光環隱退的人人：為什麽沒能成為中國的Facebook?
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0114/57901.html
8年前，人人網的前身校內網引燃校園市場，並於2011年帶著“中國facebook”的光環在納斯達克上市。但時至今日，人人網卻不得不斬掉多余戰線，聚焦發力移動端，重回校園市場，試圖扳回一局。這個輪回，讓人唏噓。在i黑馬日前文章《人人網：在移動互聯網的孤註一擲?!》中，人人網市場副總裁胡琛坦言，這兩年他們犯了多條戰線並行的錯誤，並錯失了移動先機。人人集團副總裁黃晶更稱，發力移動端是現在人人網的核心目標。而在這背後，到底是什麽原因阻擋了人人網?為什麽它沒能成為中國的Facebook?以敏銳開始，以漂移結束2005年，Facebook已經在美國漸漸開始火起來了。國內很快出現了兩個跟Facebook界面相似的網站，一個是王興(現美團CEO)創建的校內網，另一個是現人人公司CEO陳一舟做的5Q網。在此之前，陳一舟收購了貓撲網，一直在探索SNS的業務範圍，Facebook真實的社交關系顯示出比My
Space更強的增長潛力，於是當年創業的關鍵詞變成真實社交。SNS業務的規模一旦壯大，對於服務器的要求立刻提升，受制於創業資金有限，王興不得不在跟5Q網爭奪用戶後，把校內網賣給陳一舟。2006年底，整合以後的校內網依然很小，日活躍用戶規模不到今天的1%。校內網進入快速增長期是從一條關鍵的決策開始的――“你可以在上邊找到失散多年的同學”。當時，由於陳一舟創辦過ChinaRen，還保留著校友錄情結，為此，人人網的註冊信息和消息設置上提醒用戶去完善自己的初中和高中資料，之後利用算法推薦能夠迅速匹配認識的人。憑借著口碑傳播和高校推廣，校內網用戶迅速擴張。人人網副總裁黃晶回憶當時有一個公益活動是每註冊一個新用戶人人網就給青海希望工程捐一毛錢，結果人人網捐的錢居然蓋了4所希望小學。黃晶從研三開始進入千橡集團實習，追隨陳一舟已經10年。谷歌工程師兼《浪潮之巔》的作者吳軍分析，Facebook之所以能成為讓谷歌都警惕的互聯網巨頭，並不因為它是一個SNS的社交網站，而是因為它強大的開放平臺。事實上，人人網也是國內最早做開放平臺的公司，2013年11月在美國上市的博雅互動，最先發軔於人人網的開放平臺。真正所有人都註意到人人網的開放平臺始於一款名叫“開心農場”的偷菜遊戲。這個遊戲的上線亦是受Facebook在臺灣發展的啟發。當時，Facebook進軍臺灣市場一直不溫不火，但自從一款名叫“開心農民”的遊戲上線。Facebook以後，在臺灣的搜索熱詞里，“Facebook開心農民”、“Facebook開心硬幣”始終排名靠前。憑借著開放平臺上創新的社交遊戲，Facebook快速占領了臺灣市場。人人網也試圖複制Facebook以開放平臺帶動新用戶的模式，那一年，偷菜、搶車位、買賣奴隸一度風靡了校園和職場。開心網憑借著“開心農場”迅速占領職場社交，體量龐大的騰訊亦複制了一款QQ農場引入Q
Zone。事實上，在人人網開放平臺建立一年多以後的2009年，其成果已經在慢慢顯現。當時，人人網還發布了人人鏈接，即註冊其他網站可以用人人的賬號登陸，省去用戶註冊這一步。旅遊網站螞蜂窩是第一個嘗鮮者，這給它帶來了巨大的流量。在人人網的巔峰時期曾經很準地抓住了用戶痛點，但開放平臺也隨著偷菜的平息而悄無聲息。那是黃晶再次感受到巨頭陰影下的無奈。“騰訊醒過來以後，把國內資質比較好的遊戲基本上全投資了，然後要求獨家。”黃晶告訴《商業價值》，“當你體量跟它差很多的時候，它還願意幫遊戲開發者推，
這對我們是個沈重的打擊。”人人網之所以沒有成為Facebook與始終生活在騰訊陰影下密切相關，同時也受困於社會文化因素的影響。但外部競爭並不是事情發展的決定性因素。從開放平臺的性質上看，這是一個短期內難以見到成效的事情，雖然人人網內部依然堅持想做，但在決策和投入上也比較謹慎。黃晶稱，人人網的開放平臺是一個很小的團隊，技術上只有10人左右。當接入的開發者漸漸變多，在開發者的支持和服務上，會存在著人員不足的情況。也是在2009年，校內網改名為人人網，開始與開心網爭奪白領用戶。正是在這一年，人人網的第一批校園用戶開始畢業走入社會，黃晶發現，想要從畢業學生的星星之火在白領階層中形成燎原之勢非常困難，因為大多數人並不希望自己的老板知道自己的人人賬號。同時，具有強替代性的開心網和新浪微博等競爭者相繼出現，而Q
