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臺灣大選結果雖然在意料之內，但這場大選帶來的文化影響卻是出人意料。從兩岸表情包大戰開始，到帝吧出征FB，再到人民日報等官媒為表情包大戰和帝吧出征FB點贊，繼“屌絲文化”之後，亞文化再一次登堂入室，並且得到了主流文化的空前認同。

從文化和商業的角度來看，90後乃至00後主導的亞文化正在隨著90後的成長成為社會主流，而貼吧作為90後、00後等新生代用戶聚集量最大、凝聚力最強的平臺，背後商業價值和潛力巨大。

帝吧出征FB，“腦殘”一代成長為自信一代

帝吧即是“李毅吧”，是1900多萬個貼吧中人氣最旺盛的主題吧，聚集有2000多萬粉絲，有“百度盧浮宮”之稱。帝吧最初的發展以球迷嘲諷李毅以及中國足球開始，此後卻隨著逐漸發展，隨著國足愈發的不給力，當初內涵他諷刺李毅的球迷早已對李毅本人失去關註，沒人對他再有興趣，但內涵文化還在，帝吧也逐漸演變成了二次元和內涵文化的沈澱場所。

在法律和道德的範圍內，帝吧網友以嘲諷、反話、惡搞、PS、視頻音樂等方式發泄、抒發自己對文體界、社會現象的種種看法， “尼瑪”、“屌絲”等熱門詞是從帝吧中流傳開的。不僅如此，帝吧還有作戰傳統——也就是所謂的“爆吧”。“爆吧”即是吧友自發組織成水軍，對其他貼吧進行瘋狂發貼達到讓對方吧務癱瘓，對方輿論陣地亂套的目的。過去“李宇春吧”曾遭遇一晚刷屏1900多頁，被爆近100000貼的“慘劇”。

也正是二次元、無厘頭乃至“爆吧”文化的蔓延，帝吧甚至是百度貼吧一時間被主流文化看成是90後腦殘、非主流的聚集地。貼吧被一些人認為只是90後、00後自娛自樂的場所。

但隨著近年來90後逐漸登上社會舞臺，在工作中發揮重要作用，二次元等亞文化正在逐漸被社會所接受。貼吧主要用戶也逐漸從90後延展到00後。與其他社交平臺各領風騷兩三年不同，如今的貼吧甚至比2005年時還要火爆，筆者這種90後從2012年之後才開始使用貼吧，從最初的數周登錄一次到如今幾乎每天都要去泡一會兒。

此次帝吧出征FB之後，貼吧又火了一把。那些翻墻去FB參與大戰的90後甚至獲人民日報點贊“自信一代”。從過去被貼“腦殘”標簽到如今展現理智行動，90後這代互聯網原住民，正在通過此次事件擺脫負面形象，在當今社會的政治經濟輿論中扮演越來越重要的角色。

亞文化背後，90後正在獲取世界話語權

社交平臺各領風騷兩三年其實與其無法掌握下一代人群有很大關系。諸多第三方研究報告也顯示，90後、95後甚至00後，小到社交平臺使用時間，大到每日關註的話題點，都存在著很大不同。

這種情況其實在大學里也有清晰的體現，以“95前”為主的大三黨和“95後”為主的大二黨之間可能只相差一級，但是無論是課堂發言還是課後交往中，兩者表現都迥異。很多“95後”敢在課堂展示的PPT上使用doge、爾康手等表情包來豐富課件內容，甚至還會將TFboys的音樂改編成展示內容，很明顯，95後更加敢玩。

某種程度上看，“95後”甚至在對“95前”的社交行為構成影響。筆者曾不止一次聽到朋友稱，自己在日常中使用的表情包都是從“95後”小弟弟、小妹妹那里“右鍵”過來的，而這些表情很多又是“95後”自制的或是從貼吧里“右鍵”過來的。

雖然表達情緒的方式很“非主流”，但無論是“95前”還是“95後”，隨著這一群體的長大，他們都正在進入社會舞臺。最大的“90後”如今已有26歲，最大的“95後”如今也有21歲。作為社會新生力量，90後在承擔社會責任的同時，也在將自己的文化註入到主流文化內。

從前些年“屌絲”等貼吧內流傳出來的詞匯成為社會普遍接受的語言開始，到如今表情包得到主流社會的認同，從貼吧里走出來的年輕一代其實擁有了展現自我的舞臺，貼吧甚至幫助年輕一代建立了對不同意見進行溝通的自信心態。成立12年的百度貼吧陪伴90後成長、成熟，成為逐漸掌握互聯網世界話語權的新生力量。貼吧60%以上用戶為90後、00後，隨著未來90後的逐漸強勢乃至00後的逐漸長大，這種大環境下，年輕一代還將不斷獲取社會話語權，甚至將亞文化、二次元文化變成主流文化。

成就新生代，貼吧商業化路徑該如何走

在90後和00後逐漸成長的過程中，貼吧作為孵化90後、00後語言、社交習慣的平臺其實也蘊含著巨大商業潛力和想象空間。如今的社會化營銷領域主要還是以微博、微信為主，但基於微博逐漸式微、微信的商業化模式單一且限制頗多，尋找下一個更高效、更精準的社會化營銷平臺成為了商業領域所關心的問題。

在這個過程中，有兩種主流的聲音，一個是再造一個新的現象級社交工具。還有一種聲音是深入挖掘現有的社交工具。從商業化層面來看，貼吧此前還沒有進行過深入探索。貼吧在社會化營銷層面，對行業、企業都有巨大價值。目前來看，貼吧在社會化營銷領域可以重點發力三個方向：一是搭載企業平臺，讓企業自行運營；二是根據90後興趣開發IP，在泛娛樂領域深入開展粉絲經濟玩法；三是用貼吧獨有的腦洞氛圍做社會化營銷，結合微博、微信進行組合拳式的營銷打法。

1、 搭建企業平臺精準覆蓋年輕目標用戶

2014年7月，百度才開放貼吧官方吧，為企業、機構、媒體等合作夥伴搭建粉絲社區，讓品牌與粉絲、粉絲與粉絲進行深度交互。

目前在貼吧搭建企業平臺效果較好的案例有不少，比如社會化營銷的高手小米、魅族等。以小米為例，小米吧粉絲數量高達約350萬，發貼量高達5000多萬。小米甚至針對小米平板、小米4、紅米手機等產品都各自專門開設了一個官方貼吧，對貼吧網友進行精細化的運營，一方面通過營銷吸引潛在用戶，同時在吧內答疑解惑做好口碑。

未來像小米這樣重視貼吧的企業還會越來越多。貼吧也需要繼續搭建企業平臺，精確覆蓋用戶，實現更精準的粉絲互動、品牌曝光以及社會化營銷。

2、 融入貼吧文化做腦洞大開的社會化營銷

貼吧孵化了不少社會熱點事件，此次帝吧出征，就是眾多之一。而樂視舉報快播之後，樂事薯片吧甚至被網友爆吧吐槽“你竟然是這樣的薯片”。雖說不少人稱，這是網友搞錯了樂視和樂事，但筆者和不少公關圈的朋友認為，這可能會是一次有計劃的借勢營銷。

從貼吧被爆吧開始，樂事和樂視傻傻分不清，瞬間引爆了微博、微信朋友圈的網友吐槽，這種娛樂化的腦洞營銷效果很好，一位朋友甚至笑稱，“樂事薯片省下來一年的廣告費”。這類從貼吧開始引爆話題，再蔓延到其他社交平臺的營銷做法可能是日後企業社會化營銷過程中需要仔細思考的一個方向。

這種與年輕用戶面對面溝通，一起“無厘頭”地玩的方式，效果將遠遠好於傳統營銷。

3、在泛娛樂領域深入開展粉絲經濟新玩法

貼吧在泛娛樂領域具備巨大的商業價值。貼吧聚集了90後喜歡的明星、二次元、遊戲、網文、惡搞等優質內容和亞文化，提供了豐富的泛娛樂領域粉絲經濟玩法。

進入貼吧內可以發現，包括湖南衛視、東方衛視、浙江衛視、安徽衛視以及韓國SBS、央視新聞、北京電視臺等在內的很多主流電視臺都已入駐，並進行了跨平臺聯動、聯名周邊售賣等深度互動合作試水。

百度貼吧相關負責人就曾表示，貼吧不僅要打造中國綜藝娛樂的風向標，也希望能夠給合作夥伴提供娛樂營銷的重要參照。貼吧可以實現通過媒體吧資源聯動，幫助媒體實現商業價值的轉化，從而實現貼吧傳媒娛樂運營的良性閉環。

