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二十年內，中國將成為第二個日本

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你，也可以成為上市公司董秘（28） 唐宋_元明清

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第十章  VC、PE，天使？魔鬼？（續2）

      3、企業應該和哪些投資機構牽手？

      經常會遇到這樣的企業家，吃飯間作沉思狀：

      「別人要投我們，要不要讓他們進來？」。

      按目前的形勢，千萬不要笑話別人吹牛，可能還真不是擺譜和吹牛，現在投資公司已經遍天下了，他也許真遇到了這樣的選擇難題。

      有好事者總結出了不少牛段子，關於在引入風投的過程中的段子有史上「十大的企業謊言」和「十大的風投謊言」，看了讓人忍俊不禁。但笑過以後，細細回想，這正是反應了企業與投資者之間暗自揣摩的博弈，無利不起早，我想用你的錢度過公司發展的瓶頸期，你想儘可能安全的獲得豐厚的投資回報。

      站在長遠發展角度來看，企業真正需要的只是投資資金嗎？那麼，企業應該選擇和什麼樣的投資機構牽手呢？

      這是困擾很多企業的問題。要準確回答這一問題，可能只有神仙和你自己才能回答，因為你是什麼樣的企業，才可能和什麼樣的投資者走到一起，不然婚配出錯，會打一輩子的架，兩口子打架久了，再聚財的家庭也打成窮光蛋。雖是笑話，但從選擇合作夥伴的糾結程度上，每個企業都能看清楚這點，因為無法準確把握選擇的尺度，所以格外謹慎。

      （1）選擇什麼樣的投資者，先用鏡子照照自己。

      「最難認識的是自己」，這句話同樣適用於企業。有的企業在暫時成功面前得意忘形；有的企業在黎明前的黑暗中迷失了自己，錯過了偉大前的最後考驗。

      曾經遇到過這樣一家企業，為一家生產小粒咖啡的企業，號稱可以生產媲美南美洲的優質咖啡豆，旗號來得相當大，故事寫得相當完美，並得到當地政府的極大支持。在其極盛時，眾多風投機構蜂擁而至。企業管理層後來在與各種跟風來的投資者接觸中，慢慢找到了「坐地起價」的感覺，越來越傲慢，對投資者拋來的橄欖枝也極盡了欲擒故縱之能事。再後來乾脆不接受風投們最基本的盡職調查要求，公開喊話：看你們誰出的價格高，就讓誰來投！2012年初，隨著市場萎縮和經濟下行，出口受阻，加之政府對其扶持停止，企業立即舉步維艱、難以為繼。因為錯過了最佳引資期和惡劣的市場印象，再也無人問津。

      只想用編織故事來玩弄市場的企業，最終會被自己所玩弄。要清醒地認識到自己企業所處的行業劣勢和自身短板，這樣才能知道自己企業真正需要什麼樣的資源來彌補，也就能清楚，我究竟需要和什麼樣的投資機構牽手，實業與資本形成合力，為企業長久發展注入動力。

      如果企業已經到了能夠吸到一些投資機構注意的階段，必然有其獨特價值所在，但此時一定並非完美，真正完美的企業已經沒有什麼可以投資增值的空間。所以有的企業只是因為暫時缺少現金流、有的企業缺少穩定客戶、有的企業對環境和行業依賴過大。總之，有打磨潛質，發展期的企業才有可以提升和成長的空間。

      缺陷也是一種美麗，每個有成長空間的企業都有其獨特的缺陷，而每一類缺陷總有一類投資機構風格和市場資金能夠將其彌補，與你契合。但不能認識自己，談何找到好的投資人呢？

      （2）選擇什麼樣的投資者，先弄清楚企業未來將走向哪裡。

      如果說企業認識自己現狀很難，那麼清晰知道自己將要走向何方更是難上加難。可能很多人不同意這一觀點，說我太小看企業的能力了，不是每個企業自創立起不斷再確立自己的戰略嗎？是的，但又有幾家企業創立那天樹立的目標，就是他最後想要的目標呢？誰也無法否認自己曾經無數次修正過企業的發展目標，甚至是屢次顛覆。

      如果你還沒有真正想明白自己企業的終極奮鬥目標，那麼請慎重對待將股本向外部機構開放的態度。因為一時之需，引入沒有耐性和時間伴隨你尋找目標的投資者，最終他們會成為企業發展的絆腳石。

      本人曾經和一家專業經營堅果食品連鎖的企業有過合作，當時企業所有產品全部來源於貼牌（OEM），後來經過精巧的營銷策劃，其連鎖門店迅速的出現在大街小巷，形成了較好的區域市場口碑。為了連鎖門店擴張需要，後來引入一家戰略投資者。經過新鮮注入的資金，企業如虎添翼，門店業務進一步擴張。也正在此時，問題隨之伴隨短暫的成功也出現了，企業將定位於門店擴張的渠道經營的戰略進行了調整。因為企業慢慢發現自身經營的產品無法控制源頭，質量無法控制，門店擴張越快，越受制於前端生產商的制約，於是企業試圖將業務鏈向前延伸，涉足前端堅果產品的生產。但外部投資者卻有不同看法，認為只要銷售渠道只要足夠廣，就可以什麼都可以銷售，不僅僅定位於堅果類較為單一品種經營，所以認為應該擴大經營品種，而不是將產業鏈向前延伸，應繼續堅持「輕資產」結構的渠道建設。因此曾經一團和氣的股東們漸漸出現了裂隙，後來演變得相互不信任並愈演愈烈，長達一年的內耗讓企業筋疲力盡，業務陷於停頓，至今再難見到其身影，讓人不甚唏噓。

      正所謂成也投資、敗也投資，這就是引入了戰略上不能最終與自己走在同一道路上的投資者造成的後患。所以最好要有足夠預見性，規劃好未來的目標，找到目標一致的投資人，伴自己同行，即使有風雨也會一路歡歌。

      （3）在中國，真正的天使投資是親人朋友。

      說起天使投資，便肅然起敬；說起硅谷，也肅然起敬，有夢想有激情，因為有完善的天使投資體制，成就了一個個傳奇。但很遺憾，國內大批創業者們在最艱難的創業期時，卻得不到理解和支持，比起有完善投資體系的他國創業者，他們來得格外艱辛。

      在那些成功創業企業家的回憶錄中，很少能夠看到中國天使投資者們的身影。當然現在在傳奇集中發生地的網絡領域內，活躍中一批天使投資掘金者，但這只是特定行業和特定階段的產物，並不代表我國的天使投資體系化的成熟。

      前幾天在CCTV2中無意中翻看到一個節目，介紹了一個剛畢業不久的大學生，背著家人以出差為名，去東北學習梅花鹿繁育技術，後將東北梅花鹿養殖南遷引入浙江麗水山區進行試驗，千里迢迢趕著30頭梅花鹿回家老家，結果被傳統意識濃厚的老父親劈頭蓋臉的一頓痛罵，辛辛苦苦培養出一個大學生，畢業放著好好的工作不要，偏要回家來養梅花鹿。在其得不到任何幫助的時候，還是罵他不爭氣的老父親拿出所有積蓄支持他建立了一個試養場。當然後來的結果肯定是皆大歡喜，東北的梅花鹿不但引種成功，還建立年淨收入100多萬元的養殖場，並在當地政府的扶持下，對梅花鹿附屬產品進入深加工，成為帶動一方地方經濟發展的特色產業。

