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國內按摩業龍頭企業六星集，五月才剛傳出要漲價的消息，業績反而逆勢上揚。現在又出招，預計今年七月開放員工分紅認股，目的就是為了要留住好人才，更希望藉此提升產業形象。 撰文‧許瓊文 台灣按摩產業龍頭六星集養身美容集團將開放員工認股，公司的一位資深按摩師開心地算著：「認一張公司股票一．五萬元，平均一年配五千元，哇，比放銀行定存好太多了。」開放員工認股在科技業不是新聞，餐飲服務業也有王品集團實施，但在按摩業，這可是頭一遭！ 目前在台北市、新竹擁有六家分店的六星集，六月十七日召開股東會決議，今年七月將開放員工分紅認股，讓工作年資超過五年員工以及管理幹部，共計一百多人有資格認購公司股票。 六星集董事長傅信欽說，「我很早就有這樣的想法。」原因在於，這是一個以技術為本的產業，組成的成員背景也很多元，學歷背景相差甚大，好的人才培育不易，加上從事按摩服務業，仍然難改社會刻板印象，因此不容易留住人才。 讓員工持股 提升向心力傅信欽在董事會上拍板定案，決定透過增資方式讓利，讓員工持股二五％左右，就是要讓人才對企業更有向心力；但這形同一下釋股四分之一，很多董事在事後有些微詞，覺得企業在打拚賠錢時，都是股東投入的資金，現在卻必須讓利，對股東不義。 但是傅信欽仍相當堅持，因為他認為這是可以讓產業更加提升的作法。事實上，隨著王品集團的上市櫃，股價創新高，王品也是餐飲服務業裡率先提出員工分紅認股的作法，讓餐飲服務業的地位漸漸抬頭，做了良好的示範。 六星集總經理江慶鍾說，「我們的作法與王品不同，我們在公司賺錢的時候讓員工認股，不是叫員工投資，這等於是加薪。」江慶鍾進一步說明，雖然六星集沒有公開發行股票，但是每股以十五元溢價計算，過去三年，幾乎每年ＥＰＳ（每股稅後純益）都有五元左右，今年更因為過去的累積盈餘一次釋出，高達九．八元。 若以每年ＥＰＳ五元來計算，投入十五萬元，投資報酬率約三三％，每年透過股票可以多獲得將近五萬元分紅，等於每個月加薪四千元，「加薪四千元在服務業來說，是很大幅度的比例。」傅信欽強調，如果只是加薪，基本上幅度並不高，員工不會「有感」，重點在於讓員工「有感」，因此做出分紅認股的決定。目前六星集公司總人數大約有四百多人，預計會有一百一十多人成為股東，占公司二五％的股份。 事實上，六星集前三年一直在變革、創新，早期曾提供很多福利給員工，但發現福利太多會垮掉，例如原本有供員工餐，後來取消。由於公司制度變動，人員流動率也大，第一年大約走了一半以上，第二年以後才慢慢降到三○％至四○％。 商業發展研究院研究員劉汝駒，也是前連鎖加盟促進協會祕書長，他觀察六星集員工分紅認股的作法，確實是該產業的先驅，且對其他產業也能有效激勵人才，只是難度不能太高，試行一陣子後，還要視情況調整比較好。 事實上，除了開放員工認股是按摩業創舉外，六星集培訓人才也有一套。 ＳＯＰ訓練 比照飯店等級成立八年，六星集迅速站上按摩產業龍頭地位，就是因為導入標準作業流程的管理制度，建立完整的教育訓練課程，讓新進人員在三個月內就能上手，這些都是讓服務品質提升、企業永續經營的方式。 有別於傳統按摩店每天或一周發一次薪水，六星集比照公司制度每月發薪。此外，每個人都有負責清潔維護的責任區，並安排教育訓練課程，包括：禮儀訓練、奉茶、撐傘、鞠躬等，比照飯店、空姐的服務品質。「這些都是品牌形象的經營。」江慶鍾說。 去年，六星集更成為全世界唯一一家通過ＩＳＯ認證的按摩店，不斷地提升服務品質，建立品牌形象。同時也獲得經濟部「二○一一台灣商業服務業優良品牌獎」，同時獲獎的是中華電信、台鹽生技、郭元益等老字號企業，只有六星集是最年輕的企業。 江慶鍾語帶驕傲地說，一家公司在五、七年內做到上市不難，但是要獲得品牌獎，才真的不容易。 雖然如此，六星集的展店計畫卻一直受阻，「這件事情難，表示不只是人才上難，還有很多主客觀因素。」江慶鍾無奈地說，「最關鍵的是法規規範，過去官方將按摩產業歸類為美容美髮，現在卻把我們和酒店、三溫暖、舞廳等歸類為八大行業。」只要樓上有加蓋違建影響逃生，就不能營業。 六星集預計今年在台北市安和路開一家分店，正在設計規畫圖，但江慶鍾仍然擔心法規嚴苛，難以符合規定，所以無法確定開幕的時間，「現在很難開新分店，雖然我希望一年開一到兩家，不過還是要克服法規上的限制。」即使六星集在產業上的創新，而且創造了極高的知名度，服務品質比起一般按摩店高許多，卻仍必須面對人才流失，以及受制法規無法快速展店的困難，這些都將考驗著江慶鍾未來能不能讓業績持續穩定成長。 六星集養身美容集團 成立時間：2005年 董事長：傅信欽 資本額：3000萬元 主要業務：足部按摩、全身按摩、油壓2012年營收：4.4億元 | ||||||
曾在金融危機爆發前準確預測到花旗銀行將大幅削減股息的惠特尼(Meredith Whitney)一度成為了華爾街的焦點，但目前惠特尼正在逐漸失去華爾街和投資者們的青睞。其目前已經失去了一半的客戶，核心員工也大量離開。
華爾街日報近期報導稱，惠特尼諮詢公司已經失去了一半的客戶。此外，在過去的兩年裡，惠特尼諮詢公司的五位全職投資專家已經只剩下一位。
惠特尼公司網站也顯示，該公司自5月份以來只公佈了3份企業研究報告，而在5月23日以後便再無報告更新。此外，其聲稱自己的研究報告覆蓋15家金融服務公司，但在最近更新的一次報告中僅包括12個。
惠特尼自2010年9月以來開始唱空美國市政債券和州債券，其預計這些債券將出現一輪違約浪潮，但不幸的是，這些預言至今仍未成真。
惠特尼諮詢公司命運的改變也反映出了在華爾街保持領先地位的艱難，即使是對那些已經取得了成功且依然非常顯眼的公司也是如此。
塔布集團創始人Larry Tabb表示，除非你的公司能覆蓋很多領域，或是追隨者一個非常熱門的領域，否則將很難成長。
【導讀】上，是個底線的選擇。91獨立上了，網龍也是要下跌的。不上，就是要賣，大佬傾軋如此激烈，其實賣給BAT誰都行，只要過了估值，網龍就是皆大歡喜的生意。
來源：知乎（經i黑馬整理） 作者：姜十一
網龍，我的第一個份工作的老東家。現在91被高價收購，一直關注著他，還有很多的同事朋友在，幾位老大有的離開有的仍在，有乾貨待人好。互聯網時代三五年變幻，不勝唏噓。
不常寫東西，算作自己的一個回憶吧。
百度收購案，落袋為安講，最大的贏家肯定是網龍董事長劉德建（DJ）。當然如果說像李澤楷那樣的大牛賺的更快更多，我沒話說。這種用關係換Money的手段，沒爹的孩子做不出來的。現在回想起來，BAT三家與91的接觸合91與李澤楷的接觸都不會是一時半會，而且前有網龍母公司在港股上市，還有胡澤民（Joe）等資本運作大牛在，91在港股上介紹上市評估絕對是門清的。當初接觸李澤楷的時候，說不定早就給李大哥算好了上不上市兩步可能，他都不會吃虧，否則他、淡馬錫可不是那麼容易站台的。
以古鑑今，為何成就收購案？
說幾個以前的小道消息，也許能更明白今天的收購案。
一、網龍最早進入大家視線，估計是03年底將一手做起來的遊戲媒體網站17173出售給搜狐，報價2500萬美元。其實當時就基本上定要賣給搜狐，但是同時還與騰訊、盛大溝通抬轎子，最終價格還是很滿意的。有了這筆錢才有了後來的《魔域》。
雖然後來17173做到了上億市值，但是在網龍手裡，其實賣的時候算是做到能運營的高點了。後來又高管說賣了後悔，那就「呵呵吧」。
