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海底撈獨立外賣背後：90%餐飲老板的痛點，它是怎麽解決的？

餐飲老板內參 2017-06-14 14:48

來源 | 餐飲老板內參（ID：cylbnc）

 作者 | 王艷艷 

”繼拆分出供應鏈、培訓等版塊後，海底撈又拆分出了它的外賣版塊。

這一次，海底撈並不是個案。在它前後，樂凱撒、有飯等餐企也選擇將外賣獨立運作。

當先行者們已經用外賣重構企業成本結構，那些把外賣做成雞肋的老板們也都開始急了：怎麽才能解決外賣的效率和利潤痛點？”

1

趨勢

越來越多的品牌用外賣重構成本結構

“餐飲業大概每掙10元錢，就有1元來自外賣”；

“預計2018年外賣將達到3000億，占餐飲總盤子的10%左右”

……

這是美團點評和內參新近聯合發布的《中國餐飲報告（白皮書2017）》里（相關閱讀：2017中國餐飲報告首發：1000萬老板關心的舌尖數據都在這里了！），關於外賣的數據。

如果你還認為外賣是堂食的一種補充，有條件了做，沒條件了不做，那麽，你也許很快就會被主流餐飲邊緣化——

海底撈、樂凱撒、有飯等品牌，都在打造獨立的外賣體系，重新設計成本結構。

就像餐飲老板內參CEO秦朝在《秦朝餐見》中所說，當下，外賣已經成為餐飲第三極，不是堂食補充，而是成本重構。

2

現實

為何你的外賣沒做成增量，反成了雞肋

雖然被越來越多的餐企所重視，但現實是，面對外賣，商家既歡喜又憂愁。

歡喜的是外賣突破了門店營業額的天花板；憂愁的是，外賣市場競爭慘烈，平臺收取傭金，做得再多，最終獲取的利潤也只是“毛毛雨”，有可能只有3%-5％，甚至形同雞肋。

內參君調查發現，大部分餐企涉足外賣以後的運營狀態有以下幾個痛點：

a、接單速度慢

大部分商家的堂食與外賣統一運營。一個小小的收銀臺，既要為堂食顧客點餐、下單、收銀，還要同時接收線上不同平臺的外賣訂單，然後再逐一分配至後廚和相關配送人員。客流量大的時候，平均每單的接單時長延長1~2倍，總接單率就會成倍下滑，無形中，流失客流。

而且，這種外賣接單多為無系統接單，商家會在多個軟件上收到訂單提示，稍有疏忽就容易出現漏單。

b、人工成本增加

外賣訂單多的時候，店里通常需要增派接單人手。每天日盤時，更是要分別查看賬單報表，再人工匯總核算營業額、平臺扣款等數據，檢查當日的出入庫情況。

內參君了解到，海底撈外送在沒有和堂食分開運營之前，每天晚上都需要一個人專門去統計各平臺的外賣數據，經常做到淩晨。

c、數據不準

因為涉及平臺多，人工統計的步驟多，拌調子熱幹面創始人大俠說，他們在匯總當天所有營業額的時候，經常發現外賣跟門店系統對接的數據不準。“由此也導致門店對各項成本占比、營銷費用等方面的分析出現偏差。”

d、會員無法打通

這一點也是被眾多商家所詬病的。有間蝦鋪品牌中心娟子和拌調子大俠都提到，大家都想用一種方式，把外賣用戶的信息和數據同步到自己的CRM（客戶關系管理）庫里，如此才能跟客戶更加有效地進行互動交流。

但目前餐飲軟件的應用現狀是，沒有統一的接口，很難把每個平臺的用戶數據輕松轉化為己所用，所以商家也無形中增加了各種營銷成本。

綜上所述，本來餐廳開拓外賣業務是為了做增量，重構成本結構，提升整體利潤，但由於需要架設不同服務器、多硬件操作、多人員操作和管理，商家不但增加了運營成本，還拉低了整體的盈利效率。

很多越來越力不從心的老板們深刻意識到，外賣的當務之急就是想方設法降低成本、提升效率。

3

案例

看看海底撈的解決方案

分析上述痛點可以發現，外賣業務需要老板有清晰的目標定位和運營思路。而解決燃眉之急、提升效率最簡單有效的一個辦法，就是利用新技術。

來看看海底撈的做法。

去年10月，海底撈外送開始完全獨立於門店運營，並采用了客如雲軟硬一體的智能餐飲管理解決方案。

在前端，用戶下單海底撈外送的訂餐形式有五種：400熱線、外送官網、微信平臺、APP、第三方外賣平臺（美團外賣、餓了麽、百度外賣等）。

這幾種渠道的用戶下單不受任何影響，甚至比之前更為方便。客如雲還為“海底撈外送”開發了微信訂餐系統，增加了修改訂單功能，服務非常人性化。

在後端，海底撈外送只需在智能終端OnPOS mini登錄，便可直接接收來自所有來源的外賣訂單。流程很簡單：位於服務範圍內的配送站會在第一時間接收到訂單信息，工作人員按照訂單信息直接備貨配送即可。

“以前晚上專門需要一個人統計各平臺的報表，經常做到晚上十一二點，現在這個崗位就取消了。”海底撈外送相關人員告訴內參君。現在，他們處理單個訂單的過程不超過10s，單位時間內接單量提高了2倍，人工減少1人，基本消除了丟單、漏單、錯單的情況。

除此之外，該智能餐飲管理解決方案提供的產品服務，還包括開放端口。簡單來說，海底撈外送可以根據今後的業務、管理需求，隨時在系統中接入自建程序，用最全面的管理工具占領市場份額。

4

方法

商家如何選擇外賣餐飲軟件

就像宅食送CEO穆楊所說，餐飲人只要聚焦於做自己的餐飲就好了，剩下的物流、 軟件最終都會逐漸分包出去，這也是社會精細化分工的體現。

那麽，如何選擇適合自己的外賣餐飲軟件呢？

就像有飯聯合創始人趙鑫所說，系統是來幫助找問題和解決問題的，選擇的時候主要看能不能解決具體業務的問題。具體要從功能性、穩定性、易用性以及成本四個角度來考慮。

內參君結合餐飲商家的經驗心得，梳理出以下幾個原則。

a、對接的平臺多

毋庸置疑，誰打通的平臺接口越多，誰越有競爭力。

目前餐飲軟件市場上，幾款主流餐飲軟件對接平臺比較如下：

b、定制化產品服務

在采訪中，很多老板們提到，餐飲的複雜程度高，控制點多，不同的品類需要不同的系統。所以說幾乎沒有完全服帖自己經營需求的拿來即用的軟件服務。

所以，在選擇軟件供應商的時候，盡可能選擇定制服務比較強悍的。

比如，海底撈外送之前的送餐員送餐的時候，顧客用現金或者手機支付，這中間就存在一些漏洞，送菜員經常會說因為顧客退菜，少交給公司十元二十元。根據用戶這個痛點，客如雲定制了產品服務，現在送菜員出去人手一個掌上客如雲，顧客支付直接進入公司帳戶，杜絕了作弊。

客如雲項目負責人介紹，其實，海底撈的外賣一條線，從接單、收款到配送，整套系統幾乎都是定制的。很快配送員管理功能也將上線。

海底撈的需求是記錄人效，能自動生成每個配送員的工作量和提成。但和其他餐企情況不同的是，海底撈配送員除了送餐，還得在約定時間去取鍋具，這兩個工作的提成是不一樣，所以得分開計算。為此，客如雲專門研發的這款管理系統，能分別計算出送和取的不同提成，最終形成一個報表。

c、有實力的技術團隊做支撐

“選擇產品不如選擇其背後的技術團隊，只有技術有保障，產品才不會錯。”海底撈外送的相關負責人說，之所以選擇客如雲，就是因為他們擁有近300人的研發團隊，能夠保證產品的叠代，和可持續利用價值。

還是那句話，專業的事還是交給專業的人。據了解，海底撈外賣已經多次收到單筆金額超過3000元的訂單，外賣的營收比例不斷提高。海底撈攜手軟件供應商打造完整的外賣管理系統，對其他品牌提高外賣運營效率也是有益的借鑒。

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印度餐飲O2O會重走中國式道路嗎？

歪思妙想 2017-06-13 13:08

來源 | 歪思妙想（ID：neihangaoxiao）

 作者 | 歪道道 

從波瀾欲起到暗流洶湧，“不可思議的印度”正在成為各國資本、各大企業爭相競投的入口，電商、支付、智能手機等一切與移動互聯網相關的行業，如今正因為這些四面而來的“金主”，有了些轉向商業紅海的趨勢。

但是這依然不妨礙印度這個潛藏下一個“中國式奇跡”的市場，包藏眾多企業開啟事業“第二春”的野心，尤其是對我國互聯網企業來講，進入冗長的緩慢增長期是目前面臨的統一局面，因而印度市場尤為重要。

不過我國與印度之間的商業聯系因為兩者本身更多的相似，而並不僅僅呈現出強制的單向性，在接受資本或企業的輸入之余，我國已經走過的移動互聯網路途，也許恰好是印度的前車之鑒。比如已經步入下半場的美團和餓了麽，對正處在格局未穩、高潮未起的印度O2O行業來講，都有著極其寶貴的借鑒意義。

而且基於國內O2O餐飲的發展走向，印度O2O餐飲平臺也會同樣維持著三足鼎立的局面嗎？是否也會在急速的擴張之下陷入狂熱後的回落期？再者印度是否也會誕生下一個行業巨頭，甚至是有望成為籠絡本地生活服務的互聯網巨頭呢？這些問題同樣值得探討。

1

能誕生一個印度版美團嗎

我國的O2O之爭從資本追捧到退潮回落，從生死相鬥到相濡以沫，這種短時間的戲劇性沖突或發展帶著中國式特色，其實令很多外國公司頗為費解，可能也導致這種模式難以複制。不過不可否認的是，我國O2O平臺正是在這種急速擴張的過程中，形成自身優勢、進而穩固根基的，由此可見只要資本催熟的果實最終能夠成形，簡單粗暴的方式也許同樣有效。

縱觀這一過程可以發現，並購或強強合並就是其中重要的快捷途徑之一，而且印度O2O餐飲市場現在也同樣看重這種方式。比如Zomato僅2014年至2015年初短短一年左右的時間，就不斷收購了新西蘭餐廳搜索服務公司MenuMania、捷克Lunchtime.cz、斯洛伐克Obedovat.sk、意大利的餐飲O2O網站Cibando和美國的餐飲O2O公司Urbanspoon，可以說它的海外市場開拓幾乎全是靠著並購進行的。除此之外，Swiggy和Foodpanda也正在通過尋求收購或並購小平臺的方式，希望通過規模優勢壓制其他兩個競爭對手。

不過這種拼湊業務版圖、整合資源的方式趨向於循序漸進的發展步伐，回想當時我國O2O市場格局發生質變的標誌性事件，毫無疑問是美團和點評的強強合並，而現在印度O2O市場的現狀和當時合並之前頗為相似：三足鼎立格局尚未穩定，其他平臺蠢蠢欲動的同時又要競相追逐市場第一的位置。所以由對手變為一家的小概率事件有可能發生在印度嗎？又是否會成就下一個印度版“美團”呢？

這個問題主要考慮其具體的市場環境。當初美團和大眾點評的合並某種程度上是受燒錢混戰的影響，畢竟承擔巨額虧損的基礎上仍然沒有換來壓倒性勝利，還不如合二為一成為龍頭老大。而印度O2O市場雖然也存在燒錢補貼，但遠不如我國當時情形之慘烈，主要是因為這些平臺的融資支撐不起大規模的燒錢。

據Cheetah Lab（原獵豹全球智庫）對美國、印度、中國外賣市場調查分析顯示，中印外賣平臺的融資數額可以用天差地別來形容。在圖中，除了Foodpanda這個由RocketInternet孵化、又被Delivery  Hero收購的歐洲訂餐送餐初創企業，跟隨其母公司獲得過上億美元投資，其他兩個本土企業幾乎沒有一次超過1億美元的融資。即使是Swiggy近期才獲得了由Naspers領投的8000萬美元，也難以和動輒十億或二十億美元的我國外賣平臺相比，因此確實很難毫無顧忌地進行燒錢大戰。

再者，印度外賣市場經歷了2015年的迅速發展期和2016年的資本寒冬期，燒錢戰爭隱隱有了偃旗息鼓的狀態，而這些平臺目前的動作也更趨向於休養生息、穩固現有市場。所以在印度，燒錢虧損的外部壓力遠不如我國當時的情況嚴重，勢均力敵的三方固然沒有多少合並的迫切性，也就很難發展出另一個“美團”了。

更何況，印度餐飲O2O無論是配送體系還是一站式服務，都還沒有達到成熟的地步，這時候並購某些體量次一級卻具有市場潛力的平臺，同樣有可能增長成為行業老大的幾率。就比如最近Zomato和UberEATS均在計劃收購外賣初創企業Runnr，如果哪一方能夠成功，Runnr在物流配送和吸引融資方面的優勢，將會成為其未來發展的一大助力。

