從朱江洪到何享健 劉步塵

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8月25日，美的創始人、大股東何享健正式卸任美的集團董事長，職業經理人方洪波接棒。有意思的是，就在三個月前的5月25日，同為白電巨頭的格力剛剛完成董事長交班，創始人朱江洪卸任，職業經理人董明珠接班。

8月24日，美的電器發佈2012上半年業績報告，報告期內實現營業總收入389.9億元，同比下降37.15%；歸屬於上市公司股東的淨利潤為20.88億元，同比增長5.73%。證券機構對美的電器半年業績的評價是：營收降幅及利潤增幅均超出預期。

就在前一天，格力電器發佈半年報，報告期內實現營業收入483.03億元，同比增加20.04%；實現淨利潤28.71億元，同比增長30.06%。

與格力交班不同，美的交班伴隨著集團大規模架構改革。據悉，四大二級平台之一的美的地產劃歸美的控股；美的電器、美的日電、美的機電三大二級平台取消，其職能由新組建美的集團及旗下15個事業部分割。隨後，美的電器發佈停牌公告，有傳言稱美的集團正在謀求整體上市。

調整後的美的集團管理層，除何享健之子何劍峰外均為職業經理人，何劍峰僅以大股東代表身份列席美的集團董事會，並不擔任任何行政職務，也不參與美的日常經營管理。

中國民營企業家將規模千億資產交棒給職業經理人堪稱史前無例，美的集團由此完成家族企業向現代企業轉型，意義非凡。

應該說，何享健選擇此時卸任是合適的。首先，以方洪波、黃健、蔡其武為代表的管理團隊業已成熟，深諳美的企業文化及發展戰略。其次，始自2011下半年的美的戰略調整，至今年上半年效果已初步顯現，管理層對企業發展戰略認知逐步統一，可確保企業不發生戰略搖擺。

何 享健交棒方洪波而非其子尤其為人稱道，表現出其作為企業家的胸襟與膽識。長期以來，制約中國家族企業持續發展的巨大瓶頸之一就是權力傳承，多數創業者「寧 傳家奴，不傳外人」，導致企業近親繁殖，無法建立現代企業管理機制，遂致企業家道中落。最具代表性的當屬國美。創始人黃光裕為趕走職業經理人陳曉，甘冒國 美衰落風險。陳曉出走之後，國美迅速被蘇寧超越，且差距越拉越大。

同為創始人、大股東，何享健與黃光裕對待權力的態度截然相反。國美某高 層曾私下承認：沒有陳曉就沒有今天的國美。該人士說，正是關鍵時期陳曉帶領管理團隊力挽狂瀾，國美才沒有因為黃光裕入獄而倒下。但是，這一切在黃光裕眼裡 都不重要，重要的是權力必須牢牢攥在自己手裡，哪怕國美最後成為一堆廢銅爛鐵。黃光裕的心態，代表了很大一部分家族企業創始人。

可以說， 家族企業基因天生與現代企業格格不入。家族企業一日不轉型現代企業管理制度，則一日沒有希望。美國福特汽車發展至今天，已擁有超過100年的歷史，其董事 會及管理層早已不見福特家族成員的身影。假如當初福特汽車未引進職業經理人，還會有今天的福特汽車嗎？答案至少是不確定的。

何享健交棒給職業經理人方洪波，為中國眾多家族企業即將發生的傳承做出有益的嘗試。

實 際上，家族企業轉型職業經理人管理制度已有先例。2006年，創維創始人、大股東黃宏生因「盜竊罪」入獄，王殿甫、張學斌臨危受命，在接下來的六年裡，創 維實現持續發展，並未出現大起大落，至今穩居中國彩電第一軍團之列。很難想像如果當時黃宏生將董事局主席或總裁的位子傳給其尚未成年的兒子，今天的創維會 是什麼樣子。

從創維到格力再到美的，中國家電行業領導人均實現創業者平穩交班，這說明企業創始人交接班制度已在家電行業日益成熟。

當 然，創維、格力、美的三個企業的情況並不相同。格力是國有控股企業，朱江洪雖然是格力創始人，卻不是格力大股東。美的與創維情況更相近，但仍有不同。黃宏 生當年交棒王殿甫、張學斌，很大程度上出於無奈，被香港廉政公署拘捕事發突然，而其子尚未成長起來，不得不把權杖交給職業經理人；何享健則不然，其對接班 人的思考醞釀已久，交班方洪波可謂深思熟慮的結果，完全屬於主動行為。因此，何享健的境界高出黃宏生不少。