貼吧多年來在二次元領域的積澱使得其在IP開發領域還有更深刻的價值。不管是《瑯琊榜》、《羋月傳》還是《盜墓筆記》，這些電視劇或是小說的主題吧都已經成為國產IP迷的聚集地，即使是在電視劇、電影結束後還有很強的長尾效應，吧友們針對劇情還有諸多討論，形成了所謂的“原創—傳播—互動—發酵—再傳播”的擴散路徑。這其中具備的IP商業價值其實同樣值得開發。

而針對二次元文化和惡搞文化，這其中的人物、事件甚至還能開發出獨特的IP，制成遊戲、漫畫、書籍甚至是電影等等。當年以魔獸世界吧中興起的“賈君鵬”為主題的遊戲曾風靡4399小遊戲網站，這類人物、事件若是誕生在今天，還可以進行更多樣化的探索。

寫在最後：

貼吧的體量太大了，數億網友再加上1900多萬個主題吧的龐大體量使得其成為在各個領域都能夠深入開發的平臺。以上所說的營銷價值只是一個層面，根據觀察來看，百度貼吧內還蘊藏著大量交易行為，但最後交易平臺都是淘寶或是閑魚等其他平臺，貼吧並未對針對這些用戶行為開發相應的工具。

如今的微信、百度地圖都在朝著OS化的方向發展，應用中植入電商、O2O服務等板塊已經是業內的主流。經過了12年的沈澱，百度針對貼吧可能還要思考更多。以此次帝吧出征為契機重新進行商業化模式梳理和調整，除了社交以外，電商、IP開發、社會化營銷等方向，貼吧未來還有更多探索的可能。

作者：吳俊宇；微信號：852405518，微信公眾號“深幾度”，轉載請保留版權內容。

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標簽 帝吧 90後營銷 遠征FB

2015年VR行業的動靜相當大，從谷歌到微軟，從Facebook到HTC，從樂視到360，國內外巨頭公司紛紛布局 VR頭顯。近日網上又有報道傳蘋果組建數百人秘密團隊，正開發下一代頭戴設備技術。誠然，VR領域已經迎來大爆發的時代。 

如果說2015是虛擬現實頭顯的普及年，那麽2016將是VR內容與頭顯交互的發展元年。

從成本到技術，看VR內容制作

VR（虛擬現實），顧名思義是指通過技術模擬產生一個三維空間的虛擬世界，提供給用戶關於視覺、聽覺、觸覺等感官的模擬，從效果上看，VR並不是全景和3D的簡單疊加，而是對現實場景的高度模擬，讓用戶有身臨其境的感覺。 

現在，VR設備已經有了很大發展，各種設備還在不斷研發更新，但很少有人知道VR內容是如誕生的。 

很多媒體都報道說VR內容匱乏，具體匱乏的原因卻道不出個所以然來。其實內容的匱乏原因在於兩方面，一是VR制作成本高，二是技術的不成熟。從場景拍攝到後期處理，難度都很大，所以甭說在中國就連國外也沒有幾家公司可以真正去做VR內容。我們目前所說的VR內容特指影片，就算是遊戲或動畫其制作成本與難度也不會低於影片的投入。據統計，目前國內現在的VR影片內容只有不到2000小時，而這2000小時，大部分仍是紀實類影片（如：現場直播，記錄等），而VR故事片卻幾乎為零，一部VR故事片的投入成本是普通電影成本的4－6倍。 

在電影發展史上，攝影和放映技術的發明以及改進是內容得以誕生的前提。作為VR內容，遊戲和動畫相對比較容易地創作 ，但是拍攝適用於 VR 設備的視頻卻並非易事，VR 的三維環境需要視頻拍攝設備能夠以 360 度全方位在一定安全距離內拍攝，這會極大的增加拍攝的技術要求。顯然現有的拍攝設備很難達到拍攝 VR 視頻的要求。

目前是如何運用現有的拍攝設備和技術拍攝VR故事片呢？據國內最早開展VR影片創作的芭樂傳媒介紹：現在拍攝情節相對複雜的VR故事片的主要困難有兩點：第一，VR攝影機無法實現變焦，移動拍攝也相對受限。第二，VR攝影機的全景拍攝對場景布置要求極高，且後期剪輯費事、費力，這都很大程度拉高了拍攝成本。未來的VR影片拍攝方向，我們將嘗試多場景拍攝，並將VR攝影機和傳統攝影機結合拍攝的方法來實現視角切換及更豐富的故事講述形式。

從視頻到遊戲，看VR內容體驗

目前VR內容體驗主要集中在兩個領域：視頻和遊戲。 

一般說來，VR視頻要給觀眾所帶來的體驗應該包括三方面，場景、邊界、臨場感，失去這三大法則也就不能稱之為真正意義上的VR視頻。 

以國內首部VR視頻短片《禁閉》為例，影片中，四個素不相識的人，被莫名其妙地關進一個封閉密室里，密室外一個神秘人操控著他們的命運。隨著燈光的開關，神秘人為他們制定了遊戲規則，並提供了相關的道具讓他們四個人進行自我救贖。通過一場生死的博弈，最終只有一人逃出了房間…… 

當用戶戴上VR頭顯觀看這部影片之後，個人的感受完全沈浸在計算機生成的交互三維環境中，用戶化身為故事的主人翁，產生身臨其境打鬥的場面。

而遊戲也是切入VR領域的極佳突破口，本質上來講，遊戲也主要依靠視頻技術呈現，視頻的發展也能帶動遊戲的創新。 在現階段的虛擬現實體驗時，基本是靠遊戲手柄、搖桿、眼球追蹤、手勢識別等方式來進行交流。但這種交流在現實社會中稍顯另類，並非人類自然的交流方式，所以VR交互體驗還需進一步提高。 

目前交互體驗創新模式也已經出現，例如腦電波。它記錄大腦活動時的電波變化，是腦神經細胞的電生理活動在大腦皮層或頭皮表面的總體反映。VR遊戲結合腦電波的反饋機制，調節參數，讓玩家看到自己想象中的畫面，並獲得互動。這不管對VR遊戲開發者還是用戶來說，都是與眾不同的體驗。 

虛擬現實（VR）內容體驗每時每刻都在完善，在視頻和遊戲中，交互正以瘋狂的步伐革新與進化。 

從服務到平臺，看VR內容生態

一項新技術想要在大眾消費市場普及，硬件設備並非最重要因素。可以說，設備只是一個載體，而真正重要的是這個設備會給大眾帶來什麽樣的內容服務。所以虛擬現實的頭盔必須與視頻、遊戲等內容相結合才能發揮顯性效果。                             

VR的核心在於內容，如果內容不好看，再好的技術也不能增加用戶的吸引力。遺憾的是，目前國內主攻VR內容的企業少之又少，跟硬件領域的熱火朝天形成鮮明對比。資策會產業顧問兼副主任周世雄認為，虛擬實境初期雖以遊戲、影音娛樂應用為主，未來將會有更多的垂直應用將興起，例如3D演唱會、VR遊樂中心、3D虛擬運動賽事及建築房仲等。 

隨著虛擬實境的硬件及技術逐漸成熟下，科技巨頭們也已經競相投資軟硬件平臺，發展多元化的應用與服務，虛擬現實的生態圈已初步成形，但是VR產業鏈比較長，生態體系還需要時間進化。但與誕生初期相比，虛擬現實技術從國防領域慢慢應用至如今的商用領域。根據Digi-Capital一份預測報告中指出，虛擬實境及擴增實境的產值將在2020年達到1500億，帶來極大的商機。 

未來不僅僅是電影、遊戲、動畫，甚至是旅遊、交通、日常吃穿住行，包括所有的感官都有可能被顛覆，最後你有可能會發現，人和宇宙之間，所有行業都在虛擬生態里面重構、重建。但這一切的構建基石，都要有內容作為支撐，用內容打通VR的生態閉環。 

總之，沒有內容支撐的虛擬現實，一切都是空談。

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標簽 VR 虛擬現實

長期以來，伴隨著房地產行業的黃金時代。互聯網僅僅通過作為房地產企業和中介公司吸引客戶的廣告營銷工具。就賺的體滿缽滿。巔峰時期，搜房的市值曾超過80億美金。

然而，隨著房地產行業從黃金時代褪色，市場從過去一房難求，回歸正常。房子不再那麽容易賣時，開發商面臨巨大的去庫存壓力，漸漸不願意為虛無縹緲的品牌廣告付費。中介公司也不堪忍受在平臺網站發布房源信息的高昂成本，組成中介聯盟聯合起來抵制平臺網站。變革開始發生了。

