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當科技廠紛紛跨界伸展觸角，生產電腦起家的華碩做手機，做手機起家的宏達電跨足平板電腦；科技圈裡也有一群人跨出自己熟悉的領域，將軟硬體完美結合，在上萬種App中脫穎而出。

撰文‧翁書婷

「我很失望，台灣根本沒有我要的軟硬體整合人才。」去年五月，前宏碁執行長、現任聯想歐非中東地區總裁的蘭奇（Gianfranco Lanci），在請辭之際，對台灣科技業拋下了這句重話。事隔一年，Google台灣董事總經理簡立峰，在某個論壇裡也毫不客氣地說，「台灣的ＰＣ產業不 是被手機打敗，而是被自己打敗；台灣要打破軟體歸軟體、硬體歸硬體的模式。」發揮創意整合軟硬體 賺進可觀利潤蘭奇與簡立峰的話雖然說得難聽，但卻都在講同一件事｜｜台灣科技業缺乏軟硬體兼備的人才。一位電機系畢業，在緯創電腦任職，有五年經驗的硬體 工程師阿奇就說，「公司在軟硬體整合方面採用團隊合作，但硬體工程師常常不大懂軟體工程師在說什麼，若有人兩個都懂，那就會變成很好的Link(指溝通橋 樑)。」但當追問他，那為什麼自己不會想要成為這樣的通才？阿奇想了想然後搖搖頭說，「軟體的學習門檻也不低，真的要很厲害，得花個三、四年以上的時間， 現在工作就已經被綁得死死的，怎麼可能有時間去學！」阿奇的說法點出科技業缺乏軟硬體整合人才的原因，軟體與硬體工程師在公司任務劃分得很清楚之外，軟體 與硬體門檻都很高，兩者要專精兼顧太難，在工時長、工作壓力又很大的狀況下，先顧好一邊就好。

不過，現在有一群人想的與阿奇不太一樣！這群人與阿奇相同，都是電機電子或機械科系畢業，過去也都是從事與電腦電子硬體相關的工作，但是他們都大膽跨出自 己熟悉的硬體領域，在假日或下班後，前往資策會、巨匠電腦、台大資工等專業課程教室裡，摸著電腦鍵盤、眼神專注，仔細聆聽老師講著 Android（Google的行動裝置作業系統）、iOS（Apple的行動裝置作業系統）以及C/C++、JAVA（基礎程式語言）等電腦程式怎麼 寫。

這群人不像阿奇把軟硬體整合想得那麼艱難複雜，他們修習軟體課程時間不是很長，通常才幾個月到半年，與資訊工程系本科畢業生比較之下，也許並不專精與熟 練，但他們卻看到平板電腦、智慧型手機背後帶來的龐大軟體應用商機。App（應用程式）成為他們「軟硬整合」最佳切入口。

更重要的，在學寫App之前，他們早想好自己要寫出什麼樣的程式，要怎麼賣錢。因此，當寫App的同業都大嘆，寫App競爭越來越激烈，民眾都愛免費 App，寫App很難賺錢的同時，這些人卻靠結合硬體設備或技術的App，一個月就賺進百萬元營收。本來從事硬體設備買賣，後來切入手機應用軟體，今年三 十六歲的黃高新就是最好的寫照。

黃高新熟練地拿起iPhone，打開自己設計的i-car App，手指頭在手機上面輕輕地滑動，就可讓停放在遠處的汽車車門自動上鎖解鎖、遙控防盜設備、發動引擎並打開冷氣，「若車子停在停車場，卻忘記停放的位 置，也可遙控喇叭發出聲響找到車子；就算你人在美國也一樣可以遙控、監控台灣的車子。」笑起來還有幾分靦腆的黃高新，高興地介紹這項他辛苦研發的產品， 「這樣一個App一組可以賣三十美元。」這是一般○．九九美元App三十倍強。且「還沒有上架，就已經有美國汽車配件廠TESOR，跑來台灣找我談合 作。」此外，黃高新也順利申請到中國、日本專利，光是今年上半年，就有六百萬新台幣的營收。