總而言之，印度O2O市場現狀到現在為止，並未出現推動強強聯合的刺激因素，也就是說暫時很難出現激戰正酣之時、卻轉眼握手言和的情形。

2

中國O2O燒錢大戰給印度的經驗

對中國餐飲O2O平臺來講，當初行業的急速發展和如今占領的市場份額，幾乎有一半的功勞在於燒錢補貼，而印度雖然並沒有那麽大的本錢去過度消耗，但同樣也在盡可能地利用補貼來獲取用戶。

據報道，Swiggy在2016財年的虧損面為13.7億盧比（約1.37億人民幣），平均每月燒錢1.3億盧比；Foodpanda2015-2016財年的虧損面為14.2億盧比，比前一財年的3.6億盧比擴大了4倍。這些大規模虧損的背後原因，自然就是一開始實行的免運費和其他補貼用戶的舉措，所以從這個角度來講，我國燒錢混戰後日漸浮現的弊端和缺陷，也可以作為印度餐飲平臺的借鑒經驗。

其一，燒錢混戰致使我國O2O市場過早地陷入了同質化競爭，資本退潮後這一趨勢相繼暴露了用戶忠誠度低、獲客成本提升等方面的後果，而且時至今日這種狀況也並沒有太大的改善。據Cheetah Lab對中印外賣app的分析可以發現，印度各大平臺雖然起步晚、時間短，但是在活躍滲透率和人均打開次數上，甚至要略高於我國三大外賣平臺，這或許可以說明印度對差異化平臺的建設要比我國看重得多。

比如，Swiggy自建配送體系，基於數據算法以及路徑跟蹤等技術手段，平臺上平均每份訂單的配送時間僅需37分鐘，成為交貨時間最短的外賣平臺；Zomato致力於一站式服務體驗和海外市場的提前布局，業務已經遍及23個國家；Foodpanda避開核心城市的激烈競爭，轉而將重點放在印度的二線城市、小城市，目前已取得不錯的成績。由此可見，印度的O2O平臺都在找尋各自與眾不同的競爭優勢，可以在一定程度上避免向同質化方向發展。

其二，雖然物流配送快慢決定著平臺的消費體驗，但在配送方式的選擇上還需要多加斟酌，尤其是對於自建配送系統這一項目的取舍，印度O2O餐飲平臺可以從美團、餓了麽和百度外賣三者獲取相關經驗教訓。

商家配送、眾包和自營是目前配送的主要方式，為了能盡可能地把握主動權，我國平臺多數傾向於自營或眾包，比如餓了麽旗下的蜂鳥，創造了共享經濟式的即時配送，而美團則是將重點放在自營配送體系搭建上。不過對美團來講，龐大的自營成本愈加成為外賣虧損的負擔，其辭退大量配送員工的舉動更是印證了自營本身的風險。

有關美團財務狀況的審計資料顯示，去年12月美團外賣的配送成本高達9.3億元，其中自營人力成本很可能占到了整個成本的20%。而且自營收入為1.16億，不算站點房租、車輛損耗、水電等支出，單是扣除1.8億人力成本，自營配送單月虧損就達到了6400萬元，全年合計7.68億元。由此可見，美團短時間招募大量配送員導致了過高的自營配送占比，為如今的一系列裁員、惡性事件埋下了禍根，所以印度Swiggy理應盡可能謹防此類預知風險。

其三，眾所周知，美團和騰訊之間因為第三方支付平臺的事情引起了不小的間隙，也由此成了美團的隱患之一，這也再次說明了把控支付平臺的重要性。雖說在我國這樣的嘗試必然會觸動巨頭的利益，從而導致實行起來困難重重，不過印度移動支付的現狀反而令平臺有了更多的機會，可以參與到這一競爭中。

就目前形勢而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨頭早已掀起了融資燒錢的戰爭，RelianceJio領頭的電信服務商以及各大銀行也看中了這塊蛋糕，相繼發力，不過這反而印證了該領域格局不穩，O2O平臺起碼還有機會借助平臺發展，插手移動支付的市場競爭，從而為未來的發展提供更多的可能性。

3

印度相對於我們或許走得更早

不管是融資來源和業務擴展，我國的O2O平臺之爭一直僅限於國內，直至燒錢大戰結束後，各方才開始打算向全球化進軍，相反印度市場上的資本參與者和直接競爭方，早在發展初期就已經進入，這就決定了也許印度更適合走全球化路線。

這點從Zomato、Foodpanda兩大平臺的發展就能得到印證。一方面Foodpanda這家輾轉於餐飲巨頭的公司雖然一度經歷了蕭條期，但被Delivery  Hero收購後獲得巨額融資，足以證明外國資本正在迫切找尋印度市場的機會，也側面印證了本土和外來的融合推動了全球化的步伐。

另一方面，Zomato在2012年就已經走出印度國門，2013年將業務拓展至中東、非洲、南亞和南美，2014年在歐洲進行收購，業務拓展至19個國家，2015年初完成對美國市場第二平臺Urbanspoon的收購，並成為Yelp的直接競爭對手。由上圖可以看出，海外市場業務的占比已達26.76%，其中鄰近的東南亞新興市場已經有了用戶基礎，因而未來全球化路線依然是Zomato最鮮明的差異化旗幟。

當然，印度三大平臺的業務根基依然在本土市場，尤其是隨著越來越多的國際公司湧入印度餐飲行業，被加速的競爭步伐使得它們需要面臨愈加嚴峻的競爭環境，這也是全球化不可避免的結果。

比如Google上個月在印度推出了外賣APP Areo，嘗試殺進在線訂餐市場，而打車應用Ola在餐飲行業也有所嘗試，此前推出過在線餐飲應用Ola Cafe 和Ola Store，主要布局二三線城市，只不過其試水最終沒有成功，應用也在去年年底關閉。但這並不妨礙這些行業巨頭跨界插手餐飲市場，尤其是優步最近進軍孟買送餐市場的消息一出，給三足鼎立的市場格局帶來了不小的壓力。

一方面是因為在全球市場，UberEATS的服務已經拓展到26個國家和78個城市，這些實踐經驗已經證明企業可以利用打車應用和生活服務之間的銜接性，延長產業鏈，更重要的是也為其在印度開拓新興市場提供了經驗。

另一方面，印度餐飲O2O平臺目前最能提升用戶體驗、進而培養用戶忠誠度的方式，就是配送速度，而這點正是UberEATS的一大優勢。因為通過采用和Uber同樣的地圖路徑算法，強化區域運籌規劃和管理，可以有效加快汽車配送速度，使其在更短的時間內送外賣上門，所以相對於配送體系還尚未成熟的本地平臺，這無異於是更好的選擇。

總而言之，印度餐飲平臺要想在全球化路途中走得更遠，理應在國內市場更為穩固的基礎上，否則舍近求遠，無疑會動搖業務根基、喪失本土優勢。

印度移動網絡還遠沒有達到普及的程度，中國資本或企業甚至都沒有進入印度餐飲市場，種種跡象或許都表明印度O2O市場其實並沒有迎來真正的高潮，也就是說一切皆有可能。另外，針對印度潛藏的市場價值，美團和餓了麽的海外之行是不是也應該早作打算了？

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遇見小面、湯先生、精悅蓉獲資本青睞，餐飲單品模式為何崛起？

新消費內參 2017-07-04 11:48

來源 | 新消費內參（ID：cychuangye）

作者 | 龍貓君

今天這篇文章重點想聊幾個問題：

1 投資人青睞的新餐飲跟傳統餐飲業態發生了什麽變化？

2 投餐飲的邏輯和護城河是什麽？

3  未來趨勢下什麽樣的餐飲業態值得投資。

過去龍貓君見過非常多餐飲企業，這些餐飲一開始對資本都是抗拒的。起碼龍貓君見到的餐飲老板都是很賺錢的。而不同城市里的餐飲老板，又有不同的經營策略與思考。

看餐飲的風向，為什麽要看這三個城市？

研究餐飲品牌，中國有三個城市必看：一個是上海，作為中國最大、經濟最發達也是最時尚的城市，往往一些新模式和新的餐飲業態首先能在這個城市成功。所以中國很多西餐品牌的總部基本都紮推於上海，上海對潮流的領先和新鮮事物的追逐速度也是最快的。

由於上海這個城市獨有的海派文化氣質，在餐飲的表現也如此，所以上海比較容易出西餐品牌的爆款。

而成都這個城市則是不同氣質，除了休閑這個名詞之外，我喜歡用市井這個詞匯來形容成都的氣質，倒不是說他不夠時尚，而是所在成都餐飲圈容易紅的一定不是海派氣質的西餐廳，而是缽缽雞、芋兒雞、小龍坎火鍋。

成都就是一座火鍋之城，整個城市彌漫著火鍋的味道，據說海底撈如果在成都開店，應該很難進入到前10，畢竟還有很多依靠味道取勝的火鍋品牌，你有可能甚至於之前都未曾聽過。

深圳這個城市就又不太一樣了，有著濃烈的移民文化，充拆著時尚氣質，但又不同於海派文化，又由於位於廣東，粵菜文化在這里有著交融，時尚感十足。

不同的城市會造就不同的餐飲文化，不同的餐飲文化之下的、餐飲老板的心態是不一樣的，所以如果你要跟成都的餐飲老板去談投資，成都老板會用“板板的龜兒子”的語調把你轟出去。

或則說過去中國餐飲老板們是不認為自己需要去融資的，也不知道自己原來是可以融資的。

這里不得不感謝黃太吉和西少爺，又一次幫助中國餐飲老板們拉升了自己的認知，雖然這種認知是在怒拆黃太吉的過程中完成了。

每個行業或許都是這樣，當偶爾來幾只鯰魚的時候，大家一般不會感謝鯰魚，而是第一件事是希望殺死鯰魚。

那麽回到最初的問題，以上面的案例為例，如果一個餐飲老板，突然下定了決心想要開啟規模化擴張，哪些餐飲是能夠融資的？

這五種狀態，你會拿不到錢

先說說哪些餐飲不能夠拿到錢吧，或者叫拿了錢也沒有意義，龍貓君列了下列若幹條：

1如果你只有一個店就想拿到投資難度非常大。

對，龍貓君說的就是那些剛剛才開了一個門臉，每天生意都還冷冷清清的就開始做中國麥當勞夢想的創業者。如果你連驗證自己選址能力、產品能力的方式都沒有，就幻想資本能夠挽救你，可能性太低。

龍貓君曾經見過一個餐飲創業者，拿著BP來來投資，第一個門店還沒開出來，而且在規劃里未來主要的盈利模式還不是靠餐飲，wtf你在跟我開玩笑嗎...這就是典型受互聯網模式毒害太深啊....

所以對於投餐飲、投消費類的企業而言，如果有可驗證的模式是最總要的，尤其是這個可驗證模式必須已經是賺錢和正向現金流的，如果聯消費品企業都不賺錢了，那就真是在耍流氓了。

當然這中間只有一種情況是除外的，就是你可以驗證燒錢到臨界點後可以帶來某個產品成本的規模化下降。

2 太具有地方性獨特性的產品很難拿到融資。

我們首先不得不承認一件事情，中國博大精深的飲食文化之下，導致南北方飲食文化差異很大，如何找到一個能讓南北方人民普遍都能夠接受的產品是一件很難的事情。

比如北京特色的鹵煮、成都特色的缽缽雞、芋兒雞或許在本地非常強勁可以經常性霸屏，但是去到別的市場，用戶對辣度的接受度也會有問題，所以冒菜到了別的城市，也不得不進行改良。

這對很多地域性品牌同樣如此，畢竟投資人最希望達到的結果就是通過融資實現規模化擴張，如果你的產品難以做到在整個普羅世界的廣譜性，投資的價值就會大大降低了。

你的產品能不能融到資，先得檢驗一下產品的廣譜性，做不到這一步，你也就沒有融資必要了，你可以測試你的產品在南北方的通用性..