房產交易+互聯網蘊含著巨大的價值

作為總價值12萬億的產業，房產互聯網蘊含的機會遠不止付費廣告那麽簡單。而隨著行業由賣方市場向買方市場轉化。市場的成交結構也在發生變化。存量房比重逐漸增大（一線城市存量房交易規模已經超過增量房交易規模），房產交易的供應方構成發生變化，分散的賣房業主逐漸成為供應的主流。

這個趨勢意味著，連接供應商與消費者（尤其是賣房業主與購房客戶）間的渠道變得從來沒有如此重要，一個連接供需雙方的巨型交易平臺出現的可能性變大。而由於房產天然的高客單價，應該是普通消費者所能消費的最大宗商品。動輒一筆交易成百上千萬交易金額，中間產生的交易傭金、後續延伸的金融服務、裝修服務有著巨大商業想象空間。誰能成為這個交易平臺，誰就能主導這個12萬億產業。

群雄逐鹿的戰場

顯然不止一個人看到了這個新趨勢。在14年後，尤其在2015年，伴隨互聯網+概念的東風，房產交易行業突然湧現大批互聯網玩家，房產行業內部也在紛紛轉型。從租房切入二手房交易的愛屋吉屋、以金融為切入點的土豪創業公司平安好房。以新房渠道帶客，切入房產交易的房多多、好屋中國。向線下劇烈轉型的線上巨頭搜房，從線下向線上轉型的線下巨頭鏈家、中原、我愛我家。這些房產新勢力及轉型的傳統玩家，紛紛在虛晃一槍後，將打造一個O2O平臺提供房產交易及延伸服務上作為商業價值落地方案。

房產交易+互聯網的本質

然而，無論看起來是多麽完美的商業閉環，真正精力都應該聚焦在用戶身上，因為戰略不管規劃得如何宏大，最終都要落地，就需要打開市場，而打開市場最重要的是打動用戶的心。

在房產交易領域，一個房產交易平臺能否打動用戶，需要回答兩個問題：

1）能否提供豐富的房源信息供客戶選擇；

2）能否保證客戶交易體驗的高承諾、高效率以及高品質；

1與2實際分別代表了房產交易最核心的線上的房源信息與線下的用戶體驗；

互聯網中介與傳統中介的優劣勢

很多互聯網中介在第1點和第2點都面臨一個最大的挑戰，在於：無論線上房源信息的開拓與維護，還是提升線下服務質量、保障用戶體驗，都依賴專業的經紀人。有經紀人就涉及到對經紀人的選、育、用、留以及相配套的一系列體系和制度支撐。

銷售管理向來是一個很慢的過程，從底層熟練業務員的培養到中層高層管理團隊的磨合與錘煉是需要一個長期過程。而房產銷售行業由於開單率非常低，經紀人的培養周期更加漫長。這一切對於習慣於輕的互聯網團隊並非擅長的事情。

為了急於求成，互聯網中介選擇高薪挖人、以低傭金鼓勵客戶跳單。到了資本寒潮之際，資金鏈收緊，面臨著巨大成本壓力。

與此同時，傳統中介向線上轉型也有很多不適應的地方。比如互聯網的開放、透明精神與傳統經紀人習慣於利用信息不對稱獲利的習慣相悖。如何運用制度改變傳統經紀人的作業習慣。既需要勇氣也需要智慧。

除外，互聯網中介向線下的擴張，也可能是一種通過金錢換時間的拖延策略，賭註壓在消費者的購房習慣會逐漸向線上轉型，經紀人的職能逐漸被互聯網剝離取代，最終退化成在線客服。真的當在線賣房買房成為一種新常態，互聯網企業將一統房產交易市場江湖。

畢竟，一切皆有可能不是麽？3年前又有誰會想到出門打車會要先掏出手機呢?

過去的一年是房產交易+互聯網領域混戰的一年。有大開大閡的合縱連橫，也有老謀深算的運籌帷幄，有遲暮英雄的複出，也有少壯新秀的異軍突起，有人馬蹄輕急，有人黯然離去。一切紛擾混亂，或許在2016會看到塵埃落定的曙光。

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標簽 房產 互聯網

很多公司市場部的人，每天忙著推廣各種活動，忙著抓熱點，甚至忙著做掛歷，卻忘記去真正了解市場營銷的最基礎定義：什麽才叫一個市場。有時候，重大的疏忽，是源於對基礎原則的理解仍然不夠。

一

首先，這是一個所有人都知道的原則：

任何一種新產品，要想成功推向市場，必要的條件是：至少先在一個市場進行有效滲透。

比如某個市場有100人，一旦該市場有10-20個人開始用，就會形成引爆，其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場，每個市場有1個人用，雖然仍有20人在用，但不會形成引爆。

（圖：同一市場中，滲透率一旦超過某個臨界點，就會得到爆發式增長。）

“這不就是任何一本基礎營銷教材都有說的“市場聚焦”嘛，我當然知道！”

——絕大多數市場人都以為自己在市場聚焦，但實際上可能並沒有準確理解一個“市場”的真正含義。

之前在做咨詢的時候，李叫獸遇到這樣一個情況：

某IT品牌旗下的O2O公司（主營上門修電腦修手機等），在初期推廣的時候，幾乎具備了成功營銷的全部條件：整體服務滿意度高，價格低廉（比如上門清灰只有49元），文案也OK，團隊執行力強，甚至，也進行了市場聚焦——定點聚焦到幾個高端小區進行推廣，先把滲透率做起來。

最終卻收效甚微，哪里出了問題呢？

二

這個產品可能進入了幾百個市場，但沒有進入任何一個有效的市場。

“為什麽這麽說？不是'集中到幾個高端小區進行推廣的嗎？' "

一般來說，一個有效的市場（Market）至少要滿足這4個條件：

1.  擁有一群實際存在的顧客；

2. 這些顧客普遍都有某些需求；

3.  有一系列產品和服務來滿足其需求；

4. 在決定購買時，市場中的消費者相互參考。

大多數人對前三條都有直觀的理解。但遺憾的是，最後一條才是大部分新產品企業成功推向市場的關鍵——市場中的消費者相互參考。

比如你把同樣的企業軟件推銷給同一地區的10個中小公司，表面上看是進入了“北京市創業公司辦公軟件”這個細分市場，但只要不同公司的人在使用辦公軟件時不相互參考意見，這就相當於10個市場。

同樣，在上面的例子中，該O2O公司上門修電腦的服務看似聚焦在了幾個北京市高端白領小區，但是我相信，幾乎沒有什麽小區的白領，會在“怎麽修電腦”的問題上，跟隔壁鄰居交換意見。

這就意味著，一個小區有2000個家庭，你可能進入了2000個市場，而不是1個市場。

（而如果是對寫字樓、公司進行推廣，就算是市場聚焦——你電腦壞了不知道怎麽辦，可能會跟鄰桌的人交換意見。）

三

“為什麽這樣不行呢？為什麽我們要聚焦一個市場，而不能直接這麽鋪開面砸錢呢？”

因為沒有任何一家公司能夠一次性支付所有營銷活動的開支，任何的營銷必定依賴一系列的連鎖反應和杠桿力量。也就是說，經過初始的營銷刺激之後，消費者能夠開始變得主動討論、主動推薦。

我們一直以為，一個公司營銷的主體是市場部、銷售部人員，但其實不是。

實際上，任何一個企業主要的營銷活動永遠是消費者完成的，而市場部只不過起到觸發作用——可以想象一下你消費的任何一種商品，不論是服裝、飲料、APP還是李叫獸公眾號，更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享，而不是廣告。

想象一下，如果所有的營銷都是靠市場部的預算來完成，會是什麽樣：你買了一部華為手機，在整個決策過程中，有周圍朋友使用而產生的展示效果，有飯桌上朋友對手機的討論，有某朋友把新買的手機分享到朋友圈的照片，有某用戶在論壇發的體驗帖——如果這一切對你決策起到最大影響的因素，都找華為市場部要錢，那不論有多少預算都是不夠的。

所以，市場部的作用更多是刺激市場內消費者、討論者、意見領袖等人群的連鎖反應，讓他們幫你營銷，而不是一手包攬全部營銷活動。

這就意味著，任何推廣活動，必須在同一個市場內，刺激連鎖反應，而這一切的關鍵就是——你至少進入了一個消費者相互參考意見的市場。

四

再回到開頭提出的這張圖：

在一個市場內，當消費者的密度增加到一定程度，當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關註一個事物、購買某種商品，就會迎來爆發式增長。

而當密度沒有增加到一定程度，增長就會很緩慢。所以，所有的新產品在初期，幾乎都是先集中資源進攻少數市場，以期待達到引爆市場的臨界點，而不是分散到2000個市場，每個市場滲透率都是千分之一。