      不是每個創業故事都能如此讓人歡欣，有更多滿懷激情創業的人走得頭破血流，也沒能成功而得到傳揚。但那些能夠展現在大眾面前的成功者背後，都有一個類似前述故事中「老父親」的角色，他們才是中國天使投資人的主力軍。不知話至此，是該哭還是該笑，中國經濟領域期待真正的天使投資者的大批湧現。

      在電影《中國合夥人》中，被學校開除的教員成東青以家教開始創業時，那時有誰關注過他呢？第一個天使投資者投資人就是死黨王陽和後來美國失意的孟曉駿，最後成就了「新夢想」的英語培訓王國。

      反觀現今投資領域，浮躁的投資環境，還很難催生出天使投資人出現的沃土。完善的天使投資體系建立，遠不是簡單的投資領域的投資理念變革的問題，夾著筆記本滿天飛的投資人，可能最想做的也是想成為「完美的天使投資人」，都想成為Yahoo、Google、Facebook、Twitter背後那些天使投資人一樣，成就偉大的企業，也成就巨額財富的奇蹟。

      今天中國那些所謂的天使投資人們，天天在各種創意選秀中指點江山，表面為一個創意和產品血拼出價，真的是天使投資嗎？當今國內一個今天號稱最成功的天使投資人，最後成了自己投資產品的操盤手，這是天使投資嗎？他們只不過只是在投資自己、只相信自己而已，雖然獲得了巨大成功，但不能說他就是天使投資人。

      所以，不論成功也好，失敗也好，至少現階段，我們最好的天使投資人就是我們的親人和朋友，善待我們身邊的每一個人，也許他們沒有用錢來投，但他們一定會用支持我們的心和愛在進行天使投資。

你，也可以成為上市公司董秘（29） 唐宋_元明清

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第十章  VC、PE，天使？魔鬼？（續3）

      （4）能互補我缺陷的，才是最好的投資者。

      投資界的資本流動熱潮就在我們每一個人身邊流動，但實業界的企業經營卻不能頭腦發熱，只有那些能夠實現實業與資本共舞的合作才會形成化學反應，催生出一座又一座的企業高峰和財富巔峰。

      企業真正的短板不是由別人來指點，能夠拯救企業的只能是自己，所有助力自身發展的外部力量，只是成長之路中的階段性「走一程送一程」的過客，都只是實現合作共贏的工具。在主動理性選擇投資者時，企業可根據自身實際情況進行研判，成長期的公司一般大致會有以下幾種典型煩惱：

      第一、如果你的企業只是受限於資金困擾，這是最簡單的一種需求，我們把投資的概念放得寬泛一點，那麼銀行類金融機構才是最佳的投資人。

      在目前金融市場環境下，所有融資方式中，銀行融資仍然最有吸引力的融資方式。但是銀行融資受限於內部嚴格風控的要求，一般要求有對應的足額抵押或擔保，往往將很多亟需雪中送炭卻有極強生命力和活力的新興經濟體擋在門外，如一些輕資產結構的企業、流通企業、農業企業和互聯網企業。所以企業往往只能轉而尋求以股權融資方式獲得資金。

      如果這類僅僅需要資金支持的企業在股權融資時，對引入的投資者需要重要考慮投資方的資金來源和訴求，獲得穩定和較為長期的資金才是企業繼續擴大經營的堅實基礎。

      第二、如果你的企業需要的是穩定的供應商和客戶資源，那就重點選擇一些產業投資者進行接洽。

      有的投資公司有清晰的產業投資方向，有進行所投資產業鏈進行整合的能力，將可能為企業帶來此類資源，甚至有的企業直接就將通過開放資本引入重要的供應商或者客戶，作為獲得穩定的產業鏈上支持的手段之一。所以投資人的概念就顯得很寬泛，不一定就是從事專業投資的投資機構，可能是另一個實業經營的企業主體。目前在互聯網產業內的一些巨頭們紛紛跑馬圈地，觸角延伸到與自己相關業務的每個角落，但對於那些被投資的公司而言，他們就成功地獲得自己需要依賴巨頭們而發展的市場。

      反觀一些專業投資機構和各類基金公司們，如果僅靠從LP（有限合夥的基金投資人）們那裡籌集來的資金，從事純粹的PE投資，想以突擊入股那些有條件或正在籌備IPO公司的方式，在目前市場環境中，那無異於搶劫，基本沒有生存空間，更不要說面臨當下IPO已經關門近一年之久的資本市場環境了。曾經云集了專業從事PE投資公司的北京、上海和深圳，很多類似沒有核心競爭力的投資公司不是銷聲匿跡，就是在艱難度日，正尋求轉型。

      前幾天在和一個朋友聊天時，他提到中國平安收購深發展，更名為平安銀行後，他說平安正在下一盤很大的棋局，因為平安銀行正將以前的保險客戶在與原來的深發展客戶資源進行相互置入，太可怕了。如果真是這樣，這不正是收購兼併的精髓嗎？曾經的深發展因為平安的進入，業務已經深入到中國的每一座城市，進入了每個社區，這不正是深發展曾經想要的嗎？

      第三、如果你的企業一直從事實業經營，已具備是可謀求資本運作的條件，甚至漸已具備上市的可能，那麼可以尋求一些有成功案例的投資機構合作。

      通過與有著非常IPO經驗的專業投資機構合作，將獲得政府機構、其他中介機構處無法提供的支持和幫助。對這類投資機構的選擇時，企業最好低調或慎行，因為你的企業已經基本具備籌劃上市條件時，已經有不少投資機構盯著你。如果你向前文中曾經舉例的咖啡企業一樣，把自己企業股權弄成一個可拍賣的產品，價高者得的話，你可能會帶來許多意想不到的麻煩。一般情況下，最終能夠牽手的投資者一般不會超過3家，那麼其他被拒之門外的投資者，總有那麼一些害群之馬或者別有用心者，讓企業真的會躺著中一槍，甚至中N槍。做人要低調，做企業何尚不是如此（產品營銷除外，不在此討論範圍）。

      第四、如果你的企業需要轉型，一般的操作思路是採取主動出擊，對擬轉型產業進行收購、兼併或合作，此時也可以考慮從引入戰略投資者的角度去實現轉型。企業轉型的條件有三類資源必須具備：資金、新業務的引入和相應的管理能力。如果通過引入在擬轉型產業方向有豐富項目儲備和實施經驗的投資者，那將對企業的轉型起到至關重要的作用，將通過引入該類投資者，可以起到一石三鳥的奇效。