二、《魔域》網龍10年前毫無疑問的立身之本。由此創造了上市時身價最高的員工——《魔域》主策云飛（他與DJ共同策劃）。奇葩的是，在端游平均壽命3年多的時代，《魔域》從06年推出，一直作為網龍網遊業務的主營收項目，直到現在。對就是Now！08、09年上市後，同時推出了多款端游，無一能超過《魔域》。
三、09、10年網龍十分動盪。金融危機、市場不景氣加上長樂買地等導致的現金流緊張；短期員工人數暴漲帶來的管理及業務協作困難等。那兩年成為同行挖角的災年，也是後來在N多、安智、機鋒、聯想等各大移動互聯網應用分發平台佔據重要位置的骨幹員工離開當時的網龍無線事業部（現在意義上91的前身吧）的時候，當然也包括熊俊。可能也是那個時候，傳出了網龍「黃埔軍校」的說法。
四、本次的百度溢價收購。價格、估值、運營數據等網上已經很多，就不扯了。就DJ的商業眼光和把握機會的能力來說，公司內外是很欽佩的。雖說當時10萬收了熊俊的產品，不過在商言商，低買高賣無可厚非。再說當時DJ肯定沒有看到現在這麼遠，但是能在07年預見到需要組個小團隊玩轉在中國嚴重水土不服的蘋果系統，已經殊為難得了。
收購之後百度渠道難言佔優
1）上面說到了，有資本運作大牛在，有港交所上市經驗，網龍容易判斷出91無線的上市是否會通過，上市效果會怎樣。所以現在回過頭想，兩手準備的。
上，是個底線的選擇。91獨立上了，網龍也是要下跌的。當年網龍創出港股上市科技股單日最大跌幅，後來一直沒有起來，都在發行價13元下，現在需要的就是在市場向好的窗口期把母公司的價格抬起來。你看過了13元後網龍的股價爬的可怕，市盈率超過200！
不上，就是要賣。所以牛的地方來了，就算不上，香港也一定要想辦法拖住+托住上市的消息。試想如果這邊在抬價談著，那邊放出來說上市被拒或者官方發佈「無限期推遲」，那兩邊將都無法獲利。現在跟03年搜狐時不同了，大佬傾軋如此激烈，其實賣給BAT誰都行，只要過了估值，網龍就是皆大歡喜的生意。也許三家都想買，網龍也是三家都可以賣，奇貨可居的時候，就是網龍綜合考慮內定了一個大頭之後，剩下兩家有意無意地抬轎子咯。
2）都說360攪局，因為在無線渠道分發平台有直接衝突什麼的，而且還扯到了11年兩家的合作。11年兩家表示深入合作，網龍在長樂為360套殼做了手機助手，希望360在既有平台上推移動端的時候打91的名號。其實，以業內的相互瞭解，網龍難道不瞭解360一定會自己做移動端，放著PC上大量的安全衛士不導，放著如日中天的趨勢不跟？11年91就有上市的想法吧，拿跟360的合作，把雙方的用戶都算在自己名下，這個故事很有的講呀。
3）360不希望收，甚至發現阻止不成抬轎子都有可能。今天微博有傳言說百度讓大V寫稿子，說百度收了91無線後，360的移動端就危險了。呵呵……真這樣，就太小看周鴻禕了。百度收了91無線，人家做的好的不代表你能玩得轉。當初他們搭架子做論壇，整天跟早期宅男用戶線上磨技術改版本的精神你還有多少人能做？放出人去掃街，中關村、不夜城、大利嘉水貨刷機商都用91手機助手的工作你還有多少人能做？瞬息萬變的移動互聯網潮和細分APP流的變化，說改版就改版說聯運就聯運（雖然網龍也有內耗哈，大公司病），到了你百度手裡，你能變化多快呢？
4）業內分析說百度收了就佔有了三大入口。可是回想奇虎、阿里、騰訊，分別從PC安全衛士、淘寶、QQ形成強大流量，然後迅速建立近乎閉環的生態鏈條，用戶在其中轉，錢就流不走。反觀百度，在最近一年前都是在吃搜索的老本。用戶用完搜索流到何處去了？只能說明當初硬綁首頁有品牌習慣，只能說明搜索是底層行為。在移動互聯網時代，完全沒有建立生態圈，怎麼跟那些比？奇虎，從安全衛士到瀏覽器到導航，到移動端做分發平台，發力遊戲聯運等等，每一步目標明確，這是對投資者負責的、真的做產品的公司（部分行為的話，節操另計……）即便現在在台前爭奪的移動端渠道分發平台，奇虎的步驟也遠比百度明晰。百度發力LBS，KPI文化導致生活服務類需要建設的基底尚未建好，在集中在一線城市的利基市場裡，百度的LBS跟阿里、甚至跟騰訊接下來基於微信5.0和SOSO街景又有多大優勢？
補記。09、10年網龍比較難，無線事業部就更難些。很多人走，內部也不願意調過去，但是有的人堅持下來了做到今天，估計數出來不超過30人吧，都是中層了。很不容易，行的下春風才贏得來秋雨。祝賀老東家、老同事、老朋友們。
網龍從端游開始就不實行項目制，實行大流程制。東南一隅人才困難，項目制容易集體跳槽。大流程制就要求老大是最大的產品經理，而DJ做到了。互聯網機會眾多，DJ階段性只集中火力，也許會埋下點，但是目標是集中的。後面，不知道在線教育、手游研發等會不會是下一個點。
我曾不可避免地與我的公司討論過獎金問題。一種觀點認為，初創公司現金緊張，應該限制固定工資開支。但如果公司實現了目標，可以發放不固定的報酬，以獎勵員工的出色工作。
這種邏輯聽起來很有說服力，但實際上卻是錯誤的。獎金對於初創公司而言無異於毒藥。
除了銷售代表的佣金外，我認為，初創公司在最初幾年裡，不應該向員工或管理層發放獎金——至少在公司充分瞭解了自身財務表現之前不應該這麼做。問題在於，獎金與初創公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。
初創公司並非都能如願實現他們的目標。讓我們用比較簡單的營收指標來算一筆賬。假設一家初創公司之前一年營收300萬美元，希望在來年翻四番，達到1,200萬美元。結果，這家公司第二年銷售額僅達到900萬美元。團隊獎金的標準是達到或超出目標。團隊工作非常努力，而且，為了發展公司業務，他們一定做了大量工作。然而，它終究還是沒有達成目標。不幸的是，在這一年裡，團隊成員們一度認定，他們肯定能得到獎金。畢竟，團隊將公司業務增加了三倍，而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規定，只有達到或超出目標才能獲得獎金。
這種情況下，公司該怎麼辦?如果不發放獎金，會讓努力工作的團隊心寒;如果發放了獎金，那就意味著公司的目標是軟目標，只要公司業績在發展，團隊工作努力，就應該發放獎金。再增加一個條件，假如公司營收達到1,200萬美元，才能首次實現正向現金流，進而才能有現金支付獎金;而如果公司營收為900萬美元，則意味著公司虧損了100萬美元，需要額外融資。為了彌補損失和可能發放的獎金，公司將不得不面臨所有權被進一步稀釋的風險。不難想像，當員工離開公司的時候，會說公司的目標太瘋狂了——「我們把業務增加了三倍，卻連一分錢獎金都得不到。」
大多數公司的選擇會是，無論如何先發放獎金。而這就能讓員工們高興嗎?不見得。因為這是他們預料之內的事。那麼，獎金能幫助確定明年的宏偉目標嗎?也不盡然。在沒有達到既定目標的情況下發放獎金等於是在向人們暗示，公司的目標實際上無關緊要，進而也就否定了靠獎金激勵留住員工這種說法。
更糟糕的是，獎金對於招聘也沒有太大作用。我認識的大多數人在加入一家公司之前，對獎金都有所懷疑。他們不知道公司的目標有多麼宏偉，或者他們實現目標獎金的可能性有多大。此外，在工資裡還包含一種自我意識的要素，而這種要素在獎金中卻並不存在。在其他待遇平等的情況下，多數人寧願加入一家提供10萬美元年薪的公司，也不願意接受年薪9萬美元加2萬美元績效獎金的待遇。這種選擇與規避風險無關，更多的是一種自我肯定，確信自己價值10萬美元的工資。再說，他們完全不清楚能獲得獎金的可能性到底有多大。