3 產品使用的食材最好不要太稀缺。

前幾天見到了一個很有意思的項目，有個餐廳通過跟釣友合作來賣一些稀缺的食材，釣友釣的魚都是一些稀有魚類，確實會受到食客的喜歡，但是有一個最大的問題，就是這些魚類的供應是不穩定的。

如果今天食客運氣好，可能有魚吃，如果今天食客運氣不好，就可能沒有該類魚吃了，所以能夠有穩定的供應鏈是很重要的。

曾經龍貓君寫過一個品牌叫做新辣道，這個品牌到後期就是開始自己來養魚，就是要保持穩定的供應鏈食材的輸出，在選擇品類上最好不要太稀缺了，普羅大眾都認識最好。

4 把餐廳味道做的實在太好了的餐廳不太容易融資。

你看了這句話肯定會覺得我在胡說了，但是事實如此，在餐飲行業里，好吃的餐廳往往都有一個好的大廚，但是好大廚恰好就是一個不穩定的元素，情緒不好，錢給的不夠多，隨時有可能罷工。

所以對於所有規模化餐飲里，做到最好吃一定不是目標，而是如何穩定的做到相對好吃，比市面上大多數餐廳平均高一點就很好了，所以有時候這就是一個天然的矛盾體啊。

麥當勞好吃嗎？肯定不會有人用好吃形容它，但它卻是世界上連鎖程度和規模做的最大的企業之一，系統性滿足基本的需求是很重要的事情。

成都的火鍋都很好吃，龍貓君去了成都就不想走（當然美女的誘惑也是不容忽視的原因），但是成都卻沒有一個好吃的火鍋能夠做成規模化的，因為火鍋鍋底的炒制的過程還是需要很多經驗成分的。

中國的餐飲很講究五味的調和，你自己做火鍋吃的試下，會難吃的讓你想哭，不要以為把幾種調料組合到一起了就叫火鍋了。

這就是麥當勞永遠不會做到最好吃的原因，因為這會增加它系統性難度和成本，餐飲離不開好吃，但是規模大的餐飲一定是因為好吃而成功。

5 想做加盟的老板融不到資。

不是說直營有多好，也不是說加盟就有多差，但是你不得不承認，凡是只有一個店的老板就是開始想要做加盟，他多半很缺錢。

龍貓君見過各種拍胸脯說自己管控能力很強的，但是只偷偷得看了看他們家廚房的幹凈程度我就再也不信了，要知道的是該老板的店其實離該公司總部只有三公里。

一個在自己三公里範圍內的餐廳都管理不了，我實在不太相信通過控制食材和供應鏈就可以做成中國的餐飲帝國了。

不過客觀而言，做加盟的老板們才不在乎賺不賺得到錢呢，這群職業做加盟的老板手上多少都握著好幾個品牌，這張牌用壞了很多張可打的牌，狡兔尚且有三窟。

所以這麽看來，在中國做餐飲拿到融資還真是挺難的，那麽前面說了這麽多，到底融資能融到的，到底有什麽特性？

 品類就像選職業：錯了就變不了了

龍貓君認為餐飲的品類非常重要，選對品類就選對了融資的密碼，比如上面獲得融資的基本都不是主流的中餐，普標切入口都是單品。

當初一位餐飲圈的前輩曾經告訴龍貓君，他不看好單品，因為他的邏輯是用戶會厭倦一個產品品類，但事實會是如此嗎？

真正的事實真相是，用戶最終對所有的餐飲品牌都會厭倦了，用戶也不會一直堅持在一個餐飲品牌吃東西的，所以產品是不是單品，不是用戶會不會拋棄你的根本原因。

那麽什麽樣的品類會是好品類？龍貓君認為核心是標準化程度高、廣譜性好，具有半自助性質的品類更容易被投資好和獲得規模化的可能性。

舉幾個例子，龍貓君認為燒烤、粥、火鍋都屬於這個定義的範疇，無論是做法還是吃法都相對比較自助。例如火鍋，餐廳老板只需要提供食材與鍋底，剩下的一半是需要自己食客完成的，這樣的品類都是好品類。

另外有社交屬性品類好於沒有有社交屬性的品類。作為餐飲圈最大的IP小龍蝦就是一個社交屬性很強的品類，吃著小龍蝦，就沒法再拿手機聊天了，大家就終於可以好好的吃東西了。

火鍋同樣也是社交屬性強的產品，當然如果有人像龍貓君這樣偏愛一人去吃火鍋那就是另說了..

小店模式，會是下一波潮流嗎？

最後龍貓君總結一下，拿到融資的餐飲品牌到底靠什麽融資，龍貓君教給大家以下幾個秘密：

1  看品類。要做不依賴人、毛利高、標準化程度高、廣譜性好的品類。燒烤是個好品類，中國目前除了木屋燒烤，還沒見到幾個標準化程度和規模化比較大的燒烤品類。

2  看標準化程度。這個好多人都在說來說去，都被說爛了，但是到底什麽是標準化程度高，我覺得就是讓你的店員招聘來了，培訓兩天就能上手管理店鋪的。

3  符合小店發展趨勢的。如果說夫妻店里的小賣部會被便利店替代，那麽街邊餐廳也有機會被這樣規模化標準化小店替代。

下一步，小店業態會成為大家重點關註，尤其是15平所有低成本的小店，又可以跟外賣業務打通的模型。

4 餐飲集合店也是一種趨勢。最近有越來越多的餐廳可以做到進了一個餐廳可以吃兩種菜系，你能想象到把日料店跟火鍋開在一起麽，已經有先行者在做這樣創新業態的嘗試了。

5  餐飲+。比如在大型面積的餐廳里售賣食材增加坪效，這樣的業態也越來越開始受歡迎，上海的新天地就已經有類似的業態了。

新餐飲的很多變化跟整個新消費環境一樣，有著千奇百怪的玩法，只有符合商業擴張規模的才能得到資本青睞，當然，沒得到資本青睞也沒關系，你看大多數餐飲不也沒有融資麽。

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從保安到80家燒烤店老板，他總結了餐飲四大坎

吳丹 2017-07-08 10:33

來源 | 創業家&i黑馬（ID：chuangyejia）

采訪 | 吳丹 李曉霞

文 | 吳丹

編輯 | 劉建強

俏江南上市失利，金錢豹關停僅剩一家，高端餐飲面臨困境，大眾餐飲的擴張之路卻未曾停止。

一個燒烤品牌，14年做成82家直營店，遍布北上廣深，木屋燒烤創始人隋政軍如何找到自己的市場？他憑什麽有信心“拼搏三年，打造領軍品牌”？ 

從保安到木屋老板

隋政軍21歲到深圳時，遇到了人生中的第一位貴人，盡管那人只是問了他一句普通的話：想找工作，你會幹什麽？

這句話啟發了他，讓他意識到自己啥也不會。之後他從一家跨國公司的保安幹起，晚上去附近的深大讀夜校。兩年半以後隋政軍畢業，工作地點從公司樓下換到了樓上——當業務員，從藍領變成了白領。

此後他的職業生涯共分三段：做銷售，去中華自行車當高管，再到日本三洋負責音頻事業部的市場營銷。

最後是創業。這也是受那位貴人之邀，“我無法拒絕”。

為什麽選擇燒烤？除誤打誤撞外，隋政軍認為和自己的基因也有關。“每個老板都有個DNA。比如木屋永遠做不了高端餐飲，我們沒這個DNA。”

隋政軍喜歡吃燒烤。他性格中有叛逆的一面，自認從小就是個比較“古怪”的人，什麽事都喜歡問個為什麽。老師說共產主義時代馬上來了，他有點懷疑，問老師：真有這麽好的事？大街上奔馳車挺好的，一人發一個？電影明星陳沖挺美，每人一個？

老師沒法解決這些問題，但追美女而不得，才是他學生時代苦惱的事。“我中學開始，一直在追我們班上最漂亮的女生，但沒追到。我當時就沒想過，人家為什麽會接受你？如果當時我明白，一定想別的辦法去追。”

由於老是被女生拒絕，在很長一段時間內，老隋奮鬥的動力就是，讓拒絕過自己的女生感到後悔。

以至20多歲在深圳“發達”了之後，他還會開車回鄉組織同學會。“其實哪是什麽同學會，就是想讓拒絕過我的美女看看而已。人不就這點德行麽。”

他喜歡野趣、戶外。家里最多的是摩托，6、7輛，哈雷、杜卡迪、寶馬都有。他也愛吃。但並非挑剔的人，喜歡吃燒烤，路邊攤，鉆各種小巷子找美食。去了重慶，隨便找個地方吃碗小面，他都感覺“好吃得不得了”。

“人喜歡吃的，永遠都是自己熟悉的味道。我這麽大了，懷念的還是青島海邊那臭魚爛蝦的味道。”

大眾口味，煙火氣，很能解釋他為什麽做燒烤。

（*隋政軍）

“我這人運氣比較好，做了個燒烤，可以全國擴張。不像某些品牌，雖然做得好，但局限在了東部或西部地區。”

“如果只是停留在深圳，或圍著珠三角開一圈店，也是可以的。但最重要的是知道自己要做什麽。” “百城千店”，是個可量化的目標。“中國餐飲的領軍品牌”，是他的長期目標。

問題和辦法

隋政軍說，在追求這個目標的過程中，每年都會遇到問題，每三年一個大問題。

入行前三年遇到的最大困難是，餐飲業的基本運營問題。“以前沒幹過，慢慢開始學，餐飲業的基本邏輯你不能違背。”

跨過這“入門”坎兒，隋政軍及團隊摸到了一點門道。

下個階段面臨的是人才問題。當門店越開越多，團隊越來越大，老板一個人管不過來了。如何管人、留人、用人成了主要問題。

第三階段是綜合運營問題。經過近十年發展，供應鏈、選址體系、後勤支持等亟需系統解決。“舉個簡單例子，有的店開10年了，有的店才1年，該如何系統解決設備的維護問題？比如開著開著爐子壞了，你還能幹什麽？”

現在木屋的很多店隋政軍都沒去看過，去過的大概五十多家。他經常跑的就是北上廣深。

第四階段是組織機構再造的問題，也就是他們最近面臨的問題。簡單說就是老臣不再奮鬥，新人很難上來。“年輕人起不來，官僚氛圍開始特別嚴重。”

他告訴創業家&i黑馬，自己用半年時間調整了這個問題。應對辦法是，自我革命，讓老新員工進行競爭，“我不來革命，就會有外面的人來革我們的命，調整不了就要完。”

外界看好木屋燒烤，他作為創始人，卻一直有著很重的危機意識。這種危機往往並不來自外部，而來自公司內部。

隋政軍向創業家&i黑馬坦言，去年底的自己，是有著焦慮的。最大擔憂即來自組織內部，企業文化。

此外，他對趨勢、流行、風口不感興趣。“也就是看一下。”當創業家&i黑馬提到互聯網這個話題時，他反問：你看，某某互聯網餐飲品牌，你們都不關註了吧？

“大家追逐形式，忽視本質”

“餐飲就是把東西做好吃。對我們來說，就是把烤串烤好，這是我們存在的價值。”

需要講話的時候，他就在各種地方重複講這些，直到都被自己說煩了。

有年輕人約他喝茶，想取經，問木屋燒烤怎麽賺錢的。他也跟別人講這些，本質，好吃，品牌。“人家肯定忍著我，覺得我裝，怎麽還不告訴我怎麽賺錢呢？”

隋政軍一直認為，金錢是無法追逐的，而是事業成功隨之而來的東西。他有欲望，就是把木屋做好，但自認對物質生活沒有過多追求。不開車，身上北京上海各地地鐵卡好幾張；不穿名牌，平時沒事蹬個自行車，為了減肥半年能跑1 200多公里。

對於錢，他認為自己想得很明白了。“人需要的其實不多，一個月幾萬塊，就很滿足了。”

但木屋的3000多年輕員工可不是都這麽想。他們年輕，對金錢有欲望。

“你想要什麽並不重要，關鍵是你為什麽可以獲得。”這是隋政軍近期培訓員工的一條重要思想。他認為現在年輕人普遍都面臨這個問題，價值觀混亂。

“我是領導者，他們思想不到位，我有責任。所以我要給他們一個目標。”

他開始像早年做銷售一樣，兜售自己的理念，要員工端正思想。“有時候說多了別人會覺得我像個衛道士，但本質就是這樣，思想意識不解決要完。”

為此他還學習了源泉5S（一套管理理念，創業家&i黑馬註），並將它導入到了目前的企業文化中。他預測明年夏天前可以做完。有多少人能聽得進？他沒有給予厚望，給五十多人講有一人明白就值。

他準備將這種宣講持續下去，一直到大部分人都了解。

去年年底，他甚至專門開了個自己的公眾號，講木屋的一些問題， “什麽是木屋最有價值的東西”、“越有錢就會越快樂嗎”等等，共寫了8篇。木屋公號發的《醒醒吧，是時候該改變了》一文，五千多閱讀，77條評論，評論獲贊最多的是他自己寫的“忠言逆耳、良藥苦口”。

他目前花很多精力在建立基礎體系上。“我們還不錯，那是因為對手差。”

覺得人生不順的時候他喜歡看一本叫《故事》的書，講怎麽寫劇本的。他從中看到了“啟示”的力量。“我一直想讓我的人生活得像個故事。這書說，一個好故事就是由沖突構成的。這麽一想，面對問題就好多了。”

另外一本是《瓦爾登湖》。里面提到當時美國人貸款買房但身心被房屋困住的問題。隋政軍感覺像在說自己的事。“不能讓木屋燒烤困住我，我得控制它。”