       第五、如果你的企業需要引入管理和人才，這類企業的需要在引入投資者時，偏重於投資機構的該類資源調查。本人曾在深圳一家創業投資公司工作期間，投資公司分別向五家被投資企業派駐過業務高管，企業之所以看中與我們合作，就是因為投資公司當時有他們亟需的專業人才，其中一家企業目前已經在中小企業成板功上市，投資該些企業正是因為投資公司其中一位合夥人有華為派駐北美區長達五年的工作背景，後來由該合夥人解除在投資公司的合夥關係，直接到該企業任分管業務的副總裁，專業背景使其在企業大有用舞之地，幫助企業業務得到極大的提升，後順利成功上市。類似案例數不勝數，但往往被很多企業所忽略，因為一旦進入投資的討價還價階段，就容易侷限在價格高低的爭論中了。

      總之，企業對投資者引入的主線條是對資金的渴求，但不能只盯著資金，對投資者的選擇第一要務是研判投資者是否認同公司的長遠戰略，是否有足夠長耐性等待你的成長，對企業的發展有多少投資附加值的注入能力。到最後，資金的引入反倒變成了投資的附屬品。

      從這裡，也可以分析出投資機構的核心競爭力如何打造，不能僅僅圍繞融資和投資項目作文章，有了發現價值的眼光和機制，最後卻眼睜睜看著中意的投資標的與自己擦肩而過。企業往往需要的是投資同時能帶來更多的增值服務和合作空間。

你，也可以成為上市公司董秘（30） 唐宋_元明清

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第十章  VC、PE，天使？魔鬼？（續4）

4、企業何時與投資機構聯姻才是最佳婚配期？

男大當婚、女大當嫁，企業也不能免俗，唯一不同的是一次男女間婚配必須遵從一夫一妻制，而實業與資本的聯姻則不限次數和人數。既然比喻為婚配，那自然得門當戶對，不然亂點鴛鴦譜，帶給各自的終生遺憾。上一節已經就實業與資本結合的門當戶對條件進行了分析，本節就來討論一下，兩者聯姻的最佳婚配期的問題。

因為企業千差萬別，很難用一些量化的尺度和標準來進行約定這一標準，那就用排除法來進行分析，說說企業在以下情況下要慎重引入投資機構，在這些區間不謹慎容易把「婚事」搞成「傷心事」。

（1）彈盡糧絕時，要慎重對待引入投資機構。

看到這個小節的標題，你會不會納悶，為何企業彈盡糧絕了，還不要去找投資機構來投資，那不等死嗎？

其實企業在經營過程，隨著規模不斷增長，業務投資的縱深不斷拉長，加之不可遇見的金融信貸政策調整，難免出現現金流不足的情況。很多企業在此時，出於本能的急於做出通過股權融資引入投資者的決定。不是說完全不能這麼做，是讓你慎重對待這一重大決策，先想分析清楚當下面臨困境的危險等級，和想清楚資金需要的額度和持續時間，這對你至關重要。

如果此事輕易通過股權融資，至少有三個隱患：

第一、容易交友不慎，貽害無窮。

其實這一小節中已經進行了全面的介紹，因為你急於找到投資者，匆忙將自己委身於人，此時你很難真正站在未來長遠規劃的高度，來審視自己行為，很難找到真正能夠長期相處的投資者。解決一時的小傷，卻帶來終身的痛楚，不是痛楚也是終身的瘙癢。

第二、此時，你最不值錢。

古人有云，人窮志短，如果主動送上門，與投資機構的博弈過程中，很難獲得足夠的議價權。有的企業可能會想，我會把握節奏，淡定一點，讓對方看不出來企業的窘境，但僅憑裝裝洋就可以應付明的、暗的盡職調查？所以最好不要急於把自己辛苦創立的企業賤賣掉了。

第三、可能有更好融資方式被你錯過。

如果一心只想用股權融資緩解困境，抓住一根稻草的同時，也許就會陷於一葉障目、不見泰山。辦法總比問題多，一定有比輕易採取股權融資更好的融資方式。根據面臨困境的具體情況，採取諸如銀行融資、抵質押借款、拉長前端供應商帳期、加大應收款項的催收（或者乾脆與銀行協商應收款融資），甚至是可接受的民間借貸等等，總有一種適合自己的企業需要。

（2）在信心爆棚時，冷靜對待引入投資機構。

此處的信心爆棚是指樂觀過度，以至於忘記了自己是誰的情況。此情況與前小節中的情況剛好相反，過猶不及，這個時候也容易給自己找個錯誤的婆家。

比如在引入VC的過程中，最常見的投資條款就是：對賭。在你樂觀過度時，很容易簽下「賣國協議」。不是說對賭的方式完全不可取，是在簽約前，好好分析一下企業的利潤增長究竟是來自於何方，增長是來自於企業的「護城河」，還是來自於行業增長和宏觀環境帶來的市場機會。對市場環境過度依賴，會削弱企業的核心競爭力，如果外部環境出現不可預見的系統性反轉，那麼這類企業即使再大，也沒有任何抗風險能力。

本人曾協助一家生產LED晶片的公司進行引入風投談判和中介機構選擇工作。當時正值2010年下半年，LED行業當時已經出現了市場飽和的跡象，但整體市場環境非常好。該企業主要是通過10年的技術研發擁有晶體生產自主知識產權，擁有晶體生長設置製造、晶體生長工藝的開發、生產以及LED襯底片切割等完整生產鏈，預期新項目投產後，業績至少有10倍以上的增長。包括IDG在內的多家風投對其青睞有加，後來通過對賭協議的方式，以10倍PE的價格，總價1個億的投資額引入了一家投資機構，並啟動了IPO工作。但考慮到市場風險，還是先採取了先借款再合適時機轉股的策略。隨著LED行業整體降溫，業績並非如預期那樣迅猛，後來企業乾脆放棄了IPO計劃，走了一個圈，又回到了以前家族經營的路子上去了。但沒有直接以股權投資的形式操作，避免了無休止股權之爭的漩渦中去。

（3）在不能清晰戰略方向時，延緩實施第三方投資者引入。

一般在成長中的企業，每隔三五年就會討論並修正一次企業的戰略規劃，這是朝三暮四，是針對不同的發展階段和外部環境順時而動。根據不同的戰略方向和產業調整方向，匹配的資金需求是大相逕庭。找到符合企業發展方向的投資者助力，能收到事半功倍的效果。所以當企業還沒有確定長、中、短期戰略規劃時，要延緩實施新股東的引入，不然會因為加入第三方的博弈，造成企業戰略搖擺不定，面對瞬息萬變的市場機遇時會顯得猶豫不決。

關於這一點，在本章的討論中反覆地強調，既說明戰略規劃的重要性，也說明戰略對投資者選擇的重要性。企業的戰略規劃是個很宏大的概念，在總體願景之下，還有很多分支戰略的支撐，包括產業規劃、股權擴張規劃、融資規劃和人力資源規劃等，是一個系統性工程，缺少用以支撐企業總體戰略的分項規劃和實施策略，戰略就是一句空話而無法落地。因此，需要在制訂戰略時，一併考慮企業的股權擴張規劃。