幾例家電企業創始人交班，有一 個顯著的共性，即接班人均為企業內部產生而非空降，這說明對目前的中國企業來說，從內部產生接班人是最好的選擇。一般來講，內部產生的接班人更易為員工接 受，且業績與能力人所共知，其對企業戰略及企業文化的理解也要深刻得多，而且這樣的接班人無需時間來適應，有利於企業平穩過渡。

預計未來幾年中國家電企業將進入密集交接班期，改革開放後成長起來的創業者將相繼退出董事會及管理層，企業逐漸從「創業者時代」走進「守業者時代」。相信格力、美的的經驗將為後來者提供有價值的借鑑。

朱江洪：離開格力這三年

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4697810.html

朱江洪：離開格力這三年

第一財經日報 王珍 2015-10-15 22:12:00

朱江洪告訴本報記者，他的自傳寫到了第11章，已經發表了8章，估計明年下半年就可以出版了。

朱江洪：離開格力這幾年

編者按：

提起格力，不能不讓人想到董明珠。從辭去格力集團董事長到入股珠海銀隆，董明珠最近動作不斷，也熱點不斷。然而在董明珠成為關註焦點的同時，卻很少有人註意到格力背後的這樣一個人。他是格力電器的創始人，他為“千億級”的格力打下了堅實的基礎，他是朱江洪。2015年的10月，朱江洪曾接受過第一財經記者的專訪。自2012年年中辭任格力電器董事長以後，他仍然“退而不休”。

 

格力電器創始人、原董事長朱江洪於2015年10月13日下午現身順德職業技術學院梁球鋸堂，依然目光炯炯、聲如洪鐘。2000多人的禮堂內座無虛席，還有從深圳、中山等地趕來的企業主，專程來聆聽這位花20年打造出格力的前輩“布道”。

主持人在開場白中對其贊譽有加，向來嚴謹的朱江洪卻幽默地說，“剛才主持人對我吹捧了一番，有點像開追悼會一樣，我先鞠一躬，以免大家待會兒聽煩了，向我扔皮鞋”，引發場內笑聲陣陣。

“退而不休”

自2012年年中辭任格力電器董事長以後，朱江洪一直很低調。退休後，他幹了什麽呢?

在接受《第一財經日報》記者專訪時，朱江洪坦言，“退休之後，本來應該過非常幸福、自娛自樂的生活，但是想安靜又不行，所以陸續接了幾個職務”。

目前，朱江洪有三件份“義務工作”——中國家電協會技術顧問、中國暖通品牌企業聯盟委員會會長、廣東省企業品牌建設促進會會長。

“我跟中國家電協會的領導熟，技術顧問不好推。暖通是指中央空調，我過去一直在做，聯盟委員會找了我很多次，我推了三次還是推不掉。廣東品牌促進會，我也推了好幾次推不掉，原來說只掛個名，到頭來，什麽事都找你。”

淺藍色暗格子襯衫、深藍色休閑褲在身的朱江洪，顯得更精瘦一些，但仍然神采奕奕。“每年有不少活動，暖通聯盟一年3~4次活動，品牌促進會也是一年3~4次活動，每次活動都參加，就花了大部分時間了。其他時間，除了外出旅遊，就是在家里寫書，寫自傳。”

朱江洪告訴本報記者，他的自傳寫到了第11章，已經發表了8章。

“做這些工作也好，認識了很多新的企業和企業大佬，了解行業情況，學習了不少東西。參加工作，對自己是促進，也是發揮自己余熱的一種方式。”朱江洪說。

對2012年的換屆退休，朱江洪爽脆表示：“不可惜!我那時已經67歲，並且一再推遲退休，總不能等到跑不動的時候再退吧。現在還可以去自駕遊。”他剛剛去了一趟甘肅、青海，還翻越了祁連山。