既然要聚焦一個市場，以發揮市場內的杠桿力量，那麽怎麽定義一個市場呢？

五

“你應該用消費者如何滿足需求來定義市場，而不是單純用產品品類和人群來定義。”

前面我們提到過，一個市場之所以被稱為“一個市場”的4個必要基本組成原則：

1. 擁有一群實際存在的顧客；

2. 這些顧客普遍都有某些需求；

3. 有一系列產品和服務來滿足其需求；

4. 在決定購買時，市場中的消費者相互參考。

如果用一句話來概括就是：

“一個市場，就是一群消費者使用類似產品滿足類似需求，並且相互討論。”

這樣來看，絕大多數創業者、新產品營銷人員，對自身市場的定義，都非常模糊和狹隘。

有人，簡單地用產品屬性來定義市場：

“我們的定位是綠色健康沙拉。”

“我們的定位是做精致高端首飾。”

還有人，簡單地用幻想中的群體來定義市場：

“我們的沙拉，定位的城市新中產消費者人群。”

“我們的首飾，定位的是20-40歲愛美女性。”

這樣的回答，僅僅是簡單描述了一個產品的類別，或是描述了腦海中的目標人群，但並沒有準確描述和定位任何一個市場——20-40歲的愛美女性至少有上億人，每個人都可能有數千種不同需求，消費者偏好、購買原因、意見參考程度等都不一樣，怎麽能稱之為一個市場？

6

這樣的描述，如何能指導基層員工的具體工作？

六

正確的市場描述，應該清晰地說明你的產品如何在一個能夠參考意見的群體里滿足需求。它能夠指導一個員工的具體工作，而這是任何市場策略的基本要求——畢竟，任何不能指導具體工作的方針，都是廢話。

它往往是以“產品如何滿足目標用戶的需求”為定義，而不是以產品品類和用戶群進行定義。

比如你是賣掃把的企業，定義的市場是：“大學生為了迎接父母的突然造訪，而臨時打掃房間”。簡短一句話，但形成了對所有人工作的指引。

產品部門的人知道了：

“既然是寢室大學生迎接突然造訪，那麽比起家庭用掃把，這個掃把對經久耐用、質量等要求不高（相比之下，家庭主婦對耐久性要求高），但是卻要求價格低廉、體積小（好放在寢室不占地方）、簡單易用（大學生可不太會複雜操作），那麽搞個塑料的套裝是最好的！”

渠道部門的人知道了：

“既然是迎接突然造訪，那麽就要求購買便捷性強，所以大型商超、電商等渠道就不鋪了，著重鋪到校園小賣店。”

文案部門的人知道了：

“這部分大學生可能平時沒有打掃房間的習慣，嫌麻煩，所以著重訴求點應該是省力省事，所以應該突出‘一套就夠了’的概念，告訴大學生，房間迅速整潔，不用到處采購，我們一個套裝就夠了。”

同樣，公關部門、服務部門甚至人力部門，都有了工作的指導方針。

所以，前面的沙拉、首飾的市場，可能需要這樣定義：

“公司的白領，需要一款低熱量綠色食品代替午餐，以減輕昨晚吃太多大餐的負罪感，同時在同事間展示自己健康生活態度的形象，為此，我們向他們提供一款新的代餐沙拉。”

“有一些美女，有消費能力但不買大牌首飾，因為她們不想被認為是從眾和喜歡炫耀的人，相反，她們想在閨蜜中體現自己獨特的藝術追求。為此，我們提供設計獨特、無品牌標誌的高質量首飾。”

上面的這兩個描述，更加清晰的說明了你進入的市場，也能夠給下一步的市場營銷計劃帶來指導方針，讓每個人知道怎麽工作。

七

“為什麽要用‘消費者用產品滿足什麽需求’來定義市場，而不是簡單描述產品屬性和目標人群？”

不能只用產品來定義你的市場

即使完全相同的產品，可能滿足完全不一樣的需求，也就根本不是一個市場，不符合最初講的“市場聚焦”這一基本原則。

戴比爾斯當年用一個口號： “A diamond is forever”，讓鉆石由一塊石頭，變成了結婚的象征，讓無數男人拿出一年的收入，來買一個沒有任何使用價值的產品，僅僅是為了證明“我愛你，所以我願意為了你進行無意義的花費”。

這是一個“市場”，但後來戴比爾斯用完全一樣的產品，僅僅換了一個口號，就不再是同一個市場了。

後來的戴比爾斯，發現女性的左手已經市場飽和（所有人都買結婚鉆戒），所以準備開發右手，打出了“左手代表我們，右手代表自己”這樣的口號。

如果說之前的鉆戒滿足的心理需求是“證明配偶很愛我”，那麽現在的右手鉆戒滿足的需求就是“證明我是獨立經濟的女性，能給自己買鉆戒”，前者喚起了“求偶”動機，後者喚起了“社會地位”動機。

而這，根本就不是同一個市場，相對應的所有渠道策略、市場策略、銷售策略等都不一樣。

不能只用用戶群來定義你的市場

很簡單，一樣的用戶，可能完全滿足不一樣的需求。

100多年前，平均一個美國人有2雙鞋——一雙平時穿，一雙周末禮拜的時候穿。

現在，一個美國人平均擁有8雙鞋，還有19%的女性擁有超過50雙鞋。有的用來彰顯地位（比如皮鞋），有的用來吸引異性（比如細高跟），有的用來舒適運動（比如慢跑鞋），還有的用來在彰顯地位的同時保持舒適（比如帶軟墊的皮鞋）。

同樣的人，在不同的場景，用同樣的產品，完全在滿足不一樣的需求，也根本不是一個市場。

用“消費者如何滿足需求”來定義市場

之前美國有個奶昔企業（忘記叫什麽名字了），剛進入市場的時候，發現所有的奶昔公司，都把自己定義成“奶昔公司”，從而細分出了各種競爭者：

“高檔奶昔”、“中檔奶昔”、“法國風味奶昔”、“水果奶昔”……

既然都是奶昔公司，所有的競爭者都有相同的努力方向：讓奶昔更好喝。

而這家企業並沒有急著把自己定義成奶昔公司，而是先問這樣一個問題：“美國人為什麽喝奶昔，他們想通過奶昔來完成什麽任務？”

然後發現：美國人喝奶昔，是因為早上開車去公司路上，來不及解決早餐，想邊開車邊解決早餐，而奶昔可以單手拿而且容易飲用，又有能量值，所以被當做了第一選擇。

最終，他們定義的市場是：“幫助早晨開車上班的人，單手解決早餐。”

而在這個任務中，其實“好喝”並不重要，所以在競爭對手都忙著提高好喝程度的時候，他們著重提高了杯子的握感、奶昔的粘稠度（防止傾灑）、多重營養成分（比如加入堅果補充其他早餐營養）等，幫助消費者更好完成任務。

所以，當你定義市場，一定記得完整分析：

“哪些消費者，要用什麽產品，來滿足其什麽需求或者任務？”

八

尋找能提供參考意見的群體，利用杠桿力量。

你現在知道有一群消費者，用你的產品，滿足什麽需求，也理解你即將進入並大舉推廣產品的市場。但如果忘記最後的關鍵一步，可能會前功盡廢——尋找一個能密切提供參考意見的群體，當做第一個市場。

在前面O2O公司“上門修電腦”案例中，就是因為一線城市高端小區內用戶從不互相溝通交流，導致你面對的是2000個個體，而不是一個群體，從而無法使用撬動群體的杠桿力量（讓消費者幫你推廣、討論等），無法讓一波營銷行為帶來持續的連鎖反應。

這導致推廣成本很高，但收效甚微。

那麽，從哪個群體開始推廣呢？

大部分人都提到過從“剛需人群”、“高頻需求人群”等開始，但這里最經常被遺忘的就是：你第一波推廣的對象，必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。這種意見交換越頻繁（比如某個車友會、同一公司、一群閨蜜等），就越意味著你可以利用消費者之間的連鎖反應，讓他們幫助你承擔90%的營銷成本。

結 語

在很多時候，同一市場的消費者密度，是商業成功的關鍵因素。

因為一旦一個市場內，用類似產品滿足類似需求的消費者超過某個臨界值（比如100個人中有15人使用），消費者相互的影響、意見參考就會形成連鎖反應，整個市場就會迎來爆發增長。

當年的Zipcar租車服務，曾經以均勻的方式推向全美國市場，結果推廣緩慢，無論如何降價、促銷、做廣告都沒用。後來先聚焦幾個重點區域提高密度，結果迅速增長，並逐步占領了一個有一個市場。