他每天都會在朋友圈發“努力拼搏三年，成為全國餐飲領軍品牌”，說主要是發給團隊看，提醒他們道阻且長。

“人是活在對未來的期許里的。”他說。

創業家&i黑馬對話木屋燒烤創始人隋政軍：

創業家&i黑馬：以前很流行互聯網+餐飲，你怎麽看？

隋政軍：你可以查一下我去年的文章，說互聯網就是個工具。現在還談互聯網？（它）什麽都不是。

創業家&i黑馬：之前看過一個新聞，說木屋燒烤50%的利潤不是來自菜品？

隋政軍：誰說的？胡說八道。不靠賣羊肉串靠什麽？去年的時候，（推崇）互聯網餐飲的在那吹牛，哪有這回事。

創業家&i黑馬：可能是說來自酒水。

隋政軍：酒水肯定是我們一個很重要的利潤空間。但你想，沒有羊肉串還有酒水嗎？這是本末的問題。做燒烤的，利潤來源肯定是燒烤。如果不是，那這個燒烤店差不多要完蛋了。

創業家&i黑馬：線上互聯網這塊呢？

隋政軍：整個運營、品牌管理已經互聯網化了，工具是要用的。

創業家&i黑馬：80多家店全是一線城市直營店，開店成本很高吧？

隋政軍：那肯定，要舍得。現在付出多一些，將來收獲會大。很多問題還是取決於你到底想幹什麽，最終目標會決定你現在的行為。

創業家&i黑馬：你們現在營收是什麽情況？（詢問於2016年底）

隋政軍：全國有一兩個店虧損。

創業家&i黑馬：虧損原因？

隋政軍：一、發力點不對，二、團隊有問題。一般來講，一個店虧損無外乎是這兩個問題。

餐飲店生意不好，核心原因就是東西不好吃。但“好吃”恰恰又是最難做的，做營銷最簡單。人本能喜歡走捷徑，走了之後又發現成功沒有捷徑，又開始重新做。

創業家&i黑馬：2014年拿1億風投的目的是什麽？

隋政軍：這里要更正一下，實際上我們後來沒拿。這個我也不想說了。

創業家&i黑馬：你剛才提到企業組織再造需要激活，但有些老板不敢動手，你為什麽敢？

隋政軍：我覺得不動要死了，寧願死之前先動了再說。這和企業文化有關，先要給大家講明白了。以前我們公司形成了官僚架構，有人老想往總部跑，因為越往上越沒責任。現在我們把總部撤得差不多了，其他人都到下面區域，互相PK，做得不好換人。PK是我們公司一個傳統。

創業家&i黑馬：城市布局方面有什麽考慮？

隋政軍：你知道中國真正好吃的東西在哪？在小地方。北上廣深沒有地方小吃。

我們分兩步走，第一是開在一線城市，另外是美食集中的地方。今年會去成都、武漢、長沙，中國最好的小吃基本在這幾個地方。

我們的根要紮在美食的土壤中，獲取營養，美食的果結在一線城市，好看、形式化。但我們生意在一線城市，那里的競爭逼著大家提高效率。

現在有些一線餐飲品牌不敢去二線城市，你知道為什麽？都是假的，蒙人的。國內某著名火鍋品牌去重慶就開不下去了。

創業家&i黑馬：你怎麽理解“好吃”？

隋政軍：我上過好多定位理論的課，但最後就發現一個問題，定來定去和別人定的都一樣了。這個燒烤好不好吃，其實是取決於創始人的，也就是我覺得好不好吃。我不可能去問每個顧客，他覺得好不好吃。

當然，前提是，你所定義的好吃和顧客定義的是大致匹配的。我能實現的是，所有門店都能達到我的“好吃標準”——前提是我真正理解什麽叫燒烤。

我認為任何一個好產品，不是迎合顧客的，而是去引領。但憑什麽是你引領？就是你對這個東西的理解是最深刻的。

但現在很多做餐飲的，根本不打算做餐飲的專家，想做賺錢的專家。兄弟，哪有賺錢的專家，你能賺錢是因為你做一個事比任何人都精通。

創業家&i黑馬：那你怎麽理解燒烤？

隋政軍：燒烤就是個重口味、火爆的飲食方式，要有麻、辣的感覺。一定要有冰啤酒，去澆這個火，澆完了你又想吃。這就是燒烤，要讓人爽。

另外，平時生活太壓抑了，吃燒烤就是尋找心靈釋放。所以門店一定要是個寬松的環境，木屋的室內設計都是原木色。

也有人抄襲我們，但他再怎麽抄，都不像，他一定會把自己的東西放一點進去。

創業家&i黑馬：你現在主要負責什麽？

隋政軍：企業文化、激勵機制，制定戰略方向。還有些基礎的培訓工作。

創業家&i黑馬：感覺你身上有很多傳統的東西。

隋政軍：這個世界從未改變過，改變的只是形式，只不過是把馬甲換一換。馬甲是經常換的，你說你最後愛上了馬甲，把人忘掉了，那就變傻了。

創業家&i黑馬：你現在還是創業的心態嗎？

隋政軍：永遠都要創業。這個世界一直在朝前走。不變就會被淘汰。

創業家&i黑馬：現在焦慮嗎？

隋政軍：不焦慮。我們內部有個PK的機制，他們要不斷PK，我讓他們焦慮去了。我跟他們講，你們放心，只要我在，就幹一件事，讓你們天天“不得安寧”。如果我不幹，等到外面人來幹的時候，你們就死定了。折騰才有生命力。

創業家&i黑馬：你們發生過信任問題嗎？

隋政軍：從來沒有。我覺得這個首先是，創始人自己是不是值得信賴的人。從創立到現在，我自己公私分開，公差不報銷，怕弄錯。

這里面會不會有人違反？這麽多人，肯定有。但一個好的管理方式，要有一定的灰度。實際上這個世界就是灰色，只要你能夠容忍。我相信主流文化是白的。

創業家&i黑馬：你能容忍多少的灰度？

隋政軍：10%-15%能容忍，這是個底線——我覺得公司也不可能達到這個水平。物以類聚，我是這樣的人，團隊也是類似的。人的相似性會帶來價值觀的一致性。

創業家&i黑馬：你的朋友圈每天都會發“拼搏三年，打造領軍品牌”，是提醒自己嗎？

隋政軍：人都是活在對未來的期許之中的。作為公司最高領導者，我現在最重要的任務之一就是給他們指明方向。所以我要天天提醒他們，目標是什麽，還有多遠。

創業家&i黑馬：你現在財務自由應該不是問題了吧？

隋政軍：我沒有財務自由。只是公司有點錢，有一定規模。財務自由的時候，就是人生最不自由的時候。因為你到時候就只關心哪天財務不再自由了。

我現在相對來說比較開心，只不過自己還有事兒沒做完。我主要動力在事業這里，而不是掙多少錢。掙錢是把事兒做好之後，一個自然的結果。

創業家&i黑馬：目標實現之後，你會退休？

隋政軍：我覺得要奮鬥一輩子了。希望把木屋做好，然後把自己多年的心得體會理一理，寫本書，給人講講我的故事和想法。這不就可以幹一輩子嗎？挺有意思的。

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餐飲新零售時代到來，一文帶你破解10家典型企業！

野草新消費 2017-09-01 10:03

我國的餐飲店占用的線下存量空間非常之大，而且是消費者重要的駐留場景。但目前餐飲店還普遍存在數據化智能化不夠、增量市場沒打開、沒有和更主流的消費場景融合等問題。

由新零售切入餐飲，通過對生產、流通與銷售等過程的升級改造，讓餐飲業在線上線下開始了深度融合，餐飲業態結構和生態圈也在被不斷重構。

也許“餐飲+新零售”的概念過於抽象，在本文中，野草新消費將通過對餐飲鏈條上中下遊的十家代表性企業，進行破解，來讓大家更清晰感知到這些新興企業的差異之處，借由前沿的觀點、模式分析，希望能夠給你帶來些許啟發。

1

鏈農

成立時間：2014年

地點：北京市

融資情況：2017年7月，鏈農完成數千萬人民幣的B+輪融資，由日本三井物產（Mitsui）領投。此前，鏈農曾於2015年3月份獲得紅杉資本800萬美金A輪融資；2015年6月份完成了 3000萬美金B輪融資，大眾點評領投，紅杉跟投。

創始團隊：鏈農由劉源和孟繁林創立，劉源任CEO。2000年大學畢業後，劉源先後在瑞星和江民兩家殺毒軟件公司做程序員，後來曾創辦過折扣網和西米網。

企業概述：鏈農是一個B2B食材供應服務平臺，按產品品類在全國原產地進行采購並在產區標準化包裝，一站式到達餐廳，為用戶節省時間，降低成本，並為用戶提供貨品采購、分揀、配送、補貨、退換貨等服務。

模式特點：通過互聯網技術，直接把工廠和餐飲客戶鏈接起來。把工廠生產出來的食品，借助全程冷鏈的方式，一次性直接配送到城市端的餐廳客戶，中間不再經過其他環節，以縮短供應鏈環節。

創始人說：中國的食品供應鏈巨頭化正在進行過程中，未來中國會出現幾家年銷售額千億級別和百億級別的巨頭公司。（鏈農CEO劉源）

2

信良記

成立時間：2016年

地點：北京市

融資情況：2017年7月信良記完成1.2億元的A+輪融資，由鐘鼎創投領投，峰瑞資本跟投。2017年3月底，信良記曾獲峰瑞資本主投，黑馬基金、禧雲國際跟投5000萬元Pre-A輪融資。

創始團隊：信良記創始人是李劍。李劍也是新辣道魚火鍋的創始人，新辣道立足北京,是輻射全國的大型餐飲連鎖企業，現有員工數千名,年營業額達數億元。李劍於2014年開始籌備供應鏈項目，歷經2年打磨，於2016年6月推出“信良記”。

企業概述：信良記是一家海產品供應鏈品牌，主要定位於魚蝦貝蟹等海產品，通過自建養殖場獲取原材料，運用現代化工廠完成食材的加工和處理、料包等調味品的制作，再通過“自有冷鏈配送體系+第三方物流平臺”配送到餐廳，餐廳可直接複熱並出售給消費者。

模式特點：信良記模式旨在替代許多餐廳仍在延續的傳統模式，即由商家進行原材料的篩選、購買，到運輸、粗加工，最後經由雇傭的廚師進行烹飪才能上桌。而是提供只需要餐廳簡單複熱就可以做出美味的爆品標準化食材，真正做到了“去廚師、去技術、去損耗”的“三去”爆品美食，致力於成為中餐爆品標準化專家。

創始人說：2B業務比較大的挑戰是產、銷和產銷間現金流的平衡，我寧可節奏慢一點，也不願意讓這三點出現不可逆的風險。（信良記CEO李劍）

3

食雲集

成立時間：2016年

地點：江蘇省

融資情況：2017年8月,食雲集獲得千萬級美金 A 輪融資，聯合領投方為 BAI（貝塔斯曼亞洲投資基金）和啟明創投，跟投方包括真格基金、勵石創投。此前，於2017年1月，食雲集獲戈壁創投天使輪融資。

創始團隊：食雲集創始人為吳皓，任董事長兼CEO，具備多年行業從業經驗。

企業概述：食雲集是一家餐飲新零售場地及服務提供商，主要面向白領快消類餐飲品牌，通過承租地產板塊經整體規劃後做標準化改造，分出獨立空間和共享空間兩塊，租賃給新零售商家。主要業務包括場地硬件、智能軟件，店面運營、品牌推廣。

模式特點：食雲集可看作餐飲版“We Work”，主要面向白領快消類餐飲品牌，思路是通過承租地產板塊經整體規劃後做標準化改造，分出獨立空間和共享空間兩塊，以期獲得效率和體驗的最優解。線下店倚重選址，食雲集優先開在寫字樓和園區場景（解決選址難、寫字樓商業配套缺失或待升級的現狀）。

創始人說：餐飲業和聯合辦公不同，前者諸多環節重合，具有共性，可以系統性做打通。（食雲集CEO吳皓）

4

美味不用等

成立時間：2013年

地點：上海市

融資情況：2017年1月，美味不用等獲數億人民幣C+輪融資，投資方為支付寶口碑和中視資本。此前曾於2015年10月獲得由大眾點評、百度領投5 億人民幣 C 輪融資，2015年1月獲得天圖資本領投的2000萬美金B輪融資，2014年8月獲得數百萬美金A輪融資，投資方為經緯中國、信天創投。

創始團隊：謝新法、陸瑞豪、楊佳佳、鄭國春為美味不用等聯合創始人。謝新法任CEO，是東南大學移動通信國家重點實驗室研究生畢業，中興通訊無線產品近10年工作經驗。其他創始人均有中興通訊無線產品或餐飲行業經驗。

企業概述：美味不用等是一家互聯網餐廳整體解決方案提供商，致力於為餐廳解決經營過程中的四大難題效率、客流、資金與數據問題。

模式特點：美味在效率上改變了餐廳和用戶之間的關系。秒排、秒訂、秒點、秒付等產品改變著消費者就餐習慣的同時，優化餐廳的內部運營體系。複盤美味的成長路徑，在產品方面，從排隊單點切入，通過產品擴展，不斷滿足平臺用戶的需求；渠道方面，美味選擇了自上而下的打法，從優質餐廳擴展到中小餐廳，豎立標桿客戶後，再在全國範圍內地推；生態能力方面，美味選擇了做生態鏈中的一環，主打B端，將C端流量分發出去。

創始人說：美味不用等布局是“位錢人菜，數媒鏈金”，即“餐位排隊預訂、支付、會員、點餐；數據、廣告、供應鏈、金融”。（美味不用等CEO謝新法）

5

雅座

成立時間：2006年

地點：北京市

融資情況：2015年6月雅座獲得數億元人民幣C輪融資，由支付寶母公司螞蟻金服領投。此前，曾於2011年12月獲得賽富投資基金億元及以上人民幣的B輪融資，於2010年獲得數千萬人民幣的A輪融資，投資方為啟迪創投。

