要砍掉公司正在運行的小創業項目，減少在人人遊戲上的擴張。在人人網新版客戶端發布的前一天，陳一舟發送全體員工內部郵件宣布，人人公司會進一步聚焦核心業務，將更多資源傾註人人網，並在移動互聯網上的加速。陳一舟的醒悟始於移動互聯網正在以快於PC 4倍的速度發展，而移動互聯網的發展規律與PC端完全不一樣。陳一舟最擔心的問題，還是在移動互聯網時代，人人網從一個SNS公司轉型做SMS(社交通訊)面臨的基因突破困境。例如讓陳一舟困擾很久的一個問題是：在人人網新版的手機客戶端上，到底要不要自動開放通訊錄?這次的最新版本中，陳一舟采取了一種最折中和穩妥的辦法，將通訊錄置於二級頁，並交給用戶自己選擇。人人網的探索中，曾經也在升級5.1版本後彈出自動同步通訊錄。當時這一舉動招致無數老用戶的反感，陳一舟最終決定妥協。社交網絡最重要的是關系鏈，而通訊錄正是移動平臺的關系鏈入口。微信、來往、易信等新的移動IM產品無不對通訊錄入口進行了充分利用。導入通訊錄的那次嘗試，正是陳一舟對於人人網疆界拓展的一次試驗，但這也充分暴露了問題：校園用戶偏多和同學關系的定位決定了人人網難以將同學關系的邊界拓展到職場。困境還表現在移動端的商業化途徑。首先，中國手機廣告市場嚴重落後於無線互聯網的發展，缺乏第三方廣告監測公司;其次，廣告體驗較差，Facebook可以做到精準的廣告推薦，這需要深耕細作建立大數據分析系統，人人網於2011年開始發力，但技術上仍有差距。“好在手機天生是付費的產物，移動互聯網收費服務相對比PC機會更大，比如遊戲、O2O以及一些增值服務。”陳一舟說。但核心還是需要強大的用戶規模。陳一舟透露，人人網用戶每月花在網頁上的平均時間是7個小時, 但無法回避的問題是用戶群離開學校3?4年後就會流失。為什麽一定要強行拓展，而不是把這塊自己最擅長的做到極致?所以，陳一舟下定決心――將人人網重新聚焦到年輕人市場，並期待在移動時代拿到“半張門票”，而職場階段的服務則安排由“人人職場”和“經緯網”去接手。但如何回歸和深耕依然是個大問題。除了傳統的通訊與新鮮事的融合以及群組功能，陳一舟還試圖通過表情和社交遊戲來帶火人人網的App。在2013年12月中下旬，人人重新回到最初的起點開始了校園開放平臺大賽，並邀請了投資人，扶植校園創業企業。從人人開放平臺創建至今，開放平臺上已經有大大小小的2000多個項目，在新版手機客戶端發布以來的一個月里，也接入了人人打豆豆和果凍連擊兩款遊戲，均為人人網獨家運營，並不算是完整意義上的手機開放平臺。至於表情生意，是陳一舟親自關註的，而且這些表情全部免費。移動互聯網的發展已經讓很多大公司感覺到了危機。陳一舟認為，人人網成敗的關鍵就在未來的4個月?半年的時間里。而在此時，他終於認清了“產品間的協同效應並沒有想象中強”，“聚焦、變化、堅持”成為他至今感悟到的3個關鍵詞。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：劉泓君 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

Otto變形記：看德國老牌郵購目錄公司如何成為全球第二大電商

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57947.html

亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。”2012年在歐洲輸送了超過4.52億件包裹業務量，德國人翰卓・施耐德（Hanjo Schneider）作為Otto集團旗下的第三方服務Hermes公司全球CEO，已經帶領Hermes公司實現連續九年的快速增長。現在，他又要肩負一項新使命，主管Otto集團的大中華區業務。11月末，上海思南公館。五間閨房被五種“性感”主張包裹著，Otto集團旗下高端女性內衣品牌，享有“最性感歐洲內衣”美譽的德國Lascana 在上海正式向外推出。施耐德穿梭於野性動物紋的誘惑、鏤空蕾絲的布藝迷宮、粉紫色的鄰家女孩等性感內衣之中，偶爾探頭一視臺下觀眾。“性感”似乎不是嚴謹保守的德國人所擅長的，當然，性感內衣品牌生意也似乎與全球第二大電商Otto扯不上邊。可是，一家擁有123家子集團公司、100余家在線商店，自有品牌涉及辦公用品、家具、玩具、牛仔褲等領域的巨無霸，竟然在中國登臺亮相的第一場秀，以一款女性內衣品牌主打，期待中國消費者記住“歐洲最性感的內衣”，而不是Otto集團。