什麼樣的產業就會催生出什麼樣的企業，什麼樣的企業就會配置對應的股本和合理負債結構。股權規劃包含了兩個內涵：投資資金額度和股東構成性質，這兩個內容又常常交替在一起，不可簡單的分割。

股本擴張主要有兩種形式，一個是內生式擴張，一個是外延式擴張。

內生式擴張是通過企業自身經營積累，形成的經營所得再投入予企業。處在創業期或高速成長期的企業，主要通過原始股東的投入，對經營所得有分配和再投入的雙重衝動，需要加以平衡，不然合作者很容易鬧得不歡而散，這個在創業期的企業中尤為常見。這也是為什麼今天家族式企業十分普遍的原因。

外延式的股本擴張只要通過吸收新的投資者加入實現，隨著合作者的增加，原始股東特別是創始人特別需要注意擴張節奏。在成為公眾公司前，企業的股權不宜過分分散，不然很難協調各方利益，形成對市場的快速反應能力，加之如果再實施IPO及IPO後的再融資手段，容易形成控股權的淡化，甚至喪失相對的控股權。在成長期的發展中，如果過於封閉企業股權，又不利於企業引入新鮮力量和發展所需資金支持。因此控股股東對企業股本進行規劃時，需要針對企業內外實情進行左右權衡和規劃。

最優化的股權結構沒有可以量化的標準，只有最適合自己企業的結構。如果不將股本規劃納入企業戰略層面，就很容易對股本的稀釋過程拍腦袋辦事，造成無序的擴張。

（4）越是被忽悠引入投資機構時，越是要保持清醒判斷。

其實這一條最想說的是，企業面對政府機關的遊說時，要保持清醒判斷的事情。但想想不好細說，就簡略點一筆帶過吧。因為現在很多投資機構的投資方法上進行了改進和優化，不像以前的一樣，直接與企業進行接觸，很多中意的企業總是很難情投意合，轉而他們開始與當地政府合作，在各地設立各類產業投資基金，打著扶持當地產業特別是成長型企業的發展的名義幌子，這樣就能順利地借用政府機構或者乾脆動員政府機關為其投資行為遊說，可以極大提升投資機構的親和力和權威性，也能讓異地的投資公司迅速實現本地化。

此處討論不對這種方式不帶有任何褒貶和情緒，這也是投資公司一種正常而有效的業務拓展行為，只是企業在選擇投資者時，最好不要被遊說得為了引入投資者而引入，需要根據企業自身實際進行純市場化的判斷。

（5）在前述幾條都規避的前提下，在企業做出價值時再引入投資者也不遲。

企業的股權稀釋總是有限度的，股權才是企業最稀缺的資源，不要通過倉促的股本擴張行為，白白浪費了資源。即使企業已經考慮清楚可以吸收新的投資者進入，並規劃了多輪融資的步驟，那麼問題就更簡單了，接下來就是重心回到經營上去，讓企業看起來更加「水靈」，像18歲的黃花大閨女，這樣就能多收點彩禮，然後嫁個好婆家。

一個企業的價值，不一定僅僅是贏利能力，根據企業性質不一，企業的核心價值所在不一樣，對企業的估值方法也不一樣。相對來說，上市公司的企業價值更容易計算，但非公眾公司的估計差異性較大，一般來說，常見的估價方法如：客觀估價法、市場比較估價法、收益法和折現現金流估價法等等，不一而足，特別處在天使階段投資的估值方法更是一本天書，流行的方法都有上十種以上，其實到了最後議價階段，還是通過協商定價。所以有些企業鬼心眼多，知道你投資機構想要什麼，就做什麼東西給你看，到最後呢，醜媳婦總歸是要見公婆的，到真正看明白後，失去了相互信任的基礎。

對企業價值的認定，不是你可以長期粉飾，收起小算盤，沿著企業既定的業務發展規劃走，才會走得比較踏實。小富靠智、大富靠德，小手腕不是大智慧，人的財富一定不能超過智慧，不然你會因為財富而累，說不定帶來災難性後果。

【案例】安踏「去耐克模式」的成功之路：超越李寧成為行業第一

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56911.html

2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先，繼續領跑行業。在中國體育用品市場過去3年的衰退期裡，安踏這個曾經的「小弟」完成了對「老大哥」李寧的彎道超車。

另一個頗具標誌性的事實是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的「2013年香港上市公司100強評選」中，安踏還入選了「綜合實力100強」以及「股息回報率10強」榜單。回覆「安踏」獲取更多文章

這樣的結果在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副「土豪」的形象——產品設計不夠「高端、大氣、上檔次」，但是卻財大氣粗地佔據了央視體育頻道廣告的半壁江山。

不過，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的「耐克模式」截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來一套充滿本土特色並且適合自身發展的「實用至上」方法論，並且，在這套方法論的指導下，逐步從偏安一隅的區域品牌成長為新的行業領袖。安踏崛起的背後，有著許多值得本土企業玩味和借鑑的東西。

399元的卡位

每年9、10月份，是各大運動品牌集中推廣籃球系列產品的時間。一方面，因為進入11月，新賽季的NBA常規賽就將打響，球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點燃;另一方面，運動鞋產品的消費主力軍學生群體將重返校園，新學年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒有比這個時候更適合向消費者們推銷籃球鞋的了。

不過，今年的市場與往年相比有些不同，因為安踏的「攪局」。

9月4日，安踏在北京召開發布會，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點不在於產品本身，而是它的價格——399元。熟悉體育用品行業的人應該清楚，對於一款專業級別的籃球鞋，這是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產品都被定在了699元的高端價位。而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。

KG4發佈僅一個月後，安踏又在美國宣佈簽約新的籃球產品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡·隆多，並且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產品價格再次定在了399元的低位;此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產品價格同樣會繼續保持在這一水平。

在國內外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產品賣成「白菜價」，安踏還是第一個。不過，雖然產品價格大幅下調，但是產品的性能和質量並未受到影響，因為安踏的代言球星們也是穿著同款的產品在場上比賽的。

為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個「國民球鞋」的概念並且在營銷上啟用了全新的「實力無價」理念，意在強調球鞋的高性價比，防止消費者誤認為低價等於低端。

一般情況下，行業內大品牌明星簽名產品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的「國民球鞋」推出後，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠超公司預期，安踏方面的目標是明年「國民球鞋」系列的銷量突破100萬雙。

做個類比的話，安踏眼下的打法與當年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價比手機橫掃市場，一舉在2000元價位段上站穩了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價位段的對手，鞏固了自己在中低價位市場的領導地位。

低價背後的「務實」邏輯

在體育用品行業，簽約明星運動員為其推出專屬運動鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產品往往價格不菲。

為什麼這次安踏能夠將自己的旗艦產品價格降到如此低的程度?其實背後的基本邏輯並不複雜：通過降價提升銷量。

在外界看來，這是個簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業，這樣的做法並非表面看到的那樣直白，它實際上是對行業規則的一次顛覆。

