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自2014 年開始，隨著人口紅利和市場資源的重新配置，以Uber/Airbnb為代表的共享經濟產品在各行各業“橫沖直撞”，而人的知識和技能的 “共享經濟” 也開始打破機構、資質的限制，呈現出旺盛的生命力。時間拍賣、靠我、在行、8點後、1英里。。。各類應用數不勝數，正在緊鑼密鼓搶占這片新生市場，行業好不熱鬧。喧囂過後，作為旁觀者或從業者，是否又需要冷靜下來看看，這到底是真的顛覆，還是資本催生的產業泡沫，又或是個別人一廂情願的妄想。就在知乎的“模仿對象”Quora估值達到9億美金的顛覆時期，我們有必要來梳理一下關於知識分享經濟的種種可能。

“泛知識”分享下的知識分享經濟

不得不贊嘆，人類對知識的需求是個海量無從窮盡的增量市場，因為人類的進化和更替就是隨著獲取信息或答疑解惑前進的。從消費（接受信息）到分享（傳播信息）到創造（提供新信息），人們對知識信息的渴望永遠孜孜不倦。但我們獲取知識信息的方式多是粗暴低效的。正如行業人士表述的“一般情況下，用戶遇到難題時有兩種解決渠道，一種是免費的咨詢，一種則收取高昂的培訓費用。”（摘自《天下網商》對靠我COO郭磊的采訪）。如今傳統培訓咨詢已經無法 “因材施教”、“按需服務”的知識經濟的需求。

1、成本高。免費的互聯網獲取方式需要從海量的信息里去做篩選，時間成本高。而付費的培訓咨詢則財務成本高。據行業市場調研發現，一個商務人士每年獲取知識的成本最低也要5000元，而培訓咨詢公司所需的場地等硬件成本和推廣、銷售等營銷成本也會轉嫁到學員身上，繼續推高成本。

2、效率低。首先是高昂的培訓課程時間集中且信息量大，真正吸收的卻較少。其次一對多的模式無針對性，所謂的武功秘籍也絕非能包治百病，況且每個學員面臨的問題都需要對癥下藥。再者即便是能做到一對一，但無法保證咨詢者或被培訓者都能找到理想的指導老師，美國Quora的初衷就是讓很多想采訪的人但采訪不到互聯網公司CEO及核心團隊成員能與普通用戶實現點對點溝通。

於是，一種借助於互聯網技術與大數據，充分挑動行業專家的認知盈余來實現信息經驗分享的知識共享經濟模式就有了成長的土壤。PC時代的維基百科、Twitter、百度百科、譯言也是借助這種UCG模式利用人們的認知盈余實現平臺用戶的積累。而如今Treatings、1英里、靠我等也是讓用戶把個人的認知盈余通過互聯網平臺實現知識共享。這或是一場“經驗交談”，又或是一次“技能切磋”，而就是這種基於經驗知識傳遞的非標準化的產品恰好是“泛知識”在實現價值交換。比如前不久靠我邀請知名“智客”鬼腳七在其平臺上接受固定時間的問答環節，短短3個小時共有172個人參與，當日活動收入達到1萬多元。於是更多行業大咖小V們開始可以借助於“靠我”等平臺提升個人品牌的同時，獲得精神滿足和物質利益雙豐收。

是打破，也是再造，知識共享經濟在蛻變

恰好，響鈴這貨有幸成了多個平臺的“智客”“導師”，在講述知識共享模式之前，不妨羅列一些，如：做一對一見面O2O模式的“在行”，通過一鍵連線互聯網大咖的“靠我”，名校學子為師弟師妹提供海外留學咨詢的“1英里”，針對職場菜鳥和小白的職業前輩咨詢的“八點後”，組織用戶線下聚會的“會會”，專註中小企業咨詢的“答賞”，國外也有連接企業家和高級顧問和行業專家的Clarity、Treatings以及學習社區Skillshare。。。各平臺各有特色各有側重，但底層的邏輯都是一樣，通過互聯網化，實現人與知識的泛連接。這是羅振宇“U盤式生存”的最好寫照，每個人都可以自帶信息，不裝系統，隨時插拔，自由協作。而它這種打破傳統咨詢培訓模式的新經濟形態更有著獨特的優勢：

1、直接將認知盈余兌換出知識的經濟價值

早前人們只在電視機前消費，而後具有豐富知識儲備的人們通過互聯網進行分享和創造，於是有了知乎、百科。如今靠我、Clarity實現了更多行家的專業知識、技能、經驗等在盈余時間里被利用，並直接兌現。這比在知乎等舞臺上免費賣藝來得更加猛烈，因為這既讓人們更加重視專業知識，又通過付費對信息和用戶進行了篩選，因為真正願意付費的“知識索取者”才是有粘性的核心用戶，真正有價值的知識不會永遠只是免費供應。

2、認知盈余繼續強化去中心化、去介質化

在這場“認知盈余爭奪戰”中，國外維基百科已經輸給Quora等社會化協作平臺，而百度百科也難以招架“1英里”“在行”們的攻擊。因為他們加入了經濟鏈和社交鏈，前者讓參與者更有動力，後者讓傳播更加發散。這帶來的對商業模式的顛覆，讓原本分工式的生產方式變為了分布式的共享方式。原來一個百科，你編一段我編一段，現在一個難題總能找到最理想的人解答。這直接的結果是強化了兩化，一個去中心化，一個去中介化。如阿里十年老兵後創辦靠我的趙理輝所說“靠我是更加純粹的個人經濟，在連接智客與用戶過程中，不需要任何物質和媒介，就能提供高效的問題解決方案。”當人本身就是媒介，不再依托任何平臺時，知識共享就被無限放大並形成新的泛互聯網商務模式：有認知盈余的行家利用閑余時間為他人提供一對一的高性價比服務，從而把知識分享演變成一場單純且善意的“金錢交易”。

