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【黑問專欄】小米是抄襲者還是領航員

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1105/147484.html

i黑馬註:在無法觸及手機本質的狀態下,小米的商業模式依然還有很多看點,至於到底是山寨抄襲還是科技同步,不過是文字遊戲而已。

\來源:黑問專欄
作者:張書樂

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10月,對於“米黑”(發布對小米不利言論的人群統稱)來說,是一個節日。來自各界的抄襲指責讓小米的開創者角色蒙上了新的陰影。
 
就在蘋果公布iPad Air 2和iPad mini 3等新產品前夕,其設計主管喬納森·艾維11日出席“名利場峰會”時,在提問環節中有觀眾問到關於“中國蘋果”小米的話題,他很直接地表示:“恕我直言,我不認為這是奉承。當你開創一種東西時,你並不知道它能否成功,你會在上面花費七八年的時間。但之後,它卻被人抄襲了。這太直接了,這是盜竊,是偷懶。我認為這樣不妥。”他同時還表示,這並非針對小米一家廠商,而是針對抄襲設計創意這種現象。
 
來自蘋果的指責,讓小米再一次陷入了“抄襲門”的口水戰之中。

“抄襲”旋渦中的小米
 
值得一提的是,10月同樣也是“米粉”們(小米粉絲的統稱)的節日。
 
10月16日,小米公司董事長兼CEO雷軍在微博上宣布,目前小米絕大部分產品已保證供應,小米網隨時有貨。
 
這被業界視為小米告別“饑餓營銷”模式的一個信號。而在10月前後,小米已經多次在周二的小米銷售日,對眾多明星產品采用免預約購買的方式向粉絲發售,其中包括小米4。而在早前,要購買這些明星產品,大多需要擁有所謂“F碼”或排隊搶購。這種限量購機的搶購模式,被業界看作是小米獨有的饑餓營銷。而造成這一狀況的原因,一直被解釋為米粉的購買熱情和小米的產能不足之間的矛盾。
 
雷軍在之前的微博中即透露,截止到9月底,小米手機4的產能將達到100萬臺/月,預計10月份將實現單月出貨150萬臺,並稱“這已是國內旗艦機型爬坡速度最高水平”。有業內人士分析稱,產能的穩定供應已經成為小米取得國內手機市場領軍者的關鍵能力。
 
小米在產銷上的屢登高峰,或許在一定程度上使其逐步成為被熱議的中心,就如蘋果、三星一直承受的那樣。在8月,小米亦曾陷入過一場口水仗。8月4日,在諾基亞宣布裁員後,小米一員工發微博嘲諷。萬達集團董事王思聰在轉發了該微博的同時直接展開攻擊,稱小米“除了抄和炒還會什麽”?
 
但這種沒有提出多少證據的口水仗,很快就消歇了。而10月的抄襲爭論則不同,在喬納森·艾維吐槽後不久,新浪微博認證為聯想手機產品規劃高級總監的楊峻在13日發表微博,對小米抄襲問題提出了自己的看法。
 
在這條微博上,楊峻用“抄襲技術哪家強”為主題寫道:”最初看到米4,還以為是某人帶錯了產品來發布,讓我不由自主地想到那句‘一塊鋼板的藝術之旅’。外觀相似先不說,連系統都類似實在無法認同。總抄人家上一代的產品有啥意思,要抄就抄iPhone6呀,而且還同時發布!有底氣嗎?!僅以個人,向蘋果致敬,不喜抄襲者。”同時用組圖的方式,對iPhone5S和米4進行了外形對比。
 
這一舉動,則讓人們認為一貫低調的聯想,也有意加入口水戰之中。甚至有人據此認為,是聯想發布新款產品的前奏。
 
小米不怕被抄襲?
 
盡管喬納森·艾維在活動現場的語境中,其批評的重點是業界普遍存在的“抄襲”現象。但一貫善於炒作的小米卻沒放棄一次營銷的良機。
 
小米公司總裁林斌回應道:“小米是很開放的公司,不會強迫要求大家只用小米。我們也用很多小米之外的產品。任何個人機構只有認真用過小米產品,才有資格說是不是抄襲別人的。我很願意贈送一部小米手機給他,讓他真正用一下再發表意見。”
 
有趣的是,林斌在接受《日本經濟新聞》采訪時被問及“很多中國企業都在抄襲小米的商業模式,你們對此有什麽回應”時,他表示:“我們的商業模式涵蓋了硬件、軟件、網絡服務以及網上營銷四個要素,因此不是那麽容易就能被抄襲的。”
 
小米不易被抄襲的商業模式如何?在10月14日《哈佛商業評論》網站上一篇名為《小米而非蘋果將改變智能手機行業》的文章中的論點或許能夠給予啟示:小米的商業模式極具顛覆性。與蘋果不同,小米的目標並非高端用戶。小米手機售價比蘋果低了至少60%,因此他們的客戶以青少年居多。小米手機的定價只比所有零部件加起來稍微貴一點,並沒有像其他手機廠家那樣定高價並提供最尖端的設備。在兩年間,原部件成本跌幅超過了90%,小米因而在維持低價的同時將差價收入囊中。本質上來講,小米的利潤公式和蘋果完全相反。為了保持高利潤率,蘋果需要不停推出新機型,通過新機型來賺取最高的利潤。
 
有業內人士指出,蘋果的指責和小米的反駁顯然不在一個次元內。中國政法大學知識產權研究中心特約研究員李俊慧就撰文指出:蘋果公司談的是知識產權保護,而小米回應強調的是“用戶體驗”。
 
但小米手機在高性價比上的商業模式,似乎也沒有林斌所預見的那樣牢不可破。魅族早前推出了1799元的魅族MX4,同樣也以高性價比,效法小米,進擊反向蘋果模式,並且和阿里巴巴聯合進行深度合作。而被稱為“中華酷聯米”軍團的國產手機大軍,在之後進入更猛烈價格戰的可能性也變得越來越現實。
 
小米的商業模式還能是不敗金身嗎?
 
突破產能未必能突圍創新
 
小米正在謀求改變,至少在產能上和出口上。
 
林斌就指出:“以前我們的手機經常缺貨,但現在我們可以讓大多數產品持續供貨,消費者的需求量依然很高,我們希望明年手機的銷量能提升50%-100%。”
 
在產能上謀求改變,是為了避免性價比不再註意誘惑用戶留下的情況下,用充足的貨源保證米粉們不至於投入到其他手機公司懷抱之中。業內人士指出,除了這種正面交鋒的應對策略外,小米還會力圖通過拓展海外市場來尋求迂回突破。
 
這一點在林斌的言論中亦可看見端倪。他透露小米計劃年底在10個國家打開手機市場,且認為:小米的商業模式更容易在符合以下條件的國家取得成功:人口巨大、電子商務剛剛興起和運營商勢力不夠強大。目前小米已經進入印尼和印度市場,下面有可能會進入巴西和俄羅斯。
 
然而,創新依然是小米的隱痛。小米發布會確實徹頭徹尾蘋果範兒,產品展示PPT,經典的“One More Thing”,甚至小米CEO雷軍的穿著也在模仿黑色上衣加藍色牛仔褲的喬布斯;走進小米的線下體驗店,如果不看產品標識,你甚至不知道你走進的是蘋果零售店還是小米的線下體驗店;小米的各種產品,手機、平板、路由器和電視,看著和蘋果的真像⋯⋯諸如此類米黑式的言論在網絡上已經成為嘲弄小米的笑話與談資,而小米似乎在創新上並沒有給用戶帶來特別多的想象。
 
但這也不僅僅是小米一家的問題,包括小米在安卓智能手機領域最大的對手三星,也苦惱不已。從實質上來說,三星在移動業務上,其核心技術和蘋果不同,由於它“寄居”在安卓大旗下,其最大的優勢不在於軟硬件,而在於創新設計,可以說其在智能手機時代,打出一片天地恰恰靠Galaxy這樣在大屏上的率先垂範。這種先發優勢和制定行業標準的創新不可避免地隨著時間推移和集體“山寨”而慢慢消失。而從未在設計上引領過時尚的小米,顯然更容易被詬病。
 
但小米顯然還會走得更遠,就如三星靠大屏快速逆轉了和蘋果的牌局一樣,在無法觸及手機本質的狀態下,小米的商業模式依然還有很多看點,至於到底是山寨抄襲還是科技同步,不過是文字遊戲而已。僅僅是一些外在的設計思路,目前尚不是手機廠商動用知識產權進行爭鬥的重點,甚至於前些年,蘋果一邊指責三星抄襲,甚至打著官司,可同時還在親密合作那樣。
 
僅僅因為,更個性化、時尚的手機,或更便宜的高性能手機,都有大量的消費者群體,賺錢比約架更迫切。【作者:張書樂 微信號:zsl13973399819】

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小米憑什麽拿到蘋果的估值?

來源: http://wallstreetcn.com/node/210279

屏幕快照 2014-11-05 上午10.46.28

發展不到五年的小米公司,憑什麽有跟蘋果公司一樣的估值?

昨天彭博社新聞稱,小米公司正在尋求新一輪融資,最新估值或將達到500億美元。這也就意味著小米的估值跟蘋果差不多了。

路透社專欄作家Ethan Bilby表示,雖然對於消費者來講,小米是一家很炫酷的公司,但是高達500億美元的估值還是有些不太靠譜兒。

此前,小米公司在2013年8月以100億美元的估值完成了最近一輪融資,當時,小米還是中國第六大智能手機品牌。

如今,如果不算上聯想收購摩托羅拉之後的數據,小米公司已經成為中國第一大智能手機生產商。

小米目前還沒有上市,所以沒有太多公開的財務數據可研究。但小米公司稱,今年上半年,其銷售收入超過了50億美元,希望全年可以超過114億美元。這也就意味著,此前提到的500億美元估值相當於小米年收入的4.4倍左右。據Thomson Reuters Eikon統計,蘋果公司目前的估值相當於其年銷售收入的3.5倍。

Ethan Bilby表示,小米的確有可能成為中國的蘋果,但還有兩個東西是小米公司所欠缺的:

1.像蘋果公司那樣的創新能力。蘋果是那個將PC和觸屏智能手機帶到世界上的公司,但小米的大部分產品都是在模仿蘋果,只不過價格更低。

2.像蘋果公司那樣的絕對主導能力。據數據調研商comScore,蘋果在美國本土的市場份額已經達到42%,而小米在中國僅有14%的市場份額。

綜上所述,Ethan Bilby認為,雖然小米潛力巨大,但是現在給小米如蘋果一樣的估值還為時尚早。

 

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雷軍憶小米之路:憑什麼3年靠6款手機成中國市場老大

來源: http://xueqiu.com/5895864415/32716881

來源:成都商報

昨天下午3點,由金沙講壇辦公室和成都商報聯合主辦的“我看未來20年”大型公益演講第14場,小米科技創始人、董事長兼首席執行官雷軍來到現場,進行了題為“小米的未來智能家庭”的演講。


  做得少做得精

    非常高興有機會來這里和大家一起分享我們小米的創業故事。四年半前,小米在中關村創業,那一天,我們十來個人一起喝了一碗小米粥就開始創業。後來,很多人問我,你們為什麽叫“小米科技”?我說,我們就是希望用“小米加**”的精神開始新一輪的創業。還記得我們去工商局註冊“小米科技”時,他們問我,你們是不是要做新型農業?我們說是,所以我們就成了小米科技。

    我們的產品是三年前這個時間段上市的,這三年來我們總共只發布了6款手機,三年前的10月底,我們發布了小米1,兩年前我們發布了小米2,去年我們發布了小米3,這中間我們發布了紅米和紅米Note,前不久發布了小米4。到今天為止,四年半時間我們發布了6款手機,相當於每年只做了一款半手機。今天在市場上還在賣的只有4款手機,小米3、小米4、紅米、紅米Note。可能一般的消費者不知道這意味著什麽,作為一個手機廠商,你們所知道的除蘋果之外,絕大部分的手機巨頭,每年都要做50到100款手機,你永遠不可能記住每年他們上市的那些型號叫什麽。

    三年前我曾做了一個回顧,過去20年我用了多少手機,每個手機是什麽型號。我是一個手機發燒友,我想了三、四個小時,有幾部手機我死活想不起來產品型號,後來我在網上查了半天也想不起來。大家信奉的是“機海戰術”——總有一款手機適合你。三年前我做手機的時候就這樣想,我能不能只做幾款手機,為非常在乎性能、體驗的20到30歲的理工科男生做一款手機,讓他們發自內心喜歡這個東西?有了這個想法,我們就想把每款手機認真做好。少做一點事情,把這些事情做到極致,就是最好的策略。我們發布小米4的時候再看最初做的5款手機,都是爆款,這說明什麽?當你要做的事情更少的時候,你才真正有更多的精力把它做好。


    我賣的每一款手機我包里都有,幾乎每天拿出來用用看,看它好在哪里、不好在哪里。去年7月份發布紅米,到現在已經賣出了2500萬部。前不久我又拿了一部量產版用,想看看一年半前的手機現在用起來感覺如何,事實證明用起來還是非常好。當你每年做50到100款手機的時候,你不可能認真用自己的產品,如果你自己的產品都沒有用過,你賣給消費者的時候,就不知道他們的感受是什麽樣的。

    正是因為我們很專註地只做了6款手機,達成了什麽奇跡?我們2011年底上市,剛上市兩個月就做到5.5億人民幣,2012年上半年、下半年我們以每半年為一個曲線,它是一個近乎完美的增長曲線。2012年全年126億人民幣,去年全年330億人民幣,我們成為全球創業公司里面最快到10億美金的公司,最快銷售額到100億美金的公司,它像一個完美曲線一樣地在增長。

    昨天還有幾家國際權威調查機構發布的一個數字,讓我自己也有意外驚喜,包括IDC在內的幾家機構發布什麽了數字呢?今年三季度(7-9月),小米超過三星成為中國市場的老大。我們今天想一想,三四年時間做6款手機就到了這樣的業績表現,而且今年我們預計銷售額會在750億到800億,我覺得按照這樣的增長趨勢,明後年是有機會進入世界500強的。如果達成這個目標,也將是全球最短時間進入世界500強的企業。