對於一線品牌來說，旗艦產品所承擔的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業的形象，而並非是達到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價格通常價格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產品貴上20%左右。

過去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。

然而，這麼做的結果卻是產品的銷量「慘淡」，前三代加內特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬的銷量就已經很不錯了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。

造成這種結果的原因在於，一方面，對於本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格將不少用戶拒之門外，另一方面，國際品牌的用戶出於消費習慣的原因，短時間內也很難突然轉向購買本土品牌的產品。所以，在很長一段時間裡，本土品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。

不過，雖然旗艦產品銷量不會很高，但是對於大部分運動品牌來說，這也並不是什麼大問題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產品大約在80～100款，單款產品的銷售情況並不足以左右籃球品類產品整體的銷售情況。拋開旗艦產品，剩下90%以上的產品才是盈利的真正主力。旗艦產品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。

但是，這卻並不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結果，加內特代言的前三代產品的銷量讓他感到相當不滿。

在丁世忠的價值觀裡，一款產品如果不能從銷量上證明自己，那麼就是不折不扣的失敗。

在3年的試水過後，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，並且得出了這樣的結論：「我們過去做的事情是很失敗的，為什麼請球星賣不到1萬雙球鞋?這是有問題的。」丁世忠在接受採訪時直言不諱地說，「任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。」

為了改變現狀，丁世忠決定轉換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變為怎麼才能把一款球星代言的籃球鞋賣出更多。「我要做真正的『國民球鞋』，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰略。」

在確立了新目標後，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調整。第一步，就是要瞭解消費者的真實需求和產品使用習慣。

在第三方的調研公司為安踏所做的用戶消費習慣調研中，可以發現一些有趣的現象。

在學生群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產品。

「大家也知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費者當然也有人買，但大部分是買了以後他作為日常生活中的炫耀。當他有這樣一種心態的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現，一般只在室內籃球場或者大街上出現。」安踏品牌總裁鄭捷分析說。

對於安踏來說，如果用戶不穿著自己的產品上場打球，那麼品牌的高端也就變得毫無意義。安踏並不想讓自己的產品成為被用戶束之高閣的「藏品」。「我們希望消費者在他負擔得起的狀態下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運動。」鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。

過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產品銷量的「罪魁禍首」就是價格，想要扭轉局勢，首先要在價格上做文章。於是就有了399元的系列產品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業籃球鞋並不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產品同樣也能做到這一點。

就在幾個月前，丁世忠率領安踏的高管們去美國考察，他發現即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價位的品牌能夠生存得很好，這更堅定了他調整安踏籃球策略玩法的決心。

仍有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產品的毛利率，但是丁世忠卻並不在乎這一點。「安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失。」

「我是誰」和品牌的邊界

安踏能夠在過去10年裡迅速崛起，並且即便在行業衰退期裡依舊屹立不倒的根本原因在於，這家公司一直十分清楚自己是誰。

安踏的高層們在接受採訪時，對於品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個定位大眾的運動品牌。

「每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質量還不錯，這就不是所有人都會做的了。」安踏籃球品類負責人孫聚辰對記者表示。高性價比的產品，正是今天安踏的核心競爭力所在。

中國各地並不均衡的經濟發展水平決定了沒有任何一家運動品牌可以實現對市場的通吃。由於不同地區居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市佔據主導地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。

價格是一道天然的壁壘，對於國際品牌來說，一方面，輕資產的模式使他們並不直接掌握工廠資源，所以在供應鏈成本上會比安踏這樣的製造型企業要高。另一方面，出於對於品牌形象的維護，國際品牌的產品價格也會維持在一個相對高位，高收入人群顯然不願意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機會。

「說句實在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可。過去幾年，我們感覺請了明星，花了那麼多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。」丁世忠坦言，「其實每一個企業都沒辦法照搬另一個企業的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。」

對於任何一家企業，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。

安踏的市場調研顯示，其主要用戶群體大致分為三類。

第一類是16～22歲的學生群體，這些也是安踏的消費主力。這些學生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，並不是很富裕，主要集中在二三四線城市;第2類是22～25歲、畢業不久的的年輕白領，收入不高，但是依舊有運動的習慣，這些群體主要在二三四線為多;第三類是藍領消費者，比如工廠的工人群體等等。

正是這些消費者支撐起了安踏這個品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對這三類人群的。所以，即便安踏的消費人群與國際品牌消費人群間的重合度較低，但是安踏方面並不認為這是一個問題。丁世忠更是在採訪中直接表示，出於品牌和消費人群定位的不同，安踏並不在意放棄一些在目標人群之外的高端用戶。

當然，安踏也並非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閒運動品牌Fila在中國的代理權，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅定不移的服務於「大眾消費者」。

「設計感不如國際品牌」是一線城市消費者對於安踏品牌最常見的認知，但是如果深入瞭解這家公司，就會發現，安踏其實相當的「表裡不一」。

這家公司的操盤手們並不像外界認知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經是阿迪達斯旗下銳步品牌的中國區總經理，而安踏籃球產品線總負責人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位於廈門觀音山的運營中心裡，負責安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當時尚的年輕潮人。

安踏並非做不出一線城市消費者眼中「高端、大氣、上檔次」的產品，問題的關鍵在於，為什麼要那麼做?如果現在的消費者滿意和認可自己的做法，那為什麼一定要改變呢?

丁世忠曾在多個場合公開表示，安踏的目標是要挑戰耐克和阿迪達斯。但是這並不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰他們。

事實上，在現階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背後的核心就是要向耐克看齊，但是結果卻是栽了大跟頭。

如果以耐克或者阿迪達斯的標準來要求安踏，你很有可能會得出這樣一個結論，那就是這應該是一家破綻百出的公司，但事實卻並非如此，即便在這樣一個並不景氣的市場大環境下，它的各項財務指標也遠遠優於大部分同行。

在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業的價值判斷體系裡，一切爭議都會迎刃而解。

「好與不好，要長時間地讓市場檢驗，用數據說話。我們做到了一個體育用品行業不可能做到的，甚至服裝服飾行業不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現在為止，公司派息超過40億，誰能做到?第2個數據，上市以來，我們納稅超過44億，還有另外一個別的企業做不到的，我們現在還有50億的現金。所以好與不好，不是書上說好就好。」丁世忠自豪地說，這一串數據讓他顯得底氣十足。

對於安踏來說，只要中國的社會經濟結構不發生根本性的轉變，那麼它「實用至上」的方法論就會一直延續並且奏效下去。

你，也可以成為上市公司董秘（31） 唐宋_元明清

http://xueqiu.com/1477305465/26643941
第十章  VC、PE，天使？魔鬼？（續5）

      5、天下沒有免費的午餐，股權融資是最昂貴的融資方式！

      在大多數人或者企業的眼中，吸引更多的投資者進入，這是用別人的錢實現自己夢想的最佳途徑，確實這是一條被證明了的一條可行的發展壯大之路。在很多成功企業的背後，都有一些慧眼獨具的投資人的身影，這些投資人的共性就是沉靜、分享、支持、獨具慧眼。