3、一對一知識服務模式釋放了“弱關系”的巨大能量

和咨詢公司、教育培訓機構、問答型網站等一對多或多對一不同的是，知識共享經濟模式是一對一的服務模式。無論是靠我、1英里一對一的電話/在線溝通，還是在行下一對一的見面聊，這種一對一方式，都是在為針對性、私密性的知識服務提供場景；也為建立深度的人際鏈接創造了可能。更重要是，此時知識分享不再局限於“強關系”的圈子內部，而讓“弱關系”的牛人也參與進來為自己出謀劃策。這既完成了媒介改變信息不對稱的本質任務，又讓知識實現了可複制並使得共享的邊際成本趨近於零，套用蕭伯納所說：”倘若你有一個蘋果,我也有一個蘋果,我們彼此交換這些蘋果,那麽你和我仍然各有一個蘋果。但是,倘若你有一種思想,我也有一種思想,而我們彼此交換這些思想,那麽,我們每人將有兩種思想。”這正是知識共享的真正殺手鐧：無“內耗”卻可產生純增量價值。

哪怕長袖善舞，也要小心行業暗箭

如果我們把衡量在行等這類產品是否有價值的標準定為：1，是否有態度的內容（內容價值），2、是否在做圈層化互動（用戶交互），3、是否讓參與者在共享中獲利（新的連接價值），那共享知識經濟模式就應該是讓知識這種非標準化的產品用C2C（個人對個人）的模式實現多贏。而行業高歌猛進的現在也絕非萬事大吉，即便是最完美的商業模式也有坑坑窪窪的“陷阱”。

1、對知識交易感的態度

的確，有了知識共享經濟模式，智客行家們可以利用碎片時間來幫助用戶解答各類問題，這種智慧交易方式避免了用戶不停去問“熟人”的尷尬，也讓學員與專家保持純潔的“金錢聯系”。但在被“士農工商”的傳統文化或多或少影響的當下，在“談錢傷感情”的時代，把專家的時間和知識明碼標價是否需要一個平衡的尺度。當“話題談論”“知識分享”與金錢親密接觸甚至等價交換時，又該如何去對待大V們身後那最後的身份標簽。這種知識交易行為又如何保證知識分享的初衷：最大化利用認知盈余，因為認知盈余的體現在三個方面：

第一、高價值信息的獲取，這包括如何篩選出真正有質量的知識，實現行家過濾，如何提高這些行家對平臺的依賴，以及如何保障專家服務的質量。

第二、高質量信息的高效匹配，這包括對知識檢索與推薦的效率，以及最終促成交換的滿意程度。

第三、信息價值的評估，這包括定價機制、激勵機制和評價反饋機制。

如今在行用充滿儀式感的約見“淡化交易感”，而靠我則采取淘寶式線上付款線上溝通的交易方式，試圖擺脫見面給錢相互尷尬的局面。這真的是最好的方式？

2、非標準化下如何保證服務品質

知識共享經濟實質是認知盈余的一種演化，采取的是一對一個性化私密性C2C的模式。這種分散化個性化的用戶需求就無法讓知識提供者實現標準化。在非標準化的服務體驗模式下，如何保證服務品質？如何實現產品規模化？如何去量化單場服務和整個平臺的價值？平臺如何提供足夠好的信息去支撐用戶挑選合適的導師？靠我目前采用實名制認證和雙重交易評價系統，在行在細拆服務流程，1英里采用雙評分制。。。這些都是在希望加強對這種非標準化產品的可控性，但這真的屢試不爽麽？服務的標準化和可複制性又如何解決呢？

3、用戶規模、內容質量與平臺質量的權衡

說完服務質量就得說說用戶規模、內容質量和平臺規模，一般人都認為凡是社區就應該灌水，但量增加不等於社區成長，因為有了巨大的用戶量和內容量不一定是件好事，百度流量那麽大，它的“新知”卻折戟沈沙。這類一對一的兼職知識共享平臺更是，專家與學員的會面頻次都不會太高，平臺若要提高交易頻次和交易量，勢必會擴大用戶規模，但一旦用戶量增大，信息篩選的成本就會提高，一對一溝通的質量就會受影響，另外行家總是相對少的，大多數用戶的需求怎麽滿足，難不成都變成“大班上課”“視頻演講”？

4、平臺商業化的變現

作為知識共享經濟平臺，他們固然有三個使命：1、消除“知識交易感”帶來金錢的罪惡感，2、讓行家導師智客存在感爆棚、3學生們“滿載而歸”。但即便完成了以上三樣，他自身的商業價值就實現了嗎？非也，如果學員與行家私奔擺脫了平臺怎麽辦？一對一的溝通方式會不會又成為了新的“約炮”工具？三四線城市是否存在這類場景需求，學員付費意願怎樣？是不是每個平臺都能和靠我一樣與酒店、Uber深度合作，實現住宿、交通等一站式服務的同時獲得利潤？專家有限的的“交談社區”里，如何以交談為核心連接更多服務，構築商業模式？

但是，這不意味著知識分享模式就無想象空間，就像當年的淘寶一樣，很多人剛開始只是試一試，後面開始以此為生。知識共享經濟作為新的行業形態才剛剛萌芽，對泛知識的商業化也剛剛開始。當每個人都開始脫離固定工作，實現“U盤式生存”，踐行著共享經濟和去中心化，我們是不是真迎來了新的時代？

微信號：xiangling0815

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標簽 知識分享 C2C 共享經濟

本來是為創業者服務，可是漸漸地，我發現我在為明星服務。天天盯著納斯達克，盯著創業板，今天誰又上市了，誰又拿到了融資，誰的估值又翻了幾倍……但是，當自己真正做了一次創業者我才發現，對於一個創業者來說首要目標是活下來，只要活著就有希望，有希望找到一條適合自己的路。

寫這篇文章我有些忐忑，因為文章的主角——東方酷音（簡稱：Coolhear）還沒有上市，也沒有動輒數十億的估值。不過我還得去寫，因為這家公司2014年11月公司成立之初僅一個人，但如今卻高調殺入VR圈，開放達到國際一流的音效SDK，發布自己的智能耳機……他是怎麽活下來的，又是如何找到了一條屬於自己的路？

發散式試錯——活下來

Coolhear的創始人李斌出身名門——華為。創業浪潮里，終沒抵擋住創業的沖動，離開了服務十六年的東家，出來創業。“對於創業公司來講，如果瞄準的市場小，可能一下就死了；如果瞄準的市場大，大公司在背後虎視眈眈。所以只能瞄準一個大公司看不起又有不錯前景的市場”。在李斌看來音效領域就是一個這樣的市場，首先隨著3D的發展，人們的視覺體驗有了很大的提升，但是音效領域還沒有跟得上視覺領域的步伐。而隨著生活水平的提高，對音效的要求肯定也會越來越高，加上自己的資源優勢，音效領域便成為了他的第一戰場。

