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三合一外匯交易策略：回報高且風險低

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【華爾街面試系列之六】高盛：如何準備一場策略分析師面試

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高盛證券部門的副總裁以及策略師招聘主管Leighton Symons在其網站上分享了如何準備策略師（strat，高盛對strategists的縮寫）職位的面試。

高盛的策略師職位有點類似於數量分析師，但又有所不同。Symons提到：

兩者最大的區別在於，數量分析師在辦公室工作，更像是長期研究員，而我們的策略師在交易場所工作，和交易員一起創造價格模型以及經驗模型，以洞察市場行為。

在判斷一位求職者是否能勝任策略師的工作，他表示會更青睞GPA近乎完美的候選人，同時求職者也要在數學上有所造詣，掌握優秀的計算機相關技術。而在大數據、機器學習以及統計分析方面有研究的人才也會受到歡迎。

他承認策略分析師的面試確實非常難，但是也不是無章可循，以下是他提供的一些建議：

1，我們會集中在數理方面問一些brain teaser（結合邏輯與數理的難題），有可能是關於概率論方面的問題，也有可能涉及微分方程和隨機微積分，此外還包括不涉及金融領域的其他數學問題，有一些書、博客和在線資源可以幫助練習。我們希望看到求職者在遇到可能聞所未聞的難題時如何快速反應，這樣的情景經常在交易時發生。

2，我們關注的另一個領域是編程。我們並不是在尋找某種特定的程序設計語言，而是想看看求職者在編程方面的能力，以及他們是否善於學習新的編程語言。求職者應該要對編程懷有誠摯的興趣，因為我們的分析師都要對他們創造的模型負責。