zone一直是中國最大的互聯網社區。從人人網的市場投放上，也並未顯示出陳一舟轉型的決心。當年，開心網通過email賬號輸入和MSN精準導入白領用戶。據內部員工介紹，當時人人網還是把用戶分為高中大學白領幾個階段，人人網到了一些高中和高校宣傳，但由於白領難以有聚集的地方，因此只做了一些郵件推薦，並未有太多針對性的推廣戰略。回頭看過去，這幾乎成為人人網周期性的發展軌跡――以一個敏銳的市場洞察開始，迅速發展到一個瓶頸階段，然後以另一個敏銳的洞察，漂移到另一個熱點為一個周期的結束。這些年間，陳一舟並沒有閑著，人人網的母公司千橡集團甚至沒有錯失移動互聯網時代任何一個熱點――團購大熱的時候開設糯米網、看到頁遊和手遊機會便組建人人遊戲，就連前些年職場社交一度成為熱點時，陳一舟也隨即創立了經緯網。細看人人網的發展軌跡，過去幾年發展受阻的致命弱點是過於分散化的戰略布局淡化了主產品的深耕細作，而所謂的創新更多是一種順應風潮的追隨者姿態。所謂創新與內部創業陳一舟在納斯達克敲鐘，這是一次看似風光，卻危機四伏的上市之旅。從另一個角度來看，有著良好的資本嗅覺的陳一舟，讓人人網在最恰當的時候走向了納斯達克。也正是由於此，陳一舟也常常在業內被冠以“投資者”的名號。一方面，成功的資本運作讓人人網如今賬面現金達1.6億美元，但另一方面，過度專註於資產最大化而疏忽了產品，最終遭致人人網如今的困境。2010年正值人人網上市前夕，陳一舟開始開發專註於職場社交的經緯網，創辦了人人遊戲。當時，千橡旗下的資產幾乎涵蓋了美國互聯網最好的商業模式，這被包裝成為“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。為了突出人人網的主資產，陳一舟還特意將千橡互動改名為“人人集團”。但人人網選擇在當時上市並不像一個水到渠成的產物，而更像是一種迫不及待。當時，新浪微博發展勢頭如日中天，正在擠占人人網的時間，經緯網尚未內測，人人遊戲處於研發狀態，而糯米團還在團購大戰中苦苦掙紮，與Groupon的體量相差巨大。過於分散的業務讓人人網偏離了發展的主線而形成了內部零散的業務小團體單元。事實上，這種內部結構一直主導著上市之後的人人網和內部管理結構。糯米團的創建是一個典型的例子。當時，糯米網創始人沈博陽從谷歌回國到人人網以後，提出要內部做團購，盡管請他進來並不是做此類業務，但人人網內部依然給了他一些資源繼續做下去。一炮打響之後，人人集團開始大規模投入，形成了今天的糯米團。經緯網也是受益於此背景開始內部孵化。另一方面，深度用戶對於人人網的抱怨也開始變多。比如聊天消息接受不到，新鮮事功能很弱――一個用戶發幾十張照片就會被刷屏，每個回複都會單獨產生一條新的新鮮事，開放平臺上的遊戲利用開放性接口刷屏，以及諸多用戶的反饋意見石沈大海。真正讓人人網掉隊，還是始於移動互聯網時代的開啟。但其實早在2009年，人人網就已經開發無線版本，第一個版本是塞班系統的WAP版本，並將產品和市場外包給外部團隊做。當時人人網內部彌漫的一種思想受到了《創新者的解答》一書的影響，即一個大公司想要顛覆式創新，就需要把公司里的一波人丟到不同的地方，給他們一筆錢，然後讓他們隨意發揮，看是否能成就一個顛覆原有格局的新產品。這在互聯網公司是一個常見的做法：騰訊借這個思路在廣研發展出了當今最火的移動互聯網產品――微信，搜狐發展出了三級火箭模式帶起的搜狗搜索。看起來合理的內部創新，人人網更多的內部項目是C2C(Copy to