黃高新走上軟硬體整合之路，其實來自於一場生意的大挫敗。他在明新科技大學電機系畢業後，做起電器自動化控制生意，向美國公司訂購已經寫好軟體程式的手持 裝置，然後自己研發接收這套程式的硬體設備，最後將整組設備賣給汽車旅館、汽車改裝廠，讓使用者可以自動遙控窗簾、燈光、空調等系統。

同時滿足消費者與廠商需求 訂單接不完「這樣一台東西就要十萬元，當智慧型手機、平板大量賣，一台只要一萬元左右，根本沒有人要買我們的產品。」加上黃高新又太大膽，投資了很多硬體 設備，結果賠了一屁股，負債達一五○○萬元，逼得他開始思考如何轉型。「那時悶在家裡一年，吃不下也睡不著，本來是當老闆，從雲端掉下來的日子很不好 受。」黃高新回憶。

一心想東山再起的黃高新，冷靜分析後發現，就是因為太著重於硬體設備，疏忽了軟體的競爭力，於是他大轉型，心想著要設計一個可以在遠端控制汽車空調、門 鎖、引擎等的手機應用程式。沒有軟體背景的他，跑去巨匠電腦上課，而剩下的時間就躲在家裡研究怎麼把手機軟體與車子硬體配備連結在一起，「我砸下一百萬 元，自己研發車用主機電路與硬體，軟體的部分除了補習班外，也上國外網站找資料看別人怎麼做，每天只睡兩個小時，長達半年時間都在研發。」皇天不負苦心 人，最後他終於將產品開發出來。

台大農業機械所畢業的李明達，則是另一個成功整合軟硬體的案例。

三十五歲的李明達與多數人一樣，只是一個普通的上班族，在一家數位機上盒品牌廠上班，工作內容就是設計數位機上盒的硬體設備，薪水穩定，一年破百萬元不是 問題。但在iPhone風行以後，李明達卻注意到App的風潮，於是辭去了外商硬體工程師的職位，學起iOS與Android的程式設計。

後來李明達所設計的App「移動書房」（數位內容閱讀軟體，此一軟體主要應用於閱讀電子書），在比賽中得了大獎；自此，各種手機應用程式的訂單如雪片般飛 來，一年來已經累積近兩百萬元的營業額，他分析「移動書房」得獎的原因說到，「因為我懂得軟硬體整合的加密技術，客戶不會擔心書籍的智慧財產權被拷貝，這 是純資工背景的人比不上我的。」而未來，李明達還打算結合自己的農機硬體專業，為種植文山包種茶的老家，研發溫室自動控制的行動軟體。

校園吹起實務風 師生一起換腦袋除了這些上班族外，在台大校園裡，也吹起軟硬混血風潮。一個秋日午後，踏進台大資工所的行動裝置與人機介面實驗室，三十幾位學生手拿貼滿電 路板或感應器的蘋果iPhone，正七嘴八舌地討論研發成果。這群學生有一半是電機跨資工的軟硬混血學生。「這個比例是三年前的十五倍，」打造這個實驗室 的資工系教授陳彥仰說，他是全台灣第一個開設手機應用軟體程式課程的老師。他帶著學生打造台灣第一個醫療用行動軟體「DR.Pad」，不但成功拿下國際知 名投資風向雜誌︽紅鯡魚︾「亞洲創新百強」獎項，也讓台北榮總的內科醫師讚不絕口。

陳彥仰帶學生走出實驗室走入人群。新生訓練課程，他就要學生到捷運站，請學生認真用眼、耳、口、鼻、觸覺等五官仔細觀察買票民眾的一舉一動，然後提出需要改善的地方，最後寫成一個手機程式。