而且，獎金還會造成一種「堆沙袋」的公司文化，因此也是一種糟糕的激勵工具。員工不是想著實現令人不可思議的宏偉目標，而是開始考慮這個目標是否可能實現。如果他們接受一個野心勃勃的目標，他們能否領到獎金。然後，他們就會要求降低目標，選擇最有可能獲得獎金的目標，而這實際上與公司利益背道而馳。
那麼，大公司又有什麼不同呢?大公司並不會確立雄心勃勃的目標(增長10%與增長200%的區別)，而且員工通常不會像在初創公司一樣，可能獲得公司股權。最重要的是，財務目標能夠得到更好的理解，而且通常都能夠實現。初創公司基於可能的事情進行預測，而大公司則基於可行的事情進行預測。因此，大公司向員工發放獎金更容易操作。
總之，獎金不是好的招聘工具，也不是留住員工的好工具，更不是好的激勵工具。綜上所述，獎金會損害公司文化，使團隊關注錯誤的目標。
既然如此，一家初創公司要想招聘員工、留住人才和激勵員工，什麼才是有效的薪酬工具呢?答案是股權。給員工支付與公司當前經營狀況相符的公平工資，使所有人都能享受到具有巨大升值空間的股票潛力。如果公司實現了翻四番的目標，公司股權的增值幅度肯定要超過業務增加三倍時的幅度。如果員工未能完成計劃，他們也會明白，雖然股權並未出現大幅增值，但隨著公司不斷發展，他們還是會從未來的股票升值中受益的。沒有了財務獎勵，員工也就不會在工作上玩「空手道」。因為他們知道，只有實現公司的宏偉目標，才能讓手中持有的股票回報實現最大化。
最好的一點是，股票所帶來的回報量級遠遠高於有可能兌現的獎金。
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隨著企業全球化布局，職場環境不如從前穩定，二、三十歲的年輕員工，個性脆弱的人越來越多。有人只要被主管稍加指責，就像人格被否定般，沮喪不已，遲遲無法振作；有人則是一挨罵就老羞成怒或掉眼淚；也有動不動就請假、遞辭呈的人；更嚴重的，有的被罵了還不服氣的頂嘴：「請不要擺出高高在上的姿態。」 員工抗壓性差？問題在自尊心是否被滿足 不過，我並不認為如今的年輕員工，和當年及現在的我相比，在心理和抗壓性方面有很大的差異。我認為主要差異是社會環境急速改變，年輕人無法從容面對職場壓力等外在因素所致，即使覺得自己不可能有心理問題的主管，若有機會搭時光機重返年少時期，進入現在的職場當菜鳥，恐怕馬上也會變得自信不足、容易受挫。 我認為，主管和年輕員工之間的微妙差別，就是對「該有多強自尊心」的認知有差異，及「自尊心的脆弱程度」不同。 滿足自尊心，是人類本質上的欲望，無論是主管或員工都是一樣的，大家都想被別人認同，得到讚美、重視。但我認為二、三十歲這個年紀的員工，滿足自尊心的欲望比上一代更強，而且也比較自戀。不過，現實生活中的自己，卻是在公司一有疏失便挨罵。由於認清自我形象和現實之間的落差，不僅大大打擊了自尊心，自我肯定感也越來越低。 自我形象雖高，卻缺乏自信，使他們可能因為別人一句話而反應過度，為了不讓自己受傷，反過來指責他人或主管；或面臨工作挑戰時，採取消極應對的態度，一味認為「待在這間公司就是錯的」，因而離職，這就是「脆弱的員工」、「挨不得罵的員工」的內心戲。一旦主管能理解這點，慢慢就能找出解決之道。 員工怎麼教？七種技巧應對七款個性 如何有技巧的責備脆弱員工、使其發揮才能，關鍵在於引導出他們的自尊心。無論怎麼責難，都不要傷及員工自尊；相反的，如果能夠給予鼓勵，滿足自尊心，他們也會跟著改變。 以下提供幾種對策參考。 一、愛發牢騷的員工 遇到愛抱怨的員工，主管常會感到惱怒與焦慮，也可能覺得員工的想法不成熟，說話沒有抓到重點；甚至覺得自己的監督、管理能力被否定。 對於這種員工，主管首先要做的，不是急著否定或給出一大堆建議，應該先聽聽對方究竟想表達什麼。因為心懷不滿的員工不是來向主管尋求建議，而是來尋求認同的。 許多員工發洩完怨氣後，原本預期不會得到主管共鳴，如果意外獲得認同，通常會馬上放下不滿的情緒，甚至積極、願意合作。這時主管給予的任何具體建議，就比較可能心甘情願的接受。 二、愛批評上司的員工 對主管卸下心防之後，有些人會開始大肆批評公司的種種不是。主管也是人，主管的自尊心是來自員工的敬重和信任，一旦被當面批評，受挫、憤怒自然是免不了的，就算勉強聽下去，也一定會想駁斥、爭辯。 面對員工批評，主管若予以反擊，主管心中陰霾不會一掃而空，員工則會再度武裝自己，雙方關係便陷入惡性循環。 面對有敵意、批評自己的人，最有效的對應方法，就是對批評表示認同，這種方法屢試不爽。所以，無論對方如何批評、激怒你，都不需要為自己辯解，只要表示認同即可。 不堅持無謂的自尊，為笨拙的自己辯護；主管如果願意放下身段，並展現幽默感，員工也會以相同態度對待的。 三、固執己見的員工 有些人個性較具彈性，有些人比較固執。但事實上，主管有時比固執的員工還更頑固。有的主管為了改變員工的想法和行為，強迫他們接受自己「正確」的觀念，一來一往下，反而強化了對方的固執態度，形成惡性循環。 感化冥頑不靈的員工， 首先，主管要了解員工為何不在工作過程中先確認的原因、理解員工，表達同理心，同時聽取他的意見，員工就會願意說出他堅持己見的理由了。 了解員工堅持的想法與做法的原因後，主管再運用傾聽技巧，引導員工主動改變想法與行為。面對固執的員工，主管最好不要強迫他接受意見，要去理解他、解除他的武裝。藉由傾聽，員工會主動改變。 四、提出無理要求的員工 有些員工個性不拘小節，什麼話都敢說。面對他們提出的不合理要求，主管應該和他們理性討論。因應需求調整工作環境，本來就是主管分內的事。 實際上，也有「魔鬼社員」只想到自己，不考慮周遭同仁的立場，逕自對主管提出無理要求。若是不讓他稱心如意，日後他便草草行事、打亂團隊步調、甚至請假、提出辭職。 組織必須依賴團隊合作才能推動工作，因此團隊中每個人都需要自我控制。自我控制力不足、要求又多的員工，也是脆弱員工的一種。 員工要求不合理？迂迴答覆，勝過衝動拒絕 面對員工提出要求時，若無法立即判斷是否適當或可行，最好回答：「給我一點時間，我考慮看看。」對明顯不適當的要求，如果當場拒絕，有可能斷絕日後的溝通機會；所以無論要求多麼不合理，先暫時接受，經過兩、三天再回答對方。 員工若只是因對談氣氛熱絡，一時興起提出要求，冷靜幾天後自己也會知道是無理取鬧；看到主管面對不合理要求依然認真回答，員工也會心懷感謝。 隔兩、三天再回答還有一個好處，就是主管可以慢慢琢磨拒絕的理由，當然，不可以用太明顯的謊言敷衍，而要用員工可以理解的理由拒絕，而且最好還能滿足員工的自尊心。 強悍的魔鬼社員提出不合理要求，這問題似乎日益嚴重。遇上這情況，與其答應後帶來更多困擾，或立即拒絕而加重員工防衛心，隔一段時間再回答，是比較聰明、迂迴的方法。 五、動不動就哭的員工 有的員工為了一點小事就哭哭啼啼。員工若哭到說不出話來，雙方就先中斷談話，過一會兒再繼續。哭泣能讓人心情舒暢、頭腦清醒，有些員工哭完後，心情比較平靜，此時再進行會談，結果會更好。 六、怎麼問都不開口的員工 有的員工受到一點打擊就沉默不語，怎麼樣都無法引導他開口。這種人分為兩類：第一種是反抗型，沉浸在反抗、生氣的情緒中。對這類員工，運用前文提到的表達認同、同理心、以問題引導他說出想法，然後傾聽，使員工打心裡信服。 另一種是當自己犯錯被罵時，陷入極大的恐慌，不知該說什麼才好。面對容易不安、陷入沉默的員工，主管約談時，就要表明「我不是要責備你」，使他安心，這點非常重要。 七、不習慣被罵的員工 愛哭、沉默型員工的共同點是不習慣被責罵。反抗、批評主管、提出不合理要求的員工，多數也是因不習慣挨罵所致。這樣的員工可分兩類，一種是「不安型」、一種是「怪罪他人型」。不安型的反應是哭泣、沉默；怪罪他人型則是到處抱怨、批評、提出不合理要求等。 無論員工是「不安型」或「怪罪他人型」，重點是不要傷害他們的自尊心。 怒罵會使員工陷入不安定的自尊心危機，以伊索寓言「北風和太陽」為例，斥責就像嚴寒的北風，而正面關懷與同理心的傾聽就如同溫暖的太陽。 當北風吹來，員工會為了維持自尊心而防衛自己，無論員工屬於哪種類型，一定都需要「太陽」才有效。（本文摘自前言、第三章） | ||||||