風格迥異的歐洲企業Otto，2012年電商業務營收118億歐元，僅此就在亞馬遜位列全球第二大B2C公司。當然，消費者不會在意Hermes還 是歐洲最大的第三方服務公司，其物流網絡覆蓋歐洲大地。Otto亦是全球最大的郵購公司，以及Otto家族還擁有210億歐元營收的購物中心資產。進化亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。1949年，創始人維爾納爾・奧托（Werner Otto）創辦才一年的鞋廠破產了，其制作了一份只包含28款鞋單品的郵購目錄，並手工裝訂300份，用以清空庫存，意外令其郵購目錄事業於德國粉墨登場。其後相繼收購Schwab Versand和Witt-Weiden等競爭對手，一舉成為全球最大郵購目錄公司，德國每十戶家庭中有九戶會收到Otto郵購目錄。至今，其仍每季度發 行1.9億冊並推出13萬種商品，針對兒童用品、大碼服飾等精準細分的目標群，還有近1800種子目錄。Otto與中國淵源由來已久，早在上世紀60年代於香港成立采購辦事處。90年代在上海、廈門等地設立HOI（Hermes-OTTO International）分公司，目前於中國年采購額超過10億歐元。而其真正瞄準中國本土消費市場是在2011年正式設立Otto中國辦公室。在完整貨品供應鏈的基礎上，Otto隨著消費者購物喜好不斷發展“多渠道零售”―線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺，其理念為“無處不在的零售”（Everywhere Commerce），可說Otto是全球最偉大的O2O公司。而Otto於電商領域營收規模僅次於亞馬遜，不過比起亞馬遜，Otto擁有漫長歷史。亞馬遜早在1997年便於美國納斯達克上市，當時關於亞馬遜和貝索斯的新聞鋪天蓋地，野心勃勃地講述著亞馬遜如何成為全球最大零售商，並“殺死實體零售商店”。與亞馬遜的高調相比，Otto是低調沈穩。施耐德告訴《環球企業家》，“我們的哲學不同，讓Otto集團可持續而穩定的發展是第一任務。”Otto是典型德國家族企業，基業長青與永續發展是集團第一生存要義。作風低調，亦不向公眾披露信息，喜歡神秘潛行。但，對待員工的態度卻又是溫和而保守，施耐德說：“這里沒有雇傭和解雇的文化，員工就像家庭成員一般互相關愛。”Otto集團的擁有者Otto家族是德國第五大富豪，2013年福布斯全球富豪榜以142億美元資產排名61名。創始人維爾納爾・奧托是戰後德國第 一代企業家，德國前總理赫爾穆特・施密特（Helmut Schmidt）曾評價其是“成功商人的教科書”。以郵購目錄業務發展起來的Otto集團由長子邁克爾・奧托（Michael Otto）繼承。1969年創立的購物中心開發集團ECE交給小兒子亞歷山大・奧托（Alexander Otto），ECE如今已是歐洲最大購物中心運營商和開發商，在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心，這意味著其掌控著210億歐元的零售額。此外，家 族於海外還擁有加拿大派克地產（Park Property）和美國的派拉蒙集團（Paramount Group），掌管著海外地產項目。Otto是時間蛻變與進化的產物，成功秘訣就在其於關鍵時點的抉擇，這造就了一家迥然不同的歐洲頂級家族企業。全價值鏈如果亞馬遜是電商技術派，比如，倉庫後臺系統的整合運營能力實現高效的倉庫自動化，Otto則是零售全能派，除了在面向終端消費者的渠道上全能，還構建出完整的零售價值鏈。為了豐富郵購的產品競爭力，其在傳統郵購目錄基礎上，於1966年成立獨立的采購集團HOI（Hermes-Otto International），Otto集團外客戶評價“通過Otto采購至少節省四分之一的成本”。像京東、易迅一樣以“閃電送達”為核心競爭 力，1972年Otto也不願受制於國家壟斷的德意誌郵政，以赫爾姆（Hermes）品牌推出自有物流運送服務。80年代Otto在德國成為首個實現48小時郵購產品送達的企業，到了90年代進一步縮短至24小時。目前，物流服務業務的營收超過一半來自 Otto集團外部客戶，德國最大的十家郵購目錄零售商中有七家使用Hermes的運送服務，即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給Hermes。