    那麽這個業績的背後,很多人都關心我們是怎麽做到的。全世界這些知名的商業雜誌和咨詢公司也出了很多報告,昨天BCG(波斯頓調研公司)出的報告顯示,小米也進入了全球最具創新力的50強。


  群眾喜愛的產品來自於群眾

    小米創新在什麽地方呢?到今年7月1日,小米通過銷售大量的手機,形成了一個7千萬用戶群的MIUI用戶,這個系統的好處就是小米最大的創新點。它源於一個樸素的想法,在我參與金山軟件的創辦的時候,有機會見到諾基亞、摩托羅拉他們全球研發的老大,我就將原來用諾基亞、摩托羅拉時感到的不方便的地方告訴他們,提出修改意見,他們聽完以後覺得有道理,可是我永遠沒有見到他們改過。我自認為不是普通發燒友,我經營幾千人的軟件公司,自己就在做這個,我提的意見肯定不是外行的意見。

    所以我就在想,我能不能做一款手機,如果你有意見,告訴我。如果我覺得有道理,我可不可以立刻就添到我的手機里面?我就是用這樣的想法開始做MIUI。我給MIUI定了一個要求,我們需要每一個星期發布一個新的版本,這樣你提出的意見只要合理,我一周之內就能改。可能大家對一星期出一個操作系統沒有概念,像Windows是5年發一個新的版本,操作系統一星期發一個版本是空前的難題,難在什麽地方?如果操作系統不做足夠完備的測試,萬一有Bug,啟動不了怎麽辦?幾千萬的手機用戶就用不了手機。所以傳統上,做操作系統要花很長時間測試,所以發布周期非常長。小米最大的創新就是每周能發布一個操作,這里面有很高的技術含量。

    有這個技術支撐之後可以做什麽?可以在網上號召上百萬人提意見,然後通過各種機制篩選出有價值的建議,把這些建議做到產品里。而且做完以後還問你這個功能怎麽樣,你如果覺得不好可以一直改,改到你滿意為止。創辦四年來我們每個星期堅持不斷風雨無阻地更新,一共發布了200多個版本。

    我相信在座有很多人在用小米手機,應該還有更多人沒有用過小米手機。有人就問我說你這個手機好在什麽地方?你給我說說。其實小米在設計理念上是“集大成設計”,里面有非常多細微設計很實用。我給大家舉一個小例子,當你來了一個陌生電話,系統會告訴你這個電話是送貨員還是中介機構,是推銷還是騷擾電話,或是騙子,這樣你就可以選擇接還是不接。如果是送貨員,甚至有送貨員叫什麽,送貨員的照片,這個功能最早是在小米手機上出現的。

    我有一次給領導匯報,談到手機他說最麻煩的是他得7*24小時開機,晚上來一個騷擾電話就經常睡不好。我說這個簡單,我們加一個功能,晚上睡覺的時候只接VIP電話,指定幾個人可以打進來,其他的人不接通就行了。這個功能他覺得非常好。我有一次見韓寒,他說你能不能開發一個功能,只接我通訊錄里的電話?我說這個好,我加了一個功能,只接通訊錄里的電話。我今年年初在深圳參加IT峰會幹了一件蠢事,有人和我換名片後,把我電話貼到網上,於是我每天要接400多個電話,我就用了這個功能,只接通訊錄的電話。

    我們就是這樣一點點把各種功能做進去,讓你用時的體驗遠超你想象。

    再舉一些小例子,你去星巴克掏出手機,它彈出提示你一鍵連接星巴克免費WIFI,不用輸密碼。不僅在星巴克,在高鐵、機場餐廳我們都支持。你平時用2G 、3G、4G時,運營方流量很貴,用我們的壓縮傳輸基本能省20%流量。所以小米不停和用戶溝通怎麽可以改得更好用,怎麽讓你使用手機變得更輕松。比如大家覺得去醫院看病掛號很麻煩,我們就做了一個“超級黃頁”,在手機里你直接就可以指定醫院掛號,包括買高鐵票、充值。通過互聯網把大量的電話號碼和服務直接整合到手機里。

  今天的智能手機就是一個高性能的電腦,它的處理能力相當強大,我們就是把這些東西整合在一起。所以我們MIUI的設計理念是什麽?易上手,很好用,看起來好看,易精通,集大成,各種各樣的功能這里面都有,手機客戶群非常廣泛,它一定要集大成,要讓用戶有發現的樂趣,用著用著他就覺得有這麽好的功能,要有發現的樂趣。

  談到這里我還可以給大家說一個功能,紅米和紅米Note很多人買回去是送給父母用。父母用的時候就會發現屏幕上的字看不清楚,這些看起來很簡單的功能他覺得很複雜,我們開發了一個極簡模式,特別簡單,可以讓字號變大,他也可以用微信這樣的移動互聯網應用,老人家用這個的時候就會覺得我們這個好用,這個簡單。

  所以小米就是一點一滴把大家的意見匯聚在一起,其實就是最大限度的把大家的力量和智慧調動在一起做這款手機。我們做完了以後,在國際上很快就有一定的知名度,我們國際粉絲起來之後他們幫我們在全球推廣,包我們做各國的語言版本,甚至把MIUI系統移植到各種手機上,現在MIUI能支持180款手機都是這些愛好者幹的。所以我們在網上匯聚了幾百萬人幫我們做這件事情,今天我們的產品不僅僅是小米的心血,也是數百萬米粉一起貢獻的作品。這種模式我們叫做“參與感”,怎麽把用戶拉過來和你一起做事情,首先是可以幫助你把產品做好,其次更重要的是因為用戶參與了這件事情,他有很大的成就感,他會心甘情願地幫助你把這款手機推薦給他的同學、朋友、家人、同事,他就成了小米的一分子。

  


  我在很多的場合講這一套東西的時候,很多人還是聽不懂,說你能不能用一個更通俗的方式講給我聽!我說好!它有點像於“群眾路線”,一切為了群眾,一切依靠群眾,從群眾中來,到群眾中去。如果你這麽去想的時候就理解了我們一再談的“參與感”是什麽樣的東西。為什麽“參與感”有如此大的威力?因為我們跟消費者是朋友,我們一個小公司三、四年前十來個人,什麽都沒有,但是我們有跟大家做朋友的態度,有願意不斷改善、快速改進的能力,我們就一步一步火箭般地成長。

  到今天為止,小米實際上形成了這麽三個業務或者平臺,第一就是手機硬件,第二是MIUI的軟件和互聯網服務的平臺,第三是小米網。因為我們的手機主要是通過電商銷售,這個電商還不是天貓、淘寶和京東,這個電商是小米自營的,我們主要賣小米和小米周邊產品,短短三年時間就電商而言我們也成了中國第三大電商公司,除了阿里和京東之外第三大。

  


  講到這里,我想做一個小小的總結。

  小米到底創新在什麽地方?我們四年前創辦這家公司的時候我們到底心里是怎麽想的?我自己參與了金山軟件的創辦,今天我依然是金山軟件的大股東和董事長,十年前我很看好成都,金山公司在成都設立了研發中心,我們現在在成都有幾百人的員工隊伍,十年前我差不多每個月都來成都呆個三五天。後來隨著互聯網浪潮到來以後,2000年我們創辦了卓越網,2004年出售給亞馬遜,當時我們是中國最大的B2C電子商務公司,我自己主要是幹這兩件事情。

    做小米我當時是怎麽想的?

  在這里我想跟大家分享的是:我覺得夢想對一個人還是非常重要的,因為有夢想的話你才能夠堅持幾十年不動搖,孜孜不倦的去追求。

  我覺得改變自己這一生其實是一件很簡單的事情,1987年,我上大一的時候,看了一本叫《矽谷之火》的書。看完之後,我激動地在學校操場里一遍遍地走,久久難以抑制內心的激動,那本書講的是像喬布斯這樣的矽谷英雄的創業故事,我在想怎麽讓我的人生與眾不同?我們中國人能不能辦一個世界級偉大的公司?從那時起我就奠定了自己的奮鬥目標,所以在大學期間就給自己定了很多很苛刻的目標,然後去完成,並參與金山軟件的創辦,做了很多事情。

  2007年金山上市之後我就基本上“退休了”,因為在金山創業那麽多年特別特別辛苦,金山上市以後我覺得自己的責任和使命也到了一個階段,希望休整一段時間。休整了幾年以後,很多人都勸我是不是能再幹一點事情,我自己一直沒有下定決心。在我40歲的時候,有一天從夢中醒來,我問我自己我還有沒有勇氣去追尋內心的夢想,當時我負擔最重的是什麽?是事業小有所成,而且也帶了一幫兄弟們做得不錯,如果我自己創業砸了怎麽辦?面子上有點過不去,因為創業時間越長其實對創業越來越敬畏,覺得創業90%的公司都會關門,我覺得我自己也不例外,我做不下去關門了多丟人,而且當時很多媒體給我封了一個“創業導師”,其實我最煩“創業導師”這個說法,把你封成導師你還怎麽創業,所以我當時心里負擔很重。

  後來我想了一個小方法、小技巧,來解決我內心的壓力。我是怎麽解決的呢?我在想要不咱們低調一點,幹一個小公司,反正誰也不說,打死也不說,偷偷摸摸幹,幹得差不多了再說這個公司是我幹的,於是就有了小米,在初期的一年半里面其實沒有幾個人知道小米科技是做什麽的,也不知道是誰做的,極其極其低調,在初期我們內部全是研發團隊,我們只相信口碑。

  我記得MIUI第一版發布的時候,我們在互聯網上只找到了100個人願意試用。很多人了解小米的歷史是從小米手機發布之後,其實四年半前我們就跟中關村一個普通創業公司一樣,做出來的產品也沒有人關註,剛開始只有100人用,我說:“只有100個人用,我們能不能把這100個人伺候好,讓他們覺得這東西好,讓他們覺得好用,讓他們的朋友來用,口口相傳。”結果第二個星期就有200人用,第三個星期就有400人,第四個星期就有800人用,小米手機發布的時候全球已經50萬人使用了。也就是說小米手機在發布之前,就已經有50萬人的鐵桿粉絲了,很多人忽略了小米在初期一年半做的事情。這就是我們為什麽對口碑極其在意,不斷聽取意見,不斷叠代不斷改善,慢慢來,一步步做,到了今天的這個樣子,我們就是這樣走過來的。


  我在辦小米的時候,我就想我們有沒有機會把它辦成世界級的偉大公司。換句話說,我們甚至有沒有可能辦成百年公司,百年基業。不少企業家都在談百年基業,金山軟件已經幹了25年,我知道百年基業是非常不容易的,尤其在中國,我甚至不相信在中國有人能幹過百年。我帶著這個問題研究了一下,我發現居然有幾個公司幹了百年,大家知道是哪幾個公司嗎?有三四家,最出名的叫“同仁堂”。我這一研究不要緊,發現同仁堂不是100年,是340年,跨越了幾個朝代,經歷了多少輪戰火還能活下來,我就很好奇憑什麽?

  我研究了一下,我真的覺得同仁堂能做到百年不是一件容易的事情,還真的有內在的規律。我認為同仁堂能做百年,最最重要的事情是同仁堂的創始人講的幾句話:“品味雖貴必不敢減物力,炮制雖繁必不敢省人工。”第一句就是不要偷工減料,第二句就是工作不偷懶,這兩句話合在一起就是“貨真價實”。在我們今天這個社會,做到貨真價實不容易,這些問題是怎麽造成的?我覺得核心問題是我們能不能堅信“貨真價實”。

  我相信絕大部分的創業者和企業家都希望做到貨真價實,那為什麽他們的企業做不到百年,文化傳承為什麽傳不下來?同仁堂還有第二句話:“修合無人見,存心有天知。”意思是你做的事情沒有人知道,但是上天知道。所以用這種約束力讓同仁堂代代相傳,秉承了“貨真價實”的這種經營理念。這是我在辦小米之前琢磨最多的一家公司,給了我很大的啟發。

  我們中國產品便宜,為什麽感覺質量很差?我們能不能竭盡全力做好產品?

  所以我在做小米手機的時候全部用的是最貴的原材料,最貴的供應商,最貴的組裝廠。哪怕像現在賣699元的紅米也都是富士康生產的,可能大家不知道富士康生產意味著什麽,至少對我來說加工成本貴了一倍。為什麽?其實規律是,貴的東西絕大部分的可能性是它的質量要好很多。我們到工廠和供應鏈看的時候,品質管理、加工細節、做工會遙遙領先。我們剛開始做手機的時候,處理器全部買的高通最貴的處理器,包括所有配置都選的最高端的。當時絕大部分國產手機公司都是做幾百塊錢的手機,很多人是怎麽便宜怎麽來,我們在進入這個市場的時候,因為每一個手機都是給我自己做的,我一定要叫它好用。所以我在想,我們只有向蘋果和三星學習,用全球最好的供應鏈、最好的原材料、最好的工廠,才有機會做出最好的手機。這句話我可以展開說得更透,只有用最好的供應商,最好的原材料,最好的加工廠,才有機會做出最好的手機。很多人就說,你們都用最好的,但是你們手機比iPhone差很遠,這也沒錯。我去年也是在一個會上做過調查,有多少人用過小米手機,現場只有三四個人舉手,多少人用過蘋果手機?結果大多數人用過。這個問題在什麽地方?我們和蘋果的差距還真的差很遠,我們需要一代一代的進步,三年前發布小米1手機,幾個月前發布小米4手機,我覺得小米4手機已經接近國際頂級水平,並且我有足夠的自信告訴大家,相信小米的下一代還會往前走一大步。


  所以,我覺得第一個的觀點就是說什麽呢?我覺得好的品質是花錢花精力找最好的人才有機會做出來的。

  我第二個參考的公司是誰?