再比如朋友圈的分享的文章，你偶然看到1-2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章，幾乎不可能打開看。而如果一刷朋友圈，發現十幾個好友都分享了此文，即使標題是無聊的“一二三四五”，你也會打開看，最終會導致刷屏。（傳播的密度超過臨界點）

在這個臨界點到來之前，用戶主要受市場部工作的影響（比如標題起得好不好），而臨界點到來後，用戶則主要受其他用戶的影響（比如很多人都瘋轉了），而這就是連鎖反應。

激活任何一個連鎖反應的關鍵，在於你先至少先定義並進入一個市場。這個市場並不是簡單按照地理位置、人群年齡、產品品類等定義的，必須是“一群人使用類似產品滿足類似需求，並且相互參考意見”。

只有這樣，你才算做到了開頭提到的那個基本常識：市場聚焦。（畢竟，同時進入2000個市場可算不上聚焦）

此時，你才可以利用消費者的連鎖反應，發揮營銷的杠桿力量，而不是單純依賴自身的營銷預算。

預告 李叫獸之前一直寫分析文案的文章，後來發現很多人表面上不懂文案，其實是因為不懂市場本身。 所以，近期準備寫一個系列的文章來講清楚被很多人混淆的“市場”概念，接下來會逐步分析“如何利用市場上的杠桿力量”“如何根據心理需求劃分消費者群體”等，敬請期待。

歡迎關註公眾號：李叫獸（Professor-Li）

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標簽 市場推廣

很多公司市場部的人，每天忙著推廣各種活動，忙著抓熱點，甚至忙著做掛歷，卻忘記去真正了解市場營銷的最基礎定義：什麽才叫一個市場。有時候，重大的疏忽，是源於對基礎原則的理解仍然不夠。

一

首先，這是一個所有人都知道的原則：

任何一種新產品，要想成功推向市場，必要的條件是：至少先在一個市場進行有效滲透。

比如某個市場有100人，一旦該市場有10-20個人開始用，就會形成引爆，其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場，每個市場有1個人用，雖然仍有20人在用，但不會形成引爆。

（圖：同一市場中，滲透率一旦超過某個臨界點，就會得到爆發式增長。）

“這不就是任何一本基礎營銷教材都有說的“市場聚焦”嘛，我當然知道！”

——絕大多數市場人都以為自己在市場聚焦，但實際上可能並沒有準確理解一個“市場”的真正含義。

之前在做咨詢的時候，李叫獸遇到這樣一個情況：

某IT品牌旗下的O2O公司（主營上門修電腦修手機等），在初期推廣的時候，幾乎具備了成功營銷的全部條件：整體服務滿意度高，價格低廉（比如上門清灰只有49元），文案也OK，團隊執行力強，甚至，也進行了市場聚焦——定點聚焦到幾個高端小區進行推廣，先把滲透率做起來。

最終卻收效甚微，哪里出了問題呢？

二

這個產品可能進入了幾百個市場，但沒有進入任何一個有效的市場。

“為什麽這麽說？不是'集中到幾個高端小區進行推廣的嗎？' "

一般來說，一個有效的市場（Market）至少要滿足這4個條件：

1.  擁有一群實際存在的顧客；

2. 這些顧客普遍都有某些需求；

3.  有一系列產品和服務來滿足其需求；

4. 在決定購買時，市場中的消費者相互參考。

大多數人對前三條都有直觀的理解。但遺憾的是，最後一條才是大部分新產品企業成功推向市場的關鍵——市場中的消費者相互參考。

比如你把同樣的企業軟件推銷給同一地區的10個中小公司，表面上看是進入了“北京市創業公司辦公軟件”這個細分市場，但只要不同公司的人在使用辦公軟件時不相互參考意見，這就相當於10個市場。

同樣，在上面的例子中，該O2O公司上門修電腦的服務看似聚焦在了幾個北京市高端白領小區，但是我相信，幾乎沒有什麽小區的白領，會在“怎麽修電腦”的問題上，跟隔壁鄰居交換意見。

這就意味著，一個小區有2000個家庭，你可能進入了2000個市場，而不是1個市場。

（而如果是對寫字樓、公司進行推廣，就算是市場聚焦——你電腦壞了不知道怎麽辦，可能會跟鄰桌的人交換意見。）

三

“為什麽這樣不行呢？為什麽我們要聚焦一個市場，而不能直接這麽鋪開面砸錢呢？”

因為沒有任何一家公司能夠一次性支付所有營銷活動的開支，任何的營銷必定依賴一系列的連鎖反應和杠桿力量。也就是說，經過初始的營銷刺激之後，消費者能夠開始變得主動討論、主動推薦。

我們一直以為，一個公司營銷的主體是市場部、銷售部人員，但其實不是。

實際上，任何一個企業主要的營銷活動永遠是消費者完成的，而市場部只不過起到觸發作用——可以想象一下你消費的任何一種商品，不論是服裝、飲料、APP還是李叫獸公眾號，更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享，而不是廣告。

想象一下，如果所有的營銷都是靠市場部的預算來完成，會是什麽樣：你買了一部華為手機，在整個決策過程中，有周圍朋友使用而產生的展示效果，有飯桌上朋友對手機的討論，有某朋友把新買的手機分享到朋友圈的照片，有某用戶在論壇發的體驗帖——如果這一切對你決策起到最大影響的因素，都找華為市場部要錢，那不論有多少預算都是不夠的。

所以，市場部的作用更多是刺激市場內消費者、討論者、意見領袖等人群的連鎖反應，讓他們幫你營銷，而不是一手包攬全部營銷活動。

這就意味著，任何推廣活動，必須在同一個市場內，刺激連鎖反應，而這一切的關鍵就是——你至少進入了一個消費者相互參考意見的市場。

四

再回到開頭提出的這張圖：

在一個市場內，當消費者的密度增加到一定程度，當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關註一個事物、購買某種商品，就會迎來爆發式增長。

而當密度沒有增加到一定程度，增長就會很緩慢。所以，所有的新產品在初期，幾乎都是先集中資源進攻少數市場，以期待達到引爆市場的臨界點，而不是分散到2000個市場，每個市場滲透率都是千分之一。

既然要聚焦一個市場，以發揮市場內的杠桿力量，那麽怎麽定義一個市場呢？

五

“你應該用消費者如何滿足需求來定義市場，而不是單純用產品品類和人群來定義。”

前面我們提到過，一個市場之所以被稱為“一個市場”的4個必要基本組成原則：

1. 擁有一群實際存在的顧客；

2. 這些顧客普遍都有某些需求；

3. 有一系列產品和服務來滿足其需求；

4. 在決定購買時，市場中的消費者相互參考。

如果用一句話來概括就是：

“一個市場，就是一群消費者使用類似產品滿足類似需求，並且相互討論。”

這樣來看，絕大多數創業者、新產品營銷人員，對自身市場的定義，都非常模糊和狹隘。

有人，簡單地用產品屬性來定義市場：

“我們的定位是綠色健康沙拉。”

“我們的定位是做精致高端首飾。”

還有人，簡單地用幻想中的群體來定義市場：

“我們的沙拉，定位的城市新中產消費者人群。”

“我們的首飾，定位的是20-40歲愛美女性。”

這樣的回答，僅僅是簡單描述了一個產品的類別，或是描述了腦海中的目標人群，但並沒有準確描述和定位任何一個市場——20-40歲的愛美女性至少有上億人，每個人都可能有數千種不同需求，消費者偏好、購買原因、意見參考程度等都不一樣，怎麽能稱之為一個市場？

6

這樣的描述，如何能指導基層員工的具體工作？

六

正確的市場描述，應該清晰地說明你的產品如何在一個能夠參考意見的群體里滿足需求。它能夠指導一個員工的具體工作，而這是任何市場策略的基本要求——畢竟，任何不能指導具體工作的方針，都是廢話。

它往往是以“產品如何滿足目標用戶的需求”為定義，而不是以產品品類和用戶群進行定義。

比如你是賣掃把的企業，定義的市場是：“大學生為了迎接父母的突然造訪，而臨時打掃房間”。簡短一句話，但形成了對所有人工作的指引。

產品部門的人知道了：

“既然是寢室大學生迎接突然造訪，那麽比起家庭用掃把，這個掃把對經久耐用、質量等要求不高（相比之下，家庭主婦對耐久性要求高），但是卻要求價格低廉、體積小（好放在寢室不占地方）、簡單易用（大學生可不太會複雜操作），那麽搞個塑料的套裝是最好的！”

渠道部門的人知道了：

“既然是迎接突然造訪，那麽就要求購買便捷性強，所以大型商超、電商等渠道就不鋪了，著重鋪到校園小賣店。”