騰訊科技從多方瞭解到，不出意外，阿里巴巴集團將於今年第四季度赴港交所IPO，時間最快將是9月-10月。
阿里巴巴集團高層動向也昭示了IPO將近。7月9日，阿里巴巴集團CEO陸兆禧在香港接受媒體採訪，表示已為上市做好準備。香港《南華早報》近日刊登了5月30日專訪馬云的文章，外界認為這是阿里巴巴上市前的又一輪造勢。
阿里巴巴集團員工已經為臨近上市而狂熱。據內部人士透露，阿里巴巴集團內部股票交易價格一路上漲，從去年的每股60多元上漲至近期的每股160元。另有消息稱，阿里員工內部交易對公司的估值是700億美元。
從一位阿里員工的講述可以感知這狂熱的程度：一位員工在阿里內網中，轉讓3萬股阿里巴巴集團股票，每股160元，共480萬元。兩天後，這項交易顯示已經完成。「手握3萬股股票，和擁有480萬資金的員工，恐怕都是老員工或總監以上級別。」這位內部人士感嘆。
面對阿里巴巴集團這個上市大單，多家投行正在爭搶做承銷商。騰訊科技從多位投行界人士得到消息，瑞士信貸將是阿里巴巴集團承銷商之一。當然，在這場投行爭奪戰中，高盛、摩根士丹利也有較大希望任承銷商。
隨著關注度一起不斷攀升的是阿里巴巴集團的估值。雖然大多分析師對阿里巴巴集團的估值預期在600億美元至700億美元之間。
即使除去支付寶等阿里金融業務，憑藉旗下天貓、淘寶、一淘、B2B、聚划算、阿里媽媽等業務，以及系列收購帶來的價值，阿里集團整體登陸資本市場也注定會成為TMT產業今年最受矚目的事件之一。
上市時機：明年或有變數 今年必須上
今年是阿里巴巴集團上市最好的時機。互聯網資深人士謝文評價，阿里集團IPO時間拿捏的不錯。
從財務上看，阿里巴巴集團業績一路上漲。雅虎近期披露，阿里巴巴集團2013年第一季度營收13.8億美元，同比增長71%;第一季度淨利潤6.69億美元，同比增長兩倍。
但這種高增長面臨著可持續性的考驗。
首先，天貓淘寶模式面臨B2C的競爭。謝文認為，世界上沒有一種模式一直保持著70%-80%的增長。天貓並不是真正的B2C，而是B2B2C。隨著B2C的發展，這種模式會遭到分流。
「現在是天貓、淘寶的巔峰期。巔峰期過後，雖然規模會一直往上漲，但市場佔比一定會下滑。」派代網CEO邢孔育認為，阿里今年被撼動的跡象不是那麼明顯。但隨著京東、易迅為代表的購物平台高速發展，以淘寶、天貓為代表的平台成長速度下降是必然。這種跡象明年、後年將會比較明顯。
第二，從淘寶生態環境來看，仍存在著不利因素。互聯網觀察人士魏武揮認為，淘寶生態中的風險在於馬太效應。淘寶幾百萬賣家，由於流量的有限性，在爭奪資源過程中，必然是大賣家取勝，大小賣家的貧富差距越來越大。
「如果商家不是真正意義上大範圍地賺錢，其實你的兩條腿下面是沙子，不是石頭。如果沒有長尾，腳下是不踏實的。」魏武揮說。
第三，淘寶、天貓的業務並非沒有天花板。億邦動力網總編賈鵬雷認為，淘寶的瓶頸在於流量的數量和價值。天貓的瓶頸包括兩方面，一是品類，二是公共服務的成長性和速度。
「天貓以服裝品類為主，在服裝品類之外，如大家電，天貓會受到後端能力的侷限，店家的運營效率，相對於京東、易迅也是比較低的。」賈鵬雷認為，這種瓶頸什麼時候出現不好判斷，但明年變數會更大。
未來，品牌商將有更大的主導性和自主性，未來對平台的依賴性會降低，流量將更加分散，去中心化。
以服裝品牌為例，去年服裝到了清庫存的關鍵時期，推高了B2C交易額。據瞭解，很多有影響力的傳統品牌，庫存清理已告一段落。經過對電商的迷茫期後，品牌商對線上線下同時操控的理解也大大增強。在沒有庫存壓力的情況下，將重新制定策略。
此外，中國經濟增速在下行;近期有消息稱，包括商務部、財政部、國家稅收總局等相關部委已經開始商討電商收稅措施，這些都屬於宏觀利空。「在上述因素出現前，上市是合理的。」謝文認為。
上市地點：選擇香港或是退而求其次
阿里巴巴集團選擇在香港上市，或是多重因素綜合考慮的結果。
據知情人士透露，港交所、紐交所、納斯達克三大股票交易市場皆在爭搶阿里巴巴IPO。港交所給出的優惠政策是，建議阿里在港同步發行「雙幣雙股」，即在香港證券市場同時擁有兩個股份交易代碼，以人民幣和港幣進行雙幣交易。
在香港上市，在吸引全世界資本方規模方面不如納斯達克。但如果在美國上市，可能面臨監管。美國交易市場進入門檻低，但信息披露的門檻高，要求公司更加透明。
「支付寶事件一定會被美國投資者窮追猛打，列入風險。成熟的市場，對遊戲規則比較在乎。香港主要是中資主導，不太講這一套。選擇在香港上市，是不得已求其次。」謝文認為，阿里巴巴集團上市應該會有不錯的表現，「因為中國錢太多了，沒地方去。」
魏武輝則認為，香港或更能理解阿里模式。美國人有美國的套路，美國的電商模式主要是亞馬遜，二者模式完全不同。「阿里可能會擔心它的故事在美國不太容易被接受。相對來說，阿里在美國比較好的對照是eBay,但eBay在美國比亞馬遜弱很多。」
阿里巴巴集團在香港上市也存在劣勢。去年，阿里巴巴B2B在香港退市，部分投資者權益受損，無疑對投資者造成一定的負面影響，投資者還會乖乖買單嗎?不過，也有分析人士指出，投資者是健忘的，上次吃虧不會代表此次不投資。
畢竟，資本市場已經形成了對阿里巴巴高估值的預期氛圍。
估值爭議：或走保守路線
陸兆禧稱，阿里巴巴集團希望將最賺錢最有潛力的業務放在上市公司裡面。但阿里小微金融旗下業務，如支付寶，還處在嘗試階段，不會包括在上市公司中。阿里巴巴與銀泰、復星、富春、順豐等集團成立的物流公司「菜鳥網絡」也不在上市資產中。
謝文認為，估值將取決於資本市場，如果大量資金無處可投，很容易估高。在他看來，阿里集團估值700億美元比較安全，800億美元甚至1000億美元估值，恐怕上市後就會回調。
「阿里最近收購了很多公司，可能為它增加一部分價值，700億——800億美元估值不是完全沒可能。但如果沒有收購，沒有金融資產，只靠阿里集團業務，個人認為500——600億美元估值是比較合理的。」謝文認為，千億美元市值並不會改變格局，也不會改變未來發展，無非是振奮人心，但長期來看，價位不如稍微低一些，穩步增長更靠得住。
同樣，華興資本CEO包凡認為，阿里集團IPO價格不會定得特別離譜，更多希望之後能夠漲到千億市值。他此前與媒體溝通時發表看法：「Facebook上市是很失敗的案例，投資者到現在還是賠了很多錢，如果阿里巴巴集團上市像Facebook那樣，大家會覺得他是圈錢的，馬云未必這樣做。」去年5月份，Facebook上市發行價 38美元的，市值1042億美元。但此後股價呈現下跌趨勢，目前市值633億左右。
阿里集團此前並非沒有歷史經驗教訓。2007年11月，阿里巴巴B2B在香港聯交所上市，投資者過度狂熱導致股價被不正常的抬升，上市當天估值超過200億美元，股價最高曾接近40港元，但之後一路下跌，最低時只有4港元左右，很多股價高點進入的投資者血本無歸。