  我有一次在機場買了一本書《海底撈你學不會》,我覺得我學會了,為了驗證我有沒有學會我還專門吃了幾次海底撈,去完以後真的嘆為觀止。

  我最震撼的是什麽?

  海底撈的裝修很一般,店的位置也很一般,但是它有一點點非常不一樣的感受,它的服務員非常熱情,非常親切,讓你都覺得整個餐館都很好。

  有一次吃飯我就問那個服務員,你整天那麽樂為什麽?你不就做個服務員嗎,結果給人教訓了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作,海底撈一個月給我四千多工資,我睡覺做夢都會笑醒。

  那句話真給我震住了,就是海底撈對員工很好,員工在公司感覺很好的時候他對客戶就完全不同。海底撈最重要的還有,就是海底撈的口碑非常強大,強大到什麽程度呢?

  網上有一個段子,說去海底撈吃飯,吃完飯人家上了一個果盤,果盤切的西瓜,沒吃完結賬的時候問服務員能不能帶走,服務員說不能帶。其實很多餐館都說是不能帶的,結完賬以後這個服務員送了整個西瓜給他,說切開的西瓜帶回去不衛生,我給你整個西瓜得了。所以我每次去海底撈吃飯都想打包一個西瓜(笑)。我沒有試過,大家可以去試一試。

  這是什麽意思呢?其實它講的是超預期,就是你要的不過就是剩下來切開的幾塊西瓜,人家給你整個西瓜,是不是遠遠超出了你的預期?

  所以,口碑的核心不簡單是好產品有口碑,或者又好又便宜的產品有口碑,有口碑的其實是超出消費者的預期!

  全球酒店業最好的就是迪拜的帆船酒店,我去迪拜我第一個想到的就是帆船酒店。去完以後,覺得一般,一進去金碧輝煌,看起來很土。為啥去海底撈,跟這個七星級酒店比起來差很遠,帆船酒店可是全世界最頂級的酒店。為什麽呢?因為我去一個很偏僻的地方,基本沒有裝修的餐館,我對它沒有預期。它做的每一件事情都是超預期的,門口有免費的飲料,免費吃的東西,排隊的時候還可以打撲克、剪指甲,每件事情都超預期。

    我到帆船酒店,全球最高檔的地方的時候,我的預期已經被調得很高了,所以無論看什麽我都覺得就是“一般般”。我今天回想起來也是覺得帆船酒店服務挺好,我進餐廳人家說你是不是第一次來,我說是,他說我帶你參觀餐廳,給我介紹他們世界各地的廚師長,還有一個是蘇州去的廚師長,說是專門請去的,廚師長還用中文和你交流,吃完飯結賬之後還送一張紀念卡片,說你第一次來我們餐廳,我們送你一張紀念卡片。

  其實服務非常好,但是跟它的房費比好像沒有超過預期,你比較的時候就要想怎麽讓客戶有超過的預期,他就能幫助你傳播。很多人對這一點理解不夠透徹,所以我自己理解,海底撈就是和用戶做朋友,超出用戶預期。

  我們剛才講到貨真價實,中國最難的就是解決假貨問題。現在火車上有賣小米充電寶的,大學宿舍里有賣小米充電寶的,廣場上擺攤的有賣小米充電寶的,全是假的!前一段時間,央視還報道了小米充電寶質量不過關的問題,結果我們去找央視和質檢總局,發現全部都是假貨。就是這樣,紫米科技用最好的電芯、最好的工藝來做充電寶。今年預計銷售額大概在15億人民幣(去年8月是零)。至於小米耳機,做耳機這個公司是去年3月份創辦的,在去年10月份上市,今年大概有10億銷售額。

  只有專註,並且做到極致,你才有機會做到世界第一。


  現在還需要做什麽呢?

  防偽。

  怎麽才能讓用戶檢測是真的還是假的呢?

  其實就是要做到專註和極致。

  我和紫米科技的老總講了一晚上的專註和極致,他現在一直在死磕充電寶,下一代充電寶可能還會好一大截吧。耳機也是,我們出來第一代耳機,就反複講怎麽才能在耳機領域做到世界第一。不過,極致說起來容易,做起來卻很難。

  我現在在幹一件什麽事情?有一次,我看到地上全是電線,覺得為什麽所有的插線板看起來都這麽醜,於是希望把插線板做好,希望做一個像藝術品一樣精致的,能放在大家床頭櫃、電視櫃和辦公桌上的插線板。而且這個插線板能內置手機充電器,並且是高速的充電器,能充手機和平板,這個計劃我們也正在做。我有一次在中關村講課,他們有一個插線板,做到了世界第二,但我覺得這個插線板不好看,又大又蠢。

  怎麽用做藝術品的方式來做這個東西呢?大家聽說過小米手環嗎?國際知名品牌的手環大概賣1400元~1700元,我過去兩年差不多全部用過。中科大一位博士今年創辦了一家公司,他們原來做智能手表,但我說智能手表不好,每天都要充電,建議能不能做手環。於是他在7月份的時候做了一個手環,我真的覺得比我想象中好太多。這個手環表面用鋁合金面板,它能夠記載你運動、睡眠情況,除了這兩點以外還有幾點特別強大:它充一次電能用50-60天,洗澡遊泳的時候都能戴,還有它能做成身份ID,可以用在手機解鎖、支付、智能家居環境里。

  這麽一套東西非常好,還可以刻字,我們小米之家免費提供激光刻字,可以送給朋友做紀念品。這麽好的東西,成本定價只要79塊人民幣。7月份發布的時候,全場振奮,因為那個發布會來的基本都是IT業的,我們只做到國際品牌5%的價錢。

  小米用中國產地成本價,用中國最優質的產品,造福全世界,造福全人類。所以光小米一家不夠,我們應該像當年索尼帶動日本整個工業一樣,讓中國所有產品都變得更加優質。所以,去年年初我有了這個計劃。

  還有智能血壓計,送給家里的老人。特別適合有高血壓的人,插在手機上直接聯網就直接知道你血壓的情況,原來170塊美金,這個價錢太貴,我們只賣199塊人民幣。

  最近發布了一款智能攝像頭。智能攝像頭就是安保在家里裝一個攝像頭,它有兩個作用:第一,它可以配合小米路由器記錄一個月的高清視頻,並且可以遠程對講,能夠對小偷說“你別偷我們家東西了!”,當然,這不管用;還有一個作用是看孩子。這麽一個智能網絡監控頭大概149塊,也非常便宜,這些設備都跟小米手機智能連到一起。

  所以我們未來的目標是什麽?從去年年初開始,我們的目標就是帶動一百家這樣的企業一起成長,一起在中國做大,一起揚帆出海,成為全球企業。

  


  在今年7月份,我們講到當初創辦小米時的夢想,這個夢想四年前還不敢講。所以我們的夢想是什麽呢?我們的夢想就是“星辰大海”——我們要把全球看成我們的市場,我們希望帶動中國企業在各自的領域成為世界第一,這就是我們的目標。

  我真的沒有想到只用了三年時間我們就成了世界前三,我以為明年才會做到世界前三,但是我真的相信用五到十年時間,小米手機有機會成為世界第一。而且小米所帶動的周邊合作夥伴,我們至少會有20個世界第一。

  我希望小米的這波創業對中國的影響,就像三星之於韓國,索尼之於日本。我希望小米的夢想成為中國的未來,中國越來越多的企業在全世界範圍內崛起,成為“優質平價”的代名詞。讓全世界享受中國科技創新的力量,我覺得這才是整個我做小米希望對社會有點幫助的地方。

    我參考的第三家公司是1962年美國的沃爾瑪,別的店每個東西要掙45%,沃爾瑪掙一半,天天平價,並且幾十年如一日。它找廢舊的倉庫改裝,都放在城市邊緣處,就是因為這樣很大的倉庫,很偏僻,房租非常便宜,反過來使它的成本很低,就具備了很強的競爭力,用了四十幾年,沃爾瑪成為了世界營業額第一的公司。

  Costco這個公司比沃爾瑪還要厲害,我們現在零售商店一般要有30%左右的毛利。Costco說我們任何東西只掙1-14%,如果超過14%,需要找CEO批準,需要找董事會批準。Costco所有商品的利潤都在1-14%,我們平均賺7%,正好打平成本,可以理解Costco基本不掙你的錢。Costco的每一樣東西有兩三個品牌,都是最好的,他們只賺一點點,相當於幾乎就是他們的進貨價,所以看了那個東西好你覺得好你拿著就走了,不需要看價錢。有些從國外回來的人,他們幾乎所有的東西都是在Costco買的。所以像美國這樣成本這麽貴的地方,他們東西能賣這麽便宜,我覺得是因為高效。

  我就想我們怎麽做一個好的東西讓中國老百姓買得起?我們手機業的成本到底消耗在什麽地方?我進手機商店買手機,一進去沒幾個客戶,卻有八、九個促銷員。房租不是成本嗎?促銷員不是成本嗎?你每買一部手機平均100元估計給促銷員和店面的。能不能不要渠道,不要店面,不要促銷員,能不能成本價直銷,全在我自己開的一個小店,能賣多少是多少,把成本控制到非常低的狀態。所以發布小米手機之後,我們辦了mi.com,在自己網站上賣,我們同等產品做到國際品牌1/3的價錢,國內品牌的不到一半的價錢,我們的成功靠大量的模式創新做的。下一步我們要把小米網做到全球世界各地,讓世界上每個人無論國家無論民族無論膚色他們都能享受來自中國的科技創新。假如我把這件事情做成就能圓了我18歲的夢想,辦一個世界級的偉大公司。

  我們就是通過這樣的方式先找了幾個市場試了一下,發現奏效。找了哪些市場呢?其實還是發達地區,去完以後我們在當地都成了最火的手機。我們有了自信以後,三個月前開始強攻印度。因為印度不一定看得起中國企業,他們從來沒有聽說過小米,這個很痛苦。我跟總裁林斌、負責國際業務的副總裁虎哥(Hugo Barra)商量,說我們只有紮根印度才能贏,第二天虎哥(Hugo Barra)就背著包袱常駐印度。虎哥是我們IT產業的巨星,大家都用過安卓手機,他就是做安卓系統的人,去年11月他加盟了小米,幫小米做國際業務。他去印度,我就說你按三年前小米的模式重來一回,不需要知名度,因為好的產品,便宜的產品,超預期的產品不用廣告,不要知名度,從零開始,平地起高樓。

  所以,現在印度人也天天排隊買小米,每周都在秒,跟國內一樣。可能說到這里大家又罵我們饑餓營銷,我們除了極個別產品這樣以外,絕大多數的產品都是開架銷售的。秒小米4的確有困難,為什麽?因為工業產品需要調試產線,一步步爬坡,這是工業品的規律。當我們的產能上來以後我們都是開架銷售的,所以我們希望一兩年時間能夠在印度排到市場第一。接著我們在印尼、巴西,全球大迂回,最後再做歐美,在世界範圍里面“農村包圍城市”。很多人說你們幹嗎不直搗黃龍,我覺得這里面的原因大家都很清楚,我們還是需要在全世界市場練兵,最後我們一定會拿下歐美的,因為世界這個環境里面不能缺少歐美,他們也是消費大戶,我們其實就是這麽布局的。

  


  我講到這里應該跟大家把小米講明白了,小米其實是借助了海底撈的口碑模式,堅持像同仁堂一樣貨真價實做好產品,然後像Costco和沃爾瑪一樣通過流程優化、模式創新做到質優價廉,這是小米的幾個核心模式,這幾乎就是我們互聯網的七字訣,參與感、和用戶做朋友、口碑營銷,這就是這三家公司參考的結果。

  我們做到今天以後,很多人又開始說小米模式看不懂,其實我說小米模式我從創辦第一天就在講,其實很簡單,只是大家覺得學不會或者複制不了。我在今年1月份的時候講,小米模式就是用互聯網思維改造傳統產業,促進傳統產業的轉型升級。我認為小米模式是可複制的,可以大幅度提高市場競爭力。

  有了這樣的想法以後,其實這個想法是去年年初大家給我的壓力,我說我願意在未來的三到五年里複制100家小米,來帶動整個傳統產業的轉型升級。這幾家都是我複制的,我先說一下紫米科技,就是做充電寶,做到全球最好,全部用最高品質的電池,最高品質的工藝做工,成本價零售。去年年底,1萬多毫安,當時的平均價200多塊,因為電芯的價錢是核心的,分國際大廠、國內一流、山寨電芯,最狠的是用回收筆記本的二手電芯,很容易爆炸。我們的電芯全部用國際大廠,如果這些電池爆炸,第一個賠的是LG、三星,電芯貴就質量有保證。我們做完了以後,多少錢?69塊人民幣。當時供不應求,69的充電寶都要搶,一個月接近300萬只,世界第一。後來受了一點影響,有幾個電池爆炸了,所有的媒體都報道小米的充電寶爆炸,我們也很無辜。無辜在什麽地方?因為爆炸,我們需要現場搞清楚是什麽東西炸了。我們搞清楚以後全部是山寨的小米充電寶,結果網友說你們公關能力真強,只要是爆炸的都說是假的。

  


  所以介紹到這里,我再總結一下。我今天主要談到了這麽幾個內容:

  第一,我覺得小米模式的核心就是“同仁堂式”的貨真價實,“海底撈式”的超預期口碑,和沃爾瑪、好市多(Costco)高效率的模式創新,我覺得小米模式的核心就是這三點。

  第二,這一套模式能夠幫助傳統產業轉型升級,我們已經開始了,中國市場不缺產品,但缺好產品,缺又好又便宜的產品,缺高客戶體驗的產品,極其稀缺,我堅信我們能帶動足夠的市場需求,總之我們讓生活變得更美好。

  我覺得互聯網思維能幫助中國的傳統產業轉型升級,最最重要的是觀念,要做優質的產品,做世界級的產品。我覺得通過過去三年在中國的實踐,如果把小米的模式擴大到世界各地的話,小米有機會成為中國的國民品牌,代表中國!