創始團隊：郝文是雅座的創始人及總裁，擁有超過15年的國內大型銀行系統開發、管理和運營經驗，此前曾擔任中科軟政府事業部副總經理、民生銀行科技部產品規劃處處長等。

白昱現任雅座CEO，於2011年3月加盟雅座，在IT行業具有超過16年的卓越銷售經驗和業績，曾擔任海輝高級銷售副總裁、惠普中國服務銷售總經理、飛利浦電子高級經理。

企業概述：雅座是為餐飲企業提供基於CRM的會員營銷服務提供商，已在全國50個城市設立了辦事處。同時，在無錫iPark軟件園建設了國內最大的餐飲數據儲備中心，產品研發中心，客服中心和面向餐飲業提供專業管理培訓的雅座商學院。

模式特點：雅座的合作商多是呷哺呷哺、味多美、一茶一坐、巴貝拉、外婆家、金百萬、全聚德、新辣道等大型連鎖餐飲企業，與其合作需要經過四個步驟：一是先評估診斷，企業現狀，困難及面臨的問題；二是結論報告，企業未來會實現區間的盈利區間；三是簽訂商務合同，營銷顧問初期營銷策劃，微信、線下、分級、權益等標準流程；四是方案實施，按時間走流程，前三個月、半年，甚至一年的總結，方案執行中需要滿足客戶的個性化需求。

創始人說：一個企業最重要的是管理用戶的能力。（雅座CEO白昱）

6

飯美美

成立時間：2015年

地點：北京市

融資情況：2016年7月飯美美獲2100萬人民幣A輪融資，投資方為東方資產。

創始團隊：郝景振、張嫻為飯美美創始人。郝景振任董事長，最早從事金融投資，後來創業做連鎖中式快餐廳，一直在探索中餐標準化的可能，畢業於中歐國際商學院。

企業概述：飯美美是一家智能便當販賣機整體解決方案服務商，致力於研發基於寫字樓以及地鐵、火車站、飛機場、公交樞紐站等公共場所的智能便當販售機。

模式特點：飯美美的模式就是讓中央廚房的盒飯通過3段冷鏈運輸的方式配送到智能售賣終端去賣，並且有三個特點。第一，自建生產基地和中央廚房。原材料供應方面采取源頭直采的方式，每盒飯包裝上有條形碼，可追溯其食材源頭。菜品在30分鐘內通過快速冷卻機降至10°以下，消除細菌滋生並且鎖住營養水分。第二，無需店鋪而是通過自動售貨機，90秒出餐。第三，減少了物流配送這一環節。

創始人說：每一個食物都有最適合的就餐時間和溫度，普通外賣在儲存和配送過程中的不確定性，很容易讓食物錯過最佳的就餐狀態。（飯美美董事長郝景振）

7

西貝（蓧面村）

成立時間：2001年

地點：北京市

融資情況：暫無

創始團隊：賈國龍為西貝蓧面村創始人。1988年5月，賈國龍憑借親人資助的5500在內蒙古巴彥淖爾市臨河區開始從事餐飲業。後於2001年在北京創辦西貝蓧面村。

企業概述：西貝蓧面村是一家西北民間美食連鎖品牌，主要是針對流動用戶和周邊白領外賣為主，西貝的菜品烹制簡單，調味單純，不添加味精，保證了食材的本色、本味，主要菜品包括羊肉湯蓧面魚魚、小鍋牛肉、烤羊排等。

模式特點：定位於白領工薪階層或中高收入消費群體，崇尚營養、健康、美味的西北菜，強調本色本味。服務充滿人情味，營造家的氛圍。采取連鎖直營的渠道銷售，利用《舌尖上的中國》熱播效應宣傳，同時西貝還搭建美食大師平臺邀請全世界的大廚和美食愛好者參與菜品研發，並打造優質的原材料供應體系。

今年7月1日，西貝新品牌“麥香村”在三里屯開業，主打輕量化路線，以五小模式(小吃、小喝、小貴、小店、小老板)為基本商業模型，這次麥香村的開業是西貝10萬+門店計劃的落地。中國有很多小吃，但小吃行業並沒有第一，西貝希望能夠找到一個有標準化潛質的小吃品類，通過標準化運作和後端供應鏈支撐，快速複制。

創始人說：我的夢想是通過 10 萬+小飯館，成就 10 萬+小老板。（西貝蓧面村創始人賈國龍）

8

呷哺呷哺

成立時間：2008年

地點：北京市

融資情況：暫無。截至2017年6月30日呷哺呷哺上半年實現營收15.75億元，比去年同期增長24.8%。凈利潤為1.93億元，比去年同期增長36.5%。

創始團隊：賀光啟任呷哺呷哺董事長，張艷梅任監事。

企業概述：呷哺呷哺是一家小火鍋餐飲品牌，將吧臺式就餐形式和傳統火鍋結合，通過直營模式，集中采購食材，核心的湯底、小料由中央廚房統一生產等細節把控，為消費者提供安全便捷的就餐體驗。

模式特點：呷哺呷哺近期致力於2.0餐廳升級業務，有選擇地將現有餐廳升級為呷哺呷哺2.0版本並在黃金地段開設新的呷哺呷哺2.0餐廳，完成從“快餐”向“輕正餐”的升級。同時重點發力 “呷哺小鮮”品牌的外賣及送餐服務，並推出了“呷煮呷燙”品牌，為消費者提供冒菜外賣服務，。

創始人說：如果顧客因為價格而來，那麽也會因為價格而離開，所以一定要找到剛性需求以外的東西，讓顧客認為你是屬於他的品牌。（呷哺呷哺董事長賀光啟）

9

淘汰郎

成立時間：2015年

地點：北京市

融資情況：淘汰郎於2017年7月完成千萬元級別A輪融資，資方為真成基金、創新工場、智明星通CEO唐彬森。2016 年5月，淘汰郎曾獲得真格基金、創新工場的1100萬元Pre-A輪融資。

創始團隊：趙子昆為淘汰郎創始人兼CEO，畢業於西北大學，曾於2010年創業，加盟華致酒行北京中國紅街店，單月流水200萬元，單月利潤最高40萬元。高悅豐任運營副總裁，蔡偉任產品副總裁。

企業概述：淘汰郎是一家火鍋外賣品牌，專註於以“自制秘方99元小火鍋套餐外賣”為主打產品, 采用“直接送鍋” “快速響應” “小份配送”的模式，在餓了麽、美團外賣、百度外賣以及淘汰郎微信公眾號等平臺進行銷售。

模式特點：一方面，淘汰郎堅持免費送鍋，解決用戶吃火鍋麻煩的問題，二次購買套餐後可獲贈新的菜品，刺激用戶複購。另一方面，淘汰郎只做1～2人的小火鍋，把人群限定在單身或者小情侶這個群體。同時，淘汰郎正致力供應鏈的建設、直營城市擴張和建立城市合夥人等方面。

創始人說：餐飲是個10年起步的生意，前幾年慢慢做產品，慢慢擴張，一定程度後口碑形成，複購率提高，自然而然會取得很好的成績。（淘汰郎CEO趙子坤）

10

伏牛堂

成立時間：2014年

地點：北京市

融資情況：2015年8月，伏牛堂獲數千萬人民幣的A 輪融資，資方為分享投資、青驄資本。2014 年9月，曾獲險峰長青、真格基金、IDG資本數百萬人民幣的天使輪融資。

創始團隊：張天一、柳嘯、周全、宋碩為伏牛堂聯合創始人，張天一任CEO,是北京大學法學碩士，北大1898咖啡聯合創始人，十一屆北京市青聯委員，歷任《潮聲》雜誌主筆、中央人民廣播電臺《文化地產》欄目特約評論員，著有《六道輪回——歷史上的亡國名君》、《伏牛傳》等。

企業概述：伏牛堂是一家牛肉米粉互聯網社群餐飲品牌，除了給在京湖南人提供一個長聚的平臺，伏牛堂更致力於改變餐飲行業整體的職業認同。同時，它也成為一個商業模式創新品牌，它是“互聯網社群餐飲”的代表企業，打造了北京最大的90後用戶社群—霸蠻社，聚集了將近30萬鐵桿顧客。

模式特點：前期塑造個人IP，打造“霸蠻”品牌文化，同時註重社群運營。伏牛堂米粉首先確保產品食材好，同時為產品附加上湖南正宗的文化和有溫度有情感的社交。在“消費升級”和“新零售”形勢下，開始發展“餐飲+電商零售”，線上線下不斷拓寬渠道。

創始人說：消費升級一定不會降低效率，一定能給消費者“個性感”。（伏牛堂CEO張天一）

* 本文作者野草君，由野草新消費原創。如需轉載，請加野草君微信（crui12580  或  ygz943935884）。

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宣布完成兩輪融資 和人人湘“分家”後的香橙互動將主攻AI餐飲

黑智 2017-09-01 09:27

香橙互動創始人劉正

2016年8月，人人湘“分家”，創始人劉正專心投入智能快餐廳解決方案公司“香橙互動”，並將其與人人湘拆分獨立運營。之後，外界幾乎沒有香橙的任何信息。8月31日，黑智獲悉，香橙互動宣布，已在半年內相繼完成了A輪和A+輪融資，新投資方有君武資本、AC 加速器、英諾天使基金、鼎信長城集團、騰訊眾創空間等。劉正對黑智表示，融資資金將重點投入於持續優化產品、餐飲智能化研發、組建客戶成功部和組建分公司四個新領域。

據悉，香橙互動是一家為傳統餐廳提供涵蓋點餐、店面管理、采購管理等為一體的互聯網解決方案提供商公司。團隊共60人，目前在華中、華北、東北皆設有分公司。

在媒體溝通會上，劉正介紹，香橙智能餐廳目前已實現“堂食、自提、外賣、電商”等四種餐廳創收模式集成在餐飲品牌的同一個賬戶里。而香橙未來的研究方向，是基於餐飲大數據采集分析下的人工智能。

香橙互動聯合創始人艾揚對黑智表示，在人工智能餐飲化方面，香橙將主要通過餐飲大數據采集和智能報表分析、智能秤+供應鏈、布局智能衛生管家、研發溫度智能檢測儀四個方面實現。值得一提的是，智能秤將通過“遠程智能稱重”、“智能拍照驗貨”等核心功能，幫助商家檢驗食材新鮮度和實重，為商家解決供應鏈端控制乏力的難題，預計今年十月份正式投入運用。

據了解，香橙互動與其他系統軟件免費、硬件收費模式不同，香橙實行收費制，將根據商家門店規模、業態、流水、未來的發展趨勢來具體制定收費標準。

會上，劉正還透露，近期香橙合作商家中新增了兩個大型連鎖品牌，一個是旗下擁有近200家門店的“百年老字號”長沙米粉龍頭品牌——楊裕興，另一家是擁有1000余家門店的新興早餐餐飲品牌——早陽集團，現合作商家數量正不斷增新，香橙現階段的目標是與3家到50家品類不超過50款的店合作，餐飲店創始人定位在70後人群。

最後，劉正表示，中國餐飲業正處於“躺在金礦上，卻要去別處挖水”的狀態，香橙正是要利用互聯網來打破這一局面。此外，他認為三年內，投資市場將看到餐飲行業，實體店才是未來流量的真正入口。

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從專註單品到社群營銷，伏牛堂的下一站是“餐飲零售化”

野草新消費 2017-09-09 09:52

側墻掛著拳擊海報，桌上擺著飲茶杯盞，背後墻上有一幅字，寫著“剛毅木訥，近仁”。在伏牛堂創始人張天一的辦公室里，我們準備進行采訪，他點了個熏香，然後說：“咱們開始吧。”

張天一本人貌似從不掩飾自己的IP屬性，也難怪他一手創辦的伏牛堂總要強調和其他餐飲店與眾不同。2014年，張天一以法學碩士身份從北京大學畢業，他沒有像很多同學一樣進入光鮮的律所，而是出人意料地創辦了一家米粉餐飲企業——伏牛堂，當時在網絡上引發一陣喧囂。

“北大碩士畢業賣米粉，是不是教育資源的浪費？”人們想起伏牛堂，不時會回想到這個話題。三年過去，伏牛堂現在已經在京津擴展到20家門店，2016年營收近億元，並且在做餐飲新零售多方面的試水，包括開發“霸蠻速烹牛肉粉，與每日優鮮、盒馬鮮生、全家等進行深度渠道合作等。

回望過去，野草新消費更想探討的是，此前伏牛堂主打的年輕人的互聯網社群營銷，到底有什麽獨家秘笈，現在發展成什麽樣了？在餐飲零售化的大潮中，伏牛堂又有什麽重要舉措，來形成自己新的勢能？

通過近日野草新消費對張天一的專訪，我們來一探究竟。

口述 | 張天一

整理 | 張乘輔

消費單品成趨勢：米粉憑什麽可以做到？

我覺得吃這門生意是不能脫離產品的，好的產品是根，是核心。

通過分析美國排名前20位的餐飲品牌，我發現，它們的產品有共同的特征。第一，是超級單品。第二，可以標準化流通。像漢堡包、薯條、炸雞、披薩……都是可以標準化流通的超級單品。

