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雲南白藥：集團混改已獲雲南省國資委通過

11月23日消息，雲南白藥晚間披露公司控股股東白藥控股的混改進展。自2016年11月17日至今，相關各方積極推動白藥控股混合所有制改革相關工作的開展。相關方對方案實施的具體路徑進行了優化和完善，新的實施路徑已得到交易各方認可。評估報告已經獲得雲南省國資委核準通過。

公告還稱公司股票將繼續停牌，預計將於2016 年12月31日前發布相關公告並複牌。

此前在9月30日雲南白藥披露了控股股東白藥控股的混改方案。公告顯示，本次改革在白藥控股層面進行，以新股東增資為主、雲南省國資委轉讓少數股權。引入新股東後，雲南省國資委與新股東將各自持有白藥控股50%股權，不影響白藥控股持有的上市公司的股份比例，亦不影響白藥控股的控股股東地位。同時，本次改革堅持市場導向，白藥控股高管由董事會選聘。

國資委：中儲棉整體並入中儲糧，成為其全資子企業

據國資委網站23日消息，經報國務院批準，中國儲備棉管理總公司整體並入中國儲備糧管理總公司，成為其全資子企業。中國儲備棉管理總公司不再作為國資委直接監管企業。

目前，多家央企重組正在進行中，兩大鋼鐵巨頭寶鋼集團有限公司與武漢鋼鐵（集團）公司重組成立寶武鋼鐵集團將於12月掛牌；南光（集團）有限公司已與珠海振戎公司實施重組正在辦理工商登記手續；中國建築材料集團有限公司已與中國中材集團公司實施重組正在辦理工商登記手續。

珠海國資委：任命周樂偉為格力集團黨委書記、董事長

珠海市國資委官網28日公告，任命周樂偉為格力集團黨委委員、書記、董事長及法定代表人，並免去孟祥凱格力集團黨委書記、委員。

11月11日，格力電器宣布，董明珠卸任格力集團董事長； 11月22日，格力電器公告，孟祥凱以個人工作變動為由申請辭去格力電器董事。

國資監督機制翻新篇：國資委監督二局、三局正式運行

據國資委網站12月2日消息，11月29日，國資委監督二、三局召開成立大會，國資委人事局宣布了監督二、三局有關人事任命決定，這標誌著國資委監督二、三局正式組建運行，國有資產監督機制開啟新的一頁。

據介紹，國資委監督二、三局主要負責有關監督成果在委內廳局和所監管企業的利用工作，分類處置、督辦和深入核查監督檢查發現移交的問題，對共性問題組織開展專項核查，組織開展國有資產重大損失調查、提出有關責任追究的意見建議。

11月29日，國資委監督二、三局召開成立大會

國資委監督二、三局按照行業劃分聯系中央企業，其中：監督二局負責聯系52家企業，涉及石油石化、機械、礦業、電子、電力、化學、建材、交通運輸、科研設計和投資等10個行業;監督三局負責聯系50家企業，涉及冶金、軍工、建築、地勘、倉儲、通信、商貿、房地產、服務、農林牧漁和港澳等11個行業。

國資委副主任、黨委委員王文斌指出，國資委整合委內資源，改組組建監督一、二、三局，建立“三個平臺”，是貫徹黨中央、國務院系列決策部署，落實全國國有企業黨的建設工作會議精神，改革監督體制機制充分發揮監事會作用的重要舉措之一。目前，兩局組建工作基本完成，下一步要切實加強黨建工作。

萬科下半場：一個國資管理與新型金融監管的試驗場

經歷股權之爭的萬科，已成為國資管理體制改革的“轉型試點”。（東方IC/圖）

一方是手法兇狠、步步緊逼但並未被現有監管法例認定違規的激進資本運作者；另一方則是以企業文化守護者自居，卻窮於應付“內部人控制”質疑的上市公司管理層。

“寶萬之爭”向中國金融資本市場提出了“雙重治理結構挑戰”：企業經營層面，在什麽樣的公司治理結構下，企業管理層才能有效維護不同股東間的利益公平而不致形成“內部人控制”？而在資本市場層面，什麽樣的“公共治理結構”才能保障各個利益主體公平競爭？

2016年11月19日傍晚，萬科董事局主席王石現身萬科媒體年會，興致勃勃地談起他剛剛參加的聯合國馬拉喀什氣候大會的感想。

此時，“寶萬之爭”中的另一位主角——寶能系控制人姚振華，正在組織前海人壽及寶能金控高管開會。據前海人壽相關人士透露，“姚董是11月19日淩晨才出差回到深圳”，當天會議開到晚間12點多。其後發出的新聞通稿中，姚振華除了表示“感恩”之外，更強調作為公眾企業的前海人壽，要對“員工、客戶、公眾、國家負責”。

在回答媒體關於“寶萬之爭”的追問時，王石坦言“剛開始萬科的前景不明朗，現在開始明朗了”。

但在外界看來，萬科的前景不僅沒有明朗，反而更趨複雜。隨著安邦和恒大的入局，原本的寶萬華“三國演義”迅速演變為“春秋戰國”，多方力量合計持有萬科超過70%的流通股權，連王石也公開宣稱過，萬科已淪為“莊股”。