Coolhear是李斌的第一次，創業路上九死一生，李斌也不例外。創業初期，擺在李斌面前的首要難題就是如何能活下來。“我的經驗就是一開始絕對不能聚焦，我現在跟我一年前對耳機的理解是完全不一樣的，但是一開始就聚焦，這個意識是不對的，理解不對，就有可能聚錯了焦”。這種不聚焦，他歸納為發散式試錯。

什麽是發散式試錯呢？比如在音效領域，有很多方向可以選擇，“我可能有80%資源先做這個，20%的去試錯其他3-5個方向。”李斌說到，在東方酷音成立之初，他就定位於耳機，但是耳機並不好賣，於是又轉型做APP，通過一款APP，讓用戶全方位體驗到音效智能化流動的感覺，在用戶享受音樂的同時，也能享受到音樂所帶來的“貼身”服務。但是後來一上線發現沒有幾個人用，流量費也很貴，商業模式也不清晰，便停掉了APP轉成虛擬現實音效SDK。

“我覺得創業者，不管是從華為出來還是其他的地方出來，一定要有空杯的心態，一定要謙虛，要快速發散式地試錯。”李斌表示，這是一個以消費者為導向的時代，在經營過程中，會針對消費者的消費偏好及消費行為進行調查分析，消費者覺得ok，同時公司認為有價值的便保留下來。“我們對外就不斷地試錯，試錯不需要研發去投入什麽，我為什麽能撐到現在，就是我已經試錯了99種方法，我才找出這麽一條路來”。

李斌表示快速試錯的結果是：“我發現很多人對我的音效更感興趣，而不是對這個耳機本身感興趣。所以後來我就加強音效這一塊。後來加強音效後，市場的反饋是用東方酷音的耳機聽著音效更好，又說其實你的耳機我也能幫忙賣。”在不斷地嘗試、打磨中，李斌發現了已經有了一套屬於自己的商業模式。所以說商業模式不是自己設計出來的，而是像資本市場一樣，永遠會沿著市場最小的阻力走。

找到自己的路——快速聚焦

每個人都不一樣，同樣每個企業也不一樣，對於李斌來說就是貓不要去學狗的做法，市場這麽大，發散式試錯的方法一方面讓公司存活了下來，另一方面也讓他找到了一條適合自己的路，在東方酷音經過發散式的試錯之後，逐步確定了自己的方向，那就是用免費的音效技術來推動自己的智能音效設備的市場。他把公司百分之八十的人力物力投入到了設備研發和技術上。“現在是智能耳機，以後會擴展到智能音響等領域”。

有了聚焦，接下來就是如何提高自己的音效效果。首先就是和南京大學合作，這里有國內最前沿的ANC降噪技術，“他把專利轉給我們了，在音效這一方面也給了我們獨家的版權，就是3D音效播放器的版權。這個代碼是南大唯一授權給我們，當時他給我們授權是簽了5年的合作協議”。不僅如此，李斌還從矽谷請回來這個領域的頂尖人才，“這種人國內不會超過十個”。

大量的投入，讓東方酷音在音效領域打出了一番名堂。例如在降噪方面，“在國內我們是僅次於BOSE的”。但是音效是基礎，把音效做到極致，是為了讓更多的企業來使用，真正的盈利來自於耳機——智能耳機。

那什麽樣的耳機是智能的呢？用李斌的話說“它會在開機的時候就根據每個佩戴的人頭進行適配。現在我們耳機會自動識別你所處的環境，降低空調的噪聲，並且會提醒你的聽力，如果你的聽力有問題，耳機會自動提示用戶不要再使用耳機”。

為此下一步東方酷音會和視頻網站合作，如果視頻網站采用了他們的音效技術，用戶坐在家里，帶著耳機就有身臨其境的感覺。東方酷音做的實際上就是數字音頻，就是虛擬現實。讓用戶坐在家里能像在電影中的人物一樣，感覺到不同的聲音音頻，而且方位也不一樣。比如電影中的人物，聽到後面傳來的聲音，那麽看電影用戶也應該有這種感覺。“我的商業模式很簡單，我的軟件不要跟別人競爭，都是免費授權，但是要發揮這個軟件的效果，就需要我們的耳機。這個模式並不是我最初就設定好的，而是在不斷的打拼中，通過試錯總結出來的。所以商業模式是打出來的，而不是設計出來的”。

不管是音效，還是耳機，做到極致，就是一種聚焦。對於李斌來說，一個創業企業既然找到了商業模式，就應該去聚焦，既然聚焦就應該做到極致。據李斌透露，東方酷音已經和某手機品牌達成合作，在手機中植入類似蘋果音樂一樣的軟件，讓手機用戶隨時隨地都可以聽到身臨其境的音樂。

堅持使命而不是堅持產品

創業者應該堅持，如果沒有常人所沒有的毅力來堅持自己的夢想那麽很難成功。但是如果李斌堅持最後對耳機的設想來做耳機，或者堅持曾經為提高音效而開發的APP，那麽東方酷音可能已經死在了半路上。那該如何呢？

“創業者應該堅持，但是應該堅持的是自己的理想和信念，而不是產品或者商業模式，在華為他的使命就是豐富人們的溝通和生活，他的產品策略，其實每三年就有一次大的轉型，但是不管怎麽轉型，始終在圍繞如何豐富人們的溝通和生活來做”，所以華為走到了今天。

對於東方酷音也是如此，經過華為的歷練，李斌並沒有把東方酷音定義為一個耳機，或者一個APP之類的某一個產品上，而是出於一種使命感，那就是要迎接下一代數字音頻的浪潮。基於這樣的使命，所以李斌做過耳機，做過APP，也做過SDK，雖然產品在不斷的調整，但是都是圍繞一個數字音頻浪潮所需要的來調整。“我們就是堅持的一個使命，而不是一個產品。我認為很多公司失敗是因為沒有快速地發散式的試錯，而是堅持某一個人的想法，並且錯了還不認輸”。