那麽，什麽食物是中國的超級單品呢？我們都知道，中國的主食是小麥和大米，小麥衍生出面條，大米衍生出米粉。我還發現一個特別的現象，面條行業有大量的品牌聚集，比如味千拉面、九毛九等連鎖品牌。由於米粉的產業鏈發育不成熟，或者行業結構不完善，中國雖然有十幾萬家夫妻米粉店，但卻缺乏較大的米粉連鎖品牌。

所以，從創辦伏牛堂開始，我們就一直聚焦在做米粉這件事上。

對好的產品的理解要分為兩個層面：口碑層面和情感層面。伏牛堂在做米粉這件事上花了很多心血和心思。首先，要保證食材本身質量好。然後，考慮情感層面，要為產品增加附加值。

附加值一：湖南文化的正宗體驗。

伏牛堂有一句Slogan叫堅持正宗。正宗和改良之間有什麽區別呢？在北京，大部分食物為了迎合各個地方、各個年齡的人，都進行了改良。但我們希望伏牛堂米粉，不僅解決溫飽，還要有人跟故鄉的情感聯系，我們稱之為正宗的鄉土文化體驗。

當然，也有消費者建議，辣度能不能減一點？中草藥的味道能不能淡一點？我們選擇的是堅持做最正宗的湖南牛肉米粉，讓產品保留態度，也就保留了溫度。

伏牛堂創始人：張天一

附加值二：產品本身的社交溫度。

一個產品，不應該只是一個食物，還應該有它的故事。並且基於故事，還能做有溫度的品牌傳播。今年6月，伏牛堂跟騰訊視頻合作，做了一檔節目——《靈魂粉館》。

我們把來店用戶的故事征集起來，跟食物相結合，做了一檔伏牛堂版的《深夜食堂》。我們這麽做，想向用戶傳遞兩個理念。第一，我們的產品沒有明星代言人，我們的代言人就是用戶。第二，每一個食物背後，都有一個故事，而且故事是真實的。

餐飲品牌下半場：與用戶打交道成核心

1）從供應、渠道到用戶

除了產品有獨特的內涵，和用戶打交道的能力，也是現在要做好新餐飲必須掌握的。

在中國，品牌大約經歷了生產型品牌、渠道型品牌和消費型品牌三個階段。現在就是消費型品牌的階段。品牌需要以消費者為核心。所以，影響品牌的核心能力，可能不是跟渠道商和供應商打交道，而是跟用戶打交道的能力。

創業初期，我被貼上“北大碩士賣米粉”的標簽，被套上“互聯網思維”，很多人認為伏牛堂是依靠我個人IP立足的。但是，我覺得做餐飲歸根到底是做吃這門生意。

首先，品類有沒有選對？能不能占領消費者的心智？其次，產品是品牌的根，紮得夠不夠深？也就是說，產品是否能夠保證品質，是否能夠提供附加體驗？最後，才是有沒有一個高效率的傳播方式？

IP也好，人格也好，都是優化傳播效率的方法。可能因為我個人，伏牛堂的品牌傳播的更快一些，但沒有我這個人，伏牛堂也可以發展起來。因為，產品是根，生和死的問題是定在品類和產品本身上。

並且，我認為“人如產品，產品如人”，伏牛堂產品的價值主張是我們整個團隊賦予的。什麽叫堅持正宗？產品要堅持正宗，人又何嘗不是呢？我們的主要用戶是在校大學生和剛畢業幾年的年輕人。從高中到大學，從大學到社會，都會面臨身份轉換的沖突。所以，伏牛堂“堅持正宗”也是提倡年輕人要做正宗、做自己。

2）社群運營：精簡再精簡

除了線上的品牌傳播，伏牛堂與用戶打交道很重要的一塊是社群運營。我們有專門負責社群的部門，叫用戶體驗部，由8人組成。伏牛堂的產品開發、業務推進、市場調研、活動組織等，都會通過這個部門跟社群用戶聯系，獲取到第一輪反饋後才會發起。

社群運營目的就是讓一部分用戶與品牌加強關聯。我認為，一個品牌要運營社群，需要具備兩點。第一，這個品牌要服務用戶，能解決用戶基本的功能需求。第二，基於功能還要衍生出價值主張和形象符號。

2016年，我們在北京各個大學創辦了60余個伏牛堂社團，社團的主題就是賣粉。學生通過賣粉會經歷品牌定位、品牌策劃、內容運營等一系列過程，同時我們也會把創業邏輯、運營邏輯教給社團成員，學生在其中還是有很多的參與感和收獲感。

並且，我們還會組織大量的社群線下活動，對接了2000多個鐵桿社群用戶，然後根據他們的愛好組成了籃球、登山、攝影等將近50個興趣小組。我們會在周末組織線下活動，同時，伏牛堂有新品上線、產品品鑒，也都會組織他們召開線下見面會。

當然，我們也不是運營的用戶也不是不設門檻，伏牛堂會對用戶進行初步篩選，比如說至少複購兩次以上。我們在後期發現，除了拉新，後續的運營更重要。所以，從2016年到現在，伏牛堂對社群運營的邏輯就是精簡再精簡。

2016年最高峰的時候，伏牛堂拉新100多萬人。但之後我們就發現了問題所在：首先，微信社群的活躍度在不斷下降。其次，大規模用戶屬於CRM運營的範疇。

那麽，社群應該是什麽樣的？它會是高留存、高活躍，小範圍的、關鍵性的。規模大概是3-5萬，極端活躍的有3000-5000就可以。並且，社群運營不適合做大群，伏牛堂的社群人數上限是35個人。

CRM的用戶運營基數非常大，每一個用戶對品牌都是Nobody。所以，不用考慮個體的用戶具體什麽樣。只需要考慮如何去刺激轉化，怎麽去刺激留存，怎麽定期的召回激活？

但要做好社群的精細化運營，每一個用戶對品牌都是Sombody。所以，公司要投入更多的精力，去跟這些用戶打交道。去了解產品和服務哪里做的好，哪里做的不好？品牌和運營可以有什麽樣的方向？接下來要合作的是什麽IP，有什麽福利？進而可以同社群用戶配合開展活動，比如，社群興趣小組想辦活動，需要場地支持伏牛堂就提供場地。

餐飲零售化：破除原有的邊界

1）個性與效率的矛盾

目前，伏牛堂主要有兩項業務。一項是基於連鎖門店，打造了“堂食+互聯網外送”的流通模型。另一項是餐飲食品零售化。從2016年開始，我們把核心爆品產品化，比如霸蠻速烹牛肉粉這款產品，目前在淘寶、天貓、每日優鮮、京東等各個渠道流通銷售。

對於新零售和消費升級，針對餐飲領域來說，我覺得其實講的是一個概念，叫作零售的餐飲化。比如，阿里巴巴推出了盒馬鮮生，永輝超市推出了鮭魚工坊等。

但這背後代表了一個趨勢，那就是效率的下降和體驗的上升。阿里原來是做電商，現在開始線下開店，商業效率顯然比電商高一點。永輝原來是做零售的，現在做餐飲服務，服務業顯然比零售業的效率要低。

這看似是很矛盾的，但一切也都是圍繞供需關系在變化。1992年，中國改革開放，開始了市場經濟體制改革，90後是真正地在市場經濟環境下長大的一代，而現在這代人到了成熟的消費年齡和消費周期，這是消費升級的根源。

中國商業標準化、連鎖化的階段還沒有完成，新一代的消費者就開始追求個性化、體驗化了。於是，電商開始做線下，零售開始做餐飲，都是為了讓消費者有更好的體驗，獲得這一波的紅利。

我理解消費升級應該滿足三個標準。

第一，消費升級應該拉高客單，而不是降低客單。消費升級主要在200元客單價以內發生，高客單價領域的升級可能會越賣越便宜，強調性價比，低價就可以過上好生活，比如各種3C電器。

第二，消費升級不能降低效率，它要能給消費者提供個性感，不一定是個性。這意味著品牌不必須花很多錢去做形象、做品質，而是需要想一些聰明的辦法來體現個性感。

第三，消費升級能夠給人提供一種虛幻的“自我實現感”。就像排三個小時隊喝一杯喜茶，覺得生活品質上了一個檔次一樣。

所以，在餐飲這塊，我認為真正的消費升級可能不是零售的餐飲化，而是餐飲的零售化。

因為消費者永遠是追求個性和體驗，商戶則永遠是追求標準和效率，這是一對天然的矛盾。凡是能夠把這個矛盾解決的，就是成功的品牌。最典型的是蘋果手機，每臺手機都一樣，滿足標準和效率，但APP Store各種應用又能提供個性和體驗。

現在，餐飲零售化也在解決這個矛盾。比如，過去做門店的，體驗非常好，既有社交溫度，又有文化體驗。但門店餐飲有邊界，邊界分為時間邊界和空間邊界，是破除不掉的。如果現在餐飲食品能實現零售化的流通，就是在原來體驗好的基礎上，增加了效率。

2）破除餐飲的邊界

今年618，在天貓和淘寶的方便速食排名上，伏牛堂大概排在第十名。前20名當中，我們的客單價是最高的，其它的都是五、六塊錢的方便面等速食產品。這說明，消費者有方便速食的需求，而且開始追求更好的品質、體驗，以及個性感。

同時滿足效率和體驗，可以從伏牛堂的兩個循環來講。

在大循環里，分為側重體驗和側重效率。年輕人要追求體驗，就可以選擇伏牛堂線下店堂食。追求效率，就可以選擇外賣或者便利店、新零售等渠道購買伏牛堂的產品。

在小循環里面，零售食品的伏牛堂牛肉粉同其他產品相比，也是追求更好的個性和體驗。方便面的本質是泡，方便就是它的底層代碼。

我們在做市場調研時發現，現在速食消費者第一需求不只是便利。如果只是便利，外賣就比方便面更加便利。今年統一也提出：“我們不要做方便面了，要做需要煮的面，客單價在15-30塊錢，讓年輕人回歸廚房。”

伏牛堂的牛肉粉不僅需要煮，而且還有其它區別，核心就是可以自己很方便卻不將就的吃一頓飯、一碗好吃的牛肉粉。傳統方便速食的湯是濃縮的，伏牛堂米線則是一袋原湯。傳統方便速食沒有肉，伏牛堂牛肉粉里有很多大塊肉。

餐飲零售化的核心是破除餐飲的邊界，讓產品在更大的時空範圍里流通。吃這門生意的本質是什麽？我認為吃是一門時間生意。按分鐘劃分，就開餐飲店；按小時劃分內，就送外賣；按天劃分，就做便利店里的冷櫃微波鮮食；按月和年劃分，就做食品。

現在，很多的餐飲都從傳統堂食開始過渡到外賣，接下來需要考慮的就是解決以天、月、年為單位的需求了。所以，關於吃這門生意，所有的商業模式都是以上四個時空維度的排列組合。

當然，目前餐飲門店只是我們的一個渠道，我們的產能可以跨越餐飲門店這三公里，也就是外送三公里的邊界，通過新零售的渠道進行的多方面的延展流通。

現在新零售渠道普遍選擇進口的速食食品，因為在中國，渠道率先升級了，而產品的消費升級卻沒有跟上。

最近，伏牛堂和每日優鮮、全家盒馬鮮生等新零售渠道都達成了合作，像在北京的盒馬鮮生上架，一個貨架的方便面速食類目，除了伏牛堂一家是國產品牌，其它全是進口品牌，你就知道國內在這個領域的好產品和品牌有多稀缺。而品牌和新零售渠道都存在互補的關系。

接下來的話，伏牛堂會一直堅持聚焦做牛肉粉，要麽伏牛堂死，要麽我死，否則這個事就會繼續往前推。我們選擇穩紮穩打、步步為營，剩下的交給市場檢驗。

* 本文由野草新消費原創，作者張乘輔，編輯張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

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餐飲下半場，創業公司該如何抓住供應鏈機遇？

野草新消費 2017-09-12 09:53

【餐飲+新零售】專題是野草新消費重點推出的面向餐飲行業新商業形態的內容欄目。此前，野草新消費對鐘鼎創投和伏牛堂進行了專訪。

本文為【餐飲+新零售】專題第三期，圍繞的話題是：創業公司如何抓住餐飲供應鏈機會？

在當前餐飲行業競爭加劇，集中度提高的趨勢下，做全案總包和重度垂直的供應鏈企業接連出現，它們試圖以新的產品和商業形態來定義一個細分行業，不少投資人也紛紛將目光轉向這一領域，一些創業項目融資動輒上億元，供應鏈儼然成為了餐飲行業的一大風口。

為此，近日野草新消費專訪了餐飲供應鏈企業信良記創始人李劍，李劍此前創立了新辣道魚火鍋，擁有上百家門店，營業收入超過10億元。今年初，李劍推出新項目——信良記，並在半年內獲得1.7億元融資。那麽，他為何要從餐飲門店轉移到供應鏈領域？對於新的創業項目來說，好的切入點和挑戰在哪里？做一個重度垂直的供應鏈企業，想像空間有多大？