入局最晚的恒大在連續增持之下，11月29日宣布共持有萬科14.07%的股權，共耗資約人民幣362.73億元。

而在此前數日，寶能系對其控股上市公司南玻A的“殺伐決斷”令市場為之震撼：在包括原董事長曾南等10位核心管理人員集體辭職後，寶能系高層陳琳和程細寶隨即接管了董事長、首席執行官和董事會秘書三大要職。

不過，年會當晚出現在記者面前的王石，似乎並不擔心萬科變成下一家南玻A，反而放言“如果資本把文化‘強暴’了，只能說明這種文化太脆弱”，並表示相信萬科文化能夠“抵禦資本的力量”。

在寶能和恒大等“資本力量”不斷強化其在萬科股權結構中的話語權之際，王石的“文化自信”來自何方？

萬科試驗

獨特的混合所有制結構及規範透明的公司治理機制，令深陷於股權爭奪漩渦中的萬科，意外地成為了國資管理體制改革探索中的一個意義深遠的“轉型試點”。

早在數月前“寶萬之爭”進入高潮之際，南方周末記者報道稱：對於試圖推廣混合所有制的國資管理方而言，在早期經營過程中無意間成為“混合所有制典範”的萬科，其控制權之爭的意義遠非簡單的“市場個案”，而是關系到國資管理體系改革的“關鍵一環”（參見南方周末2016年6月30日《撕萬科》）。

10月20日，萬科獨立董事華生發表《萬科之爭的公司治理和國企改革意義》一文。他在文中深入分析了現代企業制度中“經營者主導、所有者監督”的合理性，以及國企改革多年來受困於“政企不分”和“所有者缺位”的兩難困境，並指出黨的十八屆三中全會所提出的“以管資本為主管理國有資產”的國資管理體制改革中，關鍵就在於建立起“經營者支配、所有者監督”的現代企業制度。

正是在這個意義上，華生強調萬科作為一個國內罕見的“現代企業制度樣本”，其“非常脆弱和不完善”的改革模式恰好代表了“國資國企改革和上市公司治理發展的方向”，才是他不遺余力地支持和呵護萬科模式的真正原因。

在華生這番“自剖心跡”的陳述背後，中國國資和國企管理體系正在經歷著一場前所未有的機制轉型。市場各方逐漸形成的共識之一，就是國資管理要擺脫早期“所有者控制”的理念，借助日益完善的公司治理結構和市場監督機制，培養建立起國資不控股而能夠有效保值增值的“混合所有制”現代企業機制。

據媒體報道顯示，截至目前已有近七成央企實現混合所有制，首批7家壟斷類央企混改試點方案即將批複。同時地方國企共開展了135項重組整合，36家省級國資委改組組建了142家國有資本投資運營公司，全國國資委系統的國有控股上市公司已達1082家。

對於數以千計即將或已經轉型的“混合型國企”及其身後的國資“小股東”們來說，在曾經“資本為王”乃至莊股橫行的證券市場文化中，如何通過市場規則的完善維護全體股東的利益公平，已經成為國資改革進程中刻不容緩的課題。

正如華生在文章中所指出，在歐美等成熟資本市場中，由於嚴格的信息披露和監管法例，上市公司大股東幾乎沒有因控股特權形成的“控股權溢價”，而包括中國在內的新興市場中，由於大股東“控制特權”而形成的控股權溢價高達平均市值60%甚至兩倍以上：萬科股價在控股權爭奪中的暴漲即是典型案例。

在這個意義上而言，“萬科實驗”的真正意義，不在於管理層能否通過資產置換等方式引入“善意大股東”，而在於在已經形成經營者與所有者分離的公司治理結構下，萬科管理層能否充分發揮多年來所形成的規範透明的管理文化，在保障公司穩健經營的同時，維護包括華潤在內的諸多“小股東”們的公平權益。

在公司治理機制和市場規則完善的過程中，萬科的管理層乃至全體員工，不可避免地要面對來自內外各方的種種挑戰與考驗。包括惡意收購方寶能在內的各方股東，則將成為砥礪萬科混合所有制下現代企業機制運作與平衡的“試金石”。

王石顯然意識到了這一點。在媒體交流會上，他不但向包括寶能和華潤在內的多方股東發出善意的信號，強調萬科堅持“混合所有制”的制度選擇，同時宣稱自己堅信萬科文化將直面未來的考驗，吸收更多經驗與做法後，“在國際上亮出中國企業的新模式”。

寶能模式：另類資產證券化

突破諸多保險監管“邊界”後的前海人壽，把自己打造成了將關聯控股方寶能系旗下房地產項目通過險資套現的另類“資產證券化平臺”。

就在萬科管理層重新調整自身心態與姿態的同時，作為這場股權爭奪戰的發起者寶能系及其所代表的“險資並購”模式，正面臨著來自市場和監管規則的考驗與挑戰。

在舉牌萬科一役中，寶能系精準的時機把握、規模驚人的金融調動能力以及令人眼花繚亂的資本運作手段，即便是寶能模式的批評者，也不得不對此表示佩服。

據媒體統計，在發起股權爭奪戰之初，寶能系在全國範圍內調動了包括保險、銀行和券商、基金在內的二十余家金融機構，動用了十余種金融杠桿工具。而如此複雜的金融資本運作，居然沒有“行差踏錯”。