文案部門的人知道了：

“這部分大學生可能平時沒有打掃房間的習慣，嫌麻煩，所以著重訴求點應該是省力省事，所以應該突出‘一套就夠了’的概念，告訴大學生，房間迅速整潔，不用到處采購，我們一個套裝就夠了。”

同樣，公關部門、服務部門甚至人力部門，都有了工作的指導方針。

所以，前面的沙拉、首飾的市場，可能需要這樣定義：

“公司的白領，需要一款低熱量綠色食品代替午餐，以減輕昨晚吃太多大餐的負罪感，同時在同事間展示自己健康生活態度的形象，為此，我們向他們提供一款新的代餐沙拉。”

“有一些美女，有消費能力但不買大牌首飾，因為她們不想被認為是從眾和喜歡炫耀的人，相反，她們想在閨蜜中體現自己獨特的藝術追求。為此，我們提供設計獨特、無品牌標誌的高質量首飾。”

上面的這兩個描述，更加清晰的說明了你進入的市場，也能夠給下一步的市場營銷計劃帶來指導方針，讓每個人知道怎麽工作。

七

“為什麽要用‘消費者用產品滿足什麽需求’來定義市場，而不是簡單描述產品屬性和目標人群？”

不能只用產品來定義你的市場

即使完全相同的產品，可能滿足完全不一樣的需求，也就根本不是一個市場，不符合最初講的“市場聚焦”這一基本原則。

戴比爾斯當年用一個口號： “A diamond is forever”，讓鉆石由一塊石頭，變成了結婚的象征，讓無數男人拿出一年的收入，來買一個沒有任何使用價值的產品，僅僅是為了證明“我愛你，所以我願意為了你進行無意義的花費”。

這是一個“市場”，但後來戴比爾斯用完全一樣的產品，僅僅換了一個口號，就不再是同一個市場了。

後來的戴比爾斯，發現女性的左手已經市場飽和（所有人都買結婚鉆戒），所以準備開發右手，打出了“左手代表我們，右手代表自己”這樣的口號。

如果說之前的鉆戒滿足的心理需求是“證明配偶很愛我”，那麽現在的右手鉆戒滿足的需求就是“證明我是獨立經濟的女性，能給自己買鉆戒”，前者喚起了“求偶”動機，後者喚起了“社會地位”動機。

而這，根本就不是同一個市場，相對應的所有渠道策略、市場策略、銷售策略等都不一樣。

不能只用用戶群來定義你的市場

很簡單，一樣的用戶，可能完全滿足不一樣的需求。

100多年前，平均一個美國人有2雙鞋——一雙平時穿，一雙周末禮拜的時候穿。

現在，一個美國人平均擁有8雙鞋，還有19%的女性擁有超過50雙鞋。有的用來彰顯地位（比如皮鞋），有的用來吸引異性（比如細高跟），有的用來舒適運動（比如慢跑鞋），還有的用來在彰顯地位的同時保持舒適（比如帶軟墊的皮鞋）。

同樣的人，在不同的場景，用同樣的產品，完全在滿足不一樣的需求，也根本不是一個市場。

用“消費者如何滿足需求”來定義市場

之前美國有個奶昔企業（忘記叫什麽名字了），剛進入市場的時候，發現所有的奶昔公司，都把自己定義成“奶昔公司”，從而細分出了各種競爭者：

“高檔奶昔”、“中檔奶昔”、“法國風味奶昔”、“水果奶昔”……

既然都是奶昔公司，所有的競爭者都有相同的努力方向：讓奶昔更好喝。

而這家企業並沒有急著把自己定義成奶昔公司，而是先問這樣一個問題：“美國人為什麽喝奶昔，他們想通過奶昔來完成什麽任務？”

然後發現：美國人喝奶昔，是因為早上開車去公司路上，來不及解決早餐，想邊開車邊解決早餐，而奶昔可以單手拿而且容易飲用，又有能量值，所以被當做了第一選擇。

最終，他們定義的市場是：“幫助早晨開車上班的人，單手解決早餐。”

而在這個任務中，其實“好喝”並不重要，所以在競爭對手都忙著提高好喝程度的時候，他們著重提高了杯子的握感、奶昔的粘稠度（防止傾灑）、多重營養成分（比如加入堅果補充其他早餐營養）等，幫助消費者更好完成任務。

所以，當你定義市場，一定記得完整分析：

“哪些消費者，要用什麽產品，來滿足其什麽需求或者任務？”

八

尋找能提供參考意見的群體，利用杠桿力量。

你現在知道有一群消費者，用你的產品，滿足什麽需求，也理解你即將進入並大舉推廣產品的市場。但如果忘記最後的關鍵一步，可能會前功盡廢——尋找一個能密切提供參考意見的群體，當做第一個市場。

在前面O2O公司“上門修電腦”案例中，就是因為一線城市高端小區內用戶從不互相溝通交流，導致你面對的是2000個個體，而不是一個群體，從而無法使用撬動群體的杠桿力量（讓消費者幫你推廣、討論等），無法讓一波營銷行為帶來持續的連鎖反應。

這導致推廣成本很高，但收效甚微。

那麽，從哪個群體開始推廣呢？

大部分人都提到過從“剛需人群”、“高頻需求人群”等開始，但這里最經常被遺忘的就是：你第一波推廣的對象，必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。這種意見交換越頻繁（比如某個車友會、同一公司、一群閨蜜等），就越意味著你可以利用消費者之間的連鎖反應，讓他們幫助你承擔90%的營銷成本。

結 語

在很多時候，同一市場的消費者密度，是商業成功的關鍵因素。

因為一旦一個市場內，用類似產品滿足類似需求的消費者超過某個臨界值（比如100個人中有15人使用），消費者相互的影響、意見參考就會形成連鎖反應，整個市場就會迎來爆發增長。

當年的Zipcar租車服務，曾經以均勻的方式推向全美國市場，結果推廣緩慢，無論如何降價、促銷、做廣告都沒用。後來先聚焦幾個重點區域提高密度，結果迅速增長，並逐步占領了一個有一個市場。

再比如朋友圈的分享的文章，你偶然看到1-2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章，幾乎不可能打開看。而如果一刷朋友圈，發現十幾個好友都分享了此文，即使標題是無聊的“一二三四五”，你也會打開看，最終會導致刷屏。（傳播的密度超過臨界點）

在這個臨界點到來之前，用戶主要受市場部工作的影響（比如標題起得好不好），而臨界點到來後，用戶則主要受其他用戶的影響（比如很多人都瘋轉了），而這就是連鎖反應。

激活任何一個連鎖反應的關鍵，在於你先至少先定義並進入一個市場。這個市場並不是簡單按照地理位置、人群年齡、產品品類等定義的，必須是“一群人使用類似產品滿足類似需求，並且相互參考意見”。

只有這樣，你才算做到了開頭提到的那個基本常識：市場聚焦。（畢竟，同時進入2000個市場可算不上聚焦）

此時，你才可以利用消費者的連鎖反應，發揮營銷的杠桿力量，而不是單純依賴自身的營銷預算。

預告 李叫獸之前一直寫分析文案的文章，後來發現很多人表面上不懂文案，其實是因為不懂市場本身。 所以，近期準備寫一個系列的文章來講清楚被很多人混淆的“市場”概念，接下來會逐步分析“如何利用市場上的杠桿力量”“如何根據心理需求劃分消費者群體”等，敬請期待。

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 在過去的一年，眾創空間領域很熱鬧，同時也出現了很多不認同眾創空間的聲音。雖然今年已經爆出一些創業孵化器破產的消息，但是眾創空間的熱度依舊，很多省份的孵化器名單是數以百計，有些城市也正在積極地規劃建立新孵化器，2016年以眾創空間名義新開的孵化器已呈噴湧之勢。

擔憂或看好，都阻擋不了正在不斷增長的孵化器數量。眾創空間會成為創業市場的炮灰嗎？筆者認為,如果2015年的眾創空間是綠皮火車，那麽今明兩年，眾創空間的質量會升級提速成高鐵！

眾創空間的創立有多種意義，其中關於解決就業問題的效應，孵化行業需要思考：眾創空間到底是直接服務大眾，還是服務精英項目，讓成長的項目提供更多的崗位？

現在眾創空間的創建勢頭是朝直接服務大眾的方向走（各方力量創建眾創空間幾乎沒門檻，並且有鼓勵政策，今年總量會超過一萬家）；而孵化器的實際操作，是有篩選環節的，是服務於精英的，畢竟大家都清楚創業是九死一生的事情。

上述眾創空間的意義和實現過程，導致眾創空間的功能定位、運營配置、實際操作出現孵化服務不協調的狀況。所以大家都在討論孵化器太多，創業者不夠用，其實是低質量的孵化器太多，並且大部分孵化器沒有找到自身的盈利模式，服務也沒跟上，整個孵化市場的呈現的場面，就顯得混亂了。