3，最後我們向看看求職者是否對金融行業感興趣有熱情。在整個面試過程中，我們會讓求職者告訴我們為什麼他們想成為一個策略分析師或者為高盛工作。

而策略師出身的Symons大學學的是數學與工程，博士階段念了天體物理學。

【乾貨】創業者不能錯過的六個營銷策略

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57004.html

【案例】德克士在二三線城市的發展策略紀實

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57178.html

國內連鎖餐飲往往會面臨來自肯德基、麥當勞的有力競爭。但是有一家店總能在和它們的競爭中全身而退，甚至有時候還占了上風，它就是德克士。本文講述了德克士如何從二三線城市完成戰略布局，逐步切入一線城市市場的過程。同時分享了德克士在二三線城市同肯德基、麥當勞競爭時所采用的策略與方法。很值得各位黑馬企業借鑒。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，並逐漸放開了特許加盟。2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。在二三線城市的藍海快速發展多年後，德克士終於再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經驗，有助於它在一線市場找到差異化生存之道。德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人，平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單，看德克士在河南的發展勢頭，平安銀行認為這些加盟商會是優質客戶。消費者已經發現，在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經無處不在，反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。相對低調地，德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生於美國的快餐品牌，德克士在1996年被臺灣頂新集團收購，它的快速擴張期就是從那時開始的，憑借在二三線城市的優勢，德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者，受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%，門店數量超過麥當勞的1400家，在西式快餐業，肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。德克士在中國的發展並不是一開始就這麽順利，它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。最早在成都起家後，德克士把擴張的目標選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數是七八百平方米的大型店。由於租金高，缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗，最後的結果被德克士內部形容為遍地開花，遍體鱗傷。德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗後幸存門店中的一個試驗店。這家位於鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業於1997年年底，當時德克士在經歷了第一波擴張失敗後，只保留了10來家門店，將其余的全部關閉。作為人口大省，也是傳統農業大省，GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先後進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地，並由此發展出一套戰略，包括放開加盟，開發多級別門店等。如今德克士正處於重回一線市場的轉型之中，這是它第四次重返當年失敗的地方，此時重溫其在二三線市場時的發展思路，反倒會有助於它在一線市場找到可行的差異化生存之道。1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈，丹尼斯百貨也匯集了一些西餐，比如咖啡館、牛扒店，但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調“美國德克薩斯州炸雞”這一歷史，於是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。按照當時的價位，35元左右的平均客單價(營業額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗，35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。但是相比較周邊那些陳舊不堪，衛生難以達到要求的中餐館，裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者，如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。考慮到價位較高，德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳設有兒童遊樂區，由服務員帶動跳舞―這與麥當勞最初的策略類似，兒童消費貢獻很大，小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵，一個六一兒童節的營業額能達到14萬，超過平日數倍。之後德克士在鄭州開一家店就火一個，這種情況持續到1999年，德克士開始考慮放開加盟。頂新國際集團餐飲事業群副總裁李明元說：“怎麽樣能架構出一個有中央集中資源的優勢，又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構，就是加盟。這是全球連鎖快餐業已經證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式。”這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密，重點在於如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬，對於個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著臺灣企業的敏感，它很快發現當時不少國企自辦酒店賓館，發展第三產業。德克士決定找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作，於是平頂山發電廠，許昌胖東來等企業成為第一批加盟合作夥伴。前期與企業合作的加盟店獲得成功之後，德克士也從2000年開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠采用更靈活的策略，主要得益於最早放開加盟。就在德克士放開個人加盟的同一年，原本傾向於一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場，它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。德克士的對策是，在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統商圈，直接競爭不可避免，爭取發揮先入優勢。此外，德克士還靈活地在主商圈之外、社區以及學校周圍等商圈進行不同規格店鋪的選址，即發展社區店憑借門店數量多進行品牌滲透。傳統商圈是商家必爭之地，這也是麥當勞、肯德基的一貫策略，在鄭州，德克士第一次有了先發優勢。鄭州建文區，屬於人流密集的商圈，德克士在1998年開了一個門店，2000年，麥當勞在60米開外開了一家門店，它占據了更好的位置，剛好在十字路口，不過租金也貴了一倍。社區店則是一種靈活對策，德克士根據社區人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業額，再以營業額為依據確定門店面積，可以靈活選擇200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區，往往距離市中心有點遠，但是常駐人口足夠密集，人們會總在一個地方購物娛樂，而且租金便宜，競爭少，不需要頻繁促銷，每平方米的銷售業績不比商圈店差。對於麥當勞、肯德基來說，社區店往往難以支撐一個標準面積店鋪的成本，而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。找到足夠多的加盟商並非易事。尤其在沒有直營門店的地區，河南因為有了直營門店作為樣板，加盟商做出決定相對容易，而周邊的山東等地加盟者，往往要到河南親身體驗過一次德克士之後，才會放心。德克士當時確定了12個中心公司，分別輻射周邊省市，中心公司負責培訓及直營店試點工作，並進行統一配送。成都公司分管雲南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區。鄭州公司開發部的韓憲勇以及另外兩名同事，加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發團隊入駐青島。肯德基當時在山東有65家門店，麥當勞35家，青島、濟南、煙臺等山東省內的一類城市都已經被占領。根據人口以及人均收入，德克士對城市進行更詳細的分類，北上廣之外，一個省內，也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。