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餐飲市場發展步伐放緩 陷入同質化困境

中國烹飪協會25日發布的最新報告稱，今年1-7月，在經濟下行壓力仍然較大的形勢下，餐飲業整體發展穩中放緩，但依然處於合理區間。

數據顯示，經歷了2015年全年強勢回暖之後，進入2016年，餐飲市場發展速度減緩並趨於穩定。2016年1-7月，全國餐飲收入19567億元，同比增長11.2%，增幅比去年同期回落0.4個百分點。限額以上單位餐飲收入4967億元，同比增長6.5%，較去年同期下跌0.1個百分點。餐飲收入增速與社會消費品零售總額增幅的差距比2015年底略微收窄至0.9個百分點。

2015年以來各月份全國餐飲收入增長狀況

中國烹飪協會表示，縱觀上半年，整個消費市場與餐飲市場均呈現相對平穩的發展走勢，雖然餐飲業高速發展優勢有所減弱，不過依然處於合理區間內。

該協會的調查也發現，雖然北京市、山東省、福建省、四川省同比增速上漲幅度都有不同程度的降低，上海市、天津市、廣東省、河南省、湖北省等地增速甚至低於去年同期，但部分省區市場凸顯活躍，江西省、江蘇省、浙江省、吉林省、重慶市等地發展增速仍保持較高的幅度不斷提升。

2016年1-6月份主要東部省市餐飲市場發展狀況

2016年1-6月份主要中部省市餐飲市場發展狀況

2016年1-6月份主要西部省市餐飲市場發展狀況

相比之下，盡管增幅同比有所下跌，但甘肅省、青海省、陜西省等地區餐飲市場依然以較快速度領跑，反映出“一帶一路”等國家發展戰略以及地方政策的激勵為餐飲服務業註入了新活力、新動力。

陜西省餐飲企業抱團在臨汾建立了一條陜西特色美食商業街區“陜西村”，不失為區域餐飲輸出的一種新模式新嘗試。而且，互聯網模式也在中西部餐飲市場深入推廣且飛速發展，2016年1-5月青海省利用互聯網實現的線上餐飲收入同比猛增113.8%。

此外，在當地政策的大力支持下，部分省區餐飲市場發展活躍。2015年12月雲南省政府發布《“舌尖上的雲南”行動計劃》，力爭在五年內，全省餐飲業總收入達2000億元以上。

山西省調整產業發展規劃，將餐飲行業作為新的經濟增長點，並取得了一定的效果，2016年上半年山西省餐飲收入同比增長6.5%，增速比上年同期提升2.3個百分點。

為了進一步加快川菜產業發展，2016年6月，成都市政府公布了《關於進一步加快成都市川菜產業發展的實施意見》，實行諸多扶持獎勵政策，有利於振興川菜、弘揚成都豐富的美食文化，爭取到2020年，成都市餐飲零售額突破1000億元大關。

中國烹飪協會表示，當前餐飲消費需求日益追求個性化、體驗化、多元化，在推進供給側結構性改革、努力提高產品和服務供給質量和效率、促進消費帶動轉型升級的政策方針指導下，餐飲業或主動或被動地不斷嘗試調整，探索創新，不斷提升產品質量和培育品牌的內生動力。

大眾化餐飲體現出強勁的生命力，特色餐飲、休閑餐飲、農家樂、度假旅遊等新興業態極具市場需求空間，發展潛力無限。多元化多品牌積極拓展市場，“小而精”門店深受歡迎，大董的平民副品牌“小大董”進入複制階段，大董鴨漢堡又開第二家門店，占地僅60平米。

不斷探索提高餐飲企業信息化水平，人人湘已拆分為人人湘餐飲企業和餐飲服務商兩家獨立運作的公司，此家餐飲服務商將專註於推廣人人湘所采用的智能系統和快餐廳整體解決方案，研究通過標準化生產未來使人人湘成為“四無餐廳”，即無收銀員、無服務員、無采購員、無廚師。

與此同時，跨界合作也紛紛出現，多種主題文化、多種消費體驗相結合共同發展。除了在管理機制、經營思路、營銷宣傳等方面進行改進創新，品牌餐飲企業積極備戰，餐飲門店轉型升級也被提上日程。呷哺呷哺首批升級店面終亮相，囊括文藝小清新、小資輕奢華、極簡工業風、現代中國禪4種風格，且品牌logo、產品種類、顧客體驗等方面都有明顯變化。

中國烹飪協會表示，目前，餐飲行業已找準轉型發展方向。不過，餐飲市場競爭愈演愈烈，逐漸陷入同質化日趨嚴重的新困境。近年來，團餐市場化發展程度有所提高，但仍需進一步開放高校、民航、鐵路等市場。

據介紹，目前餐飲業在資本市場上表現踴躍。廣州酒家集團、廣州九毛九餐飲連鎖股份有限公司、同慶樓餐飲股份有限公司等餐飲企業再次踏上謀求上市征程。海底撈拆分出火鍋底料子公司頤海國際控股有限公司，並在港成功上市，邁出進軍資本市場的步伐。同時，2016年以來，紅鼎豆撈、香草香草、豐收日等餐飲企業陸續登陸新三板，內蒙古小尾羊也於8月份提出申請新三板掛牌。相較主板，新三板在財務門檻和業務要求方面更加寬松的掛牌條件是備受餐飲企業追捧的重要原因之一。