孵化市場有沒有做得好的孵化器呢？有不少優質孵化器，已經形成孵化能力、摸索出經營模式。孵化器將核心資源落實到孵化項目這個事情上來，可成大器。

積累什麽資源就能提供什麽樣的孵化服務，形成什麽樣的孵化能力。怎麽積累和挖掘孵化資源，即是經營好孵化器的關鍵所在。那麽孵化資源到底有哪些內容呢？

圖片1

                                          需要把握的孵化資源

綠色部分為孵化器的基本硬性資源

孵化場地最主要的指標，是所在位置，創業者的主力軍是年輕人，更喜歡城市生活，如在城市中心、或者交通便利，則是有利條件。另外孵化器的運營經費的把控也是重中之重；

運營團隊具有可塑性，其質量也和成員的履歷背景有關系，但決定性因素是：讓運營成員成長的機制，以及減少優秀運營成員流失的機制；

投資基金直接影響整個孵化器的盈利能力和孵化模式，組建孵化器自己的投資基金是運營孵化器的必修課程；

藍色部分為孵化器的基本軟性資源

人才池包含對入孵項目支持的人才、孵化器發展所需儲備的人才、能帶來孵化資源的人才，這方面的資源是大部分孵化器容易忽視的內容；

導師資源在二線城市比較稀缺，特別是有情懷有實力又有時間精力的大咖級導師，雖然筆者不大相信好項目可以通過導師導出來，但導師的視角和經驗，可以讓項目方少走很多彎路；

宣傳渠道也是需要積累和總結的資源，極少數孵化器自身具有媒體屬性，部分孵化器自己生產原創內容、或將自己變為案例和話題比較容易獲得關註； 

黃色部分為孵化器的可轉化資源

 入孵項目的類別和質量直接體現孵化器的風格和實力，入孵篩選的時候得嚴格把關。已入孵項目的成長，直接關系到孵化器的盈利；其孵化過程和結果，又是孵化器很好的宣傳素材；

創業者受眾的規模和特點體現的是孵化器的影響力和專業度，分兩個維度，一個是地域維度，輻射區域受制於孵化器本身的地理位置；另一個是行業維度，行業內的創業者受眾有更高的轉化價值，更容易在細分領域留下口碑輻射更大的地域甚至全國；

紅色部分為孵化器的核心關鍵資源

投資人資源是孵化器做大做強的保障，是孵化器構建盈利模式的基石；

產業鏈資源能強力提升孵化器的孵化能力，充分挖掘產業鏈上下遊資源，以孵化器為節點可形成該產業的生態圈，孵化器的特色和壁壘也由此奠定；

第三方資源包含第三方設計團隊、開發團隊、營銷團隊，這些團隊的能力整合成孵化器的能力，可快速支持已入孵項目的短板，也更有底氣孵化有長板的項目；

行業內盟友不局限於孵化行業的戰略夥伴和孵化行業的聯盟，還可以是大公司。和盟友的協同互動，可指數級的放大孵化器的滲透力和影響力；和盟友的合作，又可成倍的加強孵化器的孵化力度。

孵化能力由孵化資源決定，細看以上資源，不難發現，除綠色部分的另外9種資源，都有行業屬性（細分領域的投資人更專業）。

單個項目一定有特定的行業屬性，只有該行業的資源才能提供孵化服務。

如果孵化器做全行業的孵化，就得積累全行業的資源，結果將是每個行業都沒有聚焦垂直做不到資源聚集和沈澱，每個領域都無法形成孵化能力提供專業孵化服務，有行業屬性的資源不會朝不專業的孵化器靠，有行業屬性的項目也不會進不專業的孵化器。只是提供基本孵化服務的孵化器沒有競爭力，一旦補貼斷奶，必然被空置被淘汰。

但是孵化器聚焦某一垂直細分領域，將是另外一種局面。雖然前期縮小了入孵項目的範圍，但接下來的每一步都有積累和沈澱，並且這個過程運營成本相對較低，有時間讓孵化器在這個細分領域站穩腳跟。

聚焦垂直細分領域，以主題的形式打造出特色，首先對紅色部分的資源有吸引力：

該細分領域的投資人會註意到你們，交流又在同一頻道，跟投合投共組基金都是順水推舟的事情；

產業鏈上下遊資源和懂自己的孵化器合作更順暢，成功的合作又能進一步加深雙方的關系；

第三方資源也有動力切入可發揮自身能力的新市場；行業內的選手，是一種競合關系，市場這麽大，大家都有資源都深耕這一領域，有交集又能合力，平等的身份合作，只要能有效產生效益，業務合作、合投合孵都是有可能的。

其次是對黃色部分的資源有吸引力：

項目入孵前會自發的做調研做對比，會根據自身行業特性的需求，尋找有孵化能力的孵化器；

好的創業者是會及時跟蹤行業動態的，細分行業的孵化器，隨時會有該行業的小妖精小怪獸破殼而出，創業者怎麽會漏掉對你們孵化器的監視，看久了看懂了你們孵化器是怎麽樣的孵化，認同感便油然而生，潛在的入孵項目隨時都有轉化的可能；

藍色部分的資源，根據行業特性針對性的積累，可為孵化器錦上添花；

綠色部分的資源，在孵化器選擇發展方向的時候，就已經有考量和規劃，根據需求配置即可。其中的運營團隊，也需加強在該細分行業的專業水平，錢是給內行人掙的，這話在孵化行業尤為應景。

 孵化器可以將自己理解為創業資源的匯集點，同時也是整合資源的總導演，這個創業舞臺的戲怎麽演，全在孵化服務上體現了。

圖片2

上圖列出大部分孵化器可提供的服務。孵化器在籌備期會圍繞這里面的服務做配置，對於創業者到底想要什麽樣的服務，做哪些孵化服務能有效提升孵化器的質量，大家都是揣測著邊做邊調整，也有認為效果不好是因為服務沒做好的顧慮。

做孵化服務需要有情懷有耐心，同時也需要有盈利能力才能提供持續的服務。影響盈利的最大因素是運營成本，提供什麽服務就得養什麽樣的團隊，這就得對孵化器所提供的孵化服務重新審視一番了。

而今信息過量，我們已經都過了耳聽情懷的年代了，有成功投資案例的投資人更有說服力，具體做什麽服務更容易觸動創業者的核心需求。

創業項目要的是:痛快的給到,直擊項目核心需求的孵化服務。

綠色區域所示的基本孵化服務，每個孵化器都能做得到，沒有稀缺的服務，創業者也不稀罕這些輕易可得的服務，孵化器配置專員來做這里面的事情，價值不高。所以一個城市有一兩個基本服務隊伍即可，並且這樣專業的隊伍，可以更全面更及時的跟蹤信息，更專業的解讀政策，更快的走流程，更高效的做實基本服務。

對於孵化器是不是需要做活動，是有爭議的。

做好一場活動涉及分享嘉賓的邀請、活動宣傳、活動物資及現場準備、活動接待、活動之後的報道以及宣傳，如想將活動做得有連續性，需要一個專業的小團隊來承擔的。

入孵團隊需要的是安安靜靜的創造開發，而不是熱火朝天的交流碰撞。這里面出現落差，做活動沒有直擊已入孵項目的核心需求，對已入孵項目沒有促進作用，那麽分散運營團隊的大量精力做活動，不會給孵化器的孵化能力做加值，價值也就不那麽高了。

而孵化器確確實實在做各種沙龍活動，因為孵化器沒有很多宣傳渠道去輻射更大的人群，做活動是吸眼球打名氣最直接的方式，孵化器在圈子里變熱，是項目慕名咨詢的前提，別的孵化器都在做活動，自己不做反而顯得不作為。

總的來說，孵化器是需要做活動的，露露臉適量即可，但也沒必要為了做活動而養一個咖啡團隊，畢竟高質量的創業活動，是創業咖啡擅長的事情。

藍色區域所示的有價值孵化服務，對創業項目有錦上添花的作用，但不是項目成敗的決定因素，創業團隊憑借自身努力能夠獲得這些資源。只是孵化器提供，成本更低來得更快，創業者喜聞樂見，孵化器也需積極積累。

紅色區域所示的高價值孵化服務，要麽是產業鏈又長又複雜，要麽是技術門檻高，要麽信息采集難，都不是單個初創項目能夠輕松搞定的事情。而孵化器則比較適合作為資源節點，結合所屬行業的特性，將對應的行業資源融合到細分行業的孵化服務。