通常在準備進入一個市場之前，開發部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來，提供給加盟商作選擇。山東市場不同於河南，這里已經被肯德基占領，德克士沒有先入優勢。由於沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。河南的經驗給了德克士兩個選擇，一是多開社區店，二是避開肯德基、麥當勞的風頭，去尋找空白市場，例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。王宏誌是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商，當時東營已經開了一家肯德基，生意非常好，因此王宏誌萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。德克士幫助王宏誌選擇門店，陪他一起見商場業主，包括談租金、租期、水電要求、設備要求，提供統一的合同範本。作為第一批加盟商，王宏誌和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。韓憲勇回憶當時，第一次來到東營。結果在東營主街道上，“遠遠地就看到一個白胡子洋老頭(肯德基的標誌)沖我笑，意思很明顯，你來晚了。”先到的肯德基已經占領了東營主街道，此後半年時間，韓憲勇去了五次東營，都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店，德克士才算在山東落腳。前期的門店以空白市場為主，不過開到三四十個門店之後，德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市，與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開業了，500米商圈里, 已經有了2個麥當勞，3個肯德基，德克士的鄰居是必勝客。開發部的評估意見是，繁華地段租金高，但是作為當地第一個門店，必須在最好的地段，起到示範作用。這家門店後來成為山東省營業額第一的門店。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，並逐漸放開了特許加盟。2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更願意接受價格便宜的。德克士看到了這種差別，把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象也沒有那麽嚴格，目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大，這樣對於設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，成本又可以降低。在經營過程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營業額的5%和3%，競爭對手的這兩個數字是6%和5%。為了鼓勵加盟商擴大門店數量，德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。“老加盟商抗風險能力強，經驗充足，培訓起來更容易。”韓憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重複加盟商。山東的首個加盟商王宏誌已開設15家加盟餐廳，是德克士優秀戰略夥伴。對於二三線城市的消費者而言，德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限，於是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃，都是有助於德克士擴張的好消息。壞消息是，麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇，競爭不僅僅在二三線城市展開，甚至已經延伸到小縣城。相對於肯德基和麥當勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%，肯德基、麥當勞雖然放開加盟，但仍然以直營為主，這使得它們經營成本更高，向下滲透的時候必須更加小心―如果市場容量達不到標準，高額成本下更難以支撐。河南新密體現了典型的德克士策略，找到市場空白，搶在對手開店之前占領地段，而一旦對手來了，則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市，主幹道上開了3家德克士，1家肯德基。2004年，德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店，2008年，新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業，一個規模這麽大的商場，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。“競爭對手總是要來的，與其等對手來開店，不如自己搶先占領。”韓憲勇這樣去說服加盟者。2011年，第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則，要緊跟著開一個門店，用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店，德克士於是緊跟著開了一家直營店。這種情況還有。但以數量取勝並不意味著盲目擴張，開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納三個門店。除了前期開店的指導培訓，開發部還有一個長期跟蹤管理工作，德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者，營業額達到一定程度，就要考慮開新店，加盟商實力不足的時候，直營店就會進入。因為營業額到一定程度，意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘，同時對手也會有機會。“加盟主會有惰性，開一個門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應才能出來。”韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店，雖然單店利潤會下降，但整體利潤會增加。德克士要協調的是，保證一個合理的回報率，不是越高越好。低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時，隨著競爭對手進入，二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題，市場遲早會有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱，德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過，在北上廣等一線城市，德克士仍然處於明顯劣勢，而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店，至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底，德克士在臺北101大廈的標誌性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。“內地遊客們看到臺灣標誌建築101大廈里面都有德克士，會更加信賴德克士這個品牌。”李明元的潛臺詞是，在大城市最顯眼的地方出現，更容易使顧客相信，這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。除了增加品牌的知名度，現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由於開店成本高，避免加盟者風險過高，德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗，成功後再推廣到全國的門店。在北京第一家門店，德克士開始嘗試新的快餐定位“東方舒食”，除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對消費者對於歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產品供選擇。2013年5月開張的臺北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另辟了一個咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優格、精致點心之類更洋氣的產品，為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃，德克士還有一個針對家庭市場的門店類型―溫馨舒食型門店即將開業。德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國，逐步完成全國門店的升級。“重回北上廣深，要從占有消費者的心出發，市場份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數量，它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：任宏 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