據全國人大財經委副主任委員吳曉靈等人牽頭完成的“寶萬之爭”研究課題分析，盡管寶能系在收購過程中動用了大量新型融資工具和高達4倍的融資杠桿，卻“並未違反現有金融監管規則”——難怪其收購過程被市場觀察人士稱為“走鋼絲一般的精密”。

在設計精巧的融資並購方案背後，寶能系旗下核心融資平臺前海人壽過去數年間驚人的資產規模增長，則充分展示出了包括多家“保險黑馬”在內的新型金融機構的“超常規增長”：前海人壽從2012年成立時17.3億元總資產，到2015年末便實現了約90倍增長，2016年更達到120倍以上。

據其剛剛發布的新聞稿中介紹，公司在2016年前三季度已經實現規模保費收入792.75億元，總資產2148.7億元，凈資產244.97億元，並以65.48億元的凈利潤成為“最盈利非上市險企”。

在過去數年中，似乎擺脫了中國宏觀經濟周期“地心引力”的新興險資機構們，究竟是依靠什麽樣的“秘訣”創造出遠超巴菲特的一個個“投資神話”？在這一系列“超常規增長”的背後，是否隱含著某些外界所不知曉的制度缺失與市場風險？

寶能系在“寶萬之爭”一役中的華麗亮相，令這一低調潛行多時的“險資收購”模式為社會公眾所知悉。其後各方媒體迅速跟進的調查和市場研究者們的深入分析，開始漸漸揭開“險資黑馬”們背後的資本運作模式。

據新財富和第一財經等媒體報道顯示，早在2011年寶能系便開始了“雙線運作”，一方面在二、三線城市密集拿地，項目開發總預算超過800億元；另一方面則以一系列錯綜複雜的關聯公司運作，實現了對其核心金控平臺前海人壽的實質性控制乃至“100%控股”。

多位投行及保險業資深人士向南方周末記者指出，前海人壽從註冊成立到資本運營的過程中，突破了包括股東控股比例、公司高管利益沖突以及不得進入房地產投資領域等諸多險資監管“邊界”，通過借道隱性關聯公司等方式大規模收購其控股方寶能集團旗下地產項目。

新財富的調查顯示，在前海人壽的21家子公司中，除3家與保險業務相關外，其余18家幾乎全部為房地產相關業務，而其中在2015年收購或設立的就高達15家。這些從股東結構到註冊資本金額都“像一個模子刻出來”的“殼公司”，在由寶能系註入旗下房地產項目後，再被前海人壽以股權收購的方式“接盤套現”，套現資金則成為寶能系用於其他房地產開發和上市公司股權收購源源不斷的資金來源。

前海人壽2016年公布的巨額投資收益大部分來自對已收購地產項目的“二次估值”：其2016年上半年高達129億元的投資收益中，持有不動產項目評估增值部分高達215億元之巨，半年內評估增值超過五成。

在現行監管機制下，類似前海人壽這樣的壽險公司，其資產收購和評估無需通過監管部門審核，只需要按照自行評估的價格報監管部門備案，這意味著無論是收購寶能系旗下地產資產，還是其後的“二次評估”增值，均可由前海人壽所挑選的資產評估機構“自己說了算”，其資產增值的真實性與公允性外界無從知曉。

突破諸多保險監管邊界後的前海人壽，把自己打造成了一家另類的“資產證券化”平臺：平臺一端是寶能集團旗下“打包”裝入的房地產項目，另一端則是在資產荒背景下，急於尋求高收益投資產品的各類銀行資管與理財資金。

作為“轉化平臺”的前海人壽，一頭高價購入關聯方資產包，另一頭則以迅速膨脹的資產規模為依托，通過銀保渠道大規模發行變相“高息債券”——萬能險產品。但在從收購項目到保險產品銷售之間，並不存在從“真實資產回報率”到產品增值這一價值傳導，而是以隱含剛性兌付的“高息承諾”替代了真實的資產回報率。

這一“另類資產證券化”模式並非萬能險所獨有，而是廣泛出現在從信托到私募在內的諸多資管理財產品中。購買者大多看中的是其高於銀行存款和固定收益產品的利息回報，但卻忽略了這一“高息回報”背後所隱含的流動性風險：由於發行機構的回報承諾並非與真實的資產回報掛鉤，因此在投資資產收益遠低於承諾利率的情況下，發行機構只能依靠不斷擴大新增融資覆蓋前期的本息支出。

一旦類似“滾雪球”的融資模式被打斷，大量短期融資產品的兌付壓力極可能造成企業資金鏈斷裂，形成類似銀行擠兌的系統性金融風險。

在方正證券首席經濟學家任澤平等市場研究者看來，突破了險資監管諸多規範要求的萬能險產品，正在變成類似於美國1980年代盛行的“垃圾債”（高收益債券）模式——在長達十年的垃圾債市場繁榮之後，美國社會為此付出了一千八百余家儲貸機構破產，數百人入獄和高達1660億美元的政府救助代價。