同樣，現在不排除過度追捧的可能。不過，現在阿里巴巴集團與當時的阿里巴巴B2B不同，B2B已經到了天花板，而阿里巴巴集團旗下業務正處在高速發展過程中，但也面臨著激烈競爭。
阿里巴巴集團保守估值的另一個理由是，根據阿里巴巴集團與雅虎達成的股票回購協議，阿里巴巴集團在未來進行符合特定規定的IPO時，有權回購雅虎所持剩餘股份的一半，即10%的股份。「IPO價格越高越是替雅虎賺錢，我覺得阿里巴巴集團沒有任何動力替雅虎賺太多的錢。」包凡說。
美國檢方在週四對對沖基金SAC Capital Advisors提起刑事訴訟，此舉給SAC的約1000名員工的前景帶來了不確定性，這其中的多數人可能將不得不開始尋求新的工作。
幾乎沒有大型金融機構能夠從美國檢方的刑事指控中存活下來，但這些公司的一些僱員卻能夠在日後東山再起。如阿波羅全球管理公司的Leon Black和Jefferies集團的Richard Handler，儘管兩者的僱主在1988年遭到證券欺詐的指控，但這並沒有斷送二人的大好前程。
但對於SAC的僱員們來說就沒那麼簡單了，他們的前程已經不是那麼明朗了。招聘人員們稱，許多知名金融公司都認為僱傭SAC的員工風險太大。此前，檢方在週四的指控中稱，SAC從事了長達十幾年的「猖獗的內幕交易」。
招聘人員對SAC員工心存顧慮
據華爾街日報報導，金融服務招聘公司Whitney Partners的Gary Goldstein表示，對於管理資金的人來說，門檻是很高的，因為人們在把自己的基金託付給他們。
而除聲稱其首席執行官和創始人科恩(Steven A. Cohen)不存在不當行為外，SAC則還在一份聲明中稱：
SAC從未鼓勵、促使或容忍過內幕交易，且SAC一向認真對待合規和管理義務。在這一事件結束後，我們將繼續運營。
一位已經收到了幾封來自SAC僱員簡歷的對沖基金經理表示，他的投資者對僱傭這些人擔任資產組合經理較為不安，但可以考慮其他方面的工作。
另一位經理人自稱在近幾週接到了越來越多的SAC員工的電話，其表示，他更願意僱傭那些未捲入醫保或科技等受內幕交易指控領域的員工。
對沖基金IDW Group的招聘人員Ilana Weinstein表示，在最好的情況下，即使一個員工沒有犯任何罪，人們還是會擔憂他會因法律訴訟而分心。
據對SAC比較熟悉的一位人士透露稱，SAC的一些高層員工已經離開了SAC，SAC營銷人員Chris Rae以及籌資團隊的其他幾名員工已經離職。但目前Rae拒絕發表評論。
股票對沖基金Conatus Capital近期已經雇下了David Selvers，Selver曾擔任過SAC旗下Sigma資本管理單位的資產組合經理，他在6月份時加入Conatus並專門關注科技、媒體和電信投資。但Conatus和Selvers均拒絕對此發表評論。
部分SAC員工希望另起爐灶
一名參加過一些SAC老員工和潛在贊助商討論的人士透露稱，自去年秋季以來，多名SAC投資團隊的老員工已經和潛在的贊助商進行了接觸，他們希望建立一個自己的基金，因此通過這次接觸考察了投資者的潛在支持並就建立這樣一個基金的程序進行了討論。
有熟悉SAC員工的人士透露稱，SAC員工們也提出了讓其他對沖基金考慮這一建議的請求。這些公司包括Millennium Management LLC和Guggenheim Global Trading。
仍有員工堅守崗位
一位和SAC員工進行過溝通的人士透露稱，這場訴訟的不確定性使得其他公司不願意僱傭SAC的員工。而多數SAC員工經過權衡之後也決定繼續留在SAC。
有對SAC比較熟悉的人士表示，SAC的許多員工仍留在崗位上。一些關鍵的資產組合經理依然留在SAC或是SAC的下屬單位。這些包括：
負責工業股的Derek Cribbs、負責金融板塊的Jim Haber、負責消費股的Harry Schwefel和Gabriel Plotkin，以及負責科技、媒體和電信投資方面投資組合的Christopher LaSusa和David Older。
而一些仍有數百萬美元遞延補償被鎖起來的SAC員工正在考慮他們於11月份收到這些補償的可能性。有熟悉SAC的人士表示，SAC在解僱員工後經常會保留一些遞延補償。做為一個預防性動作，SAC也在年初調整了一次對資產組合經理的年底獎金。
也有和SAC僱員進行過溝通的人士透露稱，即使SAC變成家族式辦公室，也會有一些員工留下來的。
但週四指控中的一份民事訴訟可能會使SAC能否繼續做為一個家族式辦公室也面臨不確定性。而SAC則表示，其希望公司和檢方能夠達成一個「保護令」，以保證SAC的正常工作能夠繼續運行。
或有更多內幕交易員工未被發現
在去年對兩位對沖基金經理內部交易的刑事訴訟中，檢方出示了一份郵件，在該郵件中，兩位對沖基金經理聲稱SAC的前分析師Jon Horvath承認犯下了內幕交易罪。這名分析師和SAC另一個單位的兩名資產組合經理分享了關於戴爾的內幕信息。其中一位是SAC負責消費股的Gabriel Plotkin。到目前為止，Plotkin尚未被指控有不當行為，且SAC也稱Plotkin未犯下任何錯誤。
到目前為止，Cribbs、Haber、Plotkin、Schwefel、LaSusa和Older均未對此置評。
導讀：業績巨虧、不斷關店、謀劃轉型……A股市場上的民營餐飲第一股湘鄂情正因「三公消費」禁令發生戲劇性的變化。昔日的高端餐飲龍頭，正逐漸向「員工食堂」的定位靠攏。
7月24日，湘鄂情董事長孟凱向《中國經營報》記者表示，未來湘鄂情將把高端餐飲全部關掉。此前，湘鄂情發佈《關於重大經營環境變化公告》稱，中央出台「八項規定」「六項禁令」以來，公司酒樓餐飲業務收入大幅下降，公司將關閉8家門店以應對虧損。
湘鄂情發佈的2013年上半年業績預告顯示，湘鄂情預計虧損1.6億元到2.4億元，上年同期盈利為7600萬元。
憑藉高端餐飲「攻城略地」並帶領湘鄂情成功上市的孟凱準備「壯士斷腕」。在記者採訪時，孟凱語調低沉地表示：「把高端全部關掉，虧損的、接近虧損的都會慢慢關掉。」昔日的高端餐飲龍頭正在向中低端下沉，湘鄂情希望在團膳和快餐市場發力。但轉型能否成功，尚有待觀察。
湘鄂情「選址」藏玄機
孟凱對記者表示：「把高端全部關掉，虧損的、接近虧損的都會慢慢關掉。當然不會是今年都關，只要合同到期，都不會幹了。」
位於上海繁華地帶南京東路上的湘鄂情亞太店關門了。這家3月份開業的新店開張不過4個月時間，很多路過的人注意到了「湘鄂情」的招牌，還沒來得及去吃一頓。
這只是湘鄂情此次關閉的8家店中的一家。
誰也沒想到中央嚴格限制「三公消費」對餐飲業的衝擊來得這麼快、這麼大。
7月16日，湘鄂情宣佈關閉旗下8家門店，佔其直營門店總數的近三分之一。包括北京西南四環店、北京南新倉店、北京萬泉河店、南京閱江樓店、西安店、鄭州店、拉薩店、上海亞太店共計8家門店。其中北京萬泉河店2月份剛剛開業、上海亞太店3月份開業，此次也都在關閉之列。
湘鄂情預計，此次關閉8家門店實際損失額度範圍達8000萬元至1.1億元。從公告披露的情況也可以看出湘鄂情的單店投入成本之大。萬泉河店長期攤銷高達2558萬元，閱江樓店和西安店投入也都在千萬元以上。
這與湘鄂情此前所奉行的高端路線相關。