在腳上做文章　七三策略讓人一秒記住

2013-12-16  TCW

在傳產業，穿得正式，永遠比穿得「有創意」保險；但在廣告業，許多廣告人笑稱，要他們打領帶，遠比生出好創意要難。傳產業和廣告業、規矩和自由，這產業光譜上的兩個極端，在一個人身上，仍然有碰頭的時候。 初見雪芃廣告業務經理鄭立偉，一定能滿足你對廣告人的想像：繫著桃紅色鞋帶的短靴、橘紅配灰色的條紋襪、窄版牛仔褲、修身短版的造型西裝……，流行、個人風格，在三十三歲的他身上一應俱全。 有信賴感的「潮」，拴牢裕隆合約八年 很難想像，被公認為「雪芃型男」的鄭立偉，負責的客戶卻是汽、機車等傳產業。在業務汰換率極高的廣告業，他手上的裕隆集團，一接就是八年，不僅創下公司紀錄，客戶滿意度也名列前茅。 但是，一個需要在創意上具說服力，又必須身段柔軟、讓客戶信任的工作，鄭立偉如何找出平衡點？讓自己看起來流行而不輕浮、可靠卻不無聊？ 雪芃廣告資深創意總監林智豪觀察，「有信賴感的潮」是鄭立偉最成功的一點，例如，同樣是黑白配色的西裝形式，他的外套長度總是比別人短、合身，乍看是白色的襯衫其實是淺色牛仔布；黑色長褲下的皮鞋是馬汀鞋、應該是黑色的鞋帶卻是螢光色系……，每個小細節，他都同中求異。 第一印象不突兀，所以不至於讓保守客戶難以接受，但第二眼時，他卻有適時展現想法和設計感的能力，「這就是他告訴別人：『你要的責任感、執行力我都有，但是，談到創意，就是我們廣告公司專業』的方法！」林智豪說。 鄭立偉也說，在廣告業十年，他已漸漸摸索出適合自己的「七三法則」：七成是傳統黑白配色、西裝款式，另外三成則在材質、配件求變化。但是，要找出黃金比例，他也經歷過不短的學習期。 美感比人強，提議才能讓對方埋單 他回憶，在剛入行時，因為年輕，他常以正式西裝上身，爭取客戶、主管的信任。但是，過了三、四年，工作漸上軌道後，「搞怪」性格也逐漸外露：「這畢竟是個活潑的產業，我也不想再穿得那麼保守，所以開始嘗試不一樣的花色、花樣。」 但他改變造型，第一個「喊卡」的，竟是鄭立偉的主管。他曾經穿花襯衫、方形領帶去提案，也曾穿短褲上班，讓老闆不只一次提醒他。 「他說，我們是一個team，提案現場我穿得特別突出，不合群，可能讓客戶對我們扣分。」服從體制或順從自己，曾讓鄭立偉陷入兩難。但升上主管後，從客戶角度看事情，他終於知道，選擇服裝的優先原則是讓自己加分，而非扣分的藉口。 鄭立偉分析，提案時，重點是投影片內容、是報告者的言語與演出，不是衣服。所以，在上半身任何會讓客戶分心的元素，都應該避免。否則，若相對保守的客戶對他的打扮有疑慮，始終無法專心在他的報告內容上，吃虧、白做工的還是自己。 但是，在同業聚集的比稿現場，若要在客戶面前留下記憶點，他通常會在鞋子、腳踝上做功夫。 「提案結束、客戶起身道別時，通常是對方第一次注意鞋子的時候，」鄭立偉笑說：「這個機會，我一定會把握住！」 他說，自己有近三十雙鞋，全部都是深色系，配上桃紅、橘、黃等鞋帶，或鉚釘、雕花等設計。若再穿上條紋、幾何、印花圖案的襪子，他全身上下最亮眼的地方，就是腳。「這可以在一秒內讓對方知道，我尊重這個場合，但我仍是有創意、有想法的人。我認為這就是客戶要的。」 果不其然，許多客戶對他留下印象，甚至私下請教他穿衣、買鞋建議，「這一行，讓客戶認同你的品味非常重要，因為唯有你的美感、創意比他強時，對方才可能埋單你的提議。」 不只如此，看過不同產業、場合，鄭立偉也開始摸索出自己的排列組合。他說，服務客戶，必須讓對方明白「你了解他的消費者」，所以，面對鎖定學生族群的機車業客戶，他會換上工作褲、採用Porter包、無印良品等年輕世代認同的品牌。 面對全是女性的化妝品業，他會特別注意鬍渣、鬢角等，力求肌膚乾淨，並換上有繡花的白襯衫、塗上木質香味的護手霜，讓對方了解，自己對細節與五感的重視程度，不輸女生。至於客戶的公開發表會，他則會刻意穿得亮眼，例如在褲頭加上吊帶、配上寬下窄的褲子，「我代表客戶的廣告策略端，所以在他們極力強調品牌、轉型時，我的外型必須有說服力，讓外界認同他們的努力。」 經歷穿著的過與不及、游走傳產業與廣告業，鄭立偉認為，要在兩個極端之間取得平衡，「目的」絕對優先。就像提案重點在內容，發表會重點在形象，只要理清楚優先順序，每次都穿對，就不會是難事。 【延伸閱讀】鄭立偉．穿搭密碼拆解 告訴客戶 我專業有品味70％的「類西裝」讓客戶第一時間不會產生不適應感，可專心聽取報告。其餘30％的變化，則可在適當時候傳達個性與廣告公司專業。以創意服人，又具備信賴感。 讓人易於溝通的梳髮：將前額頭髮全部往後梳起、露出全臉，可讓聽眾專心聽你說話。五官全部露出，顯示毫不隱藏、易於溝通，看起來有精神。 輕鬆不失專業的牛仔襯衫：領帶太拘束，也不想要一成不變的白襯衫，故選擇顏色乍看下相似，但材質特別的款式。牛仔布有「放鬆」含義，象徵對提案相當自信。因搭配西裝外套，有收斂效果，不至於太過隨意。 能引起話題的電子表：腕表嚴肅，也不符合廣告業的工作形態；Casio的特別款反而能引起話題。電子表在廣告業是可接受範圍，全黑不至於突兀或輕浮。 強調邏輯感的稜角框眼鏡：面對傳產業客戶，就會帶這副框帶稜角、相對有力的眼鏡。文創產業會選擇圓框，較為柔和。人對話時首先看的就是眼睛，所以眼鏡是第一個傳遞訊息的工具。傳統製造業強調邏輯與精確，稜角眼鏡可加分。 融入創意元素的西裝款式：刻意選擇有修身、有拉鍊、短版的樣式，無論任何產業都容易接受，並可傳達廣告業的創意。領子窄、但袖口拉鍊打開，加上襯衫不紮、外放的形式，在心理學有「Open-minded」（開放）的聯想。 表現行動力的黑色牛仔褲：黑色褲子營造西裝感，但牛仔材質則強調我與別人的不同。捲起褲管，給全身最大亮點「腳」足夠的表現空間。牛仔褲帶有行動力、執行力的象徵，九分長度但沒露出肌膚也不會失禮。 製造亮點的紅條紋襪：在全身黑中製造最大亮點，通常會選擇鮮豔的顏色，讓客戶在最後一秒留下印象。襪子在黑褲、鞋帶中有緩衝效果，加上條紋款式有協調感、相對保守，不至於產生反感。 表述奔放性思考的鞋子：深色皮質不會不莊重，但桃紅鞋帶卻能留下深刻印象。桃紅是比較中性的顏色，可加強廣告人不受拘束、天馬行空的形象。

大空頭Hugh Hendry致投資者信（四）：2014年交易策略

http://wallstreetcn.com/node/68096

美股：1929年美股泡沫崩盤，25年後，道瓊斯於1954年突破了1929年泡沫的高點。

黃金：1980年1月，黃金飆至800美元/盎司後崩盤，27年後，黃金於2007年突破了1980年的高點。

白銀：1980年泡沫破裂，31年後，白銀於2011年創出歷史新高。

石油：1980年泡沫破裂，24年後，國際油價於2004年突破40美元/桶。

也許這一切與經濟生命週期儲蓄假定有關，簡單地講就是，25年的時間，足夠讓資產價格突破上輪泡沫的頂點。民主社會的本質是：社會不可以長期處於艱難境況。如果事情變得極為糟糕，政府會救市。