“貓不要學狗的做法，即使是在一樣行業也是如此，畢竟人才儲備還不一樣呢！一定要根據自己的人才儲備，人員特點來做自己的事情，而不是去盯著別人看”。內功修煉好了，剩下的就交給市場。至少在李斌看來，“Coolhear耳機1699元一點也不貴。”

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標簽 Coolhear 李斌 創業

i黑馬 崔婧 12月13日報道

e租寶事件在投資者中引發軒然大波，他們自發組建了多個維權群，貼吧、微信群、QQ群……人數迅速膨脹。

他們或商討去e租寶總部索要本金，或想辦法訴諸律師維權，但更多的投資者如熱鍋上螞蟻，只是希望能盡快拿回自己的本金。

然而，e租寶現象只是P2P行業冰山一角。截至2015年11月底，累計問題平臺達到1157家。

於是，大家發現把資產押寶投資在一個平臺的做法很危險，尤其是P2P平臺。若是平臺出了問題，投資者連本金都無從要起。

在這個基礎上，把投資人的資產分散到多個產品中，進行智能資產組合，成了一些創業者關註的方向。他們通過這種分散的方式降低投資風險，即使個別項目出現虧損，也可以通過其他項目的收益彌補損失。

他們中有人做了中介平臺，一種是以智能組合P2P產品起家（比如理財魔方），一種選擇智能組合更安全的信托、基金等權益類產品（比如錢景財富）。他們類似“形象設計師”，幫投資人搭配適合自己的不同資產組合，本身並不銷售產品。

他們中有人則選擇自產自銷產品，一種以把各家的P2P產品打散重新組合配置成新產品起家，比如真融寶。一種也是從權益類產品出發，選擇辦私募工廠，銷售自己扶植起來的基金，比如雪球。

悄無聲息間，在互聯網資管江湖里，這四股創業力量在逐漸形成自己的派系。而且他們的發展速度開始變快。10月份，真融寶CEO李強剛拿到了紅杉資本領投的B輪過億元融資，而8個月前它剛剛獲得1000萬美元A輪融資。

在今年拿到了新一輪融資的又何止李強一個。任衡的聚愛財在今年年中獲得了上市央企華遠集團的股權投資，袁雨來的理財魔方獲得了蝙蝠源創資本領投的1000萬元天使輪融資,彌財萬德博拿到了超過200 萬美金的天使輪融資。

他們逐漸成為互聯網智能資管中新興力量割據的幾方，也是這個市場創新發展的縮影代表。

互聯網人出走

9年前，方三文還在網易擔任副總編，發了一些期權後，方成為一個美股投資者，但是他發現當時沒有一個合適的針對美股投資者的討論平臺或者資訊獲取平臺。於是，他決定辭職創辦i美股。

i美股聚集的是當時中國炒美股的投資者，用戶量比較小眾。後來，方三文發現，要想獲得更大的用戶規模，就必須拓展到A股、港股乃至其他的投資理財產品。當時，A股的投資社區叫雪球。

這種模式得到了資本的認可。2011年，雪球獲得2000萬元A輪融資。之後，雪球先後完成了1000萬美元B輪融資、4000萬美元C輪融資。C輪後，方三文也還沒有想好擁有大量投資者後，雪球要通過何種模式變現。

而這兩年，互聯網金融概念在國內興起並變得火熱，余額寶推出之後，做寶寶類、P2P等理財生意的公司高達2000多家。

與此同時，晚於方三文的互聯網晚輩們也開始出走大的互聯網公司，投身到互聯網資管創業浪潮中。

李強，原是百度LBS部門高級技術經理職務，他當時的想法是做一個偏工具化的互聯網金融產品，在當時互聯網團隊做的產品比較出挑，比如融360、網貸之家等。

出身百度的背景，讓李強順利找到了天使投資人、前百度首席技術官李一男，並得到他的建議和資源。

在李一男的介紹下，李強認識了吳亞楠。吳亞楠是原信誠基金投資總監，開創了中信旗下量化基金方向，有著20年資產管理經驗，曾經管理加拿大總額超過300億加元的社保資金，倆人開始共同做“真融寶”。

真融寶把P2P、消費金融等資產重新組合打包，按照一定的標準篩選出成分股，組成一個投資組合，再把組合的份額拆分後賣給投資人。上線一個月後，真融寶獲得了李一男的天使投資。

和李強選中的方向不同，袁雨來則是想把市場上的理財產品集合起來，做一個幫助普通投資者比較收益和風險，提供合理理財建議的中介平臺。

因為他發現，2000多家理財公司帶來了一個問題：產品太多，用戶很難從里面選到適合自己的最優產品。

袁雨來找到了雷蕾，雷是袁的本科同學，主要負責風控。雷又拉來了自己北京大學光華管理學院MBA同學周維，負責市場營銷和數據分析。

一段時間里，建外soho附近的咖啡廳成了他們的大本營，從晚上6點到12點他們經常窩在那里，聊方向，聊模式，聊技術，他們發現國內做智能資產管理的公司比較少，挖財、51信用卡等更側重用戶的日常資產管理，而並非投資。

2014年10月，袁雨來他們還專門去考察了美國SigFig、Personal Capital等公司，它們就是利用理財產品相關的數據幫助投資者優化投資組合並提升投資收益，袁希望借鑒其經驗。

由於美國智能資產管理模式已經相當成熟，數據信息和交易系統都很標準化，而且美國人的理財觀念很強，線上資管模式比線下收費便宜等原因，這些公司很有競爭力。

但在中國卻是另一種現狀。數據信息和交易系統非標準化，監管之外的新品類可能沒有標準，中國人理財觀念也不夠成熟，這意味著袁雨來他們在國內做智能資管平臺要難很多。

而這也是沖進這個市場的創業者們面臨的一個共同問題。

主動尋求轉型

為了將理財魔方順利落地，袁雨來他們做了很多摸索和優化。首先考慮的就是要打通信息問題，盡可能抓取到更多的P2P理財產品信息取得數據，然後把合適的理財產品推薦給消費者。他們采用產品排行榜，每天交易人數、交易金額、收益率等數據都是公開的。