上個世紀90年代末期，孟凱從深圳到北京開店，瞄準了高端餐飲的需求，主打公務消費。曾有媒體分析湘鄂情北京門店的選址，發現不少門店都分佈在政府機關、軍隊大院，以及大公司周圍。比如，湘鄂情北京總店，位於海淀區定慧寺海軍總部干休所對面，周圍輻射了大量黨政機關。湘鄂情月壇店位於月壇南街，對門就是國家統計局，附近坐落著國家發改委、國家煙草專賣局、國家工商總局等政府機關。
為此，湘鄂情獲得了快速發展，並於2009年11月11日登陸資本市場。但是自去年國家發佈「三公消費」的禁令之後，湘鄂情的經營狀況急轉直下。
此前，評級公司鵬元資信評估有限公司(以下簡稱「鵬元資信」)發佈的信用評級報告，將湘鄂情主體長期信用等級由AA級下調至AA-級，將本期債券信用等級由AA級下調至AA-級，評級展望調整為負面。
鵬元資信的報告顯示，2012年，湘鄂情全國所有門店中，虧損的只有6家;而2013年一季度，在27家直營店，9家加盟店中，虧損門店已達23家。以去年單店盈利超2000萬元的北京月壇店為例，今年一季度報虧350多萬元。據媒體報導，由於客流減少，月壇店六層的豪華包間已改成辦公室。
一口氣關掉8家店，湘鄂情門店萎縮之快遠超業內預計，但這還只是開始。7月24日，湘鄂情董事長孟凱對記者表示：「把高端全部關掉，虧損的、接近虧損的都會慢慢關掉。當然不會是今年都關，只要合同到期，都不會幹了。」
套現2.17億元自救
無法通過增發獲取資金的湘鄂情只能繼續減持手中持有的中農資源(6.82,-0.01,-0.15%)股票，來維持公司的現金流。
事實上，為應對危機，湘鄂情已經開始對酒樓餐飲業務進行經營策略調整，採取了停售高價菜、取消了廳房服務費、不設最低消費、酒水平價銷售等措施。
但虧損來勢兇猛，政令之下，高端餐飲消費遭受重創，湘鄂情不得不「斷臂自救」。
7月12日，湘鄂情發佈業績公告稱，因公司陸續關店影響營收，預計上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損1.6億元至2.4億元。這一數據上年同期為盈利7600萬元。
湘鄂情定位高端餐飲服務，主打公務消費。截至今年3月，在北京、上海等地擁有直營酒樓27家，加盟店9家。在中央嚴格限制「三公消費」的背景下，湘鄂情從去年第四季度開始出現虧損。
公司公告顯示，湘鄂情2012年盈利1.086億元，而前三季度盈利1.104億元，這意味著去年四季度湘鄂情虧損180萬元。今年一季度，湘鄂情的虧損繼續增加，大幅上升至6840萬元。以上半年預虧1.6億元到2.4億元推算，今年二季度湘鄂情的虧損額擴大到9160萬元~1.716億元。
湘鄂情的股價處於歷史性的低點。7月24日收盤，湘鄂情報收3.24元/股，總市值約26億元，較年初1月14日時的47億元總市值已經縮水近半。
由於股價低迷，湘鄂情4.5億元的定向增發計劃宣告流產。2012年底，湘鄂情披露非公開發行預案，擬向北京金盤龍文化發展中心(有限合夥)定向增發4.5億元。7月1日湘鄂情公告稱，由於二級市場股價低迷，公司雖一直積極尋求解決方案但仍無法就認購事宜達成共識，決定撤回定增申請文件。
根據湘鄂情當初定增公告，定增目的是為了補充公司的流動資金。「非公開發行完成後，公司流動資產、總資產與淨資產均將大幅增加，可以有效緩解公司因業務快速發展而導致流動資金不足等問題，有利於公司未來各項業務的發展。」
無法通過增發獲取資金的湘鄂情只能繼續減持手中持有的中農資源股票，來維持公司的現金流。孟凱表示，公司已清倉中農資源股票。
7月19日中農資源再現大宗交易平台，兩筆共成交1200萬股，成交金額達8040萬元，成交均價為6.70元。兩筆交易的賣方營業部均為安信證券股份有限公司北京阜成路證券營業部，與湘鄂情6月5日、6日、17日大宗減持中農資源的營業部為同一家。
根據公開資料，2011年，湘鄂情以6.53元/股受讓中農資源原股東新華信託3042萬股股份，作價總計約兩億元。公告顯示，自6月5日至7月17日，湘鄂情已經減持1829萬股中家資源。加上7月19日的減持，累積套現約2.17億元。
高端餐飲變身食堂
對於併購的資金來源，孟凱回答：「賣中農資源就是為併購儲備資金。」
湘鄂情正在著手調整產業佈局，由高端餐飲轉型中低端餐飲市場。孟凱表示，未來該公司團餐以及中式快餐將成為主要營收來源，下半年可能大規模鋪開。
「我們要做中國人的飯堂。」孟凱對記者表示。孟凱提出的對接標竿是國際團膳巨頭。國際上排名前三的團膳集團分別是英國康帕斯集團(COMPASS)、法國索迪斯集團(SODEXHO)和美國阿爾瑪克(ARAMARK)集團。康帕斯年營業額為200多億美元，這讓做大排檔起家的孟凱羨慕不已。「中國沒有做得大的。中國人最多，市場比國外大得多。」
被孟凱看好的團膳業務，實際上就是承包企業、校園、醫藥和政府機構等食堂。7月21日，湘鄂情有關負責人透露，年內在上海完成100家白領員工食堂。
2012年4月和7月，公司分別以1.35億元和8000 萬元收購了上海齊鼎旗下的「味之都」中式餐飲連鎖(以下簡稱「味之都」)和北京龍德華餐飲管理公司(以下簡稱「龍德華」)，8月份增資深圳海港。其中北京龍德華就以團膳業務為主，擁有近30家大中型團膳客戶。2011年營業收入為7034萬元，淨利潤1043萬元，淨利潤率14.8%。
按照孟凱的計劃，湘鄂情公司業務分為4個事業部：一是湘鄂情所代表的中式餐飲、傳統餐飲;二是以味之都為代表的快餐;三是以龍德華為代表的團膳事業部;四是食品工業事業部。目前湘鄂情酒樓業務佔據80%以上份額，未來快餐和團膳業務將佔湘鄂情營業收入的80%，而酒樓業務則將縮減至20%，完成「二八轉換」目標。
團膳與高端餐飲類似，需要借重政府和企業大客戶。借助於孟凱多年經營的人脈，收購之後，龍德華團膳客戶已從30家擴張至目前的60多家，其中包括華為研究中心近7000人的員工食堂。官網的一篇新聞稿顯示，7月8日湘鄂情團膳中標國家商務部員工餐廳項目。
一位上海餐飲協會人士告訴記者，國內團膳市場競爭亦頗為激烈，上海市場團膳外資份額佔比在80%以上。湘鄂情團膳業務面臨市場競爭壓力，短期內能否達到預期經濟效益，還有待觀察。
東興證券研究員高坤認為，團膳市場份額已佔餐飲整體市場的30%~40%，還處於市場化的初期階段，外資企業雖然佔據了壟斷份額，但中餐業務一直是其短板。中餐團膳企業的後來居上將是大勢所趨。高坤還認為，政策對於高端餐飲的不利影響引致的行業分化加劇、擬上市企業壁壘提高為湘鄂情提供了收購整合的大好時機。
孟凱透露，在團膳業務佈局上，還會繼續加大併購力度。「業內有很多這樣的小微企業，通過收購壯大。」
對於併購的資金來源，孟凱回答：「賣中農資源就是為併購儲備資金。」此外，他還透露，正在籌備發行餐飲行業產業基金。「現在幾家基金公司都在談，不久就會公告。」
媒體指出，和遊戲競爭對手相比，Zynga的人員隊伍不夠精煉。在上個季度，Zynga關閉了多個分支機構，並且裁員630多人，但是Zynga仍然是一個擁有2300名員工的龐大公司。
作為對比的是，熱門遊戲《糖果粉碎傳奇》的開發商King，只僱傭了400名員工，《憤怒的小鳥》的知名遊戲開發商Rovio，去年底的員工數量也只有518人。Zynga的員工規模，是這些對手的四倍之多。
Zynga的人員臃腫和低效率，在財報分析師會議上也遭到了質疑，來自BTIG公司的分析師Rich-Greenfield表示，Zynga理應實施較大規模的裁員。面對質疑，Zynga首席執行官Don-Mattrick無奈坦承，如果Zynga能夠像King公司挖掘400多名員工的潛力一樣，能夠發揮2300多名員工的資源，Zynga理應獲得更好的業績。