王石2016年三度“致歉”。（東方IC/圖）

新型監管模式

在金融市場從分業經營向混業經營的轉型巨變中，以宏觀審慎為導向的綜合金融監管體制的有效運作，有賴於資本市場“公共治理結構”及市場規則體系的不斷完善。

11月26日，由全國人大財經委副主任委員吳曉靈等人牽頭完成的“寶萬之爭”研究課題發布，這份長達22萬字的報告肯定了“寶萬之爭”對於當前中國經濟體制和公司治理的積極意義，並指出收購過程中寶能動用了高達4.2倍的杠桿資金及大量新型融資工具，“並未違反現有金融監管規則，但為監管帶來了新的挑戰”。

多位曾經參與監管規則制定的市場研究人士都向南方周末記者表達了自己的疑問：在明明突破了早期險資監管諸多禁令與邊界的情況下，寶能系與前海人壽的資本運作怎麽就“未違反現有金融監管規則”？

面對這一“違反常識”的監管規則認定，只能從中國金融資本市場近年所發生的“業態轉型”進行理解：隨著利率市場化改革後的金融混業經營漸成現實，長期“各管一段”的分業監管體系面對著一個空前複雜的市場變局。

截至2015年末，高達23萬億元的銀行理財資金、16萬億元的信托資產、11萬億元券商資管、8.4萬億元的公募基金以及1.77萬億元的保險資管產品，構成了一個規模近百萬億，產品交易結構日益複雜、融資杠桿越壘越高的金融混業市場。

從2012年開始，券商系、基金系、保險系乃至民營企業“產融結合”形態下的金融控股模式迅速湧現；跨平臺、跨行業的“結構性融資”產品迅速打破了前期的“準信貸”影子銀行模式，形成了在不同監管標準、資金成本和收益模式之間跨市場、加杠桿套利的“大資管模式”。

但在長期分業監管體制下，這一突然打通的“大資管”市場，引發了大量以跨界金融操作為標誌的“監管套利”行為——這也正是“寶萬之爭”研究課題中所指出的“監管挑戰”所在。

在市場規則和監管體系重塑與完善過程中，中國金融體系面臨的另一個關鍵挑戰，則在於從傳統的行政管制式監管，轉向以市場規則為底線的資本市場“公共治理結構”的完善。

原證監會首席法律顧問高西慶在一次論壇演講中指出，在完善資本市場公共治理結構的過程中，首先需要建立起政府“權力清單”和企業“負面清單”：政府部門只能在其“權力清單”內行使管理職能；而企業則除了“負面清單”中所列明的禁區之外，“法無禁止則可為”。

資本市場的“公共治理結構”恰如企業層面的“公司治理結構”：作為市場規則的制定方和監管方，監管當局不能再以行政化選擇為市場挑選“輸家”與“贏家”，而是在保障規則公平透明的前提下，讓各方市場主體在充分的市場化博弈基礎上，各自承擔自身的風險與收益。

而在萬科管理層即將面對的企業制度探索與考驗中，以“萬科文化”為依托的公司治理機制能否得以有效運行，同樣有賴於資本市場“公共治理結構”的建立與完善——如果沒有市場規則約束下的多方股東博弈，“一股獨大”下的萬科管理層也不免要重蹈南玻A覆轍。

在這一市場監管理念下，監管層不能簡單地把“板子”打在“合規沖撞”風險底線的新型金融機構及其控制人身上——只要沒有違反現行監管條例，它們的成敗應當由市場選擇來決定。

但這並不意味著監管者無所作為。隨著“寶萬之爭”的爆發，包括萬能險在內諸多資管理財產品的風險防範迅速被納入監管機構們的重點議程，在銀監、證監部門連續推出監管強化措施的同時，保監會也在8、9月期間密集推出一系列監管強化政策，從對中短存續期產品額度計算重大調整，到對險資與一致行動人舉牌收購上市公司的監管，再到壽險精算制度完善等多個層面不斷修訂完善。

市場研究機構翔實深入的課題研究報告，各監管部門迅速對原有監管法例進行修訂調整，逐漸體現出金融監管體系轉型的方向與雛形：那就是逐步以市場預期引導代替行政管制，以整體性的規則完善取代個案式的風險處置。

11月24日銀監會公布的《商業銀行表外業務風險管理指引（修訂征求意見稿）》中，對諸多跨界新興金融模式的“動力源”——商業銀行表外業務進行了更加嚴格的規範與約束，並且提出了外部審計和信息披露的具體要求。

在這一“源頭治理”式的監管約束下，包括前海人壽在內諸多前期以“負債式擴張”迅速做大規模的新興金融機構們，也將面臨著從前期“監管套利”式規模擴張，向以真實的市場化運作“創造價值”轉型的全新挑戰。

落實監管 國資委對12家央企境外國資進行檢查

國資委9日的媒體通氣會上表示，全面加強國有資產監督，把中核建設集團等9家中央企業納入集中重點檢查範圍，對國家電投等12家中央企業在南非、巴西、希臘等6個國家相關境外國有資產進行了檢查。