China)式的。比如輕博客火了以後，人人網主推人人小站;在移動端，沿襲Facebook策略將“私信”與“新鮮事”做成兩個客戶端;還模仿當時火熱的語音圖片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手機社交產品。不同於微信與騰訊，人人網並沒有把握好核心業務與內部創業的關系。據人人網內部員工稱，上市之後，往往做一個工作需要抄送自己的老大，其他部門的老大，以及老大們的老大，很多資源未能協同嚴重內耗。在《商業價值》調查的諸多離職員工中，其離職原因與內部創業項目質量平平，發展前景迷茫關系重大，同時也困擾於日益複雜的公司文化
。黃晶回憶這段經歷反思道：“其實我們當時比較鼓勵內部創業，內部想法會得到很多支持，但內部創業的成功率可能不比自己出去創業高，有時可能會更低，所以這並不是有效的。”1億和5個1000萬今天的陳一舟開始意識到，人人網是千橡諸多業務線的根基，比起在產品上用投資的心態廣撒網橫向擴張，此時更需要的則是聚焦。“把一個產品做大，你會發現一個1億活躍用戶數的產品比5個1000萬的產品值錢四倍，價值是按平方疊加的，最後這些都會轉換成經濟效應。”這正是陳一舟的新目標，把人人網5000萬的月活躍用戶做到1億。但定位年輕用戶的人人網想做到這些絕非易事，陳一舟需要砍掉公司正在運行的小創業項目，減少在人人遊戲上的擴張。在人人網新版客戶端發布的前一天，陳一舟發送全體員工內部郵件宣布，人人公司會進一步聚焦核心業務，將更多資源傾註人人網，並在移動互聯網上的加速。陳一舟的醒悟始於移動互聯網正在以快於PC
4倍的速度發展，而移動互聯網的發展規律與PC端完全不一樣。陳一舟最擔心的問題，還是在移動互聯網時代，人人網從一個SNS公司轉型做SMS(社交通訊)面臨的基因突破困境。例如讓陳一舟困擾很久的一個問題是：在人人網新版的手機客戶端上，到底要不要自動開放通訊錄?這次的最新版本中，陳一舟采取了一種最折中和穩妥的辦法，將通訊錄置於二級頁，並交給用戶自己選擇。人人網的探索中，曾經也在升級5.1版本後彈出自動同步通訊錄。當時這一舉動招致無數老用戶的反感，陳一舟最終決定妥協。社交網絡最重要的是關系鏈，而通訊錄正是移動平臺的關系鏈入口。微信、來往、易信等新的移動IM產品無不對通訊錄入口進行了充分利用。導入通訊錄的那次嘗試，正是陳一舟對於人人網疆界拓展的一次試驗，但這也充分暴露了問題：校園用戶偏多和同學關系的定位決定了人人網難以將同學關系的邊界拓展到職場。困境還表現在移動端的商業化途徑。首先，中國手機廣告市場嚴重落後於無線互聯網的發展，缺乏第三方廣告監測公司;其次，廣告體驗較差，Facebook可以做到精準的廣告推薦，這需要深耕細作建立大數據分析系統，人人網於2011年開始發力，但技術上仍有差距。“好在手機天生是付費的產物，移動互聯網收費服務相對比PC機會更大，比如遊戲、O2O以及一些增值服務。”陳一舟說。但核心還是需要強大的用戶規模。陳一舟透露，人人網用戶每月花在網頁上的平均時間是7個小時,
但無法回避的問題是用戶群離開學校3?4年後就會流失。為什麽一定要強行拓展，而不是把這塊自己最擅長的做到極致?所以，陳一舟下定決心――將人人網重新聚焦到年輕人市場，並期待在移動時代拿到“半張門票”，而職場階段的服務則安排由“人人職場”和“經緯網”去接手。但如何回歸和深耕依然是個大問題。除了傳統的通訊與新鮮事的融合以及群組功能，陳一舟還試圖通過表情和社交遊戲來帶火人人網的App。在2013年12月中下旬，人人重新回到最初的起點開始了校園開放平臺大賽，並邀請了投資人，扶植校園創業企業。從人人開放平臺創建至今，開放平臺上已經有大大小小的2000多個項目，在新版手機客戶端發布以來的一個月里，也接入了人人打豆豆和果凍連擊兩款遊戲，均為人人網獨家運營，並不算是完整意義上的手機開放平臺。至於表情生意，是陳一舟親自關註的，而且這些表情全部免費。移動互聯網的發展已經讓很多大公司感覺到了危機。陳一舟認為，人人網成敗的關鍵就在未來的4個月?半年的時間里。而在此時，他終於認清了“產品間的協同效應並沒有想象中強”，“聚焦、變化、堅持”成為他至今感悟到的3個關鍵詞。
相關公司：
數據來自 創業項目庫
作者：劉泓君 | 編輯：kongmingming | 責編：韋