六月初，Zynga宣佈了最大規模的裁員計劃，裁減630名員工，佔到總員工數量的23%。Zynga表示，此輪裁員計劃實施之後，每年可以節省運營成本7000萬到8000萬美元。而在去年秋天，Zynga還曾經裁員5%。
印度「工業界的甘地」拉坦·塔塔曾在康奈爾大學和哈佛大學接受過教育，見多識廣。他是菲亞特公司(Fiat)董事，與通用電氣公司(General Electric)首席執行官傑夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)交往甚密。儘管印度的汽車時代尚未到來，但這並不妨礙拉坦·塔塔成為一名狂熱的汽車迷。尹同躍與拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同躍心生敬畏的企業家還包括華為技術有限公司總裁任正非、大眾汽車董事長費迪南德-皮耶(Ferdinand Piech)、豐田汽車前任社長豐田章一郎。「這些人都是拿生命換企業，拿生命賭一個企業。」尹同躍對《環球企業家》說。
在尹同躍看來，拉坦·塔塔亦在此列，他完全是犧牲小我的一個人。「他沒有物質追求，不像中國人，特別是有點錢在外面找小老婆。他一輩子沒家，住的就是70平米的小公寓。現在70多歲了還天天上班，給工人高工資，連流浪狗都可以隨便進出他的辦公室。我跟他特別談得來。」尹同躍說。
院子裡擺滿了時下印度塔塔的產品，總數多達十餘款，尹試駕了幾乎所有的產品。事後，他對拉坦·塔塔直言不諱的說：「若在中國，做這些產品的工程師的嘴巴肯定要被打的。」他感嘆說：「太爛了，比奇瑞爛多了。」
拉坦·塔塔對他的曾祖父在1868年創建的這家企業進行了成功的改造。2011至2012財年，塔塔集團總收入為1000.9億美元，其中58%來自於海外業務。印度的汽車市場不大，只有中國的六分之一，但增速和中國一樣快。他希望將塔塔汽車公司(Tata Motors)從一家地區性公司轉變為全球巨頭。為此，他大膽下注。首先，以Nano吸引不斷增長的印度中產階級拋棄他們的兩輪車或三輪小摩托；其次，在經濟危機期間，塔塔汽車以23億美平收購身陷囹圄的豪華車品牌捷豹(Jaguar)和路虎，如今捷豹和路虎如今貢獻了塔塔汽車75%的營業利潤。第三則是進軍中間層。為此拉坦·塔塔曾招聘歐美高管來經營其新的全球化企業，但此舉並不成功。新團隊並不關心當下，只關心未來。
這些外來者多認為舊產品不值得革新或維護，而應集中所有資源研發新品，但殘酷的是產品革新需要數年時間，如此導致的結果是「青黃不接，老產品也沒人管，新產品又出不來，市場份額大跌」。
尹同躍對此感同身受。奇瑞的產品線之紊亂一度令人頭疼不已，缺乏拳頭產品，多是一大堆坊間所稱的「歪瓜裂棗」。雖然奇瑞直到2011年還以64.3萬輛的數字保持自主品牌銷量冠軍，但基本上還是老產品當道。更不堪的是寒酸的利潤。其單車淨利潤不到一百元。
陌路
對尹同躍而言，奇瑞業績已然觸底。根據麥格理證券對中國汽車工業協會的數據分析，奇瑞2012年汽車銷量約為55萬輛，較上年下降13%。但競爭對手越發強悍：後來居上的長城汽車[微博]幾乎以多出奇瑞近10萬輛的表現成為新晉的中國自主品牌車企的銷量之王。之前的十年，這個頭銜只屬於奇瑞。
過去兩年，尹一直在制定重組計劃，以克服妨礙自主品牌的發展瓶頸與國外廠商合資的中國汽車製造商得益於規模經濟、產品優勢、質量控制、營銷資源，而奇瑞無法坐享便利。尹同躍亦並未能改變奇瑞既有營銷模式經銷商喜歡集中力量去銷售好賣的車型，而很少理會難銷的車型或新車型。這一致命短板進而影響奇瑞的多品牌戰略，最終造成QQ的「一枝獨秀」。若剔除QQ的銷量，奇瑞其他車型的銷量均極不如人意。受困於此，在行業整體上升的狀況下，奇瑞今年上半年交出了一份歷史最差成績單半年銷量僅為22萬輛，市場份額則從5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。
「我曾經說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉型。這句話說是很輕鬆，壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說我還好。」尹同躍說。早在2007年，尹同躍就曾意識到上述模式必須終結。最直接的原因在於「門檻低，切蛋糕的刀越來越多，而天花板卻沒有突破。我可能是中國做轎車最早的一批人之一，快30年了。做了這麼多年，我們現在才敢說會做汽車。」尹同躍說。在尹看來，中國市場共分為四類：入門級市場、價格市場、溢價市場、豪華市場。入門級市場不斷縮小，而豪華市場卻在不斷增加，在市場上，奇瑞並未捕捉到這一趨勢。奇瑞以往的造車模式非常簡單，即找一個非常能幹的人，給一千人，做一款車。這些人會找一堆車研究結構，做出樣車再做試驗，試驗好了就去賣。而其中最大的誤區在於以市場換技術。尹同躍認為，技術很大的一塊是體系技術，而非片面理解為發動機、變速箱、零部件等。「給我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做，我們也做不了瑞士表。」尹同躍說。
一度作為汽車業的模範生，從賣出第一輛車，到年銷量超過30萬輛，奇瑞僅花了五年時間，依靠多款明星車型，奇瑞銷量一騎絕塵。「當時覺得做汽車原來如此簡單，賺錢也這麼簡單，感覺飄飄然。其實我們之前還是很膚淺的一個團隊，至少我是很膚淺的一個人。今天那些工程師，明天就是部門總經理了，實際上中間沒有過渡期。」尹同躍最終未能延續奇蹟。2007年至2009年，奇瑞汽車利潤總額分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，而這三年它獲得的政府補助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。
2008年，尹同躍一度縮減產品線，他收穫的教訓是「沒有很好的理解什麼是體系，什麼是市場，也不知道我們幹這個產品賣給誰，都是在為自己而做車。」奇瑞曾一度推出了多品牌戰略，以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場，挽救公司利潤。但最終難敵粗放增長的誘惑，很快奇瑞推出數十款新車衝擊銷量，最多時齊頭並進的研發項目多達140個。但這些產品並無本質改變，品牌區隔亦不明顯，轉型宣告失利。尹同躍總結稱 「奇瑞謀劃了多個品牌，並做一堆產品，買好的供應商的東西，以為貴的東西就是好的品牌，實際上是不對的。前些年，奇瑞更多的專注於技術的開發，但最終發現技術並不能為企業的品牌貢獻什麼。」一個致命的打擊是花費重金的瑞麒G6並未一炮而紅。這款高技術的車擁有諸多高性能指標，例如越級配備10個安全氣囊，空調打開從50度到25度僅需要8分鐘的時間。奇瑞一度認為將車做大，引進好的國外供應商，就能做品牌，但事實卻並非如此。「沒有體系支持。儘管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦，我們沒有做成一個大餐出來。」尹同躍對《環球企業家》說。