順德容桂總商會會長孫誌恒回憶說，他27年前就認識朱江洪。當時朱江洪是珠海冠雄塑膠廠的廠長，冠雄幫順德的華寶空調器廠做大型的註塑件，華寶與春蘭是那時國內空調業的龍頭。“我看著格力成長”，孫誌恒回憶說，朱江洪是由珠海市從廣西百色聘請回來的珠海本土出去的大學生。後來，珠海工業公司下屬的“海利”空調廠經營不善，政府決定由冠雄接管合並海利，朱江洪創立了格力品牌，並把格力空調推向市場。在朱江洪兢兢業業的經營下，格力花20年就成為全球最大的家用空調生產企業，並反過來帶動了順威精密、華聲電器等一批順德的空調配件廠同步快速成長。在孫誌恒看來，朱江洪是從研發、生產到銷售的“全能型”企業家。

艱難“造血”

談及“互聯網+時代如何打造傳統企業的品牌競爭力”這個話題，朱江洪提醒說，“現在不提互聯網，好像沒水平、沒檔次。前一段時間，互聯網被提得太高了，好像一提互聯網什麽都能解決一樣。但是，企業最終的根本是產品，產品的根本是質量，要把根本做好。”

他進一步闡述說，談到品牌，大家馬上想到的是廣告、策劃、推廣、定位、銷售。“但品牌不是吹出來的，而是一點一滴慢慢創建起來的，這其中最重要的是科技創新和質量提高。而質量提高，也要靠科技創新。所以，打造品牌，一定要以科技創新為主導。”

格力就是一個例子。

上世紀90年代初，格力空調銷售人員的收入遠高於科研人員，所以連一些技術尖子也吵著要去做銷售員。但朱江洪認為，銷售固然重要，研發、生產出好產品更重要。所以，他在1996年進行改革，大幅調低銷售人員提成的比例。這下“捅了馬蜂窩”，大部分銷售人員集體跳槽到了中山匯豐空調，並憑著對市場的熟悉，揚言三年內打敗格力。

“當時，我的壓力很大，有一種眾叛親離的感覺，最煩惱的時候到海邊靜坐，呼吸一下新鮮空氣”。但是，朱江洪看準了的事情，就決不回頭，“我不相信，好的東西沒人要”。

“我覺得，產品與廣告的關系，像一幅山水畫。只有虛實結合，才構成一幅美麗的山水畫。所以，我加大力度搞科研，把公司財力、物力、人力向科技創新傾斜，大會、小會強調科技的重要性，要求幹部做科技人員的貼心人。”朱江洪回憶說。

格力的科技創新就是從那時開始，因為銷售人員少了，格力更專註於科技創新，把產品一步一步推向科技和質量的新高度。朱江洪深有感觸地說：“沒有科技創新，就沒有過硬的產品質量，就拉不開與競爭對手的距離，企業只有死路一條。作為一個制造企業，說一千道一萬，第一你必須有產品，第二產品必須要好，否則消費者怎麽會願意掏錢買你的東西。”

大約在2002年，重慶一個客商要訂購300多臺變頻一拖多的中央空調。當時，格力沒有這款產品，但礙於全國空調老大的面子，去投標了，結果還中了。怎麽辦?格力從日本訂購了產品，把商標、包裝、說明書一換，變成格力的產品，交貨。但這件事情，一下子讓格力虧損了100多萬元。

第二年，朱江洪帶領一班技術骨幹到日本買技術，心里盤算可能要花2億~3億元。他興高采烈地去跟日本三菱談，沒想到，對方封得死死的，覺得格力是異想天開。最後，對方說，“這個技術我花了六年才得到，而且這個產品還在中國賣，如果賣給你，我是競爭不過你的。”朱江洪想想也是，不是有錢就能買到好東西，過去國內引進的也多是二流技術。

受到刺激之後，朱江洪回到國內，馬上組織技術骨幹開會，說“這個技術一定要攻下來，不惜代價，搞砸了是我的責任，搞成功了是你們的功勞”。格力的科技人員沒有辜負重托，夜以繼日，搞出了“一拖四”變頻空調多聯機，不久還做出了“一拖八”、“一拖十”。