國資委表示，抓好國資監管機構職能轉變這個龍頭。堅持把強化出資人監管同落實管黨治黨責任結合起來，把精簡監管事項同完善企業法人治理結構結合起來。改進監管方式手段，更多采用市場化、法治化、信息化監管方式。

具體而言，有三個方面。突出管資本，在資本運營、考核分配、投資監管等方面加快實現由以管企業為主向以管資本為主的轉變。強化嚴監督，專門成立3個監督局，形成監督工作的有效閉環。全面強黨建，切實加強了指導央企國企黨建工作方面的力量。優化提效能，進一步整合相關職能，取消、下放、授權40余項監管事項，優化工作流程、提高監管效能。

國資委強調，抓好全面加強國有資產監督這個保障。截至目前，已經出臺或即將出臺關於加強監督的文件39件。國資委堅持邊研究、邊改進外派監事會監督，強化工作領導、強化機構支持、強化運行機制，加大“一事一報告”力度，今年以來向國務院報送監事工作專報24份，向國資委報送專項(情況)報告157份。

把會計信息質量作為年度監督檢查的重要內容，將中核建設集團等9家中央企業納入集中重點檢查範圍，對國家電投等12家中央企業在南非、巴西、希臘等6個國家相關境外國有資產進行檢查。落實糾正建議權、罷免或調整建議權，首次以國資委文件形式向企業印發監督檢查情況通報、整改通知和提醒函，使監事會的監督成果上升為出資人意誌。

12月5日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革領導小組第30次會議，審議通過了《國務院國資委以管資本為主推進職能轉變方案》(簡稱《方案》)，為完善國有資產管理體制進一步指明了方向。

《方案》明確，要按照以管資本為主加強國有資產監管的要求，依法依規建立和完善出資人監管權力和責任清單，重點管好國有資本布局、規範資本運作、提高資本回報、維護資本安全。要加強國有資產監督，把強化出資人監管同落實管黨治黨責任結合起來，把精簡監管事項同完善企業法人治理結構結合起來。要改進監管方式手段，更多采用市場化、法治化、信息化監管方式。

國務院總理李克強11月29日主持召開的國務院常務會議指出，要強化境外國有資產監督，對企業在境外的投融資、產權變動、資金管控等逐步實現常態化監督檢查，確保境外資產安全運營和保值增值。

中國企業研究院首席研究員李錦接受第一財經記者采訪時表示，一方面隨著一帶一路的部署，大批中央企業走出去進行海外投資與並購，海外國有資產急劇增加;另一方面是不當投融資行為引起的國資損失案例不勝枚舉，海外國資監管存在漏洞。這兩方面的原因都促使要加強海外國有資產的監管力度。

國資委明確央企重組三大思路 明年央企數量減少到兩位數

國資委在9號的媒體通氣會上明確了央企重組的三大思路：瞄準培育世界一流企業推進重組，助力產業發展轉型升級推進重組;發揮協同效應提升效率推進重組。

國資委副主任張喜武在回答媒體提問時表示，從實踐情況看，這兩年的央企重組取得了很大的成效，明年央企數量會繼續減少，明確地說，會減少到兩位數。

張喜武表示，中央企業重組整合，不是簡單地減少戶數，也不是單純地做大規模，而是為了內強企業素質、外優市場表現，為了行業產業的調整優化、轉型升級，為了提高國有資本配置效率、打造世界一流企業。

在去年完成6對12戶中央企業重組的基礎上，今年國資委繼續推動港中旅集團與國旅集團、中糧集團與中紡集團、中國建材與中材集團、寶鋼與武鋼、中儲糧總公司與中儲棉總公司5對10戶中央企業進行重組，目前中央企業戶數已調整至102戶。

思路一：培育世界一流企業

培育一批具有國際競爭力的世界一流企業，是提升我國國家競爭力的必然選擇，有利於實現資源共享，開拓國內國外兩個市場，充分利用國內國際兩種資源，打造具有國際競爭力和影響力的世界級企業。

重組後的國家電投加快推進了我國核電技術自主創新，有力推動了AP/CAP三代核電產業化發展和核電國際化發展。中國遠洋海運，重組前中國遠洋和中國海運行業排名分列世界第6和第8，重組後綜合運力、幹散貨、油輪和雜貨特種船隊運力規模排名世界第一，企業影響力、話語權明顯增強。而前不久破產的韓國韓進集團，行業排名世界第7，對比來看，更加凸顯這兩家航運央企重組的必要性和重要性。

寶武集團成立後，粗鋼產量近6000萬噸，其中高端產品產量達到4000余萬噸，超過韓國浦項和日本新日鐵。中糧集團和中紡集團重組後，總資產和營業收入都接近5000億元，在國際大糧商中排名第一，油脂、棉花等品種的經營能力將躍居全國首位、全球前列。

思路二：產業發展轉型升級

中央企業間產業重組合作整合是實現結構調整轉型升級的必然要求，有利於促進優勢互補、盡快突破瓶頸，擴大有效和高端供給，推動行業轉型升級。

比如鐵塔公司成立，並不是三家運營商鐵塔業務的簡單拼盤，而是走集約化、專業化、規模化、市場化之路，提高效率，煥發活力。成立以來累計節約投資806億元，節約用地2.1萬畝。