Hendry認為，日本股市也會如此，未來也可能突破其歷史高點。下圖為日本東證股票價格指數。

2011年及2012年的大部分時候，日元走勢強勁，嚴重影響了日本製造業。於是，日本政府干預進來：他們將日元貶值了20%。日元大幅貶值，日本進入了「新重商主義」發展階段，GDP會加速增長，通脹水平會上升。受日元貶值影響，日經指數漲幅超60%。

Hendry認為，長期以來，日本飽受通縮困擾，日本會更加感受到寬鬆貨幣政策的魅力。不討論安倍經濟學的理念，單純日本政府對政策持續失敗的恐懼，就會使他們無限制地開動印鈔機、寬鬆貨幣，以達到政策目標。

Hendry認為，當前日本通脹預期呈上漲趨勢，應買入日本股指。

今年9月，美聯儲意外宣佈暫不縮減QE，Hendry認為原因如下：

今年5月，美聯儲宣佈可能縮減QE後，美國10年期國債收益率由1.75%激增至3%。

自去年11月起，日元貶值了20%，日本過度寬鬆的貨幣政策迫使美國也要跟進，因為美國經濟增長還不夠強勁。

因此，Hendry認為，應繼續持有美國、歐洲等發達市場的股票。

Hendry認為，主要國家央行的貨幣政策過於寬鬆，未來當市場擔心貨幣政策可能收緊時，股市會回調，特別是新興市場國家的股市。但是股市不會暴跌，因為寬鬆的貨幣政策可以推動經濟增長，類似上述的美國必須跟進日本的寬鬆政策，以保持經濟增速。

總結起來，2014年Hendry的交易策略是：買入日本股票，買入美歐股票，做空新興市場國家股指期貨進行部分風險對沖。

從德州撲克的小籌碼（SSS）策略看創業公司

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57412.html

i黑馬了解到，現在有不少人喜歡德州撲克。Aston Motes，這位 Dropbox 的第一位員工也是，他去年下半年已離開 Dropbox。Motes 曾在自己的博客里寫過一篇從德州撲克 SSS 策略的角度來看創業公司的文章，思路有點意思。德州撲克里有個小籌碼策略 (short stack strategy，以下都簡稱 SSS)，SSS 主要是針對當只帶少量籌碼入場的玩家，打法激進。玩家只玩勝率較高的手牌，選擇加註甚至 All in。手牌不好就直接棄牌。創業公司其實和剛上牌桌的小籌碼玩家類似。他們都是滿懷期待入場，和已經在場上積累了很多籌碼的玩家相比，他們的籌碼很少，資源很少。可能絕大多數人都希望自己是那個有很多籌碼的玩家。但是，在一個有著巨大不確定性和收益的高度波動性的牌桌上，掌握多籌碼而所能有的多策略並不一定就是好的。這一輪中可以有很多選擇，比如是要棄牌 (fold)，跟註 (call)，加註 (raise)，先 check 再加註，還是 check 後對手加註就棄牌等等。舉個例子。對於 Dropbox 來說，它最初在市場中就是這樣一個有著很少籌碼的玩家。而 Google 則是典型的大籌碼玩家。據 Motes 的說法，他 2006 年在 Google 實習時，就已聽過 Google 在做 Google Drive 了，而這個產品直到 2012 年才面市。無從知曉 Google 內部發生了什麽，一個可能原因是 Google 對這個產品有太多不同方向的策略可選擇，才致使產品成長速度變得很慢。比如 Google 內部的可能思考方向包括：一個基於 web 的公司有沒必要做一個桌面 app？數據備份這事是不是早就是一個泛濫的市場了？而在 2007 年至 2012 年這期間，Dropbox 這個少籌碼團隊唯有的動作就是 coding。在大籌碼玩家在不同策略選擇中徘徊時，Dropbox 已完成了公司成立、產品發布直至獲得百萬用戶的歷程。這期間 Google 都是能發布 Drive 並啃食到屬於 Dropbox 的蛋糕的，畢竟 Google 有豐富的開發運營資源。對於初創公司而言，唯一能與巨頭抗衡的，很可能就是速度和專註。這與 SSS 類似之處就是，SSS 策略本就是專註自身的，看自己的手牌是否足夠好，而不是去分析對手的風險偏好。Dropbox 和 Google 不同，對於要做出一個什麽樣的產品它是明確的，並沒有像 Google 一樣有多種方向的策略選擇。即便 Dropbox 團隊想去追求別的 idea，可他們的資源也不能支撐他們去做。Motes 說如果當時他們有更多資源，也會在不同方向上試錯，考慮多種策略，但很可能徘徊試錯後選定的策略仍然是錯誤。SS 策略之所以能奏效，主要是因為它避免玩家輸掉太多錢，而只押寶在那些勝率很大的手牌上。而且這種策略也會得到一些 fold equity。Fold equity 可以簡單理解成對手針對你的加註而棄牌的概率，你在攤牌前就有獲利的潛力。為什麽這手牌能有這個 Fold equity？本質原因就是你和你對手 (尤其是那些大籌碼玩家) 有著很不一樣的效用曲線。如果你是小籌碼玩家，那麽所能贏得的任何一點小收益都你來說都是大勝利。絕大多數創業公司都會死掉的，如果你能在其中一個細分領域闖出哪怕一點點小天地，就總比什麽都沒有要好得多。換另一角度說，就是大公司一開始是不會 care 這些小玩家， 丟掉一些小市場對它們來說也沒什麽。不幸的是，這些被他們疏忽放掉的小領地很可能就成為它們未來衰落的起點。使用 SSS 策略的話通常你遊戲會很快結束一局。因為通常來說，就只有這麽幾次你手牌很好可以一直加註的，然後贏大滿貫或是輸光光，其他情況都直接棄牌了。撲克里都是不確定性，即便你有一對 A，也沒法保證勝利，創業公司也是如此。實際上 SSS 策略奏效概率也就一半，而創業公司失敗率遠要高得多，創業失敗是件平常的事。另一方面，其實創業公司失敗後果也比撲克中失敗後果小得多，尤其是在你不是用自己錢創業的時候。並且，只要你是個靠譜團隊，最大效率最充分用好這些資金而不是隨意對待，即使失敗了下次項目他很可能還是願意投你的。對 Dropbox 來說比較幸運的是它能壯大沒死掉。在某個時刻 Dropbox 團隊也會意識到公司終於不像創立之初那麽資源緊缺了，隨著提名度提高公司也會獲得更多各方各面的資源，這些資源也使得公司可以比較沈著地應對更大的挑戰。從這些角度看成為大籌碼玩家是很爽的，有點小缺憾就是當你成為大籌碼玩家後，以前那些小勝利所帶來的喜悅會被即將迎接和正在追逐的大勝而沖淡。作為 Dropbox 第一名員工的 Motes 是在今年年初分享這套思路的，他在去年下半年已離開 Dropbox 了。離開原因是他很想念項目最初時，那種正在打造一個自己堅信會增速超猛的產品的興奮感。所以他離開去尋找下一個自己願意 All in 的東西了。不知道讀到這里的你，有沒有找到值得你 All in 的東西？ 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：36氪 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