為了保證數據的多維度，理財魔方聯合易觀智庫、中央財經大學中國互聯網經濟研究院三方共同完成了《P2P網貸平臺風險評級報告》，報告前後采集了100多個緯度，最後采用63個緯度制成。

理財魔方也和一些P2P公司進行合作，它們把更內部的數據開放給袁雨來團隊，為的是通過第三方讓用戶更多維度的了解自己產品的安全性，而P2P公司也可以從理財魔方獲得更多的用戶。

“擇時”是理財魔方推出的另一產品，可以對下一周市場漲跌情況進行預測。袁介紹，無論排行榜還是“擇時”都是資產配置的一步環節，用戶即便沒有選擇資產配置功能，也可以用分拆出的小工具。

和袁雨來一開始抓取數據做排行榜不同，真融寶抓取數據之後，則是通過數據來分析P2P產品，自己直接進行購買，再把購買的產品重新組合配置成新產品。

真融寶把產品分了A、B、C三個級別，A類是收益率和風險比較低的知名的平臺，比如P2P行業top10。B類平臺大概有20家，當時收益在14%左右，C類是收益到20%以上。

李強介紹，當時真融寶也是做了配置。A類占60%~70%，B類占20%~30%，C類是10%多，李心里是想通過C類產品來博一些高的收益。

不過，高收益的背後意味著高風險。10月初，李強發現，C類企業開始有1~2家開始跑路，到10月底變成了4~5家，最終跑路6家，真融寶損失了28萬。“我們註冊資本有1000多萬，28萬占比例很小。但本金和收益全都沒了。”

李強立刻意識到線上抓取數據無法驗證信息的真實性，如果繼續朝這個模式走下去，真融寶可能不會再繼續發展了。

11月初，真融寶組建了一個20人的偏投資型的線下投資團隊，給機構做風控。

真融寶有信譽風險、系統風險、流通性風險三個風險系數，團隊有一個組合的公式，可以計算出來每一個類別大概消費多少，取得風險和收益最大的平衡點。

李強介紹，流動性風險對活期產品很重要。比如，假設所有買活期的用戶在今天全部提現怎麽辦？真融寶的做法是首先所有的買活期用戶每個人只能買十萬；其次，根據歷史提現數據，做一個分析的模型，預測未來每一天可能提現的值。第三，在活期產品里有一半是標準化資產，提現當天可立即變現，應對當天的贖回。

“資產荒”何時了？

在尚處於蠻荒地的互聯網智能資管行業，割據的幾方規模都不大，真要把這件事情做好，還需要一些核心競爭力。

優質資產恐怕是最大的門檻。投資人希望獲得安全又高回報的投資，但是P2P等固定收益類產品的收益在不斷下降。袁雨來回憶，原來P2P收益可以在15%左右，現在降到了8%－10%。

2015年9月，理財魔方正式推出了智能資產配置產品，把方向延展到了權益類產品。根據測試用戶不同的風險承擔能力，給用戶一個多支基金配置的選擇，之後還會加入信托、銀行理財等產品類別。

一般情況下，獲得基金等權益類產品去做智能資產組合，是需要第三方銷售牌照的，袁雨來選擇和有牌照的好買網進行合作。

不過，在袁雨來轉向配置組合基金之時，已有人將模式做了出來。

趙榮春在1年前，做了一個叫錢景私人理財的App，主要是做基金的組合配置，給客戶提供組合投資建議，降低風險的。此前，錢景做的就是第三方基金銷售。錢景還戰略投資了德聖基金研究中心，該中心是獨立第三方基金研究機構，幫助錢景做產品優選和基金優選。

趙榮春也感覺到“資產荒”的壓力。“銀行的利率下降以後好的產品少了”，他介紹，現在投資者手里有錢，但是沒有好的產品推薦給他。收益下降後，好的資產基本上是秒殺的狀態，信托公司不會讓第三方賣了。

互聯網金融行業面臨的“資產荒”越來越嚴重，一方面，銀行調利率在下調，另一方面受全球的經濟的影響，整個大市場環境都不很好，在這個基礎上，投資都不會獲得很好的投資回報。

尋找出路

另一方面，越來越多的人意識到互聯網智能資管的價值。傳統資管的人才也開始進入這個市場。上海添米網CEO張祺在券商和公募工作了14年，辭職後，把創業方向也定在了互聯網金融，“我們不想做和P2P一樣的事情，於是決定進軍互聯網資管領域。”

除了互聯網資管擁有萬億市場規模之外，還和這個方向有可以看得見的商業模式有關。

袁雨來也告訴自己再創業一定要做一個有商業模式的公司。他們不僅為用戶免費提供智能資管服務，讓用戶更好平衡理財收益和風險，而且在打通了交易閉環後，從理財產品提供方獲取正常抽傭。

對於盈利模式，李強談到，真融寶主要還是和用戶做利潤分成。也就是說，幫用戶賺更多的錢，真融寶拿到收益。

比如真融寶的快投系列產品，可以提供很多浮動收益的產品。李強解釋，未來幾個月股市肯定是要漲的，那麽如果股市漲的話，真融寶會有所謂的超過收益，假設股市漲超過了10%，超過的這部分就是超過收益，真融寶將進行二八或者是三七分成。

2015年，方三文也開始嘗試盈利模式。

6月，雪球上線了券商交易功能，跟同花順類似，這是一個第三方平臺，把用戶導入到券商那邊去交易。同時，雪球也有了更多產品功能和用戶體驗，完善了社區功能。

資管是方三文考慮的另一盈利模式。11月底，雪球宣布將面向所有有職業化投資意願的用戶開放其“種子基金”和“成長基金”計劃，其中將有一億自有資金將投資100位用戶設立個人私募基金。

雪球還聯合基金公司推出“指數基金”產品。此前聯合天弘基金、博時基金、大成基金發布的雪球100、雪球智選、雪球精選三大指數，相關指數基金產品也將很快對外發布。

拿投資的收益分成，可能是雪球目前能找到的最好的盈利模式，而真正的轉化率能有多少，也是方三文之後需要考慮的方向。

不過，雖然盈利模式是可以看得見，但是相比較錢景這種依靠“傭金＋基金管理費”的盈利模式，其他幾家並沒有實現盈利，袁雨來坦言理財魔方是有收入的，但是資產管理還要有一定的規模才行。