這樣的安排是他的精心設計，「台灣長期為國外大廠ＯＤＭ（委託設計與製造）、ＯＥＭ（委託製造），以前學生只知道就是要把東西做得重量越輕、體積越薄、速 度越快，不問為什麼，就是一古腦兒去做。」但數位匯流、軟硬整合的趨勢下，這樣的思惟卻全部都要倒過來。學生需要觀察最流行的是什麼？必須知道產品是設計 給誰用的？想解決生活上什麼樣的問題？

市調機構顧能（Gartner）統計，民眾下載的手機應用程式中，有九成以上的應用程式都是免費，因此，許多程式設計業者苦不堪言，大喊賺不到錢。而且軟 體很容易被盜版，要維護智慧財產權很不容易，但軟硬體整合式的App讓人願意掏出錢來，毛利又比較高。當這些科技大老大喊軟硬體整合的同時，這群人早已準 備好要成為未來需求的最佳人才。

熱門程式設計課程何處學？

機構 資策會 台大資工 巨 匠課程名稱 1. C/C++、Java基礎程式設計2. iOS╱Android程式開發 1. C/C++、Java基礎程式設計2. Android程式開發 1. C/C++、Java基礎程式設計2. iOS╱Android 程式開發3. Windows Phone應用程式開發時數 15小時短期課程至600小時完整課程皆有 每門課皆30小時 C/C++為12~15小時，Android為48~108小時、Apple iOS為60~90小時、Win Phone90小時收費 約8000元至12萬元(課程種類繁多依課程難易度與時數不同有所調整) 每門課皆5000元 基礎如C/C++：約7500元，專業應用程式開發約為4萬元至6萬元

亞洲森林濫墾嚴重，如何終止生態浩劫的悲歌？ 在台中大雪山，有人傾家蕩產，種下三十萬棵國寶級樹木； 在新竹五峰鄉，有人打造台灣第一座獲得國際驗證的造林地；他們靠個人力量造林，不怕被稱瘋子、傻子，只為了讓地球續命。

他種下30萬棵樹 守護山林的千秋萬世 台灣樹王賴倍元 燒20億元、養十座山四月春暖，從台中東勢開車，沿著大雪山林道向上駛，路旁闢滿了梨、柿，果樹低矮錯落，農民用數以百計的牛皮紙套和白袋子套著未熟的果實，像是一盞盞小天燈，向老天討個豐年。

果園和大雪山間則種滿檳榔樹，在豐盛的雨氣中隨風擺盪。春天常落雨，水滴打在葉子上，像是銅板墜地那般叮叮咚咚，彷彿暗示著這些檳榔水果就是用來換錢的，畢竟營生滋利，種樹圖個溫飽，本來就是天經地義。

然而，攀上海拔一千兩百公尺，再向出雲巷裡拐，卻像闖入另一個世界。車子開抵一扇半鏽鐵門，後頭沒了路，剩下一條碎石子鋪滿的小徑，再往深處，成千上萬棵牛樟、肖楠、台灣扁柏、五葉松、台灣紅豆杉，全在七、八十度的陡坡上蒸騰著水氣。

十座山！上頭全是大片大片的林子，樹苗子和樹齡二十年以上的高大喬木，向著天空張開枝葉。

一位五十九歲的男人，頭戴牛仔帽，腰際左側掛著把園藝剪，右邊晃著挺收在鞘裡的摺疊鋸，手上扛著長鍬，褲子滿是厚厚的補丁，腳踩束口雨鞋，從山徑健步走往工寮。

男人名叫賴倍元，朋友喚他「賴桑」，身材黝黑精瘦，還沒談話，口中就喃喃念著：「千秋萬世！千秋萬世！」賴桑二十九歲開始買地種樹，一種就種了快三十年，砸了二十多億元，種下超過三十萬棵樹，裡頭樹種過百，已經要用「幾山、幾山」地數。