  這就是我今天講的所有內容!謝謝大家!

    提問環節

  主持人:謝謝雷總。今天雷總為我們分享了小米的核心,大家看到了小米帶來的並不僅僅是一個產品,更多的帶來的是一種革命性的產品推廣、開發與營銷模式,就像雷總剛才講的一樣,小米也繼承了“小米加**”、“農村包圍城市”的思想。(鼓掌)

  在今天的提問環節前,先請大家看幾款手機圖片。(大屏幕播放圖片)

  這些手機並不是哪個品牌的概念機,而是我們藝術家許燎源設計的。所以,今天的第一個問題將由許燎源提出。

  許燎源:我想請問雷總,除了手機功能以外,在未來激烈的競爭中,小米如何取得優勢?

  雷軍:小米最重要的優勢就是和用戶做朋友,傾聽用戶聲音,按照用戶的要求改善。我覺得只要堅持這個特點,小米就一定會在世界範圍內取勝。和用戶做朋友,邀請用戶參與,快速改進,是最關鍵的。

  許燎源:從工業革命到信息革命,我覺得第三個浪潮應該是感性革命,我們所有的產品不是機械的,而是有情感的,未來的產品應該是感性核心,我希望小米手機是“移動的藝術品”。

  雷軍:小米的八個創始人有兩個人都是設計背景,我做手機設計的時候,手機工業設計和一般產品工業設計不一樣,它今天處於技術爆炸的年代,技術限制對手機設計有非常大的限制。我們遇到的最大困難在哪里?你想到了但做不到,因為這里面的技術含量非常高,比如大家喜歡金屬材質,它最大的問題是什麽?天線信號。我們都想薄,帶來的問題就是怎麽把手機拍平。國內做得很薄的手機,但電池只有不到2000毫安的容量,只能用半天,看起來很漂亮,但是不實用。電池科技屬於化學領域,整個IT產業進步非常快,但是電池進步非常慢,所以我們受到巨大的限制。當然在這樣限制的前提下,我覺得小米作為一個創業公司,對設計是極度重視的,我希望大家一步一步看到我們的進步和發展。

  


  關鍵詞:雙十一

  雷軍:去年阿里邀請我們參加雙十一,為了錯峰還讓我們晚半個小時開門,但是我們仍然是最快過1億的,全天銷售5.5億,第二名3.4億,遙遙領先。暢銷排行榜一到四名全是小米。我相信今年雙十一,小米的表現也不會差。

  關鍵詞:黃牛黨

  雷軍:小米任何員工私下把產品賣給黃牛黨公司會非常嚴厲的處罰,三年前我們有一個員工賣過F碼立刻被開除,我們是絕對不願意把產品賣給黃牛黨的。但是黃牛黨這個問題在中國也是一個很複雜的問題,他們找很多人來排隊。我們有一個專門的團隊防黃牛,幾乎每一周都是一個戰場。我們和所有的米粉是一樣的,一直在竭盡全力,但是我覺得打擊黃牛黨最重要的是兩招。第一招,加快爬坡進度,盡快滿足市場需求;第二,我也希望大家幫助我們拒買黃牛產品,如果大家拒絕買黃牛的產品,黃牛的產品就不會有市場,他就不會加你500塊錢。為了防黃牛我們也開通了預售系統,等三、四周就能收到。我們最近在探討怎麽解決小米網的購買體驗問題,使購買變得更容易。我一直談擴產,我們每個月生產六七百萬部手機,大家還在抱怨,我們也覺得很委屈。

  關鍵詞:上市

  雷軍:我對上市公司的利弊很了解,我覺得它的弊端就是使管理者只考慮眼前營收,無暇顧及長遠計劃。小米在快速成長,我一直對小米內部和外部都講,五年之內不考慮上市。過去四年多我們這麽講,今天依然這麽講。我們想把小米幹成一個偉大的公司,上市只是一個臺階,或一個過程而已。你上市以後不是還需要繼續做企業嗎?而且上市需要融錢,以小米的融資能力很輕松就能做到,無論是股權融資還是債權融資。這跟我這些年做的投資相關,我對投資者、投資機構怎麽想的特別了解,也知道怎麽做一個好的企業,能得到資本的青睞。如果小米能夠像阿里一樣14年後上市的話,我覺得能做成一家偉大的公司。

  主持人:阿里是14年,但是它畢竟已經上市了,你不擔心嗎?

  雷軍:我們還可以等10年才滿14年。

  主持人:你不擔心管理層對你有所抱怨嗎?

  雷軍:不上市我們也能對管理層和員工提供很強的激勵機制和待遇,我們提倡快樂工作,小米的工作氛圍非常愉快,回報機制也很好,如果大家有興趣加入小米,我們可以私下談。我們的副總裁Hugo Barra這樣世界級的巨星都願意選擇小米,小米沒有優厚的條件他會來嗎?尤其離開矽谷來到霧霾重重的北京,這需要多大的吸引力?

  關鍵詞:10億對賭

  (格力集團董事長董明珠和雷軍10億對賭“小米5年能否超過格力”)

  雷軍:你們覺得勝率是多少?

  觀眾:100%。

  雷軍:我們還是悠著點,如果我們贏了,我收到錢的話,我一分錢都不要,我已經承諾了把這筆錢均分給小米員工和所有買過小米產品的用戶。

  關鍵詞:實體店

  雷軍:我們很糾結,但是可以肯定的是,我們不會采取傳統的渠道模式和傳統的店面模式,我們考慮的是到底要不要辦像蘋果那樣的旗艦店來做形象展示和產品體驗,但是我不想做傳統的零售店。如果做傳統零售店,小米現在的零售價大概要再加30-40%,無論流程怎麽優化我們價錢都要漲30-40%,我相信這不是大家願意的。所以回過頭來,我們還是應該擴大產能,鼓勵大家從網上直接下訂單,我們現在只要有貨的前提下,90%以上的訂單24小時之內能應約,今天訂明天一定能送。

  關鍵詞:真愛

  (今年8月,雷總參加了網絡興起的冰桶挑戰,成為首個參與活動的中國科技大佬。挑戰成功後,雷總點了三個接力者——劉德華、郭臺銘和李彥宏。

  眾所周知,雷總和郭臺銘是商業夥伴關系,那麽問題來了:雷總和劉德華、李彥宏是“真愛”嗎?)

  雷軍:(笑)我覺得小米信奉的是獨立不兼容戰略,因為今天的“BAT”格局形成之後大家都要站隊,小米不站隊,小米希望把朋友弄得多多的,敵人弄得少少的,所以盡可能跟足夠多的合作夥伴結盟。我們願意跟富士康合作,我們願意跟百度合作,同樣我們也願意和阿里和騰訊合作,跟這個世界上的強者合作,給用戶提供高品質的產品,這才是我最關心的事情。

  關鍵詞:生態模式

  (小米的生產鏈和生態模式是怎樣的?)

  雷軍:我希望有一天你掏出小米手機,你家里所有智能設備都連在一起,一切都在掌握之中,使你的生活變得更容易。你回家不用掏鑰匙門開了、燈亮了、音樂響了,生活變得非常舒服,這是我們的生態鏈計劃。我們回頭會專門辦一次發布會介紹小米的智能生活,如果沒有視頻、沒有產品演示大家很難理解,這個正是我們在全力解決的,我們覺得手機就是隨身帶的電腦,怎麽用這個電腦管理你的生活,管理你的工作,讓生活和工作都變得很輕松,這是我們正在追求的東西。
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小米入股愛奇藝和優土: 扒一扒他的“客廳夢”的野心

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1112/147671.html

i黑馬:小米大手筆高調入股愛奇藝和優酷土豆,是投資市場的轉移還是豐滿自身產品羽翼?簡單來說就是:這是一個內容為王的時代。本文原標題:消息稱小米3億美元入股愛奇藝。溫靜編輯。
 
\分析一:小米作為愛奇藝第二大股東,極可能將愛奇藝納入小米生態鏈。以小米近億的MIUI用戶、中國第一、全球第三大手機廠商的影響力,將直接決定移動視頻市場的格局。
 
分析二:小米或將在二級市場購入千萬美元級別優土股票,圍繞在愛奇藝和優土之間,從版權資源到自制內容再到多屏終端等多領域的競爭或將更加激烈。
 
 
小米為陳彤準備的10億美元“見面禮”有了第一筆去處:投向視頻第一梯隊的愛奇藝和優酷土豆(21.75,0.39,1.83%)(下稱“優土”)兩家網站。
 
接近該交易的人士對《第一財經日報》記者獨家透露,其中百度(247.58, 11.04, 4.67%)全資的愛奇藝,是首次引入重量級股東,小米對其投資金額約在3億美元,百度同時追加了約同等量級的投資;與愛奇藝的戰略入股不同,小米或將在二級市場購入優土股票,金額預計將在千萬美元級別。這兩項交易都將在近期正式宣布。
 
目前小米、優土、愛奇藝未對此次投資公開回應。
 
內容產業“生死攸關”
 
知情人士對記者透露,這兩筆投資在陳彤入職小米前已經基本敲定。事實上,今年10月,百度系“鼎鹿中原”與“雷軍系”北京瓦力都曾參與了今年華策影視20億的定增。
 
值得註意的是,以約3億美元入股愛奇藝,這是小米成立四年來最大一筆投資。為什麽給了愛奇藝?
 
小米董事長雷軍此前稱,整個內容產業對小米電視、小米盒子、小米手機,包括小米平板都是生死攸關的一件大事。“否則的話,我們做工這麽好的電視,但是我們內容不夠豐富,那消費者投訴就很大,所以,解決內容問題已經成了小米迫在眉睫的問題。”
 
雷 軍(小米董事長)
 
這背後,小米的“客廳夢”曾經一波三折。
 
小米盒子在剛剛推出時,曾因牌照問題被廣電總局緊急叫停,此後找到牌照方CNTV傍身“起死回生”。
 
它還一度撞上盜播的“槍口”。去年和今年,小米曾先後被湖南衛視、優土、樂視起訴侵權。
 
盡管這些訴訟的賠償數額並不大,卻對小米提出了一個嚴峻的問題。假設小米盒子和電視沒有內容支撐,那就變回傳統電視,市場競爭乏力。特別是在視頻網站格局已經基本確立時,加上廣電部門連續下發規範性文件對電視盒子的違規問題嚴格監管,小米若無一線視頻網站內容的支撐,很難在盒子和電視上有所作為,而小米的生態也很難建起來。
 
“互聯網公司需要在保證內容不違規的基礎上,找到各自的競爭點。”互聯網評論人士洪波表示,陳彤對內容把控上的一手經驗或在兩者之間找到平衡。
 
而在找到合適的人負責內容後,海量的視頻內容資源和互聯網電視牌照,成了小米投資愛奇藝與優土的重要目的。
 
有消息人士對本報記者透露,事實上百度也有意入股小米,小米入股愛奇藝,可能只是百度與小米合縱連橫開始的一步棋。
 
視頻系競合加劇
 
在入股愛奇藝和優土後,小米“一步到位”獲取了國內最豐富的視頻內容,並曲線獲得牌照。
 
從牌照方面來看,2012年7月,愛奇藝與中央人民廣播電臺、江蘇電視臺等共同成立銀河互聯,而今年優土也以5000萬元入股牌照方國廣東方,曲線拿到牌照。
 
而從視頻內容資源來看,無論愛奇藝還是優土,在打通影視產業鏈上下遊方面的布局速度都不慢。
 
愛奇藝在2014年“土豪式”的投入可見一斑:2億元購買綜藝和保底3億元投入自制。愛奇藝在2015年營銷會上也公布了正在投拍的四大超級網劇,包括單集500萬投入的《盜墓筆記》。
 
龔 宇(愛奇藝CEO)
 
不久前,愛奇藝與華策影視共同出資,成立華策愛奇藝影視公司,該公司旨在為愛奇藝提供高品質的劇集、綜藝等豐富多元的互聯網內容,以及圍繞相關內容IP進行遊戲、電商等全方位衍生品開發工作。
 
而優土在多年發展中,從UGC(用戶產生內容)、PGC(合作夥伴產生內容)到自制內容再到今年成立合一影業公司,目標同樣是打通電影產業上的各個價值鏈,用O2O的思路搭建多屏文化娛樂生態系統。
 
入股愛奇藝和優土後,小米在移動互聯網領域的優勢和排名全球第三的手機銷量,也將給愛奇藝和優土帶來不小的紅利。
 
本報記者了解到,本次投資交易的主體是小米和愛奇藝,小米也將在移動內容推薦方面給予愛奇藝“優先支持”,交易完成後,小米作為愛奇藝第二大股東,也極可能將愛奇藝納入小米生態鏈。以小米近億的MIUI用戶、中國第一、全球第三大手機廠商的影響力,將直接決定移動視頻市場的格局。
 
古永鏘(優酷土豆集團董事長)
 
此外,小米的另一家合作方優土斥巨資從荷蘭版權方獨家拿下了《TheVoiceKids(好聲音少年版)》的節目模式版權,在電視端,這檔節目將在小米盒子、小米電視等終端進行獨家播出,以換取小米入股優土,保證優土在這樁交易中的露出。最終也形成了小米小量入股撫慰優土、優土分杯“小米粥”的局面。
 
與此同時,圍繞在第一梯隊愛奇藝和優土之間,從版權資源到自制內容再到多屏終端等多領域的競爭或將變得更加激烈。

本文原始來源:第一財經日報
 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=119008

小米跨越式發展的短板:專利之殤

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1114/147721.html


i黑馬註:

雙十一狂歡盛宴剛剛落下帷幕,小米憑借116萬臺手機和總銷售金額15.6億人民幣(約占天貓當天總額3%),成為了雙十一單店冠軍。小米手機在產能不斷提升的同時,一直保持極高的用戶活躍度。小米手機在短短四年時間內異軍突起堪稱業界神話,如今著手“出海”也是戰略勢在必行。