推動中航工業與國機集團實現航空鍛模合作，能夠推進把萬航公司聯手打造為國際領先的高端模鍛件供應商;中國核建與中國一重推進上下遊合作，有利於共同合作開發第四代核電產業化高溫氣冷堆項目。

思路三：發揮協同效應

推進產品結構趨同、區域布局重疊、目標客戶相同、同質化發展的中央企業重組整合，能夠產生顯著的協同效應，減少重複投入，降低運營成本。

寶武集團成立後，可對原寶鋼湛江基地和原武鋼防城港基地的未來發展進行整體規劃，據企業測算，可以減少投資約400億元，減少1000萬噸新建鋼鐵產能。

中國遠洋海運重組後的協同效益逐步發揮，1-10月新集團實現利潤總額135億元，經營成本同比下降176億元，全球運輸服務水平和布局得到進一步優化。

中國建材與中材集團兩家企業在水泥、玻璃纖維等多個業務板塊重合，重組一方面可以有效減少惡性競爭，實現強強聯合，另一方面可以形成建材產業鏈上的優勢互補。

國資委這一年：央企利潤扭虧為盈 十項改革全面推開

這一年來，全面深化國企改革取得重大進展。

第一財經記者9日從國務院國資委新聞通氣會上了解到，隨著一系列配套文件的出臺，國企改革的設計圖、施工圖更加完善。

“十項改革試點”全面鋪開，重大改革措施加快落地。1-10月，中央企業累計實現營業收入18.7萬億元，同比增長1.2%，一舉扭轉了連續18個月的下滑局面。

央企利潤扭虧為盈

今年，1-10月，中央企業克服大宗商品價格低位波動、政策性讓利因素較多等不利影響，累計實現營業收入18.7萬億元，同比增長1.2%，一舉扭轉了連續18個月的下滑局面，累計實現利潤總額10231.4億元，同比增長0.5%，初步實現了效益恢複性增長的目標。

中國企業研究院首席研究員李錦對第一財經記者表示，央企營收和利潤企穩回升，一方面是受經濟基本面向好的推動，工業產品的供求關系有積極變化，煤電油運等基礎產業經營保持穩定。二是鋼鐵煤炭行業在去產能的帶動下實現價格的恢複式上漲，企業實現扭虧為盈。三是中央要求央企瘦身健體，運營成本有所下降，利潤由降轉升，也得益於營業成本的改善，特別是今年下半年以來財務費用同比下降。四是新動能的形成。

截至10月底，中央煤炭企業退出煤礦53個，化解煤炭過剩產能3512萬噸，完成率110.4%;分流安置職工31380 人，完成率89.2%。中央鋼鐵企業完成化解鋼鐵過剩產能1019萬噸，完成率141.7%;分流安置職工29679人，完成率111.3%，超額完成鋼鐵行業化解產能任務。

十項試點全面鋪開

國務院國企改革領導小組直接組織開展“十項改革試點”,國資委承擔的8項試點工作已全面鋪開。董事會建設方面3項試點進一步深化，落實董事會職權試點進一步擴大，將在寶武集團、國投和中廣核集團開展，市場化選聘經營管理者和職業經理人制度試點將在國投、中國通號等中央企業的二級企業開展。

投資、運營公司試點增點擴面，新增神華集團、寶武集團、中國五礦、招商局集團、中交集團、保利集團等6家企業作為國有資本投資公司試點單位，國有資本運營公司試點在誠通集團、中國國新開展，“兩類公司”試點企業合計已達10家。

兼並重組試點重在推進深度融合，在中國建材和中材集團、中遠集團和中國海運、中電投集團和國家核電等原6家企業重組後組建的3家企業進行試點。

信息公開試點已在國家電投、南航集團、中國建築、中糧集團4家企業開展。剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題試點方面，“三供一業”分離移交由試點轉為在全國全面推開。

企業員工持股試點，已確定了10家試點的中央企業三級子企業名單。

重大改革舉措加快落地

功能界定分類基本完成，定量複核後近期即可公布，與之相配套的分類考核方案已經制定。公司制股份制改革步伐加快，中央企業的子企業公司制改制面超過92%，混合所有制企業戶數占比達到68%。董事會建設進一步深化，建設規範董事會的中央企業達到85家，外部董事人才庫增加到389人，專職外部董事增加到26人。

市場化選聘加快落實，在4家試點企業采取市場化方式選聘了1名總經理和13名副總經理。新興際華集團完成了集團公司總經理、經理層副職、全部二級公司經理層的市場化選聘工作，包括6名總經理、31名經理層副職。

央企容錯機制初步建立，印發了《關於中央企業紀檢工作貫徹落實習近平總書記“三個區分開來”重要思想的指導意見》。

深圳國資改革將推 “1+12”政策體系 積極開展開放性並購重組

深圳作為創新之都，國企改革一直走在全國的前列。

深圳市國資委總經濟師胡朝陽近日對第一財經記者表示，深圳堅持“有效市場與有為政府”相統一，推進經濟特區市場化、法治化、國際化改革。得益於深圳改革創新能力強、市場經濟相對成熟的良好環境，深圳國資國企在全國探索形成了一批實效好、具有較強引領示範意義的亮點舉措。