無我，只為環境永續

堅持不砍伐、不買賣、

不傳子

那些長成的肖楠、牛樟、扁柏價格不菲，一噸至少能賣超過十五萬元，但賴桑種這些樹，卻始終堅守著三大原則「不砍伐、不買賣、不傳子」。

「種樹要的不是價格，是價值！」賴桑說：「世間沒有一個行業能做上數百年，種樹卻有海納百川的格局。」賴桑的兒子賴建忠認為，老爸最值得欽佩的一點就是「無我」，其實賴桑口中的「無我」，並不像是修行人口中的「無我」，而是比較像個工作目標，甚至像個企業願景。

賴桑當初種樹，部分原因也是為了爭口氣。賴家在台灣中部算是出名的富裕，賴桑的父親、大哥一手建立中部最大的貨運公司「大銘貨運」，台灣經濟起飛時，大銘貨運事業極盛，旗下有上百位司機、一千五百多輛拖車頭。然而賴桑是家中么子，「長幼有序。」他在家裡頭講話沒人會聽，「很悶，我從十四歲開始做，做到三十歲還是很悶。」「神木」成了賴桑當年的精神寄託，「台灣的神木，太平山、奇萊山、阿里山、南投，我每一棵都去看。」後來因緣際會，他分到家裡的一點資產，向土地掮客買下大雪山上的七甲地，心中埋藏多年的「種樹」心願，總算有望發芽。

起初，買到垃圾山負債累累，左手賺錢，

右手全花在山上

然而，他簽了約、花了三千多萬元，上山一看卻發現，自己買的是一座垃圾山，漫山遍野全是廢棄物，「最壞的都是我的！」賴桑心中暗忖。

家人覺得他敗家，沒人瞧得起他，「在我成功以前，大家都看我沒有（看輕）！兄弟都叫我瘋子、凱子。」賴桑簽下切結書，分到家中部分事業，成立「大雅貨運」，左手賺來的錢，右手就全花在山上，咬著牙，賴桑用家裡的卡車，把垃圾一車一車載下山。

接水管、請工人、買樹苗、插上種樹的錏管，什麼都要燒錢。不只是親戚，賴桑的老婆賴易寶、兒子賴建忠、賴建宏，都曾對這個痴父很不諒解。賴建宏說：「以前在學校，大家都以為我是有錢人，但誰知道我們家負債累累。」賴易寶也因巨大經濟壓力，一度萌「輕生」念頭，她一人要獨撐貨運事業，老公卻天天花錢。提到這事，賴桑竟然大笑說：「種樹是影響全世界的事！死個老婆算什麼！」也不知道他說的真情還是假意，一旁的賴建忠連忙制止他這麼講，但他愛樹成痴的理想與夢，確實連家庭也擋不住。隔了幾秒，賴桑才幽幽說：「我太太很辛苦，跟著我，沒辦法享受。」撐了三十年，賴桑終於靠著種樹爭了一口氣，家人們也終於看到希望，明白他的努力。除此之外，賴桑更賺到了快樂，「全世界我最快樂。」都快邁入耳順之年，他還是像猴兒般矯健，攀在林坡上的固土鐵條，邊搖晃著邊拔著雜草，他似乎知道，到了人生山頂，才是論英雄的那天，「我臥薪嘗膽，做的就是百年事業！」如今，生態活起來了一隻初生山豬，

就是他心中的「偉大」

隨著名氣水漲船高，賴桑被媒體稱為「樹王」，也成為「成功人士」。只不過，這事業還是辛苦得很，一個月前，他又去農會借了幾千萬元，樹林中多是高價樹木，借錢不難，賴桑自嘲：「他們很希望我倒！還不出來，地就可以拍賣！」賴桑的貨運事業因大環境不好，剩下倉儲、物流，但他沒失去希望，「凡間事小，山上事大。種樹，就是留給後代最巨大的希望。」為了撐起這片巨林，賴建忠開始在喬木下種咖啡樹，一年能生產六十萬噸咖啡豆，又開了兩家「雲道咖啡廳」，賴桑也希望未來能成立「賴倍元基金會」，讓森林永續發展。