永恆策略(0764)上市以來的供合拆情況(1)

永恆策略最初稱為海岸集團，主為從事電影VCD之生產，股東包括當年的中建電訊(138，前連域集團、中翹電訊)及中國星集團(326，前星光娛樂)，在2000年2月初承著科網熱潮上市集資，雖然有良好的概念，但卻一反常態股價沒大波動，不久甚至下跌，當年網上名人fai 當年說他自己正收集該公司之股權，把股價炒高。

在2001年6月，主要股東把股權出售予中國星集團，其後股權陸陸續續向中國星集中，就開始它的瘋狂變化之旅。2001年，收購中國影視銷售網絡之外，中國星也把其電影版權注入，把公司轉型成為電影版權發行公司，並在次年易名采藝多媒體，但後來電影業也不振，於是開始進軍其他業務。

2005年間，進軍疊碼仔業務，2006年又進入北京地產業務，2007年又開始進入澳門地產業務，購入2塊地皮發展，2008年加強賭業發展，其後策略又改變，把土地售予相關公司寶利福(8172，前衛科創業，後易名中國星電影、嘉匯投資、中國傳媒影視)，後又成為中國星集團和寶利福的輸血機，在以上的變化下，公司所需資金不少，開始發動抽水機集資。

2010年又購入亨達國際(111，現信達國際)前母公司亨達集團之5%股權，進軍金融業，後又出售，同年又進軍有機農業失敗，不久又欲購入尖沙咀酒店又失敗，但不久成功購得嘉域集團(0186，前隆輝集團)前總部嘉域大廈，並易名樂基官塘工廈，後又出售，之後又購得于文鳳哥哥持有的港建財務，並開始向文化地標投資(674，前金島、友力投資)購回當時稱為嘉匯投資的寶利福，又拯救財困的中國金豐(8176，前富麗花譜)，關係非常複雜，但持續需要資金下，當然就是不停集資。

在這13年的過程下，公司的自上市以下股本變化，有1次送股，1次供股，4次合股，5次供股，列之如下:
2001年10月，1送1紅股。
2005年1月，1拆10。
2007年5月，10合1。
2007年11月，2供1，每股30仙(即經股本調整後60仙)。
2008年5月，10合1。
2009年2月，2供1，每股10仙(即經股本調整後2仙)。
2009年4月，10合1。
2010年8月，1供3，每股40仙(即經股本調整後0.8仙)。
2011年7月，1供5，每股4仙(即經股本調整後0.08仙)。
2012年5月，40合1。
2013年3月，2供1，每股1.2元(即經股本調整後0.06仙)。