第一財經記者了解到，深圳完善頂層設計和資本運作制度體系，推進混合所有制改革，開展員工持股，大力推進國有資本證券化，積極開展系統內外開放性並購重組及資源整合，創新實施基金群戰略，在全國37個省級監管企業系統中，深圳市屬國企利潤排名第3位，成本費用利潤率、凈資產收益率分別排名第1位和第2位。

制定 “1+12”政策體系

黨中央、國務院發布《關於深化國有企業改革的指導意見》以來，已陸續出臺了18項改革意見或方案，確立了以該指導意見為引領、若幹文件為配套的“1+N”政策體系。近日，深圳市國資委對外公布，深圳已經制定了 “1+12”深化國有企業改革系列制度文件，深圳市委深改組審議原則通過，並按程序已上報市政府。

胡朝陽告訴第一財經記者，“1+12”深化國有企業改革系列制度文件中的“1”，即《關於深化市屬國有企業改革促進發展的實施方案》，“12”即12項配套制度，涉及5個範疇，其中屬於厘清權責關系範疇的有權責清單、國企功能界定與分類、容錯機制3項;屬於經濟調整優化範疇的有國有資本結構調整與企業重組整合1項;屬於選人用人範疇的有領導人員能上能下能進能出、中小企業經營班子整體市場化選聘、專職外部董事、後備人才隊伍建設4項;屬於激勵約束範疇的有薪酬分配機制、管理層和核心骨幹持股2項;屬於加強黨的領導範疇的有堅持黨的領導加強黨的建設、章程增加黨建內容修訂指引2項。

胡朝陽表示，深圳市國資監管運營市場化，通過“一張清單、一個基金、三類平臺”，構建以管資本為主的國資監管運營體制。

第一財經記者了解到，“一張清單”，即國資監管權責清單， 解決國資委和企業的權責邊界問題，將自主經營決策事項歸位於企業，同時加快國資委職能轉變。“一個基金”，即以1500億元規模的國資改革與戰略發展基金為牽引，進而形成5000億元規模的基金群，解決國資委市場化管資本的手段問題，為改革提供強大資金池和綜合金融支持。“三類平臺”，即根據國有資本的商業屬性、公共服務屬性、政府功能延伸三種不同屬性，搭建投資運營、公益類和功能類平臺來管好資本，充分發揮國有經濟的功能作用。

國資混合所有制企業占比75%

胡朝陽告訴第一財經記者，通過引進戰略投資者、增發註資等多種方式，目前深圳國資混合所有制企業比例達到75%，領先全國。

胡朝陽表示，市屬國資積極創新混合所有制改革的市場化運作方式，在引進戰略投資者過程中堅持以企業需求和發展需要為著眼點，不簡單采用“價高者得”的方式，推動企業引進符合自身需要的戰略投資者，高新投、特發物業通過“進場公開掛牌+競爭性談判+擇優選擇”三位一體的系統性運作，市場化引入民營資本和戰略投資者，有力促進自身發展。

此外，對特定行業的競爭性企業，創新實行引進戰略投資者同時實施管理層、核心骨幹持股，即符合企業發展需求的戰略投資者以公開掛牌產生的市場化定價入股，同時，管理層、核心骨幹與戰略投資者同股同價，從而同步解決了企業股權價值發現與管理層骨幹持股價格確定雙重問題。對一些特殊企業，實行換股、債轉股、創投入股等措施優化股權結構，加快混合所有制經濟發展。

胡朝陽告訴第一財經記者，深圳率先實現了國有直管獨資公司董事會建設“全覆蓋”，其中外部董事超過2/3，改革力度全國最大，國務院國資委專門在深圳召開現場會推廣經驗。

2016年，深圳出臺《關於加快推進直管企業專職外部董事隊伍建設的工作方案》，推進專職外部董事隊伍建設，已完成首批專職外部董事建庫工作，在2016年底全面實施專職外部董事制度。

深圳建立了企業投資管理正負面清單制度，規定除主業外投資、超過企業凈資產50%以上投資、資產負債率超70%的企業投資、境外投資、參股非國資項目等五類風險較大的投資需國資委備案外，其余均由企業決策。在“放權”的同時，市國資委建立投資後評價制度，深入開展投資後評價。

在薪酬管理制度方面，今年深圳出臺了《關於深化市屬企業負責人薪酬制度改革的實施方案》，註重薪酬改革與企業領導人員選任方式相匹配、註重與優化薪酬結構相結合，不搞層層限薪。

積極開展開放性並購重組

深圳市國資委資本運作管理處處長任萍對第一財經記者表示，深圳市國資委把創新開展資本運作提升到了戰略高度，積極推進履職重點從偏重產業發展向與資本運作並重的“雙輪驅動”轉變，資本運作日益成為市屬國資推動產業轉型升級與實現可持股發展的核心履職手段。

任萍介紹，深圳創新構建了“資本運作規劃+年度計劃+專項考核”的戰略執行目標分解體系，配套建立總額10億元的資本運作專項資金，開創了國資系統資本運作頂層設計的先河。深圳市國資委直接持有包括上市公司在內的企業股權，大力推進國有資本證券化，積極開展系統內外開放性並購重組及資源整合。