在歐洲，其已成為最大面向私人用戶的包裹運送服務商。基於采購和物流這兩大主體，如今Hermes已經成為涵蓋從挑選布料、質量檢查，到倉儲、運送，甚至新興的精準營銷、代運營服務全套完整的貿易價值鏈，成為零售第三方服務的代名詞，一年營收達到18億歐元。“提供全價值鏈服務，則是Otto最關鍵的核心優勢。”施耐德向《環球企業家》表示。Otto集團三大支柱業務為多渠道零售、金融服務及第三方服務。如今，金融服務90%的業務來自Otto集團外客戶，第三方服務集團外客戶比例高達70%。易觀首席分析師陳壽送對《環球企業家》說：“當Otto把供應鏈平臺建立起來以後，產業鏈上中下遊都會對它產生很大依賴，一般零售企業無法實現。”同時，核心業務自然向上下遊、左右延伸也是平衡風險。只做一個領域的業務，如果行業出現波動，營收穩定性就比較差。Otto集團遭遇最大轉變便是從傳統郵購目錄轉型電子商務。曾經規模超過Otto的郵購公司Quelle在數年前面臨破產窘境，後被Otto買下品牌權，並將之重新打造成互聯網購物網站。施耐德對《環球企業家》表示，“這一決策速度非常之快。”龐大的組織體量與求穩的基因，並沒有阻礙Otto集團的決策速度。“我們只有一個所有者，這時倒成了一大優勢”，施耐德等高管和董事長邁克爾・奧托都坐在同一層樓面辦公，有問題直接去敲他的門，“決策機制非常快”。Otto於2000年創建主打低價牌的discount24平臺、旅遊預訂平臺travelchannel.de、辦公用品銷售平臺otto-office.com，並收購面向兒童市場的myToys.de股權等一系列動作，使其一躍成為全球第二大B2C零售商。之後在電商服務業不斷創新，2001年設立在線虛擬試衣室，2007年新增產品3D展示功能如今，Otto超過一半銷售額來自在線渠道，Otto和Baur等集團公司甚至2/3收入來自在線。中國戰略作為一家外國電商，其進中國市場已是一位遲到者，2011才設定中國辦公室後，近三年時間悄無聲息。然而，Otto沒有像亞馬遜中國一樣推電商平 臺。陳壽送說：“外國傳統電商進入中國市場，從沒人這麽做過。”他亦表示，“現在時機也已不同，如果還像亞馬遜先做一個電商平臺，那肯定行不通了。”因此，Otto先用123家子公司之一的內衣品牌，進入中國市場打探。Otto保證決策速度的策略是保持母公司穩定以及子公司的獨立靈活，旗下123家子集團均擁有獨立管理團隊，讓他們像創業者一樣自由做事。比如，不同品牌渠道資源分配完全享有自主決定權，有些子公司線下收入只占3%，有些子公司超過一半。施耐德解釋：“集團從不規定業務走向，只在集團 層面共享知識和經驗。”所有集團成員相同核心：一是長期可持續的思維方式；二是對於人與環境的關愛、責任，同時，每個子公司都有獨特DNA與內部文化。整個生態鏈系統是新領域、新方向，都由子公司、小團隊不斷試錯，發展勢頭好便追加資源，未來市場空間受限就“賣掉、結束或者重組”。Lascana品牌發展及銷售副總監馬克・科比（Marco Kebbe）向《環球企業家》形容：“Otto集團好像一臺大坦克，我們是一艘快船，大集團不能一天之內從左向右轉，但是我們完全可以。”這一品牌誕生於2002年，時任Otto采購總監的簡茲・範德斯（Jens Fehnders）從一份消費者調研中獲得靈感決心打造一個國際化的內衣品牌。他成了品牌創始人並開始組建團隊。比如，從梅賽德斯奔馳集團挖來了頗具銷售 專長的馬克・科比等，Lascana團隊又獨立完成品牌取名、產品規劃、消費者測試、采購等工作。Lascana中國CEO Sonja Chen也很高興中國團隊擁有的自主空間。談起施耐德，Sonja表示：“他不是指指點點，而是站在你邊上，我可以幫你做什麽，這是最好的合作方式。”Otto集團對子公司提供了極大支持。堅實的財務與投資的耐心養出大鯨魚。Lascana誕生第一年，產品模特是世界頂級模特海蒂・克拉姆 (Heidi Klum)。再加上“最好的攝影師、最好的供應商”。“如果有財務投資人，他們會要求很快回報。但是Otto是一個私人公司。”馬克說。施耐德則表示：“一個投資可能五、六年才會有回報，但只要我們相信此一計劃，就會支持其發展，而不像其他公司一兩年沒回報就結束掉。”在創立Lascana品牌之前，簡茲・範德斯便為郵購目錄采購內衣產品。因此，品牌籌備前期工作只用短短一年。