\來源:黑問專欄
作者:於斌


雙十一狂歡盛宴剛剛落下帷幕,小米憑借116萬臺手機和總銷售金額15.6億人民幣(約占天貓當天總額3%),成為了雙十一單店冠軍。這反映了小米手機在產能不斷提升的同時,一直保持極高的用戶活躍度。小米手機在短短四年時間內異軍突起堪稱業界神話,如今著手“出海”戰略勢在必行。但國際擴張的道路遠沒有那麽輕松,小米要想進入西方市場會面臨諸多障礙,其中專利短板不容小覷。回首這幾年缺少專利儲備而發展迅猛的小米猶如冰上跳舞,華美卻又讓人捏一把汗。

  快速增長的新星

  今年三星拿到前三季度財報灰頭土臉,不得不說其中有小米的功勞。美國市場研究公司IDC發布的報告顯示,小米第三季度的全球智能手機出貨量已經增長了兩倍多,達到1730萬部,排在第三位。小米的全球市場份額也翻了一番多,從去年同期的2.1%增長到5.3%,排名僅次於三星和蘋果。

  小米促使手機市場格局發生變化。目前小米全力開辟新加坡、菲律賓、馬來西亞、印尼、印度、巴西、墨西哥等十多個海外市場。據印度《經濟時報》11月11日報道,調研機構Counterpoint Research數據顯示,本季度三星在不同價位繼續暢銷,但市場份額卻正被Micromax,LAVA和新來的摩托羅拉及小米瓜分。根據該機構市場前景部門的數據,僅僅銷售不過兩個月時間,小米就攬獲了1.5%的份額,排名第三,並且在接下來極有可能翻倍。

  近日有報道稱,中國智能手機廠商小米正在與包括俄羅斯DST在內的投資方進行融資談判,如果融資成功小米公司的市值將達到驚人的400億美元,這一數字是索尼和聯想目前市值的總和。小米如此高的估值引發了部分經濟學者的質疑,原因是該公司的國際化擴張仍處於初級階段,小米進軍國際市場的條件尚不成熟,比如可能陷入專利訴訟的龍潭虎穴。

  大動作:沙價芯片布局

  小米創始人雷軍曾公開呼籲:芯片業應該借鑒互聯網實現免費。若果真如此,小米高端的手機只需要500元。雷軍預測,未來三到五年,“肯定有芯片公司是按沙子價賣芯片,而且取得巨大的成功。”雷軍開始了芯片布局。11月6日大唐電信發布公告,公司全資子公司聯芯科技有限公司與北京松果電子有限公司簽署《SDR1860 平臺技術轉讓合同》,將聯芯科技開發並擁有的SDR1860平臺技術以1.03億元的價格許可授權給北京松果電子有限公司。北京松果電子有限公司其實就是小米公司為了涉足芯片開發而專門設立的公司。

  小米公司成立以來幾乎沒有任何通信核心方面的專利,難以突破國外廠家的重重專利壁壘。該平臺技術的轉讓意味著小米獲得了聯芯科技該技術交叉專利保護,可以推出500元以下的手機,從而為明年完成銷售1億部手機的目標提供可能。但是沙價芯片布局能撐起400億美元的價值嗎?利用利潤微薄的硬件銷量和非核心的專利防禦並非一直行之有效,低價芯片仍難掩專利困局。

  跨越式發展的短板:專利之殤

  從2012年上半年小米的發明專利為0,到2013年8月專利申請總數668項,雖然相較於其他競爭對手這個數字乏善可陳,但可以看出小米對知識產權愈來愈重視,雷軍甚至在去年兩會上提出關於加快專利成果轉化的提案。然而,小米一年多來卻再沒有任何專利申請授權,或許大部分專利申請還在“審查階段”,希望提案不是單純的營銷手段而已,因為當前國內外的專利之戰形勢嚴峻。

  得益於中國較為寬松的知識產權法規和高通的“反授權協議”,小米規避了很多侵權風險。如今中國的知識產權布局正在逐步完善,高通的“反授權協議”保護傘已經消失,缺乏基礎通信專利的小米更容易面臨來自競爭對手發起的專利司法糾紛。高通保護傘失效之後,中興、聯想、華為等持有大量手機專利的企業很可能將專利作為競爭武器。中興已經向幾個缺少專利的手機企業發出律師函,要求征收手機專利費。

  西方國家對知識產權的保護力度比中國要大得多。專利已經成為手機廠商競爭的利器。在最近幾年里,蘋果和三星之間的專利訴訟大戰已經讓兩家公司精疲力竭。愛立信曾起訴印度最大的手機廠商Micromax,索賠1800萬美元。而諾基亞宣稱“已經成功建立起了一整套專利和技術授權流程,公司計劃在未來利用這一優勢來增加營收和利潤”。據了解,國內排名靠前的十多家手機廠商均收到過諾基亞、愛立信等公司的律師函。

  尤其值得註意的是,日前,蘋果公司設計總監Jony Ive在出席《名利場》新設立峰會時,一反常態回應小米公司的“借鑒”行為,公開表示了不滿。這表明小米的快速增長在一定程度上對蘋果構成了挑戰,也帶來了潛在的法律隱憂。知識產權訴訟一旦發生,對於知識產權少的可憐的小米來說難以招架,不僅拖累前進的腳步,甚至面臨出局的風險。小米必須盡早謀劃專利布局,應對其中的風險和挑戰。
 

  隨著業務的不斷擴張並開始拓展全球市場,專利儲備匱乏的小米要對市場做出謹慎選擇,更要主動出擊,推出更多技術專利,尤其是產品發明專利,擺脫這場知識產權大戰中的被動局面。在小米擴張前行的道路上,眾多的行業巨頭揮舞著專利大棒,不知道小米準備好了沒有?

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張朝陽:明年視頻制作大爆發,不排除與小米合作

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1118/147787.html

搜狐視頻宣布了2015年發展戰略及重點營銷內容,這也是56網“賣身”搜狐視頻後,搜狐視頻針對其平臺的長視頻、自媒體、UGC(用戶生成內容)等發布的完整視頻平臺戰略布局。對於搜狐在OTT市場的戰略,張朝陽表示,搜狐會繼續觀察政策走向,再選擇合適的應對方式。他認為,小米等硬件廠商和視頻網站的資本合作突出了單一內容方,反而會制約內容方面的豐富性,未來搜狐希望和小米等廠商保持開放式合作。
\搜狐視頻17日在京發布了2015年度戰略和營銷計劃,搜狐CEO張朝陽在會後接受網易科技專訪時表示收購56意味著搜狐2015年在PGC(Professional Generated Content即專業生產內容)內容將有所爆發,並不排除與小米等硬件平臺廠商進行合作。

收購56很滿意

搜狐視頻於前不久正式收購了56網,張朝陽透露目前搜狐視頻和56網的整合工作正在進行。整合部隊已經進駐56網廣州總部全職工作,前端和後端的整合工作正在同步進行。收購的主要目的在於補齊搜狐PGC和UGC上的短板,今後56上傳的普通用戶和專業玩家都將參與到搜狐視頻廣告分享計劃。

當被問道定位於UGC和PGC的56網是否會帶來盜版問題時,張朝陽表示,經過09年和13年的兩次戰爭已經基本奠定視頻界無盜版的狀態,並且搜狐在收購56時就簽訂了協議:一旦發現盜版作品即可立即刪除。

不排除與小米進行合作

上周小米宣布與優酷進行合作,近期還有可能宣布投資愛奇藝的戰略合作計劃。張朝陽表示,“相信對於一個硬件廠商來講,他們希望把更全面的內容推給用戶才能夠贏得用戶的歡迎和對他們硬件產品的需求,我們是在軟件和內容這個層面,我們當然歡迎。”

除此之外,張朝陽還透露,搜狐並不排除跟小米進行合作的可能性,並且希望能夠跟小米等硬件廠商能有更深度的合作,除了視頻外,搜狐還能提供新聞及搜狗搜索方面的內容資源。

視頻網站和電視臺競爭態勢將繼續維持

電視臺和網絡視頻這兩個媒體平臺的共存和較量在未來相當多年的時間 內依然會存在。張朝陽表示,網絡視頻具備技術上的延遲播放能力和純市 場競爭的培育環境,這將會導致視頻網站將會成為未來主導性的媒體娛樂平臺。但電視目前依然是中國老百姓消磨休閑時光的主要方式,並且制播 分離的政策也使電視臺的競爭能力有所加強,未來這兩個平臺將繼續博弈 共存。

當談及整個在線視頻行業的未來格局走向時,張朝陽認為視頻行業不會像 類似2.0時代的微博微信出現絕對壟斷的局面。他將在線視頻歸類於1.0和 2.0之間的地帶,中國視頻網站的競爭未來將會有幾家同時存在,整個視頻網站的容量非常大。並且在明年,幾大視頻網站將更加註重性內容渠道商向內容制作商的轉變,2015年,會迎來視頻制作的大爆發。

搜狐視頻官方今日預計,在2015年將打造200集左右的周播劇場,繼續在 內容購買和制作兩大方面發力,並開辟定制劇劇場。目前已經購買的版權 內容包括:《虎媽貓爸》、《Running Man 2》、《中國好歌曲》、《海賊王》等,涵蓋了國產劇、美劇、韓劇、熱門綜藝及動漫幾大板塊。並且還 將繼續加大力度生產類似《屌絲男生》、《極品女士》以及《匆匆那年》 這樣的自制劇作品。

“以打通搜狐全平臺的技術產品為先導,給用戶最好的體驗。內容的購買繼續準確的方式,制作進入主流的狀態,同時期待PGC爆發。”張朝陽談到這是他給搜狐視頻制定的2015年發展戰略。

\11月19日,2014世界互聯網大會在烏鎮召開。在“互聯網創造未來:共建在線地球村”分論壇上,小米科技創始人雷軍(微博)發表了《智能家居引領未來世界》主題演講。以下是其內容要點。
\小米創新模式:把硬件用接近成本價銷售

小米在剛過去的雙11阿里巴巴平臺上,銷售了570億,占天貓總共3%的營業額。天貓一天手機銷量是189萬部,其中小米賣了116萬部,占了61.3%,所以小米在互聯網手機里面,應該擁有非常明顯的優勢。

第二個要跟大家分享的數字是今年第三季度,IDC的報告小米在中國市場的份額排到了第一位,全球排到了前三。

小米模式最重要的創新其實非常簡單,就是第一家公司把硬件用接近成本價的方式銷售,用這來架構一個移動互聯網的平臺,我相信短短的三年時間,小米四年半前創業,三年前我們手機剛剛上市,短短的三年時間,這個局面一步一步變成了現實。通過職能終端,架構一個巨大的移動互聯網平臺,然後再在上面做增值服務,這就是我們的一個基本的模式。

建立完善的智能硬件生態鏈

有了這樣的模式以後,尤其是擁有智能終端,因為智能終端越來越成為這個世界的中心,周邊跟它連接的智能硬件也越來越多,我們沿著這個思路,這一段時間主要的工作就是建立完善的智能硬件的生態鏈,過去一年我們找了25家公司幫助我們完善智能硬件的生態鏈,這麽一步一步下去的話,我們所擁有的用戶群的黏度就會越來越高,在上面的增值服務也會越來越多。

把它簡化小米開創這個模式的核心是什麽呢?是把硬件、軟件和互聯網結合在一起,用這樣的模式走出了一條新的路子。所以在這一點上的話,我們現在已經擁有了七千萬的用戶,我覺得到一年後,會超過兩億的用戶量,全球市場剛剛開始展開,在過去的一年里面,我們開拓了六個市場,包括香港、臺灣、江蘇、馬來西亞、印度、印尼這六年時間,最近在印度是我們主攻的。

我相信這樣的模式五到十年,小米有機會成為世界第一的智能手機公司。


小米獲虛擬運營商牌照,未來怎麽玩?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1121/147876.html

工信部昨日向8家民營企業發放了第四批移動通信轉售業務試點批文,其中最大的亮點就是小米科技。
 
根據工信部網站消息,獲得第四批試點批文的企業有:紅豆集團有限公司、深圳星美聖典文化傳媒集團有限公司、合一信息技術(北京)有限公司(優酷)、青島日日順網絡科技有限公司、北京青牛科技有限公司、小米科技有限責任公司、鄭州市訊捷貿易有限公司、二六三網絡通信股份有限公司。
 
小米會怎麽玩?
 
2013年底,工信部開始發放虛擬運營商牌照。加上第四批,已經有33家企業獲得了虛擬運營商牌照,其中已經有14家開始放號商用。
 
目前商用的虛擬運營商中,各家主推業務不盡相同,相比傳統通信業務也更加靈活。例如蝸牛移動的“免卡”,特點是零月租、無套餐、余量不清零;阿里通信的資費方案,包括語音流量之間的自由兌換、計費自動升檔、專屬APP、親情小號等服務;京東通信的產品特點是24小時不打烊、上門服務、每月剩余流量靈活處理。
 
然而,小米內部對於虛擬運營商的關註度似乎不夠。鳳凰科技咨詢了多名小米內部員工,均表示不知道這件事,“看了新聞以後才知道”。至於哪個部門在負責該事情,也無人知曉。
 
不過小米獲得虛擬運營商牌照以後的玩法,還是可以窺探一二。
 
首先,“以低價獲取用戶,再衍生商業模式”是小米一貫的戰略,相信在虛擬運營商業務上,小米也會如此。甚至不排除小米會采取基礎通信服務、流量免費來吸引用戶,而通過其他方式收費的行為。
 
其次,提供虛擬運營商服務,小米能夠更精確掌握用戶的流量去向、剩余話費等情況,可以直接在系統內提示用戶購買額外套餐流量或者繳話費。170號碼還可以與小米賬戶打通,通過手機話費實現購買米幣、主題等支付行為。另外收集的大數據對於分析用戶行為,實現精準推送也有益處。
 
再次,小米正在積極布局智能家居,獲得虛擬運營商牌照以後,電視、手環、平板等設備有可能全部串聯起來,成為可聯網通話的智能設備,形成一個新的移動互聯網入口。
 
此外,中國虛擬運營商產業聯盟秘書長鄒學勇認為,米聊將借助小米的虛擬運營商重生。他甚至預測,小米有可能打通手機號碼和手機通訊錄,將米聊的服務轉化為手機本來的通信服務,170號段之間所有內容傳輸都免費。試想如果“手機短信”實現了微信的全部功能,而且流量免費,不用額外安裝軟件,是不是比微信的吸引力更大?
 