帶著這些問題，我們來一探究竟。

口述 | 李    劍

整理 | 張曉軍

餐飲供應鏈的新變化

1）供應鏈是餐飲的下半場

任何一個產業發展都有它的脈絡可尋，在整個國民經濟中，先是工業化、城市化，之後服務業興起，餐飲算是服務業里的低端服務業。

在過去二三十年時間里，整個國家的城市化很發達，而對應的餐飲服務業，因為野蠻生長，也紅紅火火。但到了一定體量，競爭不斷加劇的階段，實際上就變成了那些效率更高的企業，慢慢吞食效率較低的企業，這是所有經濟發展的規律，概莫能外。

在當前，餐飲大夥都喊“四高一低”，喊各種問題，它是表象，深層次的本質是，到了這個窗口期，需要以更高的效率來突破“四高一低”問題。如果都漲房租，漲人工，如果我用更小的面積，更少的人，就贏了。

究其本質，最後效率比較起來，到底是什麽在起主導作用？

核心就是產業化分工，遵循了產業化分工邏輯的企業，比從頭幹到尾的企業效率高。對餐飲而言，哪塊的社會化分工最重要，或者當前最迫切，而且未來它的影響對於餐飲業的整體效率，起著至關重要的作用？

你會發現實際上是食材的供應鏈。第一，它影響到食材本身的利潤。第二，它影響到人工。更複雜的食材就得多用人工。第三，它影響面積。活魚就得有一個殺魚間。第四，它影響設備。

一系列的問題，就整個比較效率優勢來說，是亟待突破的環節。所以，最後誰能在供應鏈端比別的企業先建立起來，基於社會化分工的比較優勢競爭，誰就有可能在未來的餐飲競爭中勝出。

2）重構供應鏈的四個維度

現在有出現了很多技術和新的產品，但要重構供應鏈，無外乎四個主要維度。

第一，產品（商品流）。第二，信息流。第三，資金流。第四，物流。

所有的新技術實質都是要解決這四個核心問題。比如說智能機械化，它可以解決上遊工廠的無人制造，省去人工。還有像支付、信息流的技術，可能會解決另外一些節點上的問題。新技術如果能夠在這四個維度，創造出來新的生產力、價值，那就會對供應鏈產生深刻的影響。

對於信良記來說，首先的突破點就在冷凍技術上，先解決供應鏈產品技術不過關的問題。先不說省不省人工，同樣做一只小龍蝦，我做得比你好吃，還不比你的貴，在終端看起來性價比就更高。你的信用增高，然後再利用新技術和規模解決降價問題，那就有很大優勢了。

所以，我們也成立了亞洲美食研究中心，做烹飪美食和食品科學研發，我們把它形容為中餐標準化研發領域的“貝爾實驗室”。在這個實驗室里，我們做了大量的技術研發，目的都是希望能夠解決食材的核心技術問題。

再創業，為何選擇做信良記？

之前我做了新辣道魚火鍋，打下了一定基礎和名氣，現在又創立信良記，之所以要做這個項目。主要有幾個原因：

一、做事先看大的趨勢。

過去一二十年新辣道蓬勃發展，是基於餐飲野蠻生長的時期。我們起來了，也建立了自己的行業地位。當下我們看見了一個更大的空間和趨勢到來，就是為這些像當年新辣道一樣起來的企業，進行供應鏈的賦能、服務。

二、我們還有機會入局。

在過去，大家都簡簡單單只是開連鎖店的時候，新辣道用了十多年時間，拿著自己當小白鼠，去驗證了這一套用標準化產品，推動加盟連鎖餐飲體系的成功。將烹飪美食與食品科技的結合，來解決標準化食材問題，這是我覺著能夠把握新機會非常重要的基礎。

我們發現食品科學+烹飪美學，完全可以生產出來餐廳使用起來簡單、成本又低的標準化食材，魚都那麽複雜我們都搞定了，那對於蝦、雞、鴨這些品類，也不會很難。大家可能疑問的是，做魚火鍋上的這種單品能力，能不能複制到其它品類上？

首先兩個業務模型，能力不可能完全的重疊，但我覺每一個產業被做起來的時候，一定有一兩個關鍵環節，你是否具備比較優勢。

優勢一，洞悉消費需求的能力。

我指是餐飲企業主，對於標準化食材的需求，能夠研究出來好的味道、產品，能夠解決他們的痛點。

優勢二，核心技術突破的能力。

我們原來自己做產品的時候，無論在科技研發，還是在上遊工廠的建設過程中，都積累了十多年的能力，這種能力在新辣道的門店上證明是成功可行的。當我們具備這些核心能力，有了支柱，剩下的那就是逢山開路、遇水架橋。

做信良記這個項目，我肯定是希望它能成功，要堅持做下去。但如果問我成功機率有多大，這個事百分百成，還落到你頭上，基本都是騙局。

一件事有三成的把握，你不非得要賭全部，這多少有點冒險。等時機、綜合性的資源到位，大致有六七成的把握，那我覺得就可以All in，下全部賭註，爭取把這件事情賭成。

所以，對於創立新的業務公司的風險評判，我至少有六七成能看到未來。那我就選趨勢對的，再者我的核心能力構建了十幾年，另外如果我比別人更大膽、更有魄力，更有決心往里去投入資源，那我憑什麽幹不過別人？

怕失敗的話，就沒有企業家了。企業家永遠是向死而生。先假定說我可能會死，但是我在死的過程中如何趟出一條路，殺出死人堆，最後能贏？這是企業家的特質。

單品爆款的核心能力在哪里？

1）做食材內容商

現在市場上也有很多其它的供應鏈品牌，信良記不是一個供應鏈的沃爾瑪，什麽產品都做，它更像是供應鏈里的聯合利華，專註於一些爆品，通過對性能的提高，效率、成本的降低，把產品做得更深一些。

比如說現在的小龍蝦、酸菜魚，未來是牛蛙、飲料之類的。如果能力建得快，可能會多做幾個產品，如果能力弱，就少做幾個產品。所以，我們更像是提供優質產品的內容——食材內容商。

針對小龍蝦這個品類，我們首先是突破技術，提高效率，未來再往上遊做集約，最起碼，店里可能原來100個洗蝦人現在變成了機器洗蝦。

當然，這塊的技術不是單獨的配方或者說一套設備，它是由設備、專利、技術、配方、方法論等構成的一套產品技術研發體系，也是我們重要的壁壘。

如何真正的打造爆品？在亞美去做產品研發的時候，我們定了幾條規則：

第一，對C端（顧客）必須是美食。我們要在洞悉消費需求的前提下，迎合消費需求，這是成功的第一要務。

第二，對餐廳來說，必須是簡單加工。

第三，對上遊工廠必須是標準化的流水線生產。

這三塊缺一不可，而且是按照這個方式排序的。我們如果出一個產品，甭管工業化不工業化，先問一個問題，顧客覺不覺得好吃，好吃就贏得了第一步。第二步，餐廳加工複雜嗎？大量人工還在的話，那仍舊是傳統的廚師炒菜，對我們來說沒有太大的意義。

當然，好吃和簡單是有一定矛盾的，但商機就在於你怎麽去解決這個矛盾？我們通過一系列的綜合能力，解決掉這個矛盾，就產生價值了。

2）爆品戰略：守正出奇

再回到食品本身，爆品背後的核心其實是人性和消費者的變化。而信良記依托原來新辣道的基礎，最大優勢就在於，一二十年對顧客需求最深刻的洞悉，特別了解消費者喜歡吃什麽。消費者的喜好並不是固定不變，也存在一定的流動。

所以，最前端要依靠感知和判斷，後面才有可能通過數據來佐證，再就是業務流程。

比如說，我們先確立10到20個研發方向。假定明年大夥都挺喜歡吃牛蛙，我就得去搜數據，現在開了多少店、生意火爆程度是怎麽樣，做顧客調研分析，最後這些數據都證明還好，這個立項算完成，接著去研發。研發就分了材料、口味、烹調的技藝，之後就是小試、中試、大試。最後數據到了一定程度，就扔給工廠，抓緊生產。

因為中餐標準化處在特別早期的萌芽狀態，其實這種流程，市場上並沒有匹配的工具和系統去支持，轉化成定性指標，大多依靠我們自己設計積累，以至到後期的推廣輸出。

不過，這個過程的不確定和漫長，並不意味著爆品不可向多品類延展。

在開始的階段我們就決定做這件事情，也恰恰說明我們在探討制定行業標準，如果被證明是OK的，那這就是一個新的未來。我們可以把這種能力輸送給很多企業，就像當年做餐飲把對某一個管理系統的能力，最後轉成信息化一樣的。

落到實體中，要將積累的能力變得更加組織化，能夠持續不斷的創新，我們成立了亞洲美食研究中心，它像是信良記產品的原動力。

我們去推動爆品研究的時候，它就是技術解決的核心部門。我們把它叫中餐標準化研發領域的“貝爾實驗室”，就是要不斷地推出好產品，一頭讓餐廳去怎麽應用，一頭是依托工廠怎麽制作。而且做爆品會有擴展，火的時候十個幾十個產品都可能要爆，另外爆品里還有區域問題，全國性的爆品和地方性的爆品，周期性的爆品和階段性的爆品，有很多維度。

所以，總之而言它就是要盡量研究，去解決各種可能存在的問題，抓大放小，基本是研究那20%有可能成為爆款的產品。

現在也有很多年輕人創立的餐飲品牌受到追捧，我認為對待這個問題要守正出奇，或者固本求新。無論年輕人怎麽吃，吃什麽東西，其實本都在那兒。

比如說炒一道魚香肉絲，到底怎麽好吃，不管你拿什麽裝，或者什麽變花樣，魚香肉絲怎麽叫好吃的本，幾百年、幾千年都在改變，根本的東西一定是在這些被驗證過了的技術高手、能人手里。找他們的目的是為了把本先固住。

但是怎麽去售賣，用什麽樣的方式去包裝，怎麽命名、定義，這是求新。求新來自於市場，來自於更年輕的創意團隊，由品牌創意部門負責推進，或者是通過我們服務的B端企業他們去創新。

重度垂直的想象空間有多大？

1）資源與變現

在未來幾年，信良記還是會專註在“高富美”（野草新消費註：高蛋白、富含水、味道美））這個領域，不斷推新產品，因為這個領域最難，門檻最高，我們的核心能力也最強，所以我們首先會把“高富美”研究透。

最近半年，我們獲得了兩輪共計1.7億元融資，之所以進行這麽大的融資，首先做供應鏈是一個需要持續重資產投入的工程，不像倒買倒賣的邏輯。從一個產品立項到被研發，成功面向市場，離我目前周期最少兩年以上，而且這兩年要投入大量的人力、物力去研究，而且還沒有收入。所以，你一定要保證很好的現金流。

在這件事情上我們有更大的夢想，要做更大的業務，別人也認可這個夢想，我們於是選擇了合作，進行了融資。

但我們不會簡單依靠融資存活，首先供應鏈不是一個特別燒錢的業務，因為它是B2B，會是一個比較重、比較漫長，需要拼耐力的一門生意。同時又偏供應鏈，所以就意味著它一定不是一個短期速成的業務。實際上考驗我們的不是燒錢的能力，而是考驗我們花錢的能力，花到哪里去，什麽時間花，以及花多少。

因為它需要在階段性去投入資源，把核心能力建起來。就像亞美中心，投上千萬，可能短期不會見效，但你不能否認它的價值，慢慢地很多核心技術都從這兒出去，到時候你對於品牌的理解就會更好。

短期階段看來，融資就是資源，你去獲利就是把資源變現，不管你通過什麽方式，我們認為早期階段需要不斷地做資源，能夠讓供應鏈市場培養起來，同時培養我們的核心能力，這些都是需要花錢的。

2）重度垂直的想象空間

未來，信良記的核心競爭力大概可能就兩方面：

第一方面是在核心技術上。

第二方面，我們可能會不斷地往上遊，對於資源做更多的影響和控制。

將來餐飲供應鏈的格局，我想首先可能會有平臺型企業，像是餐飲供應鏈的沃爾瑪，做這類企業難度比較高，前期可能燒錢燒得多一些，當然這不是我們想做的，但一定會有。

另外，在餐飲供應鏈里，應該有琳瑯滿目，面對不同產品的垂直細分類供應鏈企業，或許其中好幾個分支會是我們信良記的，大概信良記會扮演這樣的角色。

其實食材供應鏈的競爭才剛剛開始，處於藍海市場。所以相對來說，在早期階段，靠自我發展式地增長，短期還不覺得有天花板，通過整合並購別的品牌，我們暫時也不太會考慮。

在垂直和平臺化公司的區分上，信良記算得上一家重度垂直的公司。首先，我認為在商業世界里，這兩類都出現過特別優秀的公司，而且一個公司又是平臺，又把所有重度垂直領域都做得特別好，這基本上是不相融的。

你只能選其一，或者需要在整體上確認你屬於平臺型還是垂直型。而且兩種業態要融合，取決於你是在哪個維度上融合。當然，重度垂直公司里邊也會有平臺策略，平臺策略公司里會有重度垂直，這里涉及誰為重誰為輕的公司。回到根本，還是要看它的主營業務是什麽，像阿里主要是個平臺型公司，那它可能還是得推進建設自己平臺類的能力。