這里面任意一項服務，在細分行業垂直深度的做成長板服務，就是該行業的項目在該環節需求的優質孵化方案，這就是有行業特色的孵化服務，這就是壁壘，就是創業者從成千上萬的孵化器中間發現你們記住你們依賴你們的理由。一項長板服務能夠拉動更多資源的聚集，帶動其他孵化服務量的增加和質的提升，關於孵化器的馬太效應也是由此發酵。有長板服務做支撐，孵化器更有底氣來架構自己特色的盈利模式。

其中最有價值的服務是：投融資對接服務、產業鏈上下遊對接服務。

投融資對接服務：這是傳統的創業服務盈利方式，可以拿融資服務費，可以拉LP拿基金管理費，可以投項目占股做長線投資，孵化器的盈利模式，基於這個服務是靠譜的，前提是孵化器有長板孵化服務做支撐。

產業鏈上下遊對接服務：細分領域垂直化的產業鏈上下遊資源，在項目關鍵環節能改變項目的成長進程。同時形成產業鏈要素的高密度聚集，也容易對接供需，促成產業合作。這些事情最適合孵化器形態的機構去做，是可以給創業市場做高價值輸出的服務，蘊藏著巨大的金礦。

從孵化資源沈澱和孵化服務提供兩方面，都推演出孵化器行業及單個孵化器，朝專業細分的方向發展有更大的潛力。

從這兩個方面，也可以看出很多已經存在的孵化器，有天然的劣勢，或其創建就有悖於創業市場常規的地方。孵化市場已成事實，是這個創業時代的產物，優勝劣汰後能夠存留多少家孵化器，創業市場會自行調控到合理的狀態。

這個過程會催生出這樣的一批細分領域的優質孵化器：有密集的產業鏈資源、有濃郁的行業氛圍、有專業的投資人群體、有快速出產優質新品的機制，這里就是這個行業最前沿的陣地了。

孵化器行業的前景是光明的，而當前，孵化器將核心力量用於孵化能力的提升才是生存之道，孵化出項目做出成果才是務實之舉。

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標簽 孵化器

i黑馬訊（蒲鴿）3月26日消息，由創業黑馬舉辦的第三屆黑馬運動會今日在京舉行。在當日下午的醫療沙龍上，大姨嗎創始人柴可參與活動並發表主題演講。

柴可在演講中表示，“看見”在醫療上是個非常重要的環節。大姨嗎就是基於“看見”的工具軟件，從看見、到引導、最後解決問題是大姨嗎最終找到的盈利突破口。

他指出，目前一些醫療健康管理軟件之所以關閉，就是因為沒有做好解決。無論是從看見，還是引導，如果最終不能連接到解決問題，整個軟件一定會出問題。

以下經i黑馬編輯過的演講節選：

大姨嗎從2009年7月第一個項目創業至今，已經超過兩萬七千個小時過去了。我們在健康和移動醫療上面作出了很多努力和摸索，如今終於找到下一步突破口以及盈利閉環。現場應該有很多做糖尿病管理、血糖管理、高血壓管理、老年人管理、年輕人健康管理相關的創業，各種各樣的方向。我想以一句老話開啟今天的話題。

有一句老話叫“眼見為實，耳聽為虛”。

大家來看這麽一句話：“我看見小張和小李昨天一起去吃飯”。第二句話，“我聽說小張和小李昨天一起去吃飯了”。這兩句有什麽區別？前面一個，看見代表目睹了，是真的，後面一個感覺是聽說的，具有不確定性。

所以，所有和眼睛看相關的詞匯，目睹、看見、看清楚、望，都是一種展望確信的東西，而聽，聽聞，我聽一聽，我聞，這些都代表了思考，代表了了解。

不要小看這個看和聽，這在健康領域上非常重要。

我們在健康里面有有“治未病”一說，即沒有發生的病，一個正從健康專項不健康的狀態。於是，相關的生意鏈產生了，比如輕型體檢。

其實大姨嗎本身也是一個有關“看”的工具軟件，它幫助女性看到自己的生理周期。光在去年我們就幫助169萬個女孩備孕，因為她們用大姨嗎能看見什麽時候排卵。在健康領域，看是一個能幫助患者去發現問題的很重要的事情。

除了看，我們還做了兩個方面的努力：引導和解決。

引導是指在看見健康問題後，幫助用戶找到能解決問題的商品，或服務，或保險，或其他東西。

最後是解決。比如，我想減肥，我要停止感冒，那就得將用戶實實在在連接到藥品或醫院。

健康，往簡單了說，就是看見、引導和解決。

和我們同期起來的醫療創業，不少已經掛掉，就是因為沒有解決號看見、引導和解決這三件事。

我們來看看市場這些基於移動互聯網的軟件和硬件，在看見、引導和解決這三件事情上都分別做了什麽。

微醫、掛號網、好大夫、春雨掌上醫生，他們在做什麽？在做引導，引導你找到掛號渠道，找到對的醫生，找到你所描述的癥狀到底是什麽問題。

大姨嗎做的是看見，解決。

咳嗽停是解決。

在醫療和互聯網上，有一個關鍵矛盾點，即看到了不一定找得到，找得到不一定立刻解決，比如康大孕診，專門負責在線母嬰問答。我愛人買了160塊錢的在線問診，問醫生懷孕六個月手心發癢是為什麽。醫生說你可能是手心幹燥，抹點潤肺油，第二，有可能是肝臟的問題，需要到醫院尿檢。我上百度一搜也是這個答案，要麽皮膚幹燥，要麽膽汁有問題，沒有然後了。這個客戶就丟失了，她未來不會再進行這樣的咨詢服務了，因為沒有解決掉她的問題，於是用戶不停留，不複購，或者沒有未來的消費欲望。

在移動互聯網和健康上我們做了六年，我總結下來必須做兩件事，看見、引導和解決上至少做兩件才有盈利空間。

比如看見，我要有設備輔助用戶看見，這個設備本身可能產生盈利。

引導，餓了麽、美團都在做引導的事情，Uber、滴滴都是幫助對的人找到對的資源，這是通路價值。

互聯網上也有同樣的價值，把數據聚集在我的軟件里面，比如大姨嗎，下一步她有問題我要幫助她找到解決問題的服務或者商品等等。

所以當我做了看見我發現我賣設備可能賺錢，但設備是一次性消費，我通過設備數據使用戶長期黏稠在我的軟件上面，軟件繼續跟蹤和服務她，引導她找到解決方案，我就可以跟這些在解決問題的商品、保險和醫療服務、健康醫療服務進行充分的合作。所以我們去年嘗試一年的時間賣東西，我們找了一個電商團隊，結果發現我們都是女性用戶，所以大家都覺得大姨嗎上面有如此大量近一個億的活躍註冊女性用戶，他們覺得女性消費產品是可以賣的，開始賣馬油、包包什麽的，結果發現用戶並不買單，為什麽？很重要的詞就是場景，用戶來大姨嗎是幹什麽的，用大姨嗎的那些女孩子一定比經期稍微正常的女性煩惱，或者她就是想備孕懷不上孩子，嘗試了很久，她想找到自己的排亂周期，這種情況下她選擇了軟件看能不能幫助她。這就是我們為用戶創造的價值，這個價值決定了她願不願意為你付出價值，決定了你能不能賺到錢。

比如，我的時間很寶貴，只想挑最好的電影看，那我一定看豆瓣影評，我去微票買電影票，最終信息和解決問題不在一個平臺完成。

事實上是可以解決的。

豆瓣一直沒有掙到錢，現在終於把訂票做上去了，但是我的行為習慣已經在微票形成了，還需要一段時間轉化。

同樣的，咱們做健康最難的一點是我們提供了很多有效的信息，糖尿病的人應該跑，應該運動，不應該胖，可你能監督他這些行為嗎？你能迫使他堅持這些行為嗎？你能讓你的軟硬件直接影響到他嗎？不能你就沒辦法創造價值。

所以我認為至少咱們要幹兩件事情，看見、引導或解決，要麽你做解決+引導，大家發現，其實做解決有的時候就夠了。比如說我們的醫院，活的很好。

但如果你是一個移動互聯網和互聯網的企業，你只做了看見，或者你只做了引導，都是有問題的，你為用戶創造的價值不夠大。這些在線診療所有的軟件他們面臨比較痛的問題是用戶描述不如醫生診斷標準，因為用戶描述是他主觀描述，不是醫療判定的數據標準。所以他沒有在看見這個環節幫用戶解決真正看到自己疾病和健康問題，而是通過用戶描述做了一個引導，沒能解決問題，毛利肯定很低。

在去年Q4，我們終於實現了利潤。改變來自於哪里？就來自我們找到了自己的場景：看見、引導和解決。

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標簽 第三屆黑馬運動會