小米的優勢和可能存在的問題
 
作為通信終端制造商,小米最大的優勢在於擁有眾多終端產品。雷軍年初預計,今年小米手機的出貨量將達到6000萬臺,林斌也表示,小米手機2015年出貨量將達1億臺。
 
因為手機本身就是通信設備,因此跟運營商有天然的合一性,而小米大量的手機用戶,極有可能轉化為小米虛擬運營商的用戶。假如小米將SIM卡捆綁手機銷售,即使留存率僅有1%,仍有1百萬用戶,這幾乎可以超越目前所有虛擬運營商的用戶數。
 
另外,小米有大量的粉絲用戶,他們對於小米的忠誠度是其他廠商無法比擬的。這樣一批用戶有可能會率先轉化成小米虛擬運營商的用戶,再帶動其他用戶加入進來。在微博上,已經有用戶開始呼籲小米推出“米粉專屬卡”。
 
然而,作為虛擬運營商,小米不得不受制於基礎電信運營商。目前的“虛擬運營商”都指的是移動通信轉售業務,即從基礎電信運營企業購買移動通信服務或租用移動基礎設施,包裝成自有品牌,重新定價後,再轉售或出租給其他電信業務經營者或電信用戶使用。
 
因為從基礎電信運營企業購買移動通信服務或租用移動基礎設施,在制定套餐資費時,不得不受制於基礎電信商,因此並不比運營商的套餐便宜多少,只能打打特色牌,消費者期待的真正實惠給不到。另外,三大運營商下調了4G的套餐資費,而給虛擬運營商的批發價格卻沒有相應降低,導致虛擬運營商提供的3G套餐資費價格高於運營商的4G套餐資費價格,形成“批零倒掛”現象。
 
整個虛擬運營商處於起步階段,各方面環境都還不成熟,也容易導致“銀行不認170號碼”“通話差”、“上網覆蓋有問題”“”等存在。
 
再次,鄒學勇認為,小米作為通信行業的新兵,在資費設置、運營支撐、平臺建設等方面的能力欠缺,也會成為小米虛擬運營商發展的障礙。

小米投資人劉芹:在雷軍的航程上

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1120/147848.html

毫無疑問,劉芹是近兩年來最為耀眼的投資人。
 
自 2012 年至今,Morningside(晨興)合夥人劉芹主投的YY 、迅雷、UC 等公司先後上市或被巨資收購。他4年前 A 輪進入的小米,現在傳聞估值已由最初的2 億美元升至 400 億美元。
 
在晨興15年,劉芹投出的UC、YY、小米均與雷軍直接相關。他只是一個認識了雷軍的幸運兒嗎?
 
\劉芹不諱言這個已被人觀察到的事實:他的成功與雷軍有直接關系。“與雷軍相識,是我投資生涯成長過程中的幸運機遇,他是我的良師益友。與他的深度交流,打開了我的眼界。”劉芹對《創業家》說。
 
“雷軍對於劉芹的影響還是相當大的,”UC優視董事長俞永福說,“因為基本上雷軍投資成功的幾個案子都跟劉芹分享了。”
 
在 2014 年晨興 CEO 峰會上,雷軍又提到了他的“臺風口”理論。從表面上看,對於劉芹,雷軍自己似乎已經成為了“臺風”。
 
劉芹成為明星投資人,僅僅是跟著雷軍投資這麽簡單嗎?
 
“但是不能抹殺劉芹的能力,”俞永福接著說,“這些項目里面他有些就沒投,比如VANCL。
 
沒有投凡客,成為反對“劉芹不過是靠雷 軍”論的主要理由,但劉芹自己並不在意這個還算有力量的論據。他說,“我們整體上對電商沒有激進地押註,也許我們當時的保守就是錯的。我們確實沒有投凡客,但是我們也同樣錯過了京東。”
 
他曾坦率回應相關疑問:“雷軍的項目那麽多,我們合作的也就 8、9 個。雷軍也不是只找我們,我們有自己的判斷。只是我們接的雷軍項目中,明星項目的比例高而已。”
 
“明星項目比例高”的意味不言而喻。
 
Morningside 本來是香港陳啟宗、陳樂宗兄弟的家族基金,2007 年在劉芹等人的提議下成為了開放式基金。劉芹在這個基金里做了15 年,從一個“拎包的”成為了合夥人。盡管他用了“熬”這個字,但這並非一個勵誌故事。他的極強的求知欲和思考能力是關鍵。
 
劉的一位晨興前同事對《創業家》表示,晨興早期的薪酬比較低,劉能忍耐這麽多年,值得佩服。劉對《創業家》說,他從來不認為VC 這個行業是靠高工資來作為回報的。在所投項目沒有結果的那些年里,他對自己是不是適合做投資人有過懷疑,但從未放棄這個行業一定會給有能力的人回報的信念。
 
和雷軍一樣,劉喜歡談大勢,談“順勢而為”。無論這是事後的總結還是他先知先覺,事實是,在 PC 互聯網初期他選擇了迅雷,在PC 互聯網後期他選擇了UC、YY,在移動互聯網早期他選擇了小米。劉不否認運氣,但如果完全歸於運氣,也缺乏說服力。
 
除了對互聯網行業的深入理解,被眾多所投項目創始人一致稱道的,是劉芹跟他們是朋友。他們見慣了高高在上的投資者,因此對“發自內心地尊重創業者”的劉芹好感十足。“我也不取悅他們,”劉芹說,“也不看低人家,無論從投資還是其它方面能幫就幫。”在被投者看來,劉所積累的行業經驗比錢更有用。
 
可能還是要說到運氣。認識雷軍,劉芹有了“眼界”和投資項目;為 Morningside 工作,他獲得了自己服膺的價值觀。陳氏家族所做的巨額捐贈已漸漸為人知曉,晨興集團董事局主席陳樂宗先生接受《創業家》專訪時說,“一定 要把錢用到對人類有貢獻的地方”。陳先生認為 劉芹等同事與家族在價值觀上高度一致。在劉芹看來,投資與慈善是一回事:都是“用來幫 助這個社會,推動這個社會的進步的”。有了這個信念,他所說的“發自內心地尊重創業者”、與創業者成為朋友就不再是空談。
 
劉芹說,他經常提醒創業者,對自己要有“不偏不倚的認知”:你應該搞明白,哪些是你的能力,哪些是機遇,不要妄自尊大,也不要妄自菲薄。
 
他也經常對自己這麽說。
 
劉芹:我在晨興 15 年
 
口述 / 晨興資本合夥人、董事總經理 劉芹
 
從武鋼到晨興
 
進入晨興,看似偶然,實際來自劉芹對自己人 生的清晰規劃。
 
我 1989 年從武漢考到北京科技大學,工業 自動化專業,1993 年畢業。我上學比較早,20 歲就大學畢業了。
 
武漢有一個特別大的國企叫武漢鋼鐵公司,北京科大更名以前叫“鋼院”,是一個系統。我父親也是武鋼的,所以我就分配到武鋼去了。
 
那時候在北京上大學,我受到兩方面的影 響和激發。自動化專業要學工科的東西,還要 學理科的東西,還要學計算機,學電子電路,還要學系統控制理論,挺龐雜的,非常跨界。我那時候小,也不懂什麽職業發展,但是覺得自動化專業給了你一個非常好的數學物理方法的思維框架:做自動控制,要對所有的客觀事件提煉數學模型,它必須得是“可觀測”的, 才談得上控制。這種認識客觀世界的方法,對以後你做任何事情都有很大幫助。
 
另一方面,北京是一個各方面都很活躍的地方,對一個像我 16 歲就出門到北京來、什麽都不懂的人來講,北京會帶來非常大的沖擊和野。那個時候是我開始被慢慢啟蒙的階段,我對好多事情有好奇心。
 
那時候同學中有出國的,我還是年齡小, 對於出國沒形成那麽明確的訴求。到武鋼開始 參加工作,我覺得也挺好的。我們不做生產,但是要進入工廠里面去做生產線的自控系統。那種廠房都是幾公里長的,自動化程度相對比較高。
 
這段經歷讓你明白什麽是真實的社會,但是年輕人在那種體系里面,很容易產生焦慮感。 焦慮感可能是來自於沒有變化,或者說對自己 二十年之後變成什麽樣都一眼能看到底。再加上在北京念過書,同學有考研的,有出國的,都有更大的想法,那個時候還開始流行去深圳,去南方。我就在考慮自己的人生到底應該是什麽樣的。
 
我覺得我應該出國,然後開始準備托福跟GRE。在準備的過程中,我回北京買新東方的教材,聽說還有一個 GMAT,才知道還有一個“商學院”,才知道有個“中歐”。本來那時候沒想去中歐,挺想通過正規的考試出國。
 
我去中歐念書是 1998 年,24 歲。
 
選擇商學院,我覺得就像我之後選擇做投資,我是在逐步認識自己。每一次做選擇,我發現我都有極強的好奇心去了解一些未知的東西。商學院是很跨界的,非常強調綜合性的能力,跟我以前學的自動化專業有一點像。我自己慢慢意識到,我可能在個性上面對跨界的、不知 道的事有非常強烈的興趣。
 
反正那時候比較年輕,就跟現在創業一樣, 沒什麽損失,失敗了再來。
 
商學院給我打開了另外一片視野。所有的 商學院基本上是不講課,全是你自己學,上課 就是老師跟學生互相討論和溝通,激發你自己提問題的能力。我有很長一段時間不太適應。
 
那時候有很多實踐,除了實習,還有一個 專門模塊,是幫公司做實際的顧問服務。絕大 部分同學都願意去跨國公司,我們小組五個同學選了一個大家不太願意選擇的項目。當時有個投資機構叫ASIMCO,是九十年代第一批到 中國的基金,當時大概是 4 億多美金,挺大的。 他們投了中國很多汽車零部件行業,工廠全在 三四線的縣級城市,有的都沒聽說過。
 
他們投的公司需要第三方的機構做一次診 斷。跟我們一對一聊的是公司的總經理,五十 多歲,很資深的人,但是我們發現,這是個跟政府合資的企業,有非常大的公司治理結構問題。而且我們也考察了他們產品所在的細分市場,發現市場戰略也有問題,它導致了產品戰略問題,產品戰略問題又帶來供應鏈不合理的問題。
 
我們小組的學習氛圍很濃厚,其中有一個 同學是我現在的搭檔,石建明。我們選擇這個 項目而不是跨國公司,事後看,我覺得多少反映出來一點我們的價值觀:我們喜歡看到、解決一些實際的、有效的問題。
 
我們寫了一個非常全面、詳細的報告。因為這份報告,ASIMCO 給了我一份工作的offer。
 
我 1999 年畢業,這時候互聯網開始起來了。我後來感覺人其實挺渺小的,時代的機遇更重要:你看我陰差陽錯選了去中歐,因為學習的原因接觸了 PE,知道了什麽叫投資,因為這個項目大致理解了投資機構的人在想什麽問題,接著又趕上了互聯網。
 
我對互聯網有一種本能的熱情。那個時候 大家都很心潮澎湃,覺得好像來了一次新的工 業革命。快畢業的時候我主動去了一家當時在上海挺有名的互聯網公司,叫億唐,我做兼職,試一試。
 
我最終去了 Morningside(晨興)。石建明實習的時候就在Morningside,他一畢業就 去了那兒。我在億唐幹著幹著,對互聯網有很 多困惑。我記得挺清楚,有一次參加什麽會,有人抓住我的手說發現了納斯達克漲跌的秘密。每個人都瘋狂,我總覺得有點兒不踏實,覺得需要找一個不是那麽浮躁的地方。因為我跟石建明關系非常好,所以我也決定加入進去。
 
在晨興的前 5 年
 
引進國際大牌雜誌並親自管理,讓劉芹有了創 業實踐,對他理解創業者幫助甚大。
 
晨興是一個很獨特的投資機構 , 是陳氏兄 弟(陳啟宗、陳樂宗)用自己家族的資金做投資。
 
我看那時候跟我們挺像的是 IDG。IDG 的麥戈文,他也是家族公司,用自己的錢做,屬於第一代把VC 這個概念引入到中國。但是他們規模更大。晨興是從 1998 年開始幹互聯網VC 的,再之前他們也做投資,但是不做互聯網。
 
我最近一段時間有時候回中歐,跟中歐現在的學弟學妹交流。大家問我當年是怎麽找工作的。我其實找工作不是特別厲害的人,我認為我和石建明都不是那種中歐標準模板里面找工作最有競爭力的學生類型。那時候最優秀的學生英文特好,表達能力特別強,各方面都出類拔萃,找工作通常第一選擇工資最高的,都是去麥肯錫這樣的顧問公司或者是投行,或者去跨國公司。我們去這些機構都沒什麽優勢。但是可能我們跟很多同學有一點不一樣的地方在於,我覺得我選了一個我自己有 passion(激情)的事情,我們願意做一些新東西,內心深處喜歡的東西。我老跟 Ken(石建明)講,從某種程度上說,那個階段,我們倆是苦逼的loser,不是那種意氣風發的winner。
 
我跟學弟學妹講,當時 ASIMCO 給我的offer 的工資比我在晨興高,我選的不是工資最高的,也不知道這個工作能怎麽樣,但是我做了一件自己特別喜歡的事。互聯網是一個全新的東西,打破了很多東西,給了你無限的可能,我當年從武鋼出來就是想尋找這種變化和可能。我覺得在年輕的時候,一定要做自己喜歡做的事。
 