對此，深圳出臺了一系列涵蓋具體業務的制度辦法：出臺上市公司股權市值管理指導意見，前瞻性確立國資對上市公司開展市值管理的整體機制;出臺市屬國企管理層和核心骨幹持股的相關規定，為國資開展管理層核心骨幹持股探索了新路。創新制定資本運作獎勵相關實施細則，有力提高企業開展資本運作的工作積極性。

第一財經記者了解到，深圳開展系統內外開放性並購重組及資源整合主要有三種方式，即加強內部資源整合重組，推動上市公司開展產業鏈並購、轉型並購，圍繞“一帶一路”戰略積極開展“走出去”並購重組。

胡朝陽介紹，深圳科學核定企業經營主業，整合企業內部資源，先後完成了水務、地鐵、港口、物流、人力資源、場館和部分金融、房地產資源的整合工作，推進優質資源向優勢企業集中、向上市公司集中，加快企業做優做強。前期，天健集團通過“資產收購+市場化引進戰略投資者+管理層和核心骨幹持股+管理提升”四位一體方式，整合市屬施工企業資源，打造深圳本土施工龍頭企業。

深圳以上市公司為平臺，借助多層次資本市場，積極推動上市公司開展產業鏈並購、轉型並購，推動上市公司通過並購重組快速壯大實力，實現做優做強做大。比如特發信息實施市屬國資上市公司對外股權並購首例試點，通過上市公司換股並購方式，收購民營互聯網及軍工高科技企業，在進一步提升自身混合所有制水平，實現上下遊產業鏈戰略整合的同時，成功進入軍工產業藍海。

此外，借助金融手段支持，發揮市屬國企產業、管理和資源優勢，實施“走出去”戰略，積極對接和引進世界500強、大型央企、地方國企和優秀民企，開展系統外戰略性、開放性並購重組和項目合作，加快市屬企業外溢發展。

國資委副秘書長：國企改革文件體系頂層設計基本完成

12月12日，國資委副秘書長彭華崗在2016央視財經論壇暨上市公司峰會上表示，在國務院國有企業改革領導小組的直接領導下，國有企業改革取得階段性進展，文件體系的頂層設計基本完成，10項改革試點全面鋪開，各項重大改革舉措層層落地，尤其是圍繞供給側結構性改革，堅持做好增量，盤活存量，主動減量，這三量調整，著力抓好鞏固加強一批，重組整合一批，清理退出一批，創新發展一批，四個一批，深入開展瘦身健體提質增效，取得了積極成效。

據央視財經報道，彭華崗在峰會上介紹，一是以推進重組整合為重點，優化資源配置，在去年完成6對12家中央企業完成的基礎上，今年繼續推動了港中旅集團與國旅集團，中糧集團與中紡集團，寶鋼與武鋼，中儲糧與中儲棉總公司等10家企業進行重組，同時新組建中國航空發動機集團有限公司，中央企業總戶數調整到102家，央企之間的戰略性重組有力推動了國有資本優化布局，提高配置效益，促進了企業加快結構調整，轉型升級。

二是以做好壓減工作為突破口，提高管理效率。針對國有企業長期存在的法人單位過多，管理鏈條過長的老大難問題，按照國務院部署，中央企業全面開展了壓縮管理層級，減少法人單位的壓減工作，結合央企部級結構調整，圍繞企業發展戰略，既清歷史舊賬，也算未來新賬，縱向推進產業鏈上下遊優化配置，橫向減少同質化經營，重複建設，無序競爭，力爭三年內減少法人單位20%，管理層級壓縮到四級以內。

三是以化解過剩產能為切入點，調整供給結構。中央企業化解過剩產能不僅是淘汰落後產能，也是減少低端供給，為有效供給提供空間，帶頭化解煤炭鋼鐵行業過剩產能，截至10月底，中央鋼鐵企業完成化解鋼鐵過剩產能1019萬噸，分流安置職工29679人，剛才工信部領導講到，全國是4000多萬噸，實際上中央企業將近占了四分之一，也超額完成了鋼鐵行業化解產能的任務，中央煤炭企業退出煤礦53個，化解煤炭過剩產能3512萬噸，分流安置職工3萬1000人，加快僵屍企業市場肅清，截止到10月末已完成安置人員11萬人，預計全年可完成40戶的處置任務。

四是以剝離職能為抓手，減輕企業負擔。在各級黨委政府的領導之下，中央企業積極推進職工家屬區辦醫療教育等公共服務機構，推進大集體改革等工作，目前試點的遼寧、河南等十個省市通過移交，實現了由專業機構辦專業的事，正在全國全面鋪開，59家中央企業已與地方協商簽訂了移交協議。

五是以創新發展為導向，加快轉型升級。中央企業堅持把深化改革與雙創結合起來，以資本為紐帶，推動基金運作和結構調整協調聯動，搭建各類雙創平臺247個，技術創新戰略聯盟159個，發起和參與179只創新發展基金，在航天、載人航天，探月工程，高速鐵路，特高壓輸電線等領域取得了一批具有世界先進水平的重大科技創新成果，加快培育和孵化了新的經濟增長點。