這種局面持續到2010年北京車展才得以改觀。安徽省常務副省長詹夏來發現同行表面上都差不多逆向研發使得奇瑞車型看上去琳瑯滿目，但卻毫無競爭力。車展結束後，正值五一假期，詹在公司內部召開了數天反思會。「反思就互相攻擊，攻擊的體無完膚。我是當家人，自然不能逃避責任。」尹同躍說。
最猛烈的攻擊指向尹同躍。尹發現奇瑞缺少一種集體決策的機制和戰略決策能力，而憑藉自己的力量，奇瑞不得不啟動外部招聘，並借諮詢公司重新梳理公司戰略。最為急迫的是重塑質量。為了追求質量，尹同躍力主建立「質量室」售後人員從呼叫中心將一些用戶不滿意和責罵全部錄下來，然後放給奇瑞所有的幹部和員工去聽。尹同躍亦是旁聽者之一，「一些人罵服務，一些罵產品質量，一些人罵反應速度，不一而足」。尹同躍說，「我們不能選擇用戶，所以必須要接受批評。」
在尹同躍看來，奇瑞做了三件與眾不同的的事情：第一是過去別人做合資時，奇瑞在做自主。第二件是做了觀致這種與眾不同的合資企業。在尹同躍看來，市場換技術實際上並沒有換來什麼東西，只換來市場的擴大、零部件體系的建立、一批人的成長。合資企業主要是圍繞製造與銷售兩端，而更前的品牌、產品如何開發、產品跟用戶之間的關聯度是什麼、品牌是怎麼定位的，市場是怎麼定位的，用戶是怎麼找的。什麼是品牌，什麼是質量，什麼是體系，什麼是流程，什麼是標準。「這些我們都不知道，別人也不願意讓我們知道。所以我們做汽車，就是在瞎子摸象，一直在摸。」尹同躍說。第三件是選擇做體系。
轉機出現在2007年，尹同躍結識以色列集團董事長伊丹·奧菲爾(Idan Ofer)，後者認定中國即將成為全球最大的汽車市場。尹同躍坦言最初對奧菲爾並不信任。「我說你拿兩億美金放我桌子上面，我讓他給現金。別到時候我費那麼大勁跟他談，沒錢怎麼辦。他真拿兩億美元，放在我們的監管帳戶上面。」尹同躍說。
兩人的共識是觀致汽車的誕生以色列人出錢，利用中國的成本要素、中國的目標市場、德國的管理團隊，做成日本車，以韓國價格出售。奧菲爾帶領德國團隊研究後發現這個商業模式從邏輯上是通的，之後德國工程師在奇瑞工廠調研，後來發現不行，原因是「奇瑞沒有體系」。尹為此大下賭注，雙方的投資金額高達12億美元。令尹大吃一驚的是觀致流水一般的花錢速度第一輛車開發費用達50個億。
最大的成本在於搭設架構。2009年，尹同躍在上海參加觀致評審會。以往做評審，設計人員都會告知每款車的不同設計風格，而這一次卻行事迥異。尹同躍發現每一款車都有圖片，牆上全是人的圖片，這些圖片花費不菲。他沒抱怨花錢太多，因為自己不是很懂。「後來我問為什麼？他們告訴我，他們是什麼品牌，產品是要賣給用戶的，必須要清楚產品賣給誰，然後要掌握他們的心裡狀態、生活狀態，必須要研究人的行為，全部人的行為，把中國人、外國人分成很多種，他們的購買能力，他們的生活圈，吃什麼、喝什麼，用什麼。」尹同躍說。
他總結說觀致的開發過程是把各環節變成片段。「我們幹一個事情的時候，就像做飯，做飯是全包了。他們是切菜的負責切菜，專人負責炒菜的，倒油的，放鹽的。」
觀致令奇瑞告別了淺嚐輒止的研發階段。一個感觸是「在西方，做發動機的專門做發動機，做發動機缸蓋的會專門做缸蓋，會非常專業。而中國人個個都是大師，但做任何事情都很淺，再往深就不行了。」
尹同躍最終發現癥結在於「沒有平台化，沒有共享」。以汽車油箱的開發為例，最初奇瑞按車型及車身空間進行特殊開發，如此導致郵箱品種不僅多，而且每次均需重複投入和驗證，而現在奇瑞開始推行一個油箱件在多款車型共用。這樣好處在於訂貨量較大，質量穩定，零部件供應商也比較喜歡，且僅需一次性投入和驗證。
「日本是看不見的地方是通用的，看得見的是有差異化的。現在大眾做的更好，它的儀表放的位置都一樣，但是奇瑞卻沒有做到這一點。」奇瑞汽車電子研究院院長胡紅星解釋說。
缺乏這兩點導致奇瑞一輛成本為十萬元的車就只能賣十萬元。如果平台化整合，價格就能更便宜。這種整合包括模塊化、標準化和規模化，這些都是奇瑞急需的。奇瑞亦繼續動態管理的能力，從質量，到開發、製造、銷售等整個流程莫不如此。
與以往最大的不同是，正向研發的標準流程應該是研究人的行為，然後定位品牌，清晰目標用戶定位和公司戰略定位。公司首先應明確戰略想幹什麼，銷量是多少，出口還是面向國內，然後是公司的資源匹配和平衡，最終統一品牌的形象、質量、性能、成本、銷售價格等目標，在此之後才開始分解發動機及變速箱等零部件性能，最終實現汽車定位、性能與目標。
這些都是奇瑞以往所忽略的。「我們過去就像井岡山一個團隊，我是井岡山的游擊隊隊長，這些人歸我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼這些人都聽我的。現在不是這些人都變成海陸空了，而指揮的人並不管所有，需要飛機過來，炮火過來。平台開發團隊就組織這些力量。聽到別人吵，而這些人卻不歸我管，這是一個理念轉變，是很艱難的事情。」尹同躍說。
但如此一來，奇瑞需承受的代價是慢正向開發週期是逆行研發的十倍以上。但好處猶在。以往逆向研發後做各種驗證試驗但總會出現問題，奇瑞工程師百思不得其解，仍無法解決問題。最常見的即是異響，解決了一個部位的問題，其他問題又接踵而至。另一個常見的問題是性能缺失例如若整車保證油耗，動力性就會被稀釋掉；噪音降低後，製造成本就會攀升。奇瑞亦無法複製QQ式的成功，其難度在於奇瑞並無設計流程體系，也並未針對此建立解決體系的數據庫。
尹同躍現在的做法是兩條腿走路，一方面在新體系下正向研發。另一方面禁絕抄襲，把老的關鍵的產品在新體系下重走一遍，然後保持低成本結構和原有目標客戶群。理想的狀態是新產品介入到新客戶，老產品還在入門級市場，新產品進入到價值市場，與合資企業競爭，抓住如此兩塊的目標市場，奇瑞的市場可以擴大很多。
尹同躍為奇瑞引入新的頂層設計。即整個公司圍繞著產品、研發、採購、製造、銷售等架構，對用戶及公司戰略實施戰略管理，其次是產品管理，圍繞如何把產品做對，把產品做好，實施組織架構與流程架構。「這些東西做完以後，我們才有可能把東西做好。我們這一代人，很多人從計劃經濟過來，總是追求大，然後追求好。其實追求好然後你不知不覺就大了。我們先追求大，然後就追求沒了。」尹同躍說。
對逆向研發取而代之的是正向「V字型」開發。它強調軟件開發的協作和速度，將軟件實現和驗證有機地結合起來，在保證較高的軟件質量情況下縮短開發週期。「原來奇瑞產品技術指標是非常領先的，但沒有足夠的品牌和整車應用的話，作為動力總成是沒有價值的。現在我們更多的是結合品牌定和顧客需求。」奇瑞汽車發動機公司總經理馮武堂解釋說。以噪聲為例，自主品牌的一般水準是48分貝，依靠外部力量能達到的極限是44分貝。而德國車水準通常是39分貝，而奇瑞亦有能力實現這一切。為了提升操控穩定性，奇瑞曾進行「迷路實驗」。即高速車輛一邊結冰，一邊不結冰，摩擦係數不同的情況下踩剎車，汽車如何避免甩尾。
尹同躍希望複製雷克薩斯在北美的成功，即先把東西往高的做，以積極的價格進入市場，再逐步的抬價。尹同躍也曾為觀致一擲千金而疑惑過「花了那麼多錢，最後能收回來嗎？」但在國外參展給了尹同躍巨大的信心，例如在日內瓦車展圍觀者絡繹不絕，媒體及競爭對手均給予很高評價，一些歐洲經銷商紛紛要求做觀致的代理商，而在國內尹曾擔心沒人願意投資4S店。結果，他發現這些擔心都是多餘的。觀致「現在做著做著變成寶馬了，做成德國人的品質了，那是不是要賣成日本車的價錢？」一個可參照的成長範例是奧迪，依靠奧迪100、奧迪A6，現在奧迪由此得以成為與寶馬、奔馳並駕齊驅的豪華品牌。