投資其實挺難做的,但是一個極有意思的事,會讓你用一個不同的視角看待事情。我做每一份工作都蠻勤奮,我無論在武鋼,還是在億唐,至少我覺得我是一個蠻勤奮、容易被大家看到有一定閃光點的人。
 
去晨興還不滿一年,到了 2000 年下半年,互聯網泡沫就破了。我們現在還有一個合夥人是張斐,他以前跟馮濤在聯創基金工作,後來又與馮波一起做策源基金,也是中歐比我跟石建明高一屆的同學,比我們更早加入投資行業。我記得那段時間我們特別閑,我們倆沒事就打網球,快失業了,投資變得很冷,很冷,很多人可能就離開了。
 
晨興的投資也放慢了節奏。晨興本來一直都希望自己在互聯網行業除了投資,做一些真正的 startup(創業)的事情,而且對互聯網有一個戰略叫跨媒體戰略,認為互聯網本身是一個媒體,還可以跨。所以晨興也關註平面媒體、電視媒體、戶外媒體。那個時候互聯網唯一的商業模式就是廣告模式,所以跨媒體在當時是挺能自圓其說的一個戰略,大家都想嘗試。
 
結果一做平面媒體的投資才知道沒法做,因為那時平面媒體都是事業單位,刊號都是國家的。我們就想能不能自己做,就嘗試引進了《福布斯》,《哈佛商業評論》。講起來,其實《福布斯》的富豪榜、中小企業榜,是我們在背後,只是晨興一直是非常低調的投資機構,早年我們還是非常務實在後面做一些事情。
 
從 2001 年到 2004 年,我們做了一個平面媒體業務集團,除了上面兩本雜誌,還有《外灘畫報》,我們還協助引入了《VOGUE》。我們當時接觸了國際上很多大牌雜誌,我們的策略是國際品牌的 licensee(執照持有人)引入,本地化。
 
那兩三年對我們影響非常大,基本上我們像 startup 公司一樣。我們的角色完全變了,你像 Ken,有段時間他是做《福布斯》的出版人,其實就是總經理;我是管過《外灘畫報》,還有一些不太成功的項目。我們都是親自操盤的。
 
我覺得晨興做事情有一個特點,就是非常務實勤奮,不浮躁,總的來說還是能把一個事兒做出一個結果來。我還是蠻感激那一段過程、這個家族基金的所有者——在這個過程中你看得出來,他們在人上面是挺關註的,對我們來講就是在花很多錢培養我們,因為雜誌這個事我們也沒幹過。我覺得我們很幸運,在這個 family 里面,我很喜歡那種比較平等的文化氛圍,還有一個就是非常高效的溝通,不繞彎,極其務實。晨興的文化讓我學會冷靜,理性客觀,同時又很有激情。同時,也讓我建立了很強的信托責任:你投這個資,如果是你的錢你會投嗎? 我慢慢地非常喜歡和推崇這種做事的風格,往小里說是風格,往大里說是一種文化。
 
從家族基金到開放基金
 
在 劉 芹 等 人 提 議 下, 陳 氏 家 族 同 意 把Morningside 由家族基金變為開放式基金。這是事關晨興發展的重要決策。
 
2001 年之前,晨興投了搜狐、攜程、第九城市,其實死了很多案子,但是這三個很幸運。我在那個階段是剛進去,做學徒,找項目,做推介,討論。2001 年到 2004 年花了很多精力在 startup,自己從年輕有熱情、不太有經驗的書生,蛻變成為一個久經考驗,說難聽點兒,去街頭跟人搶飯的創業者。我覺得我們比創業者還是幸運的,因為我們畢竟還有預算,而創業者需要融錢。我覺得從那之後,再看一些投資項目,我不會再看表面性的東西,會探究背後的東西,而且我對創業者所面臨的壓力,他的心態,其實他背後怎麽想,都很清楚,因為我當年操盤做雜誌時,我表面講的和我內心真實想的,其實是有不一樣的。創業者骨子里面,是孤獨的。
 
到了 2004 年,我們覺得有點兒不對了,好像錯過了挺多的投資機會。之後,我們回過頭來,開始加大對投資的專註。我們逐步從平面媒體的運營角色抽身出來,請了一些專業的管理者去管理,因為那個業務基本上已經定型了,怎麽定位內容、怎麽建立品牌、怎麽做營銷,都已經有模樣了,已經做到幾個億的盤子了。
 
2004 年之後我投了聚眾、迅雷,Ken 那時候也投了正保遠程教育,就是中華會計網,後來在紐交所上市。2007 年, 投了多玩,UC。
 
在 2005、2006 年,就有很多獵頭公司在找我和 Ken,還有一些國外的基金。我們立刻意識到 VC 的環境發生了挺大的變化。那時候開始出現美國基金在中國這邊設 office,都在挖人。我們有挺大的壓力,覺得晨興會被邊緣化。在晨興里面,我們已經開始在一線主導很多投資,跟家族肩並肩這麽多年一起做,我們之間建立了非常好的信任關系,而且晨興內部一直有不錯的激勵機制,但擔心團隊做不大——我們一路幹過來,和家族的這種信任關系是我們能夠一起共事的基礎,但是再來一個新人的時候,要重新建立信任,要花很長時間。比如我們說未來會有分配機制的,我是信了,因為我在里面工作這麽多年,我做到了就拿到,對於一個以前沒有在這里工作過的人,你跟他說我們有這個機制,他不一定信。這個團隊因此會變得非常內斂;如果你是一個基金平臺,一個開放式的 LP,治理結構更明確,也就更有活力。
 
我跟 Ken 那時候就商量,如果我們不發展,就可能會被邊緣化。再有,我也是不服氣,為什麽一定要加入別人的基金?為什麽我們自己不能做一個一線受人尊重的 VC 基金?一方面是我自身有一點兒野心,還有一個核心原因,在很多全球基金,你老得向幾萬英里外的美國總部解釋你為什麽要投這個項目,我覺得挺難的。我認為對早期投資來講,投一個項目其實是挺難解釋的。如果合夥人之間沒有高度信任,這個投資沒法做,會產生太多的決策噪音,你被迫做很多所謂的說服工作。坦率講,我們內 部現在做的每一個投資,我們每個合夥人做決 定的時候,常說的一句話是“我挺糾結的”,我覺得這是正常的。
 
那時候我跟石建明想,也許我們倆也應 該往外闖一闖,創業。我們倆蠻幸運的,跟家 族的人一討論,他們很開放,說你們不出去我們也有錢,你們要願意出去,我們也支持,但是出去會很苦,融資很難。我們還是挺想試一 試。我們跟 family 之間的信任度非常高,大家決定我們應該出來,他們支持我們,我們依然屬於Morningside 集團,還是在這個family 里面,還是使用這個名字,而且他們是我們最重要的 LP。實際上,沒他們的支持,我們根本沒辦法往外走。
 
2007 年底決定,2008 年 2 月份去國外路演,找人聊。我其實覺得我們融不到錢,或者說沒人相信我們。我跟人講我們已經做了好多年投資了,好歹還有這麽一兩個成功案例,但是基本上沒人相信。
 
挺湊巧的是,美國的金融危機這時候爆發了,本來有些人對我們有點兒興趣的,也就沒法談了。在那種情況下,家族給我們非常大的支持,我們的第一期開放基金才邁出第一步。
 
第一期融了 1.5 億美金, 大頭兒還是family,小頭兒是我們自己去外面融的。我們和家族之間的關系,可能不是投資者和基金管理者的關系,我覺得我們就是一個拍檔。在金融危機那麽困難的時候,家族能夠加倉,我覺得這些東西能讓我們意識到價值觀為什麽那麽重要。
 
我們把已經投了的一些項目,YY、UC,放到一期基金里面,我們業內叫提前儲備,儲備一下放到里面去。一期基金我們現在看是回報最好的。
 
晨興集團有很多投資業務,我們只是把對中國的互聯網、大消費的投資變成了單獨的業 務。我是 1999 年底加入晨興,2007 年出去跟 人家談融資,已經有 7 年左右的資歷,但行業 里面的人認為,我們就是新人。挺殘酷的。但也是因為這一次出來,很多人至少一些LP 開始 關註我們,慢慢對我們有認知了。我們一步一 步走到今天,現在已經做到三期基金,規模也增長到3 億多美金。家族仍然是我們最重要的LP,而且是我們的合夥人,我們是一起來管理。
 
迅雷、UC、YY、小米和凡客
 
與雷軍相識,是劉芹投資生涯中的重要時刻。
 
我認識雷軍是在 2003 年,通過朋友,並非因為我們都是湖北人。我那時候給他推薦了一個叫迅雷的公司。
 
我 2000 年認識迅雷的創始人鄒勝龍。他2003 年從美國回來,把工作辭掉,把家搬到中國,沒有退路了,那是真創業。我們當時因為在做媒體業務,所以沒有投第一輪,而是介紹給了雷軍。後來我們殺回來幹投資,立刻投資。我那段時間經常到北京來找他聊天,交流 行業里面各種機會,就成朋友了。與雷軍相識, 是我投資生涯成長過程中的幸運機遇,他是我的良師益友。與他的深度交流,打開了我的眼界,看事情的高度變得不同。
 
我認為迅雷有做大的特征,有能做成大公 司的基因。我們當年對它的信心還是一直都沒 有喪失過。迅雷下載的背後其實是搜索技術,加上一個P2P 分布式計算技術,這兩個技術 都有極強的網絡效應,有網絡效應就都有做大 的可能,而且又切的是下載,是殺手應用。它的挑戰和困惑是商業模式的摸索,它又趕上了2008 年視頻這一仗。視頻這一仗偏偏是媒體、內容、銷售,是他們不擅長的,又把他們整個 戰略方向拖到那個里面去。這個公司在商業模 式摸索中有一些波動,但是它技術上的門檻還是有的。
 
投資 UC、YY 都是雷軍介紹的。我們那個時候在一起互相探討很多項目,他在我們這邊合作的項目很多,比如我推薦迅雷給他,他也推薦 UC、YY 給我們。有一段時間迅雷也挺火的,也是當年的明星公司。而且我們投UC跟 YY 的時候,它們還不是大家都認為特別熱 門的好項目。我覺得我跟雷軍在一起工作,都有一種一加一大於二的感覺。我們並沒有約定我的項目你一定要投,你的項目我一定要投,是蠻自然的互相吸引的過程。
 
我們 2007 決定投資 UCweb,很多人不理解為什麽要投手機瀏覽器。因為它有價值。它在這個瀏覽器上面放了一個網站分類導航目錄。
 
我想不出來,為什麽在美國雅虎首先出現——這是一個人工分類的導航列表——而後谷歌出現,把雅虎價值給打沒了;在中國,卻是先有了百度,但是很多年以後,出現了一個叫 hao123 的導航頁,為什麽?在中國,我們一直強調中國有“後發優勢”,為什麽是在百度搜索引擎出現後,又會出現一個人工分類的hao123?
 
這就存在一個非常有意思的核心細節。這說明中國有大量的網民是不知道怎麽用拼音的,不知道怎麽用鍵盤的,甚至是不知道怎麽用搜索引擎的。拉丁字母打一個字做搜索非常簡單,而中國用拼音寫漢字輸入到搜索框是很困難的。
 
這說明,第一,流量在互聯網里是很核心;第二,流量的實現不一定純粹照搬美國。2007年,還是塞班的時代。塞班的特點,是用手機鍵盤輸入漢字,很痛苦;用手機鍵盤,要去按住搜索框更加痛苦。所以我們的答案很簡單:UCweb 在 2007 年塞班的無線互聯網時代是流量聚合核心。
 
這個決策的核心點, 就來自於我們對 hao123 一個不起眼的現象的思考。
 
投 UC 挺有意思,我出了好幾次價,一次比一次高。有一次雷軍也很好奇,問我在市場看不懂 UC 的早期階段,為什麽敢於那麽激進。我說我真的挺看好。我跟雷軍一起討論的時候,他問過我,你選項目的標準是什麽?我說我就要 home run(棒球里的全壘打,引申為贏最大的);我說如果這公司沒有 IPO 的潛力,我就不想投。我覺得要有一個跨欄的高度,我自己一直守著這個高度,我願意專註在那種有潛力的大的東西上,敢於冒險。
 
何小鵬和梁捷是兩個產品經理和工程師,我在中國很少看到有創始人願意這麽 open。他們講,在早期創業的時候,他們的名片印的都是副總經理,兩個人出門跟人開會,說我們都做不了決定,我們回去跟總經理商量,其實他們沒後面的總經理,他們就是總經理。他們有一種很樸素的、想要做大事的雄心,這是一點;第二,人貴有對自己不偏不倚的認知,我覺得他們有這種很客觀的自知之明,願意邀請更強的人加入。其實這是一種 power,一種很難得的能量。他們後來找到俞永福加入公司做 CEO的時候,還是讓我挺震撼的,因為永福是我的VC 同行。
 
YY也挺有意思。當時它還只是多玩遊戲網。我原來做雜誌的時候,找獵頭挖過李學淩。他那時候在網易,我對他還很有印象的。過了一兩年,他幹多玩,我又跟他聊,說我那時想讓你來做雜誌的主編什麽的,因為他以前幹過記者,又做過大門戶。他挺客氣地回絕我,我今天理解他的意思是,你這池子太小,我的野心裝不下。
 
晨興之前投過九城。我認為,遊戲行業實際是個電影行業,做內容非常難持續,內容產業很難預測。我早期幹投資的時候,天天泡在網吧,每天觀察人們在互聯網上幹什麽。我發現那時候很多人玩兒戰隊,打 CS 的戰隊,有公會,我意識到可能遊戲行業的價值會逐步從內容向用戶端遷移。而學淩跟我說,我們幹了一個把十萬個公會全部 host(入主)在我們的服務器上的事,我覺得這個很好,遊戲產業一年差不多兩百億到四百億的成長,抓住用戶,就抓住了未來的價值入口。他切入了一個極有黏性的人群。雷軍也推薦,但是後來能做到YY 這個事是當時沒看到的。
 