嘗到了科技創新甜頭的格力繼續加大投入，每年花大量資金購買實驗設備、建實驗室、擴充技術部門。格力之所以有今天，銷售做得好雖是重要原因，但不是最重要的原因。朱江洪認為，科技創新才是根本。而把格力大批銷售精英挖走的匯豐空調後來也關門大吉了。

“我有職業病”

現在有人說，市場很平淡，消費者不願買產品。“錯了!購買力隨時都有，主要是你沒有科技創新，沒有深入解剖影響產品質量的技術因素，拿不出讓消費者耳目一新的產品。那麽打造品牌，肯定是空談。”朱江洪說。

朱江洪總結出格力創新的“三部曲”——觀察、靈感、實驗。

他解釋說，所謂觀察，是對事物進行深入而不是表面的察看，從中了解事物之間的本質和內在的聯系。“你不能只看到這個問題，還要聯想到另一個問題。喬布斯說，什麽是創新，創新就是把相關的事物連接起來。”

靈感，是我們把事物觀察完了後，進行聯想。一定要把觀察到的事物，在腦袋中反複思考，甚至胡思亂想。世界上所有法律，只是不準胡作非為，但沒說不準胡思亂想。愛因斯坦說過，思考、思考、再思考，他就是依靠這個成為科學家的。

實驗，為了把設想變為現實，就要多做實驗。在這期間，可能會碰到很多困難，但是一定要排除萬難。在朱江洪看來，“成功的人有兩種，一種是傻子，一種是瘋子。傻子是不怕吃虧、做別人不願做的傻事，瘋子是願意做別人想做又不敢做的‘瘋癲’事，即使遇到天大的困難也一往無前。喬布斯、愛因斯坦、馬雲就是這樣的瘋子。”

格力創造的自動智能化霜技術，在朱江洪看來，就是“創新三部曲”的體現。2005年，朱江洪到洛陽進行市場調研。有一個經銷商說，“你的空調制熱不咋地”。

“我仔細觀察，發現空調制熱與安裝的地點有關，安裝在幹燥的地方制熱好，濕氣重的地方就容易結霜、影響制熱效果，而全世界的空調都設計為定時化霜，開機一小時化霜十分鐘，這十分鐘不制熱。我當時就產生靈感，中國這麽大，南北東西氣候不同，定時化霜不合理，所以一定要智能化霜。”回來後，朱江洪給技術人員提出要求——有霜即化，無霜不化，多霜多化，少霜少化。格力的技術人員最後攻克了這個難題，並在德國獲得專利金獎。

1992年，朱江洪和同事到美國驗收空調“兩器”的沖床。格力與當時的行業龍頭春蘭相比，櫃機銷量相差很遠，春蘭一年賣30多萬臺，格力一年才1000多臺。如何出奇制勝，是朱江洪一直在琢磨的問題。在洛杉磯機場，他看見一個五光十色的售賣可口可樂的櫃子。當時，他便靈機一動，由此聯想到了做一款燈箱櫃機。結果格力燈箱櫃機1994年一炮而紅，兩年賣了100多萬臺，供不應求，還打敗了春蘭。

“我這個人有職業病，看到什麽東西，都會想空調能否設計成這樣子。”1999年，朱江洪到德國出差，在法蘭克福機場候機要七小時，他無聊便翻看一本雜誌，一張圖片吸引了他的目光。參考那張圖片，格力後來設計出了一款超薄型的U型空調，利潤可觀。

按現在流行的說法，其實朱江洪在任時，是格力最大的“產品經理”。正是這種產品至上、打造精品的理念，為如今“千億級”的格力打下了堅實的基礎。

不過，2015年上半年格力電器的收入出現了近年來的首次下滑，一些經銷商也在微信里吐苦水，質疑“格力還有沒有遵循原來的方針政策”。朱江洪坦言：“企業文化就是領導的文化，滲透著‘一把手’的氣息。如果一把手變化，原來的企業文化也可能會隨之變化。作為創立者，我不好評論，只能由市場、由消費者來評價，大家拭目以待。”

他告訴本報記者，他將通過自傳的形式把自己的經驗、體會寫出來，希望制造企業看後能有所啟發，改變過去不好的狀況，使中國企業慢慢也成長為世界一流的企業。