      美國紅杉資本（請注意，這是美國的紅杉資本，不是紅杉資本中國基金）第二代領袖莫瑞茲先生在接受採訪時曾說：「紅杉的定位始終是做創業者背後的創業者」。正是秉承這一邏輯，紅杉成為總管理資本超過100億美元，管理著30餘只基金的投資公司，投資超過500多家公司，其中200多家成功上市，100多家通過併購出售退出。在蘋果、甲骨文、思科、雅虎、PayPal和Google等新經濟明星企業背後，都有紅杉的投資和支持，以至於被稱為統治硅谷的「風投之王」。

      從另一側面我們看到，這些輝煌投資的背後，是一個個因此而成就的企業，這些偉大企業成功正因得益於被稱為「企業者背後的創業者們」的支持和幫助。這只是看到了資本的天使一面，但月球的另一面卻是從未露崢嶸的陰冷，魔鬼和冷漠總是在控制和利益面前不斷閃現。當年喬而斯因為衣著邋遢而被紅杉資本的第一代領袖瓦丁納拒絕投資，差點扼殺了天才的喬布斯的創業激情。這已經是最溫柔的冷漠了，在本節以後的內容中詳細聊聊風投怎麼「玩」死企業的。

      總之對企業而言，如果你愛他，就讓他引入風投；如果你恨他，也讓他引入風投吧。因為實施股權性融資，它雖不總是陷阱，卻絕不是免費的午餐。有時它確實是餡餅，卻是代價昂貴的餡餅。

      （1）總有人期望短期的資本投入分享長期的企業增值。

      面對風投，對有的企業而言是資本的盛宴，有的企業吃下去卻是如鯁在喉。成熟的資本市場中，風投機構總能在有長遠未來空間的企業最需要的時候出現在身邊，一起承擔壓力和困難，反觀國內部分投資機構不斷的跑馬圈地，但卻只能共富貴，不能共患難，這也是風投整個產業鏈的疾患，在投資環節的集中體現。不管有沒有未來的企業，只要是出現風險，必定遭受資本的拋棄。目前中國投資界的嘴臉在實業界形成了高度一致觀點，所以很多企業選擇用審慎態度對待風險投資。

      中國的風險投資業界沒有風險投資的精神，基本不會考慮雪中送碳，只會錦上添花。既然已經是稱得上一朵「花」的企業，那麼在與風投的談判中，還是有較強的話語權，不能帶來長期增值服務，很難得到企業的青睞，他們擔心經營中長期戰略被打亂。其實還有另外一層不言自明的擔心，自己努力創造的價值被別的投資人不勞而獲。雖然這些算盤不免有些狹隘，但也確實是不容迴避的事實。不做企業背後推手的創業者，就不佩分享企業創造的高回報。

      本人跟一家從事飼料加工、生豬養殖、屠宰和副食品門店連鎖的企業相識有5年之久，4年前就已經佔領了區域市場70%以上的生鮮豬肉市場份額。受上市的一輪輪熱潮的衝擊，加之作為區域龍頭企業，多次受到政府鼓勵，要求其走入資本市場，曾也多次啟動引入戰略投資者並上市的打算，但至今也沒有跨出實質性的步伐。2013年8月一天與其總裁在微信聊天時，他曾說：我們已經暫時放棄了引入投資者和上市的計劃，如果引進投資者和上市的話，可能迫於上市後短期經營壓力和引入投資者短期需求，會影響長期做實基礎產業的規劃，等公司真正想要的戰略佈局完全定型後，再擇機而動。這是他的原話，話中有其從戰略全局出發的考慮，可能也透露出對引入投資者不合拍的擔憂。

       很難站在局外評論其作法的對錯，但其長遠思考而選擇相對保守的做法，也是值得思考的。那些游弋在這些較為優秀企業身邊的投資機構們還不因此而警醒，並實施投資方式轉型的話，這個產業將十分危險。

      （2）短期經營壓力，可能影響到長期的發展戰略。

      經常在一家公司上市後，總能扒拉出一些名人在股東名單中，即使不是那些IPO前突擊入股的，也會引發一輪熱議。從這裡可以看出一層弦外之音：目前的形勢下，企業相對來說，更喜歡與一些以自有資金的投資者接觸，因為他們比純粹以有限合夥的基金管理人更有耐性。

      以私募形式籌集的資金，一般都要求在3-5內實現退出，所以他們因熱衷於那些一旦投資便能啟動上市的公司，但僧多粥少，加之市場環境瞬息萬變，具備條件的企業總是有限的，市場發掘到一定程度，投資人們只好將投資階段前置，物色那些有潛質、但現階段需要進一步打磨的企業。

      從現有的突擊入股的「搶劫式」投資風格，迫於市場壓力，不斷向風險、共享、發掘和輔佐的投資風格轉型過程中，出現顆粒無收、血本無歸的機率就會大大增加，一旦投入不能按預期發展，慢慢就會撕破臉皮，不斷加碼於企業。

      不斷地加碼就會導致矛盾漸起，一般的後果總是兩敗俱傷。此時站在企業的角度，從他引入投資者的開始，就暗藏了危機。新增資金追加投入，但新建項目或者戰略方向需要時間去兌現，如果迫於投資者利潤要求的壓力，可能會使企業從此走向錯誤或者過於偏重短期的選擇。失之毫釐、謬以千里，嚴重的使企業走到一個萬劫不復的境地。

      （3）合作破裂後，企業再難回到原點。

      投資者一旦與企業的合作和默契被打破，因股東層面的動盪必須會極大地影響到公司的發展和穩定。記得在本章第一節中提到的那家花卉企業因為對賭而導致的股權之爭，雖然控制權最後回到了創始人的手中，但企業已經今非昔比，不知要再花多少年才能找回曾經的榮光。因投資人與企業糾紛，影響企業發展的案例數不勝數：雷士照明、太子奶、亞信、紅孩子、億唐等，都無一不是明證。

      不是想證明風投就是魔鬼，是想說，天使與魔鬼的結合體內，總是潛伏著魔鬼衝破封印的危險。對此，雖不至於因噎廢食，但吃餡餅之前總要掂量掂量。

      （4）可能帶來更科學的決策機制，但也可能影響決策效率。

      記得在第八章中，討論過企業領袖對企業影響的優劣性，當時的觀點是企業發展到一定階段（以上市門檻為分水嶺），就需要漸漸褪去個人對企業過於強勢的影響力。但在分水嶺之前，特別是創業期，企業需要一定程度的「野蠻生長」和「用亂拳打死師傅」的勇氣和創新。這就是說，此時的企業需要一定程度上的集權，需要企業中有人去感染、去堅持、去執著。

      引入新的投資者，就是引入了新的制衡機制，這也是現代企業的精髓。多元化的股東結構，必定會催生更民主的決策，促使決策機制逐步走向民主化和科學化。但在發展初期的決策中，多元的決策力量還有另一個代名詞——扯皮。長時間的坐而論道，白白錯失了大好的決策時機，這也是很多企業與投資人之間矛盾爆發的另一個高發區域。有些帶領企業高速發展的企業領袖，在引入投資者後，突然不會經營了，這恐怕也是多了制肘，而導致企業決策效率低下的影響。