至於對股本之影響及股東權益方面，下一篇再談。

永恆策略(0764)上市以來的供合拆情況(2)

上一篇談及了公司過往的股本變化歷程，這一篇談及的是經過多次合股供股的股東股數變化情況。

1. 如果自上市計起，以不供股情況來看，本來的2,000股變成1股，或1股變成0.0005股:


2. 如果自拆股後計起，以不供股情況來看，本來的40,000股變成1股，或1股變成0.000025股:


3. 如果自上市計起，以供股情況來看，本來的24.69股變成1股，或1股變成0.0405股:


4. 如果自自拆股後計起，以供股情況來看，本來的24.69股變成1股，或1股變成0.002025股:


下一篇再談及對股東權益的影響。

量化股票市場中性策略的發展新方向

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201401/t20140124_546342.htm
量化股票市場中性策略源起於配對交易，俗稱統計套利，主要運用統計模型進行套利來盈利。數學家西蒙斯的大獎章基金創下這一策略的傳奇—自1989年成立以來，扣除5%的管理費和44%的績效費後，年化收益率高達35%。

　　高思卓/文

　　源起於配對交易

　　股市的高波動性，通常也會導致股票投資的高波動性。為規避此高波動性，一些投資經理構建出市場中性策略的投資組合，而無需再擔心市場走向。配對交易可能是最原始的股票市場中性策略，起源於20世紀20年代初。當時，傳奇交易員傑西·利弗莫爾（Jesse Livermore）憑藉他所謂的「姐妹股票對」（sister stocks）賺得缽滿盆滿。「姐妹股票對」交易策略基於這樣的觀點：兩隻具有相似特徵的股票通常會一起波動，其價差會形成一種平衡，一旦價差增大到一定程度，基於價差會恢復到平衡狀態的預期，通過多/空頭交易便能獲利。

　　起初，配對交易策略由具有單純選股背景的經理來運用，從基本面估值的角度挑選配對股票。而後許多統計員也開始介入這一策略，利用純統計模型來挑選配對股票，揚長避短。由於系統應用了統計模型，使得涉足的投資範圍更加廣闊，同時避免了因主觀判斷失誤而遭受損失。久而久之，這種統計學方法不僅運用在配對交易領域，還進一步拓展到一籃子股票的相對定價，這種方法便是俗稱的「統計套利」。 

　　借助數理模型進行 「統計套利」

　　「統計套利」的基礎假設是：多組具有相似特徵的股票應該以相同的方式進行平均定價。但由於非理性、歷史或行為等因素影響，這些股票組之間可能會出現短暫的價差，這種價差有望在一段時間內重新恢復到正常水平。

　　這一策略借助於統計模型，並根據若干標準將整個股票市場「大卸八塊」，以尋找各組股票之間的系統性差異。統計模型通過多種因素來解釋股票價格的波動，不僅剖析市場風險（貝塔值）和股票具體風險，還會進一步將股票具體風險分解為各種普遍風險（例如板塊、市值以及其它宏觀或微觀因素風險）和剩餘具體風險，剩餘具體風險被認為是隨機變化的。由此構建的投資組合通常包含大量的多頭和空頭頭寸，多頭選自表現最優的股票組，而空頭來自表現最差的股票組。

　　借助於因素模型，投資組合經理就構建出一個具有最高預期超額收益而風險因素中性的投資組合。當然，風險因素的所謂「中性」是有限度的，隨著更多的風險因素被對沖，增值機會也會相應減少。因此，「因素中性」意味著投資經理要在風險與收益之間做出權衡。

　　一般來說，一個統計套利投資組合通常包含成百上千隻股票，其中最大的頭寸規模在基金中所佔比例通常都是個位數，以此保持投資組合的多樣化，並可運用槓桿實現預期風險回報率。模型不斷納入新的信息，投資組合也會在模型的推動下達到動態平衡，交易成本和損耗情形也被考慮在內。由於投資過程主要依賴基於複雜數學運算的計算機程序，而且大部分程序內容屬私人所有、不對外公開，因此對於業餘投資者來說這就像一個神秘的黑匣子。

　　以某亞洲統計套利基金投資組合為例。從多頭和空頭的頭寸數量到風險敞口，都是比較匹配的：多頭的市淨率1.26，稍低於空頭的市淨率1.32；多頭市盈率11.7，大幅低於空頭的16.06；而多頭的股息率1.86%，遠高於空頭的1.02%（表1）。而從國家或地區配置和板塊配置來看，多頭和空頭比例均比較均衡。