基本上信良記還應該是偏重度垂直的能力，未來還是一家餐飲供應鏈公司。業務除了現在的單品，會往餐飲的不同品類上延伸，盡量把上下遊做得更結實一點。

而且在中國這麽大的市場，重度垂直也可能做得極大，中國的食材那麽多，我把優質的食材都整理得很好，做標準化，上下遊串起來，那這個公司得多大？

* 本文由野草新消費原創，作者張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

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網紅餐飲是如何操控你的選擇的？

冰川思享庫 2017-09-26 14:23

來源丨冰川思享庫（ID：ibingchuansxk）

文丨陶力行

這兩天iPhone 8上市，中國消費者不同於過去那樣瘋狂排隊搶購，罕見地出現了黃牛虧損現象。有媒體總結說，這是中國消費者開始變得理性了。

iPhone 8上市未受熱捧有很多原因，既可能是消費者對蘋果公司產品沒那麽熱衷，也可能是消費者打算把錢留著買iPhone X，但也有可能是其他原因。

可如果說是中國消費者開始變得理性了，那我就不怎麽敢茍同。因為就在過去的一個月里，接連出現過杭州白領排N小時買喜茶、南京市民“洗劫”羅森、Lady M爆倉不得不關門等難以想象的瘋狂。

排隊幾小時只為二十塊錢的奶茶，在旁眼人看來，投入與所得如此不成比，完全違背了經濟學理論。

（杭州蘋果專賣店iPhone 8首發日遇冷）

經濟學理論假定，所有經濟人都是理性的，經濟決策的主體都是充滿理智的，既不會感情用事，也不會盲從，而是精於判斷和計算，主體所追求的唯一目標就是自身經濟利益的最大化。

從排隊現象看，消費者並不怎麽理性。

但是，反駁者會反對我的“表明”，說這只是對我來說不理性而已，對那些消費者來說很理性，花幾小時排隊吃上一個四五十塊錢的小蛋糕所帶來的幸福感堪比五星級酒店吃個千元大餐。

想想確實如此。反駁者的邏輯自恰提醒我們，“理性”可能是一個不可證實也不可證偽的說法。換句話說，當什麽樣的解釋都能訴諸“理性”時，“理性”就變成了萬能解釋，就變得沒有操作意義。

所以我們不如把問題轉一下，與其問消費者的消費是否理性，不如問消費者到底是怎麽消費。

可以拿約飯這個事情來作下說明。有約飯經驗的人都會知道，在群里同時和五六個朋友約飯是人生一大難事。如果想通過問“你們最想吃什麽”這樣的問題來決定吃飯地點的話，基本是徒勞，因為每個人都會說隨便，到最後就是沒人搭理你。如果你真隨便地同時拋出幾個店讓他們選，他們又會表現出各自的偏好，久久不能達成一致。

造成前一種現象的原因是，當問“你們到底想吃什麽”的時候，其實是讓被問者在極短的時間內處理海量信息。飯店這麽多，餐飲種類這麽多，怎麽可能在一兩分鐘內就讓對方立馬調動出大腦里所存儲的所有味覺經驗，並迅速從中挑出一個？

而造成後一種分歧的原因在於，一次性拋出幾個店，是讓不同的人按照自己的偏好排名，可每一個人的偏好都不一致，他們無法在極短的時間內對於信息處理的標準和程序達成一致，導致眾口難調。

（吃什麽？永遠眾口難調）

正確的約飯方式是：

第一步，以一定原則確立選擇範圍，比如先向對方表明“鑒於各位平均距離最近且停車最方便的原則，選擇嘉里中心”；

第二步，根據價格原則排除掉一些店，比如消費區間在人均80至120元之外的都去掉，因為太便宜的地方排隊多，太貴的地方壓力大，所以這個也會很快獲得認同；

第三步，根據app上的口味排名，選出五家自己喜歡吃的店，然後依次扔到群里讓大家選，如果有異議，那就換下一家，基本上只要有兩個人附議，那麽基本就可敲定。

就我個人經驗而言，每次按照這個程序，前三步都能達成一致，如果不能，只需要向異議者拋出一句“你覺得不行，那你給一家”，多半那人會回過頭來重新選擇你給出的選項。之所以能夠快速達成共識，是因為我引導了他們的註意力，不僅大幅度降低了信息的處理量，而且簡化了信息處理的過程。

從結果看，我提高了決策效率。在這個過程中，他們到底喜歡吃什麽，根本不是重要的問題。有趣的是，他們以為他們進行了選擇，但從頭到尾他們都沒有選擇。

這里面的關鍵就是，對於註意力的操控。操控註意力是在各種領域內都普遍應用的有效手段。網紅餐飲、網紅商家、候選政客都會這麽幹。

網紅餐飲的運營者在開始經營前就先把話題吵熱，在各種媒體平臺上曝光，少說也有上百萬的曝光量，引來註意力，然後直到最後開幕那一天，只要花點錢讓一百來號人排隊，引爆一下當日的社交媒體，利用人們的從眾心理，就能引來成百上千的人排隊。

當產品熱度下來時，只需要采用新的點再操縱一番，讓註意力再次聚焦，就能又引爆一輪。

（網紅餐飲的運營邏輯：先把話題炒熱，再雇點黃牛排隊）

在其他消費領域都存在，比如各種培訓機構。培訓機構都知道百分之九十的培訓是沒用的，但是他們會快速地拿出一些案例或者制造一些報名擠隊的現象，讓父母的註意力放在那百分之十，並且讓父母相信，你若要讓你兒子女兒也成為這百分之十，趕快來報名。

那麽，為什麽註意力容易被操控呢？

社會學家在理性人假設的基礎上，提出了“有限理性”假說。有限理性的基本思路是：人們信息加工的能力是有限的，因此，人們無法按照充分理性的模式去行為，即人們沒有能力同時考慮所面臨的所有選擇，無法總是在決策中實現效率最大化；人們試圖按照理性去行動，但由於理性本身是有限的，人們只能在有限理性的範圍內行動。

周雪光指出，人們在選擇行為時，並不是把所有選項都擺在面前同時比較，而是將選項兩兩之間進行循環比較，直到滿意為止。“滿意”而非“利益最大化”選擇主導了人們的行為。

比如公司招聘。很多公司招人的時候，起初都會使用各大招聘平臺海招，但最後發現效率太低，又改回了熟人引薦或獵頭模式，因為這兩個模式能最快地知道“職位是否適配”。

我們知道，在找工作的時候，求職者為了提高效率，往往采取海投的模式，而且還會過分美化簡歷等，企業要選出合適的人根本沒那麽容易。熟人引薦或獵頭模式能提高辨析的效率，因為推薦者和獵頭大致上都會知道自己的需求。

當然 ，推薦者和獵頭部門也不會去找所謂的最優者，而是會從自己有網絡聯系的人群庫里選擇自己認為適配的。一旦供上來的人讓招人者滿意了，他們也就會停止搜索了。

回到開頭，為什麽有些餐飲能成為網紅餐飲？有些產品能成為網紅產品？有些人能成為網紅？是因為他們的運營者通過刷屏的方式在短時間內不停曝光，壟斷了信息接受者的信息獲取渠道，然後成功地將接受者的註意力聚集並轉化為消費行為。

最後想提醒大家的，無非就是多留一個心眼，不要把註意力集中在某個單一渠道上，學會獨立思考。

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700萬買“殼”撬出田亮葉一茜夫婦資本版圖：投資橫跨影視文化、農業、餐飲……

每經影視記者 蓋源源 實習生 張玉路

每經編輯 杜蔚

又一位女藝人要當新三板公司的老板了！近日，科電瑞通（430756）公告稱，葉茜（藝名葉一茜）擬以現金700萬元收購中電科匯持有的科電瑞通70%股權，收購實施後葉一茜將成為科電瑞通新的控股股東及實際控制人。

葉一茜2005年參加湖南衛視《超級女聲》獲全國總決賽第七名，出道成名。之後讓她吸引更多外界目光的是與知名跳水奧運冠軍田亮結婚。田亮退役後，兩人攜手闖蕩娛樂圈，參加綜藝真人秀較多，田亮帶著女兒森蝶參加超級綜藝《爸爸去哪兒》至今讓一些觀眾印象深刻。

▲葉一茜（視覺中國/圖）

現在，葉一茜出手收購一家新三板公司的控股權，因為對收購人基本情況披露的要求，這對明星夫婦的投資版圖也被曝光了。

科電瑞通上半年無營收 葉一茜700萬買了個“殼”

葉一茜花700萬元受讓科電瑞通的控股股東中電科匯持有的科電瑞通70%股份，轉讓價格為1元/股。收購完成後，葉一茜將成為科電瑞通新的控股股東，另一股東劉國一持股30%。科電瑞通是一家從事火電鍋爐節能環保整體解決方案的公司，之所以忽然“賣身”，是因為這家公司的經營狀況慘不忍睹。

▲科電瑞通收購報告書 截圖

2016年3月9日，科電瑞通的控股權發生過一次變化，杭玉星取代劉國一成為公司新的實際控制人。這對公司經營發展產生了重大影響，原有職工大部分於2016年上半年離職，公司沒有營業收入，下半年公司完成對治理結構的重新搭建，並招聘了新員工，業務仍未改變，但僅取得營業收入279.25萬元，相比上一年度大幅減少85.73%，公司2016年度虧損461.81萬元，基本來自於資產減值損失。2017年上半年，盡管公司原來的實際控制人劉國一重新加入了公司，但依然沒有業務開展，公司沒有營業收入，還虧損23.8萬元，這基本可以看作是一家歇業的殼公司。

葉一茜收購完成後，公司主營業務將發生轉變，調整為從事影視劇投資、制作和藝人經紀相關的文化娛樂業務，科電瑞通將變成一家新三板的影視文化類公司。據收購書相關披露，葉一茜會將自己控制的其他文化企業的相關業務註入科電瑞通這只“殼”，如將上海泰朗影視文化工作室、寧波高新區赫辰影視文化傳媒工作室的藝人經紀項目、作為上遊供應商簽署的獨家授權代理協議等放入科電瑞通開展。

類似這樣的借殼在新三板公司中有非常成功的案例，楊冪的嘉行傳媒借殼西安同大，兩年時間嘉行傳媒從一個影視工作室變為估值50億元的公司。當然，這得益於嘉行傳媒的藝人經紀做得風生水起，並圍繞核心藝人楊冪、迪麗熱巴等打造了一些熱播電視劇，如《三生三世十里桃花》等。因此，明星能否玩轉殼公司，要看裝入內容的品質。

葉一茜田亮投資13家公司曝光 藝人經紀餐飲等均涉及

葉一茜通過《超級女聲》出道後，成為上海天娛傳媒的簽約藝人，從2007年10月開始，她成為自由藝人。近些年，葉一茜出過音樂專輯，出演過《神雕俠侶》《綁架冰激淩》影視劇，參加較多的是綜藝節目。一些綜藝播出後反響不錯，如《中國冠軍範》2016年在浙江衛視播出期間曾奪得收視率第一；正在騰訊視頻獨播的《不可思議的媽媽》播出24天累計播放量3.5億次。

▲葉一茜帶兒子參加綜藝《不可思議的媽媽》（豆瓣/圖）

葉一茜和跳水奧運冠軍田亮結婚後，隨著田亮退役，兩人攜手闖蕩娛樂圈，雖談不上大紅大紫，但也賺了不少錢。這次，葉一茜收購新三板公司，也曝光了她和田亮的投資情況。

葉一茜和田亮投資的企業共有13家，業務橫跨影視文化、農業、餐飲等。

▲田亮、葉一茜一家（視覺中國/圖）

其中，葉一茜對外投資成立有上海泰朗影視文化工作室（個人獨資企業）、寧波高新區赫宸影視文化傳媒工作室（個體工商戶）、北京禾田秋實農業科技有限公司（持股比例為50%）、青島歐美德平行進口車銷售有限公司（持股比例為40%）、北京合和資略投資管理有限公司（持股比例為30%）、福建省賢合莊餐飲投資管理有限公司（持股比例為25%）、愛酸不吃醋餐飲管理（青島）有限公司（持股比例為20%）、天津茜你文化傳媒有限公司（持股比例為20%）、北京盛夏星空影視傳媒股份有限公司（持股比例為0.72%）；並擔任北京禾田秋實農業科技有限公司監事、北京田心亮語文化傳媒有限公司監事。

上述葉一茜投資的公司中，北京盛夏星空影視傳媒股份有限公司也是一家新三板公司，主營影視劇投資、藝人經紀等，田亮和葉一茜分別持股0.72%。田亮和馬天宇是公司的頂梁柱，2016年度兩人先後參加多個影視及綜藝節目，貢獻了公司80%以上的經紀業務收入。

▲科電瑞通收購報告書 截圖

葉一茜投資的兩家餐飲公司都是明星開辦的，福建省賢合莊餐飲投資管理有限公司的大股東是明星陳赫，持股35%；主持人朱楨持股20%，目前賢和莊已在福州和合肥開了多家店。陳赫不時在自己的微博上賣力推廣，邀請一眾明星去品嘗。葉一茜投資的另一家餐飲是愛酸不吃醋餐飲管理（青島）有限公司，則是聯合了黃渤的姐姐黃洮、創意菜廚師郭科等人，據天眼查信息，黃洮、郭科的持股比例分別為20%。