規模的背後需要用戶做支撐，那麽獲得用戶信任度就成了最主要的因素。

雪球COO黃若谷是這麽表達自己的觀點：互聯網資管現在還在發展初期，非常明顯的表現在其普及度和市場份額。比如，銀行依然是公募基金銷售的最大和最有效渠道，其主要優勢在於顧客對於傳統銀行的長期信任，而這個信任也被愛屋及烏的嫁接到了並不保本的基金上。

其次，中國的投資者進股市更多是為了發大財，極少人會願意接受資管這種單位數的預期回報。即使是對於阿里巴巴這樣的大上市公司，余額寶的用戶也非常少會存超過幾千塊錢在里面。在普通人眼里，互聯網資管只是一個輔助工具。

而且，隨著不斷增多的P2P跑路、被查平臺的出現，相比較其他行業來說，互聯網金融行業的用戶教育變得更加不容易。

當然，互聯網公司是可能彎道超車的。如果能產生投資者之間的社交和信任關系，與相同背景人群的橫向交流，可以幫助投資者獲得信任度更高、針對性更強的關於金融產品和服務的決策信息。

大浪淘沙，創業淘金。互聯網資管創業公司猶如鋼絲上的舞者，一方面要通過各種手段解決用戶信任度問題，擴大資產規模，一方面要努力在“資產荒”時代尋找優質資產，更重要的還要時時警惕政策風險。

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標簽 互聯網資管 生存 萬億市場

大數據已經在深刻的影響著每個人的生活，雲計算距離C用戶稍遠，但對B端的企業用戶來說，其正以令人瞠目結舌的方式和速度，改變著企業做生意的方式。

企業級SaaS是雲計算最重要的組成部分，易觀數據顯示2015年中國企業級SaaS市場規模將達到199.3億元，這是一個正經歷著裂變式高速增長的市場，增長率接近70%。

有機構統計，僅2015年前3季度國內就發生了244起企業服務領域的投融資事件，投融總額達32億美元以上。雖然SaaS只是企業服務領域所占比重相對偏低的一部分，但SaaS服務未來的重要性早已在業界達成共識，2015年EverString B輪的6500萬美金和紛享銷客1億美金的D輪已經足夠令人興奮。

嶄新的2016年，企業級SaaS市場又會如何？二爺認為2016年的企業級SaaS市場至少將有下面三個趨勢。

趨勢一：市場規模突破300億，加速進入快車道

2014年，國內企業級SaaS的市場規模達到117.5億元人民幣，增長率72.2%；2015年達到199.3億，增長率69.7%。以70%左右的年增長率計算，國內企業級SaaS的市場規模在2016年突破300億基本上是沒有懸念的事情。

國內經濟大環境持續嚴峻，而人力、經營成本持續上升，企業的成本意識更為敏感，因此企業希望能夠通過更小的代價去達成需求。由於SaaS更加便宜，能夠滿足企業控制成本的需求，所以市場對企業級SaaS的認知已經越來越清晰，企業用戶選擇SaaS的方式去解決自身問題的意識已經逐漸形成。同時，網絡環境升級，硬件設備叠代，移動互聯網普及，都給SaaS的發展創造了良好的基礎和推進力。

引用易觀的預測：“2016年之後，在充分的市場競爭格局下，標桿企業將脫穎而出，馬太效應顯現。移動互聯網相關技術的日趨成熟，大數據、雲計算的應用場景將更加豐富，企業移動辦公的需求加重，用戶成功案例日益豐富，在線應用及服務將逐步成為企業重要的營銷及運營手段之一。技術的不斷創新叠代和行業標準的逐步完善，推動中國SaaS服務市場形成清晰的商業合作模式，促進市場逐步規範，SaaS產業的生態建設逐漸成熟。此外，互聯網汽車、智能家居、智能硬件等基於大數據和雲計算技術的產業快速發展帶來規模效應，驅動雲計算相關產業鏈的飛速發展，中國SaaS市場將進入高速發展期。”

趨勢二：模式之爭加劇，免費還是付費？大企業還是小公司？

涉及到企業級SaaS的模式，“免費”“付費”“大企業”“小公司”四個元素非說不可。排列組合，會出現“免費+大企業”“免費+小公司”“付費+大企業”“付費+小公司”四種模式，沒有誰有把握說四種模式哪一種是完全走不通的。

相對來看，“免費+大企業”的玩法有比較明顯的硬傷，大體量的企業用戶數量少，要求高，不同的企業對軟件產品的需求有較大差異化，普通的產品難以滿足他們的需求，而他們也不差錢，談免費對他們來說意義不大，所以這條賽道上，目前空無一人。

“付費+小公司”模式雖談不上有硬傷但阻力頗大，小公司更加關註成本，在他們中間售賣付費產品要具備兩個條件，一是標準化SaaS產品但足夠好，藥到病除地解決他們的痛點，二是定價足夠便宜，小公司用得起，更買得起。總體看來，這種玩法需要一個更加成熟的市場，國內對SaaS軟件的認知程度還有差距，而一旦有SaaS公司把這個模式走通了，其前途則不可限量。

另外的兩種模式“付費+大企業”“免費+小公司”均有成功的先例。大洋彼岸的前輩Salesforce 是“付費+大企業”的代表，它的成功能夠很好的說明問題。但舉著“免費+小公司”大旗的今目標去年完成了6000萬美金的融資，似乎也在證明這另一種趨勢。

北森CEO紀偉國畫過一個“SaaS商業架構”，提出在SaaS產品的生存區里有兩類產品。一類是高價值、高複雜度：通過一個複雜的產品，去解決一個複雜業務的複雜問題，提供了高的商業價值，典型代表是：Workday、Salesforce。另一類是低價值，低複雜度：通過一個簡單的軟件，去解決了一個相對簡單的業務問題，收取了較低的價格，典型代表是：Slack、Yammer。

趨勢三：2016，企業級服務最後的窗口期，勘定生死軌跡

BAT已經開始緊鑼密鼓的在企業級服務領域，特別是SaaS行業內布局，從阿里巴巴對阿里雲的60億戰略投資和釘釘的來勢洶洶便可見一斑。每個被BAT盯上的領域總是“危”“機”並存，危險是BAT入局一定會幹掉一大批創業者，機遇則是創業者們抱到大腿的幾率倍增。