林子茂盛蔥綠，三十多年前光禿禿的黃土爛地，現在已經成了一片完整的生態系，蛇、穿山甲、山羌、帝雉、藍雀、大冠鷲，甚至野豬、獼猴，都在這片林子安身立命。

這一天，工寮裡還闖進一隻初生的小山豬，對賴桑來說，這就是他心中的「偉大」。

高處飄下的山嵐，緩緩吞沒林子的細節，勾起一幅山水墨畫般的模糊輪廓，數不清的樹影子，彷彿也在遙相回應著賴桑，「千秋萬世！」

撰文 / 陳亭均

當個好的領導人，除了帶領團隊衝績效，還要抓住員工的心，你必須收起個人主義，用解惑取代挑毛病，讓員工主動為你效命。

領導人的回應會讓部屬更符合團隊的價值、任務及特定工作，部屬會想知道該怎麼做，會想確定自己做的事、承擔責任的方法是正確的。

若是沒有領導人的回應，或是回應方式不對，部屬會開始懷疑自己的表現或在團隊裡的角色。回應很重要，應該要給部屬回應，而且應該要用「正確的方式」回應，而所謂「正確的方式」是：清楚，坦白，告訴部屬哪裡做對、哪裡做錯。

相信你看過只要部屬犯點小錯，就濫用權力、動不動就大發雷霆的領導人。也就是利用回應來展現自己的權力。就連平常看來思慮周全的領導人，也會上演這種權力戲碼。

高EQ 傷人自尊要道歉

他們在回應時似乎總在挑毛病，似乎缺乏自信而要證明自己是老大，同時比部屬更稱職。極度欠缺安全感的領導人會認為他們的職責是「挑毛病」，大部分時間都在做這件事。依我看來，這些人並不算領導人。這些人公開挑部屬毛病時，就是當眾給部屬難堪。

無論私下或公開，都要尊重人。若有所不敬，要盡快道歉。

切記，要開誠布公，正面與負面評語都要兼具，要清楚，要拋開你的自尊。短期來看是獲得回應的部屬受益，而長遠來看則是人人都受惠。

我在擔任西岸海豹部隊訓練官時，負責訓練學員「準備就緒」。「準備就緒」泛指一名海豹隊員在各方面已準備好出任務的情況，其中包括瑜伽、打坐、生理回饋〈biofeedback〉、營養補充、婚姻諮商等。我們舉辦過家庭迪士尼之旅，有上述各項專業的專家陪同，協助海豹隊員、後勤人員、家人處理不斷征戰帶來的壓力。我們盡一切所能，尋找能提高隊員「準備就緒」程度和韌性的輔助工具。

韌性訓練是所謂「全人」領導的一環。因為我們知道，出任務、上戰場的是「一個完整的人」。

重效能 保持團隊戰鬥力

研究韌性課程時，我才了解，韌性的培養須憑藉特定領導方式和特質。我讀了《EQ：為什麼EQ 比IQ 更重要》，作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）在《哈佛商業評論》上的文章〈領導人的條件是什麼？〉。高曼研究將近兩百家大型全球企業，從中發現，雖然傳統上認為領導能力相關特質是成功必備條件（譬如聰明才智、不屈不撓、決心、遠見），但是這還不夠，真正有效能的領導人還具備包括自知能力、自我規範、積極主動、同理心和社交能力等高EQ 特質。

「成功」和「有效能」之間有很大的差異。我看過許多成功領導人會挖苦部屬。兩年後，領導人離去，部屬效能低落，無心工作，表現落差很大。他們或許可以「成功」完成工作，但是有效能嗎？

有效能的領導人對部屬的要求很高，但部屬會以更好的表現來回應。放任自己用自尊帶人的領導人，或許短期會成功，但長期不會有效能。用金錢收買部屬積極主動的態度很有限。除此之外，沒有把握、自我中心、情緒麻木的領導人會製造恐懼，而恐懼會壓過獎勵帶來的激勵效果。恐懼會侵蝕團隊，人人避之惟恐不及，特別是想辦法閃躲上司。