      看似前後兩種矛盾的觀點，其實自有其合理的區別。在一個相對積極的宏觀環境和市場中，對企業自身能力考驗較小時，需要企業效率優先，抓住市場高速發展帶來的成長；在高度競爭的紅海市場中，需要精心準備和周密策劃，應更加審慎的進行決策，在趟著雷區前進時，莽撞就等同於粉身碎骨。

【案例】GetYourGuideA：如何3年成為營業額超過1000萬的旅遊業巨人？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57289.html

B2C平臺如何成功運作?i黑馬分享的這個案例，是在A輪融資獲得1400萬美元巨額的旅遊預訂平臺GetYourGuide。這個在線旅遊預訂平臺花了三年的時間，真正成為了旅遊業的巨人，實現了純增長。i黑馬認為，一個成功的B2C網站首先要有一個正確的商業模式，並能為用戶提供優秀的用戶體驗、有競爭力的產品和周到的服務。GetYourGuide又是怎樣實現從每天30個訂單到年營業額超過1000萬的？這個故事開始於2008年，5個來自瑞士聯邦理工學院的學生創立了一個P2P平臺。在這個平臺上，學生可以向來他們居住城市附近旅遊的遊客推出提供導遊服務。在這個平臺上，任何人都可以舉辦活動，其他人也能在線預訂這些活動。不過剛開始GetYourGuide運作地並不順利。創始人之一Johannes Reck說：“當時我們遇到了很大的困難。在2008 年，網絡也沒有像今天那麽開放，像Facebook、Twiiter這樣的社交網絡在歐洲影響力也沒有現在那麽強。我們沒法去運作它。”1. 當市場給你酸檸檬的時候，你要把它做成甜美可口的檸檬汁GetYourGuide註意到另外一件事情：在旅遊市場中，很難既做到將吸引力、活動體驗，觀光旅遊三者結合起來。由個人提供活動的服務商會遇到這樣的問題：當有人來購買他們的活動時，他們可能還沒有準備好。因為他們往往沒有一個具有預定系統，遊客沒有辦法預約活動。所以，我們的產品就應運而生了。我們運營的這個是一個P2P在線市場，在這個平臺上有很完善的預定系統，活動提供者能在這里上傳活動並且可以掌管一切：從確定活動給活動定價。然後，我們在這個基礎上，創建了B2C平臺。我們在2010年1月成功發布。2. 沒有通過實踐驗證自己的想法前，不要妄下定論GetYourGuide的第一年，我們每天喝拉面湯度日。我們沒有很多錢做廣告，所以我們只是擄起袖管，幹起銷售。我們做銷售，做商業發展計劃，做工程，做一切我們可以做的事情。一切都得靠自己，其實這也是很自然的，因為你沒有很大的名氣，你必須想方設法的去通過努力達到目標。我覺得這是一個很好的開始，因為只有這樣，我們才知道還有這麽多問題等待我們解決。如果你在沒有驗證自己的想法前就開始花錢，你隨時會因此而失敗。3. 不斷地推動輪子直到它自己轉起來他們希望盡早能達到每天能有30個訂單的目標。Reck說：“為了達到這個目標，我們幫很多小型商戶銷售他們的活動產品，並且用心真誠地聽取他們的意見。至今，我們仍和他們保持很緊密的聯系。我們邀請他們來公司溝通，我們知道維持關系是至關重要的，所以我們花了很多時間和精力去維系。對我們來說，就是有1000個活動提供者關註你，你就能進行病毒營銷。最後，就能達到我們想要的目標。所以你需要做的，就是每天不停的去推輪子，直到有一天他自己轉起來為止。雖然這做起來會很辛苦，但是這對成功至關重要。4. 不要總是幻想要把規模做多大，而是想一個辦法先獲得盈利，先生存在喝了一整年的拉面湯以後，GetYourGuide的創始人們設立了一個簡單的目標：每天都要有30單的成交量。作為創始人，你應該對每一個單件的產品以及他們所能帶來的利潤都了若指掌。你應該想一個辦法去帶來盈收。這對你更為實際並且這樣做了以後你會漸入佳境。在創業界大都認為公司能規模化，才是成功的公司。但是我卻並不這麽認為。我更願意真正地去做商業本身：怎麽才能真正地賺到錢。成為一個大公司並不意味著你能賺到錢。當我們每天都喝拉面湯的時候，我們開始思考：好吧!如果讓我們能去飯店吃一次，那該多好啊。這就是窮則生變。5. 集中註意力在那些能扭轉局面的渠道當問到GetYourGuide現在的情況，比之前有了很大的突破的時候。Reck並沒有完全這樣認為。他解釋：電子商務平臺與社交應用或消費應用還是有很大差別的。它缺乏病毒傳播的能力，但是我們必須尋找可以帶來轉換率的渠道，我們總是關註轉換率。我們做了許多小事，但他們卻幫助我們讓我們更好地吸引用戶。包括調整我們的產品頁面，進行測試，以及敏捷軟件開發。你會發現有很多方式或渠道可以改變現狀。6. 學習管理，不要急著雇人Reck說，管理80個人的公司在現階段對於他來說是最大的挑戰。“特別是我們三個公司一個在蘇黎世，一個在柏林，一個在拉斯維加斯，這給管理帶來了很大的複雜性。但是換種方式思考，這也很有趣。這是成長學習的一部分。我個人覺得創業公司團隊能打破或定制出新的規則。所以，我們覺得雇傭非常優秀的人才是非常重要的，他們有很好地執行力。你必須和那些優秀的、並且熱愛他們的工作的人去創造偉大的企業文化。所以我們一直在尋找優秀的團隊成員。你必須等到一個時機把他們招進來。這會花你一點時間。每一個我們想雇傭的人，我們一般從6個月甚至2年前開始就開始與他們培養或建立關系了。有一點要記住，絕對不要問他“你願不願意來這“作你的開場白，而是”你對…很在行嗎?“對董事會來說，也是一樣的。GetYourGuide也成功吸引了在旅遊行業久負盛名的大人物加入，比如Booking.com和Kayak。我們的團隊擁有在這行業最優秀的人才。我認為他們加入我們有以下原因：旅遊市場很大，很刺激。我的意思是，我們可以是下一個價值10億美元的公司。另外就是，我們有一個很強大的團隊。7. 解決是先有蛋還是先有雞是世界難題，但是確是一個好的商機當我們問到Reck是否覺得GetYourGuide之所以會成功，是因為GetYourGuide的先發優勢。他覺得不盡然：“的確我們是第一個進入市場，那對我們很有幫助。但是那不是我們的核心競爭力。我們占有市場優勢，並且現在這個優勢越來越凸顯。建立市場的簡單在於供求關系。如果你有很多提供商卻沒有市場需求，那麽商戶就會離開，選擇其他的平臺。對於需求方來說也一樣。”但是當我們要發展真正的市場的時候，我們陷入巨大的困難中。由於活動服務商會選擇能找到最多目標用戶的平臺，而顧客也會選擇價格最優，選擇最多的平臺。任何一個在這個領域想發展的人，必須挑戰這個市場機制，但是大量市場需求又不會突然出現。所以這非常的困難。就拿Ebay來說，他們也許最近很糟糕，但是沒有一個人能從他們那邊搶占一點市場份額，因為他們擁有市場。8. 一旦開始就不要放棄看一眼GetYourGuide現在董事會，你可能覺得我們已經被Kayak、Booking.com這樣的大公司收購了，會有這樣那樣的想法。“其實不用去考慮這件事。雖然說我們不得不緊跟戰略，而且投資人在一些方面想的更多。不過我更關註是如何創造一個偉大的公司。在電子商戶中，代表著怎麽去創造巨大的利潤。如果你想發展地更壯大, 你可以IPO。但從開始談收購，對我來說正是一切災難的開始。因為你得時時刻刻為公司考慮，並且你得依靠你的夥伴。我幾乎不去思考誰會收購我們，而是考慮怎麽讓營業額及利潤增長。這和APP顯示的增長曲線不同，我們在用戶和營業額上都有很大增長。我們仍然保持每年2倍的增長率。GetYourGuide在2012年的營業額達1000萬美元。通過A輪融資的1400萬美元會積極地投入在市場和產品改進上。同時，他也說到，我們覺得這個市場還很大，我不能告訴你數據，但是我們的營業額仍然在非常快的增長中。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：36氪 | 編輯：weiyan | 責編：韋