一開始作為“渠道品牌”，即只通過 Otto現成郵購目錄渠道銷售，“一年一億多本目錄，可能沒有比它更厲害的渠道了。”Sonja說。第一年Lascana在Otto厚厚一大本郵購目錄中 只占兩頁紙，第二年增到四頁。2005年其又從內衣擴展到比基尼泳衣等新品類，2006年正式作為零售品牌開設線下門店推出自主品牌網店，之後便是國際化 擴張之路。先鋒Lascana在集團優勢借力下快速成長。除旗下子公司，Otto通過名為e.ventures的獨立子公司經營財務投資，將觸角伸向資本源頭。自 2008年成立後，e.ventures已經在全球範圍投資數億歐元，項目包括團購網站Group on、移動應用數據分析產品AppAnnie、移動新聞閱讀客戶端Pulse等。2012年，新成立的專註在歐洲投資的Project A Ventures，已投資商業智能、效果營銷、紅酒等15個項目。施耐德解釋：“通過財務投資，Otto掌握新興在線業務模式的第一手數據，同時還和電子商務領域的年輕人才建立了直接聯系。”正如施耐德所說，“Otto手下品牌和資源眾多，當然有很多進入中國市場的方式。”Otto在中國三年遲遲未動，在思考差異化路徑。“如果以銷售產品賺錢為目的，很容易找到中國本土渠道商銷售產品。但這不是Otto的風格。”Lascana的馬克・科比說。最終，選擇單個品牌進入中國，因為只有品牌是可長期經營的資產。初期階段，Otto將營銷資源集中於單個品牌。施耐德解釋：如果引入Otto多品牌 集合店，營銷資源就在平臺，甚至會弱化產品，“讓人們記住品牌，然後記住這個品牌很棒。消費者就會將這種印象與Otto集團形象聯系起來，當再引入新品牌 時，好印象會遷移。有了數個成功站穩腳跟的品牌後，我們就會將資源轉向母品牌Otto。”“耐心長遠地只做一件事情”聽上去很唯美，其也是Otto和Sonja一拍即合之處。同時，Otto和這位Lascana品牌的中國CEO又是互補關系。宣布進入中國後的三年時間，Otto並沒有閑著，而是“每樣都試一試”，一直到清楚地知道在中國市場的優劣勢。Otto觀察到時尚內衣在中國是一個機遇，其明星品牌Lascana才在走秀網等電商平臺銷售測試，並對於內衣尺寸等功能性因素進行本土化的產品調整。來自臺灣的Sonja Chen擁有十多年中國市場的積累，豐富的明星資源和媒體推廣經驗，其曾經營明星經紀公司漢亞文化，是GAP早期進入中國策略的創意團隊之一，蔡依林和 R&B天王Usher、周迅和環保組織創始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奧斯卡最佳導演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列廣告的背後"導演"就是她。而沿襲Otto多渠道零售的基因，Lascana已開設天貓店、京東商城店和官方電商網站，明年將開出線下旗艦店，以私密試衣環境和顧問服務讓大部分羞怯的中國消費者試穿體驗“性感”內衣。Otto全價值鏈覆蓋基因也已開始在中國部署，Lascana電商平臺背後的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一環。Hermes NexTec提供完整電子商務解決方案，從前端店鋪管理、跨媒體營銷，到後臺分發、倉儲和客服。目前，其是全球唯一一家提供全產業鏈服務的公司。在歐洲，Hermes NexTec已經成為很多大品牌電子商務的選擇，比如高端絲襪品牌Wolford；在日本，無印良品也使用其後臺運營系統與物流系統。Hermes NexTec是Hermes第三方服務公司的一部分，身為Hermes的全球CEO施耐德表示：“新市場必須適應當地需求，我們在俄羅斯、巴西都實現了戰 略目標。”在中國，NexTec已醞釀兩年多時間，Lascana將是其向客戶展示成果的服務對象。2014年，通過NexTec服務已確定兩個Otto集團外國際品牌，透過其進入中國市場。“希望提供客戶進軍中國的全套解決方案，而不只是一部分，這都要基於自有品牌的成功經驗。”龐大複雜的Otto體系是傳統零售品牌向電子商務學習的產物。施耐德表示，“全是不同的成功配方，不可能用複制、粘貼，只取決於當地市場。”如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：陳敏 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微