一名海豹隊員竟然大談EQ 的重要，聽來或許奇怪。不過請別忘了，我們也是人，也是血肉之軀，我們有九九．九% 的DNA跟你相同！了解同理心的價值，能對別人的話感同身受，對我都是很寶貴的工具。真正的同理心始於察覺、耐心、不妄下判斷，此方法真的很有效。

（本文選自第七章，洪依婷整理）拋開你的自尊，短期來看是獲得回應的部屬受益，長遠來看則是人人都受惠。

先發制人：打造迎戰

變局的高韌性海豹團隊

作者 布萊恩•海納

●美國海軍海豹部隊退役少校，聖地牙哥大學高階領導經營碩士。曾參與伊拉克、阿富汗、東南亞、中美洲等世界各地上百次特戰任務與各式機密軍事行動，肩負伊拉克重建任務指揮官要職。

● 在軍旅20年生涯中，兩度獲得表彰「英勇」的銅星勳章。擔任海豹部隊訓練官期間，負責海豹部隊基礎與進階訓練課程。退役後成立顧問公司，提供各大企業專業領導、團隊打造、堅強意志、個人衝突處理等相關領域的諮詢服務。

譯者 林錦慧

出版 麥格羅•希爾 2016年7月

編按：對投資人而言，這世上最無趣的投資標的，大概莫過於「二手衣」了。至少這曾經是詹姆斯·萊恩哈特(James Reinhart)、奧立佛·魯賓(Oliver Lubin)與克里斯·荷莫(Chris Homer)三人的切身感受。三人曾在七年前向創投業者提出開一家網路男子二手衣交換市集的商業計晝，結果遭到所有二十七家創投婉拒。

這三位ThredUp共同創辦人於是迅速變把戲，改做孩童及女性成衣，終於在這個數十億美元的龐大市場揚名立萬，成為全美最大網路二手衣店。今天，這家設在舊金山的公司有七百五十名工作人員，他們大多數在它的配送中心工作。這一切是怎麼開始的？執行長萊恩哈特對《Inc.》說明他這家公司的緣起與運作方式。

有一天早晨醒來，我打開衣櫥，看到裡面一大堆早已不穿的衣物。那是二00八年的秋天，當時我在哈佛大學商學院念書，也因此原本是老師的我，不但沒有積蓄，還欠了一大筆學費。缺錢的我，從衣櫥拿了幾件衣服到一家寄賣店，想換一些錢。但店員對我說，「喔，對不起，我們不收這種東西。」我才發現，我帶的那幾件雖是J.Crew與Brooks

Brothers等知名男裝，但卻找不到地方可賣。我心想，這幾件衣服可都是名牌，總該有些價值。

我開始向所有認識的人打聽，「你的衣櫥裡，有多少衣物是經常穿的？」得到的答覆是平均三成。創辦ThredUp的構想就這樣萌生了。

找到正確目標

轉攻女裝、童裝市場

0九年推出ThredUp時，我們做的是男裝。當時我們在新聞媒體上炒得熱鬧滾滾，還號稱是「男裝界的網飛(Netflix)」、上了電視節目。結果新聞搞得轟轟烈烈，生意卻做得一場糊塗。問題在於我們選錯了顧客對象。投資人不斷對我們說，「這是一個非常好的點子。我幫自己買衣服時雖不會這麼做，但我會為孩子這麼做。」於是我們改變目標，開始以兒童與女性為對象。

但即使經過這種轉型，仍然沒有人願意投資。於是我決定，「我們一定得想個辦法，讓人不費吹灰之力就能從衣櫥中搬出那些他們不穿的衣物，打造一個有史以來最先進的網路二手衣店。」