機構調查：中國可能成為全球最「現實」的國家

http://wallstreetcn.com/node/68706

【方法論】可能成為成功創業者的11個驚人特質！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1224/57343.html

幾乎每一篇有關創業的文章都表明，並不是所有人都適合創業。然而，這些文章列出了許多成功人士所具有的，通常用來形容偉大企業家的特質，比如強烈的職業道德感，堅持，說服力和紀律等等。而i黑馬認為所謂的成功創業者的特質就蘊含在這些特性之中。25年來，我研究了許多企業家並發現，促成他們令人難以置信的成功的因素不是什麽社會通常所認為的優點。像約翰・D・洛克菲勒(John D. Rockefeller)，亨利・福特(Henry Ford)和奧普拉・溫弗瑞(Oprah Winfrey)這樣的人並沒有因擁有特質和遵循管理大師們推薦的有限方法而成就了偉大事業。所以，不要相信其他人所說的關於您的一切事情或者他們如何為您貼標簽。也許您所謂的缺點實際上是您的優點。這里是很多人可能會認為是缺點，但實際上可以表明，您註定要成為一個企業家的12個標誌：1. 討厭現狀 ――以傳統方式己經做事而不解釋為什麽對您沒有意義。您不是一個只想走走過場或者悠閑地坐在那里的人，也不是一個喜歡隨波逐流的人。2. 很容易感到厭倦――您發現自己很容易感到厭倦，並且其他人開始把您當作一個問題。但您沒有什麽問題，除了厭倦不能充分發揮您的能力和沒有挑戰性的活動。這就是為什麽您痛恨您曾經參加過的大部分課程。因為比爾蓋茨(Bill Gates)從大學退學成為世界上最富有的人之一。3. 丟掉工作――從自身利益考慮，您比為別人工作時更富有創意。您可能會像我一樣有一些失去工作的歷史。僅僅作為一個團體中的無名小卒對您來說非常困難，因為您想要創造一些可以啟發其他人並讓他們起到幫助作用的事情。4 抗拒權威――您有抗拒您的父母，老師和老板權威的終身記錄。您不贊同您工作和生活在其中的團體或社區的約定規範。5. 準備改良一切――您總是註意了解如何可以做得更好。此外，您固執己見，甚至當您沒有被問及時就隨便對您認為的更好的做事方式發表意見。6. 不善於閑聊――您難以進行這麽多人可以從中得到安慰的這種閑聊。這種社會關系創建模式對您來說似乎是浪費時間並且讓您感到不舒服。7. 您在青春期是恃強淩弱的――您可能已經被嚴厲的批評過，甚至在還是一個孩子或少年時就橫行霸道。這驅使您超越他人並且向世界證明您的確是一股不容小覷的力量。8. 強迫性――您可能被貼上強迫性/強制性標簽，因為當您開始著手某些事情時您很難放開。不要讓任何人使您相信這是一個疾病或缺陷。所有偉大的企業家都會完全沈浸在自己的夢想中。即使在他的家人試圖說服他不要堅持的情況下，霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)仍然堅持經營星巴克(Starbucks)。9. 害怕獨自創業――在您眼中的企業家害怕獨自創業―並且不這樣做也害怕。這種恐懼在我們的社會中非常常見，因為我們一直習慣於認為創業比得到一份“好工作”風險更大。“事實上這兩種想法都有不穩定性。10. 不能放松――您因為不能轉移您的註意力而晚上失眠。一個想法甚至可能顯現在您的夢中。第二天早上您會發現自己仍然在全神貫註於那個想法，而這可能會分散您對應該做的工作的註意力。11. 不符合規範――您一直不能完全安然面對自己的處境。直到您習慣了您其實不同於一般人的想法，這可能是一個問題――或確切地說，是您需要承認的企業家狂呼吶喊著想要脫身的動機。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Grant Cardone  | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

中國迎來人口拐點 真的會成為第二個日本嗎？

http://wallstreetcn.com/node/69763

社科院今天發佈藍皮書顯示，我國2013年底60歲以上老年人將超2億，其中生活不能自理的「失能老人」超3700萬人；而15-59歲的勞動力人口總數從2011年開始下降，撫養比在2013年年底由下降轉為上升。中國真的會成為第二個日本嗎？

華爾街見聞上個月曾報導，隨著國家更為富裕、人口增速放緩，中國出現新的人口擔憂：人口不足。特別是，中國有理由擔心人口老齡化及高老人撫養比問題。

藍皮書指出，中國迎來了人口轉型的拐點，人口紅利將進入逐漸收縮時期。未來若干年裡，中國勞動力人口將在波動中趨於下降，出現負增長趨勢，人口老齡化開始加速，2013年60歲及以上老年人口達到2億人。

藍皮書稱，老年人口總量的上升，也帶來了生活不能自理的「失能老人」數量的迅速攀升。現在「失能老人」的總數已經超過3700萬人，估計到2015年將接近4000萬人。

彭博全球經濟主管Michael McDonough也表示，2030年中國人口金字塔同今天的日本看起來非常相似。20年內，中國將成為第二個日本（見下圖）。

當然，日本是個極為富裕的國家，他們能處理好這一問題。未來不到20年裡，中國將向日本靠攏，但要達到日本的財富程度，還有很長的路要走。中國政府如何處理好「未富先老」引發的人口問題將是是未來十年執政和推動經濟發展的關鍵。