這就是讓我當時很喜歡多玩的兩個原因,一個是人,很有野心,一個是我自己天天泡在網吧里面的發現。
 
雷軍做小米前,曾經跟我持續打了 12 個小時電話。當時我在上海,從晚上 9 點鐘打到早上 9 點半。他跟我聊了做小米的想法,我挺激動的。也沒想到聊了 12 個小時,就一直在聊,覺得這事非常大。
 
我自己覺得當時的手機行業,其實是在重演一遍八十年代 PC 機在美國的崛起。我覺得蘋果、安卓手機,其實不是手機,它是個PC,和傳統手機完全是兩個東西,所以我一點不恐懼傳統手機可能對這個事不看好。如果IBM 知道 PC 機市場這麽大,一定不會把這個東西丟給別人幹的。
 
當時這個行業里,山寨機都能賣那麽好,那麽我覺得我們是發現了一次巨大的變革機遇。它可能是產業機遇,可能是幾十年一次。那天晚上我跟他講,這事做成了,肯定是百億級別的。
 
那時候他在下決心的階段,我覺得他是想找一個比較談得來的,信任的人,一起聽聽大家的意見。他一直在問自己的問題,他拉人一起繼續思考。
 
我們聊了很多東西,包括他對創業的敬畏感。現在大家會認為,小米在兩三年之內就起來了,我覺得大家忘記了,雷軍的小米實際做了二十年,他在金山的經歷是基礎。至少就我跟他一起交往、一起做投資時觀察到的,他一直在反思,一個什麽樣的生意,值得你去創業,怎麽能讓創業變得更容易成功。我相信雷軍的勤奮跟他的技術能力、管理能力,他在“術”這個層面上是很強的,他在“道”這上面的反思花了很長時間。我覺得他如果決定要做小米,這是在“人”上面一定能做成的,在“事”上,我覺得這事很大。
 
至於我們為什麽沒有跟著雷軍投凡客,我們內部也討論過,我們整體上對電商沒有激進地押註,是不是過分謹慎、保守了?也許我們當時的保守就是錯的。我們確實沒有投凡客,但是我們也同樣錯過了京東。我們也見過劉強東,我們沒投。
 
晨興的投資風格
 
誠實,發自內心地尊重創業者,讓晨興與眾不同。
 
我們晨興是一個團隊。我今天談的其實全是我們基金集體總結和提煉的東西,我們大家都在身體力行,我也是其中一個身體力行者。
 
我們每天的工作就是在判斷,一個項目為什麽要投。投資一定不是靠控制風險得到高回報的,一定是你看到了一個亮點。做投資,我的觀點是看大勢。企業家就像歷史事件中的英雄一樣,我認為歷史從來不是英雄創造的,反過來,英雄是波瀾壯闊的歷史創造的,是時代趨勢選擇了一些人成功。
 
這就需要在大量的項目篩選過程中,每次逼問自己,這個項目背後的歷史邏輯是什麽。比如說我們那時候總結,互聯網到底是什麽,流量是什麽,互聯網技術的核心到底是什麽。我以前演講講過,它就是超級鏈接,每個鏈接之間信息的流動就是流量。為什麽谷歌會變成這麽大的公 司,你既然是幹這行的,難道你不問問自己嗎? 我們的好奇心和追問本質的、刨根問底的求知欲,使得我們不斷去思考。如果你對每個項目都有極強的求知欲,它會讓你對每個項目產生很多你自己的想法,你還可以用時間去驗證自己的想法:這個公司你沒投為什麽?人家後來怎麽樣了?如果這個公司你投了,哪里是你當時想對了。
 
我們的投資風格是少投精做,長期持有。對你投的方向要做長期思考,想透,這就是建立 篩選標準,投一些你真的願意花時間的,然後精 心做投後管理;要有長期心態,這就要求你要去功利化,別那麽在乎短期的收益;如果能放松下來,長遠的信念讓你能忍受很多短期的波動。
 
我覺得一個基金和另外一個基金做的事情90% 可能全一樣,差異的 10%我很難說出來,但是可能會讓很多事情變得有些不一樣。比如我 們的投後管理,講起來我們做的形式上差不多, 但我們的溝通方式和溝通深度可能很不一樣。
 
第一,我們非常尊重創業者,創業者願意 跟我們講他很難跟別人表達的東西,他不會覺 得在我們這兒講完了會收到一種負面的反饋,而且可能我比他更能體察他的那種痛苦。第二,我們在所投行業的積累,能幫助他看清楚他現在行業的情況,也許不全面,但對過去發生過這件事情、未來可能發生什麽事情的探討,能打開一個思路。
 
我們這次 9 月份開年會的時候,Sean(鄒勝龍)提到了當初迅雷上市前面臨被收購的事。Sean 說我幫了他一些忙。其實沒有幫太多。那天我講了一句話,我們作為一個創業者,都會碰到很難做的決定,我認為我只是幫助他回到創業的初心。
 
一個創業者能夠回到自己的初心不容易,能夠對自己有一個不偏不倚的認知很難。有的時候是因為一直不順利,缺少自信,有時候可能太順利,成就來得太快,容易變得無法冷靜面對自己。我無非是問 Sean 幾個問題,你當時為什麽創業,你今天的決定和你當年的想法比起來,你到底要堅持哪一個。如果你要願意賣,我也願意賣,我只是問他,你願意賣嗎?
 
他說他想賣,他其實讓我幫他來討論一下要不要賣。他說並不是賣掉公司就拿錢再幹別的。我問他,如果賣掉之後,你再繼續做這個事情,環境是怎樣的,機制是怎樣的,你會用什麽樣的方式,你內心深處想要的是什麽。
 
我們跟這些創業者之間的討論,很多不是在董事會,大都是一些非正式的交流和溝通,隨時都在發生。我們其實沒有起決定性的作用,所有的決定都是他們做的,所以他們才當得起這些榮耀。我們不會覺得這公司做成了,是我們當年在里面起了力挽狂瀾的作用。根本不是,但是在所有過程中,可能我對創業者內心深處怎麽想一個問題,他的煎熬,有所了解,有時候提醒他們,能不能回到初心,把一些複雜的問題回歸到最樸素的事情上。我就做一些這種事,讓大家能夠靜下來。如果我們能起作用,就是這個作用。
 
不是所有的時候,我們都能跟創業者想在一塊兒。所以我們一貫的原則是,如果能想到一塊兒當然最好,如果想不到一塊兒,我就聽你的。如果我們非常不認同,我們也沒有辦法一定要擰過來。我覺得我們不是強勢的投資人,我們無非是參與少一點。
 
每個投資人都有自己的風格,我們的風格也不是跟所有的創業者都能夠匹配的。但我們守住一些基本的原則,我尊重創業者,契合度高的概率就比較大,所以我們跟大家的關系都處得比較愉快。
 
我會非常誠實,把我們對事情的觀點講出來;我盡可能站在公司和創業者的角度,把一些樸素性、根本性的問題挖掘出來,我們一起面對它。最終決定不是我做,得是你做。如果你願意問我怎麽做,我會告訴你如果我站在你的位置,我會怎麽想。有時候在一些場景下,我們的意見真的不一致的時候,我們就少參與,因為我不認為我們全是對的,創業和投資永遠都是少數派是對的,我們只是在少數里面再碰到有意見相左的,說不定他是對的。我們努力做到給創業者全勤的支持和幫助,但有時候做不到的,我也要對基金負責任。
 
做投資,我是幹了一個我特別喜歡的事,這件事情已經成為我的生活方式,我在交朋友。我對每一個創業者發自內心地尊重他們,真誠地對待他們。我也不取悅他們,也不看低人家,無論從投資還是其它方面能幫就幫。
 
晨興的價值觀
 
VC 的意義在於推動社會進步,陳氏家族的價值觀深入影響了劉芹。
 
關於投“好孩子”還是“壞孩子”,我們叫“守正出奇”。正是指價值觀、戰略、好的方法;奇是指創新的意識、巧勁,能聚焦、快速推進、懂得偷襲。
 
太乖的孩子做不好企業。只有奇沒有正同樣做不好。
 
跟陳氏家族在一起工作我收獲很多,我們的價值觀受到很深的影響。他們對財富有比較成熟的心態,所以能捐那麽多錢,是因為他們認為做投資本來是幫助社會配置資源的一種方式,創新是為了提高社會效率的,通過創新賺的錢應該再回饋社會。錢的問題想清楚了,其它都變得簡單。
 
他們對慈善這種事情,是真的有這個理念,不是為了所謂的名利。這對我影響很大。我一直覺得我做這個工作我自己蠻喜歡,而且有巨大的社會意義:財富是用來幹什麽的?是用來幫助這個社會,推動這個社會的進步的。我覺得 VC 這個行業最大的意義是極大地認同了人的價值,把一個人的價值量化,而這個量化會使得你有很多資源做一些改變這個世界的事情。慈善和風險投資在這點上是通的,這就是為什麽做投資這件事讓你覺得很愉快——找到了一點兒自己存在的價值感,不是純粹為了賺點兒錢那麽簡單。
 
我們投資有過非常多的失敗。具體例子因為涉及他人,不方便講。我一直認為失敗是正常的,我今天做投資,和我十幾年前剛入行時的成功率應該一樣才對。為什麽我現在一定要成功率高呢?沒道理。我是這麽告誡自己,讓自己不要那麽執著和焦慮。我們今天總結了很多觀點,方法論,其實都是從失敗里面來的。比如,要做大事,盡可能不做小事,小的事情你挺難長期發展;團隊為什麽人這麽重要,因為只有人才真正解決問題,不能光看方向好,你就激動了。
 
現在這個行業里面有 10% 的成功率已經OK 了,如果你有 20%、30% 的成功率,就已經是超額完成任務了。我們的失敗率早期很高,後來慢慢下來很多,但肯定還是會有失敗。
 
做投資的人,大家都會在第四、五年的時候很迷茫,我也有挺困惑的一段時間。VC 這個行業,跟創業很像,不到最後一天都不知道
自己行不行。
 
入行後慢慢也做了一兩個不錯的案子,但是沒有見到最終的結果。跟創業者一樣,你每天跟自己過去比比,也不錯了,但市場真的認為你不錯嗎?你還沒有得到認可,這個過程挺煎熬的。為什麽我說創業者特別孤獨,因為我體會過這個特別煎熬的過程。所以那時候我有點兒擔心自己適不適合幹投資,我花了這麽多時間,我得到的是不是我認為正確的東西,懷疑自己有沒有這個能力。
 
我能熬下來,是因為還有點兒信念在里面。投資這個行業非常強調人的能力,只要多看,多思考,我覺得這個行業一定會有 reward(報酬)。當然還有一個原因可能是我年輕,我輸得起。
 
當然需要有一些成績之後,你對自己是不是行有了判斷,就能夠讓自己放下。我現在覺得投資或者創業,死掉一點兒不丟人,成功是一種運氣和你的努力結合的產物。一旦你慢慢學會接受失敗,一旦學會放松,覺得這都沒什麽,只要你一直努力,哪怕真的不成功,不代表這些人很差,也不代表你的投資眼光一定怎麽樣, 可以再來一次嘛。
 
還是那句話,人要對自己有不偏不倚的認知。我今天做投資跟我十幾年前做投資,最核心的問題只有一個:你為什麽做?因為你喜歡。我今天做,跟剛入行的人在命中率上是一樣的,可以再來一次嘛。   我如果輸了也不丟人,我不背這個包袱。
 
——采訪 整理 / 本刊記者劉建強柯實
 

雷軍:軟硬件結合互聯網是小米模式的核心

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147837.html

11月19日,2014世界互聯網大會在烏鎮召開。在“互聯網創造未來:共建在線地球村”分論壇上,小米科技創始人雷軍(微博)發表了《智能家居引領未來世界》主題演講。以下是其內容要點。
\小米創新模式:把硬件用接近成本價銷售

小米在剛過去的雙11阿里巴巴平臺上,銷售了570億,占天貓總共3%的營業額。天貓一天手機銷量是189萬部,其中小米賣了116萬部,占了61.3%,所以小米在互聯網手機里面,應該擁有非常明顯的優勢。

第二個要跟大家分享的數字是今年第三季度,IDC的報告小米在中國市場的份額排到了第一位,全球排到了前三。

小米模式最重要的創新其實非常簡單,就是第一家公司把硬件用接近成本價的方式銷售,用這來架構一個移動互聯網的平臺,我相信短短的三年時間,小米四年半前創業,三年前我們手機剛剛上市,短短的三年時間,這個局面一步一步變成了現實。通過職能終端,架構一個巨大的移動互聯網平臺,然後再在上面做增值服務,這就是我們的一個基本的模式。

建立完善的智能硬件生態鏈

有了這樣的模式以後,尤其是擁有智能終端,因為智能終端越來越成為這個世界的中心,周邊跟它連接的智能硬件也越來越多,我們沿著這個思路,這一段時間主要的工作就是建立完善的智能硬件的生態鏈,過去一年我們找了25家公司幫助我們完善智能硬件的生態鏈,這麽一步一步下去的話,我們所擁有的用戶群的黏度就會越來越高,在上面的增值服務也會越來越多。

把它簡化小米開創這個模式的核心是什麽呢?是把硬件、軟件和互聯網結合在一起,用這樣的模式走出了一條新的路子。所以在這一點上的話,我們現在已經擁有了七千萬的用戶,我覺得到一年後,會超過兩億的用戶量,全球市場剛剛開始展開,在過去的一年里面,我們開拓了六個市場,包括香港、臺灣、江蘇、馬來西亞、印度、印尼這六年時間,最近在印度是我們主攻的。

我相信這樣的模式五到十年,小米有機會成為世界第一的智能手機公司。


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