我們努力打造一個比eBay更好的平台。我們要客戶把他們自己的衣物分門別類裝箱，直接寄到要買這個箱子的客戶手中。但這種客戶對客戶式(C2C)的業務成長速度不如我們預期。

解決客戶問題送回郵塑膠袋貨源大增

我們於是找上客戶詢問，「我們能用其他辦法幫你們嗎？」當時有許多人對我們說，「原本的方式很麻煩。我能不能只管丟掉不要的衣服，之後一切由你們來處理？」一開始，我想，「這算什麼建議？」但我已經學到教訓，知道做生意不能一味堅持己見。

於是我們買了一百個便宜塑膠袋，附上回郵標籤，對客戶說，「只要把不穿的衣服裝在裡面，寄回給我們就行了。」在這個首次的嘗試中，我們回收了七十個袋子。當時是一一年，這一招改變了一切。

我們的辦公室，在舊金山一棟沒有電梯的辦公大樓二樓，我們都以為自己是科技公司，做的是網路事業。

但沒多久，送貨員拎著第一批送回公司的兩個袋子，來到辦公室前問我們，「這兩個袋子怎麼處理？」第二天，他又拎來十個袋子，我們才恍然大悟：「該死，我們做的其實是貨運生意!」我們立刻租了一間有九千平方英尺(約二百五十二坪)的庫房，預付了六個月租金。當時我們連誰來分類衣服的問題都還沒解決，一夥人整天只是忙得昏頭轉向，我也不斷自問：「我們為什麼挖坑給自己跳？」

高價、廉價都收可處理兩萬五千種品牌

做了六個月後，我們搬到加州聖蘭洛(San Leandro)一處六萬平方英尺(約一六八六坪)的庫房。我們聘了原先在網飛擔任作業工程負責人的主管，把這座庫房轉變為配送中心。這位主管說，「庫房是堆貨的地方，配送中心是獲利的地方。」今天，配送中心是ThrcdUp的心臟。

我們有一組接收團隊，負責對送進來的每一個袋子進行掃描處理，處理過後，負責商品檢閱與攝影的員工把衣物拍照，輸入我們的系統。然後送它們上線，進行交易，之後送出去。我們現在在全美各地有四個配送中心，庫房總面積達六十萬平方英尺(約一萬六八六一坪)。我們每賣一件東西都從中抽成。

你家隔壁的小寄賣店可能接受五十到一百種品牌。我們能處理兩萬五千種品牌。我們之所以能接受包括廉價品牌在內的更多品牌；是因為我們的觸角遍及全國，而且成本比寄賣店的租金還低。

找異業合作對兩個品牌都加分

我們建了一個專利系統，根據品牌、類型、尺寸與其他細節，決定究竟應該如何為商品定價。對大多數商品，我們會先將貨款付清，或贈送ThredUp點數，讓客戶去換其他衣服。對金額超過六十美元的商品，我們以寄賣方式處理。我們基本上等於建了一套二手成衣買賣系統。

而這套系統不只有我們公司可以用，我們也在向外擴張。梅西百貨(Macy’s)在紐約市的賣場，現在正推出副品牌的ThredUp袋。當顧客把裝了衣服的袋子寄給我們時，我們給的不是ThredUp點數，而是梅西百貨的禮券。

我們已經完成與婦嬰用品購物網站Diapers.com，以及大型連鎖百貨Target的實驗性夥伴關係。零售業者如果能為消費者提供清空他們衣櫥的方式，就能藉由這種額外的服務，為他們的品牌增色。

我們現正全力擴大一切流程規模，以處理更多的二手成衣。我們已經「升級再造」了一千多萬件成衣，預計到今年年底時，我們每個月要處理兩百多萬件成衣。

最讓我驚訝的是，客人一旦習慣這種模式後，他們就會自動不斷寄衣服來——我們甚至不用花一塊錢確保貨源。讓我與我們的投資人同感興奮的，是這種源源而至、永遠不虞匱乏的貨源。

作者 Liz Welch 譯者 陳曉夫