美國有2700萬家企業， Oracle、SAP、Salesforce三大企業級服務公司，總市值3500億美元。中國2200萬家企業，沒有百億市值的企業服務公司，也沒有10億美金的SaaS公司。二爺堅定地認為，中國企業級服務市場的規模將是萬億級別，即便BAT入局，也不會一下子有這麽大的胃口。

但是，所有快速發展的藍海市場都會更加快速的被染成紅海，企業級服務市場的成熟速度趕不上生存空間縮小的速度。2016，隨著BAT大力布局，傳統軟件企業轉型而來，大量創業公司湧現，今年可能會是企業級服務領域和企業級SaaS最後的窗口期，細分領域的疆域將初步劃定，創業公司或生或死將繪出軌跡。

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標簽 企業級SaaS 2016

2月21日，國務院出臺了《加強城市規劃建設管理工作的若幹意見》，提出“我國新建住宅要推廣街區制，原則上不再建設封閉住宅小區。已建成的住宅小區和單位大院要逐步打開，實現內部道路公共化。”寥寥數語，一石激起千層浪。

小區院墻要拆掉，仿佛“黃發垂髫並怡然自樂”的生活要被都市車水馬龍的喧囂所淹沒，這的確令許多人深感不安；而新建開放型社區也將對我國的城市規劃、交通改造、地產開發等造成複雜影響。本文所關心的是該《意見》的實施，將直接改變的物業公司的生存狀態。

其實，社區是一個相對封閉的生態系統，里面有各種便民的生活配套，比如超市或便利店、餐館、菜場、洗衣店、理發店、母嬰館等，有的社區還有學校、醫院、藥店、會所等業態，從某種程度上講，居民可以在小區內可以“自給自足”。而物業公司在這個系統中扮演 “看管者”的角色，負責小區治安維護、公共區域環衛、維修設備等基礎保障工作，因而社區居民委、業主、商戶都視物業公司為小區“管家”。

物業公司也無法脫離社區而生存：（1）物業公司所雇傭的保安、保潔、維修等多個崗位人員，大多屬於下崗職工、民工或離退休人員，小區是他們維持生計的庇護所；（2）物業公司所引入的小區的一些小生意，也得益於社區的壁壘，而避免了激烈的市場競爭；（3）物業公司主要的收入來源為物業費，與鄰里之間的陌生狀態相比，業主與物業的聯系更為緊密。

開放型社區的興起意味著一些傳統物業收費項目將會逐漸消失，既有的管理模式也會遭受沖擊，比如，門衛還設不設？小區垃圾是由物業公司還是市政處理？外來人員與小區人員如何辨識？停車費還收不收？ 我們不妨來設想一下，社區與公共交通系統之間打通之後，可能給社區帶來的變化。

沒有圍墻的小區讓人更沒安全感，居民的安全需求必然更為迫切，當小區治安納入公共秩序的一部分後，可能會由城管或派出接管；物業公司則轉向為社區居民推銷和安裝智能安防設備，並加派對小區樓宇或單元的監控和安保服務。

以往網購快遞上門大多放在門衛室，隨著門衛室的廢除，快遞更多會儲存在智能快遞櫃中或直接上門。

“社區馬路”將占用社區的土地，公攤面積費用、公共設施的維護費用削減，物業費來源萎縮。

以往社區經營業態的客源成分單一，也缺乏同行競爭；開放型社區經濟的市場準入門檻大大降低，社區招商的難度也隨著降低，各種業態的社區連鎖店可能會越來越多。

物業的閑置勞動力將會被眾包物流、倉儲配送、上門到家等服務項目整合。

據艾瑞咨詢預計，2015年我國社區O2O滲透率不足6%，社區拆墻之後，本地生活服務O2O項目線下地推阻力減少，開放型社區的到來，將使得O2O在線下的滲透率上升，本地生活服務的市場規模也水漲船高。

實際上，開放型社區就物業公司對建築物的管理而言，是危機；就物業公司做好居民家庭消費來說，則是轉機。物業公司守著大量有明確消費需求、有相當購買力的客戶，只收物業費無異於“端著金飯碗討飯”。在運營社區居民全家庭生活周期管理和服務方面，物業公司依然占據著“天時、地利、人和”的優勢：

（1）在移動互聯網時代，社區O2O創業潮在資本驅動下異常火熱，無論是社區O2O服務平臺，還是眾多的商超、生鮮、外賣、零售、洗滌、維修、廢品回收等垂直領域的O2O項目，無不希望能與社區里的物業公司合作開墾社區經濟，而物業公司整合資源正當其時。

（2）作為居民消費的前沿哨站，物業公司在商業競爭中可謂“近水樓臺先得月”，比如二手房交易、房屋租賃一直在房產經紀公司的主營業務，但很多盤踞在社區周邊的黑中介，讓業主們深惡痛絕，物業公司為何不自己當“中介”，為小區居民提供更加踏實放心的服務；物業公司還可在新房銷售中發揮經紀人的作用。比如業主在買房後需要裝修，而裝修的工期較長、工序多、材料多，如果沒有第三方監理，施工方容易偷工減料，但如果有物業公司的服務人員擔任裝修監理，那就再合適不過了。

（3）物業公司掌握所有入住業主的真實信息，物業公司在與業主全天候的接觸中，能夠敏銳獲取到居民的家庭生活消費需求第一手信息，比如準備二胎的夫婦需要月嫂、母嬰、保姆等家政服務，退休職工需要醫療康複、外出旅遊等方面咨詢，學生需要報班培訓等。由於小區居民對物業公司更加熟悉，物業公司與相關領域的商家異業合作，其供需信息的匹配度和成交率都比較高。

以上可以看出，物業公司只要找準在社區經濟產業鏈中的定位，可以創造很多的收入增項和服務溢價，物業公司還需要跨過物業費改革、服務從業人員職業化程度低、現代物業管理理念欠缺、市場競爭意識淡薄等幾道坎。隨著開放型社區時代的到來，物業公司不能再指望停留在那種操持後勤保障討要物業費的日子了。重新定義物業服務，認準我國居民家庭生活消費升級趨勢轉型升級，找到新的盈利點，也許未來的物業公司，和今天我們所看到的物業公司完全不同。