　　統計套利變成「高智商天才」的遊戲

　　統計模型要從Barra模型說起，這可能是第一代多因素風險模型，由任職於伯克利大學的經濟學家巴爾·羅森伯格（Barr Rosenberg）設計。巴爾在20世紀70年代初擔任富國銀行的顧問，後創立諮詢公司—巴爾·羅森伯格聯合公司（Barr Rosenberg & Associates，簡稱「BARRA」），1979年，BARRA將加州大學伯克利分校金融學教授Richard Grinold招入麾下任研究部門主管。巴爾1985年離開公司後創辦資產管理公司，Richard成為BARRA的總裁。1987年，哈佛大學物理學博士Ronald Kahn加盟，進一步推動了BARRA的研究工作。Barra模型針對美國股市設計，共有55個板塊因素，外加13個普遍風險因素，例如增長、淨收益率、股息率、市淨率、財務槓桿等。後Richard和Ronald加入富國銀行從事指數投資，該指數部門後來發展成為巴克萊國際投資管理公司（「BGI」），擅長指數產品和統計套利。

　　Barra模型推出後，日益受歡迎。20世紀80年代末和整個90年代，統計套利公司風起云湧，包括文藝復興科技公司（Renaissance Technologies）、數量投資者公司（Numeric Investors）、和聲公司（Symphony，BARRA的姊妹公司）、雙阿爾法（Double Alpha）、AQR等。隨著越來越多的新進入者，競爭異常激烈，數理模型也推陳出新。其中之一是運用了「潛在因素」，單純通過主成分回歸的統計學分析得出，而並不去定義風險因素。另一個創新方向則是採用聚類分析，這種分析模型完全不需要使用風險因素。聚類分析並不是將股票的具體風險分解成不同因素，而是將股票看作不同的集群，並對每一個集群進行分析。其他模型則完全採用價格-數量數據，分析方式類似於期貨顧問（「CTA」）對商品期貨進行投資。經過持續不斷的研究，因素類別變得越來越多，尤其是出現了不同的行為因素，不過，多數創新模型並非長期有效，多因素模型仍然是主流分析方法。

　　有些股市中性策略經理主要關注短期投資機會，而高頻交易的出現也加劇了機構在實時數據收集和自動化交易方面的競爭。最後從競爭中勝出的都是那些有財力的公司，它們能夠聘用一批數學博士、物理學博士或計算機科學博士團隊開展長期研究，競爭變得越來越像高智商天才之間的遊戲。

　　文藝復興科技的傳奇

　　在這些採取高智商天才路線取得成功的對沖基金經理公司之中，最著名的當屬由傳奇數學家詹姆斯·西蒙斯（James Simon）1982年成立的文藝復興科技公司。文藝復興科技公司管理著超過230億美元的資產，公司在石溪大學旁擁有一塊50英畝的地產，上面建有一棟面積達11.5萬平方英呎的校園式建築。公司共有員工275人，其中1/3擁有博士學位。擁有50億美元資本的大獎章基金（「Medallion Fund」）是文藝復興科技公司的標誌產品，其主要投資於注重短期收益的統計套利，同時也從事貨幣、期貨和商品交易。該產品創下的收益紀錄十分驚人—自1989年成立以來，扣除高額費用（5%的管理費和44%的績效費）後年化收益率仍高達35%。

　　統計套利發展新方向

　　儘管投資過程主要依賴於模型，但當某些重大事件發生，會對某隻股票或某個板塊產生巨大影響時，個人判斷也會影響有時甚至主宰投資過程。例如，如果一家經營不善、資產狀況不佳的公司被某一戰略性買家接管，這樣的股票通常會被排除到投資範圍之外，以免將其納入空頭投資組合。此外，像2001年「9·11事件」也足以說明這一問題：這場恐怖襲擊導致所有航空公司的股價都大幅下跌，由於商業前景十分慘淡，有些航空公司甚至面臨破產風險，所以投資經理很可能決定退出整個航空板塊，因為這次災難會大大改變這個板塊的發展前景。當投資經理認為股票或板塊價格行為的性質會因某事而發生改變，而模型又無法分析出這種變化時，投資經理可能會決定剔除這只股票或退出相應的板塊，這是風險管理中十分重要的一部分。

　　所以，近年來出現了一種不同於「高智商天才路線」的統計套利發展方向。有時人類的判斷高於自動化處理，因而越來越多的研究致力於將人類判斷與機器相結合。其中一個例子就是通過自行判斷確定模型中各種因素的重要性。投資經理對因素重要性的判斷反映了其宏觀觀點，或宏觀觀點與業績趨勢的結合。一旦確定了因素的重要性，其他內容都會在模型投資組合中自動生成。在具體事件中，人的判斷也可能與機器進行互動。投資經理並不只是剔除股票，還應該深入瞭解這只股票和項目，以便根據頭寸大小和其他相關風險管理問題來決定運作方式。所有的這些活動都是嘗試把從宏觀或微觀環境歸納出的前瞻視野加進自動化處理的程序。從某種角度上說，這偏離了自動化處理的原則，但是它可以彌補「模型總是只會回顧歷史」的缺陷。