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標簽 社區 拆墻 物業

同“批零倒掛”、“碼號資源短缺”等問題一樣，“實名制”也一直是困擾著虛擬運營商的頑疾。如果說“批零倒掛”、“碼號資源短缺”是關系虛擬運營商發展的生存問題，就好比馬斯洛需求五層次理論中的生理需求層次，那麽“實名制”問題就相當於是虛擬運營商的安全需求層次。

虛擬運營商生存問題取得進展

2016年以來，虛擬運營商在碼號資源上不斷迎來利好消息，工信部向中國聯通核發了9000萬碼號資源，用以支持虛擬運營商開展業務。目前，三大運營商移動轉售號碼資源總量已經達到了2億。另外，有渠道消息稱，今年下半年虛商或將獲得16x完整號段，這將進一步豐富虛擬運營商碼號資源。可見，碼號資源短板在一點點補齊。

對於“批零倒掛”問題，日前，工信部出臺的《關於移動通信轉售業務批發價格調整的指導意見》，雖然沒有明確具體的降價範圍，但勢必會在一定程度上降低虛擬運營商的批發價格，提升其利潤空間。據業內人士透露，未規定明確的降價範圍符合電信業規模效應的特征，是為了倒逼虛擬運營商盡快探索出最適合自己的商業模式，形成規模，促進行業發展。

生存下來，開始追求安全

目前為止，“批零倒掛”、“碼號資源短缺”問題都取得了一定的進展。隨著移動轉售生態環境進一步完善，關系信息安全和市場秩序的“實名制”問題也越來越被虛擬運營商重視起來。

2015年10月，因為用戶接收到虛商號碼的垃圾短信太多而投訴170號的問題，一些170號段甚至存在詐騙違法行為，導致工信部約談了7家虛擬運營商，督促這些虛商企業切實落實責任，采取務實措施，加強垃圾短信治理。這些問題的出現對虛擬運營商的品牌也產生了一定的負面效應。

意識到這一危機後，部分虛擬運營商開始著力緊抓虛商號段實名制的問題，打擊通訊詐騙。近期，虛擬運營商蝸牛移動推出了垃圾短信舉報平臺，重拳打擊垃圾短信，嚴格配合實名制管理。通過該平臺，用戶可以舉報所有垃圾短信，工作人員會根據用戶提供的信息，及時核實、處理，並專門安排客服人員將處理結果反饋給用戶，讓用戶的舉報有始有終，以此形成與用戶的良性互動。

據了解，為了共同營造一個安全有序的市場環境，與蝸牛移動一樣，致力於嚴抓實名制、打擊通訊詐騙的虛擬運營商還有很多。

虛商號段實名制問題產生的根源

缺少實名制開卡渠道，助長不良業務發展。鄒學勇曾說過虛擬運營商的實際開卡率只有不到30%，事實是，虛擬運營商將大批號卡放下去之後卻未能看到用戶規模與下放的號卡數量呈正比增長，這一現象的產生一部分是因為虛擬運營商的放卡模式問題導致的號卡在代理商之間互竄導致的積壓，另一部分則是因為下級代理商缺少開卡渠道，號卡要名正言順地落實到消費者手中最終還得靠開卡系統。找不到開卡系統又迫於激活率的壓力，一些代理商自然會放松對號卡的實名制開卡和正規程序辦卡的管理，這些問題都助長了不良業務的發展。

虛擬運營商資費價格戰，自討苦吃。作為通信行業的新軍，虛擬運營商剛開始以簡單清晰且低價的資費吸引用戶情有可原。但一些虛擬運營商之間為了相互競爭、爭奪用戶深陷價格戰中不能自拔，有的虛商號卡每個月最低消費只有幾元，沒有月租，流量、語音和短信單價都很便宜。這使得許多有非法企圖的人員“偏愛”170號段，即便需要實名制登記，由於價格便宜，仍然可以從淘寶或者其他渠道購得二手虛商號卡。而虛擬運營商不僅要自己補貼低價資費，垃圾短信、詐騙等行為既傷害了用戶最終又直接或間接得傷害了自己。

虛擬運營商如何更好地踐行號卡實名制

完善線上、線下開卡，借力傳統渠道商。對於支持線上售卡、開卡的虛擬運營商，務必要完善後臺信息提交及上傳等入網認證操作，要求消費者提供齊全的信息證明，送貨上門時要求消費者提供身份信息再次核對。對於線下開卡渠道，有條件的虛擬運營商可以幫助其配備身份識別儀器及提供開卡服務，要求代理商在辦理業務時必須對用戶的身份信息進行登記、查驗。另外，沒有儀器及系統資源的虛擬運營商可以借力傳統渠道，與斑馬虛商等開卡平臺合作將號卡觸達到全國各地的用戶手中。

專攻細分市場，止於價格戰。放眼望去，目前做得比較好的幾家虛商公司幾乎都是耕耘在細分市場中。蝸牛移動打通遊戲與通信二脈，深受遊戲愛好者追捧；蘇寧結合其零售業務為用戶帶來了更多增值服務；分享通信面向不同的需求群體提供定制化的增值服務等等，這些虛商公司經歷了初期的迷茫、躁動，現在都變得更加理性，不會盲目進行價格戰促銷。發展到這個階段，虛擬運營商若還是一味憑借價格戰來贏得用戶，長此以往，無疑等同於自殺。要知道，與懷有非法企圖，想利用虛商號卡開展不良業務的人員不同，在基礎通信需求都能得到滿足的今天，消費者一定是追求越來越多的個性化增值服務，而不會為了僅僅是便宜幾分錢的資費輕易去把一張用了許久的號卡換掉的。

據悉，此次對於虛擬運營商是否能夠轉正的重要評估條件之一就是對實名制的執行和管理。試點期過後，正式牌照發放之季就是虛擬運營商駛入高速軌道發展的時期，這一時期虛擬運營商在奮力拓展用戶規模的同時，一方面，一定要緊抓號卡實名制，嚴厲打擊通訊詐騙；另一方面，要加強與基礎運營商的溝通合作，並呼籲廣大用戶群眾的配合，共同營造一個健康有序的市場環境。

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標簽 虛擬運營商 實名制