中國烹飪協會表示，上半年影響最大的新政莫過於餐飲業全面施行“營改增”。截至目前，大多數餐飲企業正處於適應新稅制的磨合階段，但也逐步切實感受到“營改增”所帶來的減輕稅收負擔的利好，並促使餐飲行業科學規範發展。

調查發現，“營改增”實施後，北京西貝萬家餐飲管理有限公司不斷完善供應鏈和抵扣鏈，2016年5月，該公司實現含稅銷售額2065.7萬元，繳納增值稅92.8萬元，按原營業稅稅率測算的營業稅應納稅額103.3萬元，相比之下實際減稅10.5萬元;6月份實現含稅銷售額2075.5萬元，由於進項抵扣大幅增加，當月該公司僅繳納增值稅16.3萬元，按原營業稅稅率測算的營業稅應納稅額103.8萬元，實際減稅87.5萬元。

中國烹飪協會表示，依據以往情形，2016年余下月份要警惕市場發展動力中程乏力的可能性。當前，整個消費市場和餐飲市場都處於相對平穩的發展態勢，預計餐飲業全年增速將維持在11%左右這一理性的發展水平。

雀巢遇上“海底撈” 業績增長乏力下加碼餐飲業

你知道嗎，海底撈的核心產品火鍋湯底有雀巢一份功勞。

在中國餐飲行業快速回暖同時，業績低迷不振的雀巢要發力餐飲業務了。已經在中國餐飲行業深耕20多年的雀巢，正一改以往低調的風格，開始高調亮相中國市場，包括在北京、上海建立雀巢專業餐飲客戶交流體驗中心，以期獲得更多與中國餐飲企業合作的機會。事實上，隨著傳統快消市場受沖擊，餐飲業務依舊保持了穩定的增長，吸引了包括雀巢、聯合利華、恒天然等外資快消巨頭發力中國餐飲市場。

雀巢全球專業餐飲亞洲、太平洋和非洲區域總裁呂傑龍接受第一財經記者專訪時坦言，中國“居家外餐飲消費”市場潛力巨大，雀巢會進一步加碼中國餐飲市場，與餐飲企業在菜品、成本、烹飪流程等方面開展合作，為餐飲企業提供解決方案。

雀巢加碼餐飲業務背後是業績增長顯出一定疲態。雀巢近日公布的半年業績顯示，上半年營收增長3.5%，低於路透調查中分析師預期的3.8%;凈利潤降至41億瑞郎(42.7億美元)，也低於分析師預期的47.4億瑞郎。

雀巢在公告中將業績放緩的部分原因歸結為中國食品飲料市場增速的大幅放緩，並稱銀鷺業務仍然對整體業績構成拖累。雀巢公告稱：盡管我們持續在中國市場面臨挑戰，但在美國、歐洲、東南亞以及拉美等地呈現不錯的表現，預計這種情況將持續到下半年。

以雀巢主要營收組成的嬰幼兒奶粉業務為例。乳業高級分析師宋亮也向記者表示，中國嬰幼兒奶粉市場已經告別過去的高速增長時代，行業已經出現飽和跡象，雖然二胎放開，當給嬰幼兒行業帶來的增長有限。

傳統主營業務增長顯出疲態，雀巢亟需尋找新的增長點，雀巢默默耕耘中國多年的餐飲業務被寄予厚望。

根據9月13日國家統計局最新發布數據顯示，2016年8月，全國餐飲收入3036億元，同比增長10.3%。限額以上單位餐飲收入775億元，同比增長4.4%。2016年1-8月，全國餐飲收入22603億元，同比增長11.1%，限額以上單位餐飲收入5743億元，同比增長6.2%。在快速消費品低迷的市場環境下，餐飲行業持續保持了高於其它行業的增長速度。

中國烹飪協會的數據顯示，去年中國餐飲市場規模已經達到3.2萬億元人民幣，市場潛力巨大。此外，隨著中國消費者需求多元化，對質量、健康日益看中，這讓擁有較強技術和研發實力的外資食品巨頭看到發展機遇。

雀巢專業餐飲大中華區副總裁黃行毅表示，目前消費者特別是年輕一代人需求多元化的趨勢下，餐飲行業更需要註重多樣化、品質提升。雀巢可以幫助這些餐企在標準化、菜品研發、成本控制、流程簡化等方面提供解決方案。

海底撈就是一個很好的例子。眾所周知，海底撈是一個非常傳統的中式川菜企業，作為外資食品企業的雀巢如何跟如此傳統的中餐企業擦出火花?

雀巢表示，隨著食品科技的發展，海底撈這樣的傳統企業也需要借助最新食品科技改良它的菜品，例如海底撈的一些湯底，雀巢會在色澤、耐煮性、口味等方面幫助其改良，畢竟一些餐飲企業不可能成為各方面的專家，需要借助專業的餐飲研發企業提供更好的解決方案，將最新科技運用到菜品中。

呂傑龍表示，目前隨著中國反腐倡廉，一些定位高端的餐飲企業受到沖擊，一些定位大眾消費的休閑餐飲發展迅速。然而這些中式餐飲在擴張過程中，需要提供更多元化的菜品、縮短烹飪流程減少成本等，雀巢會在這些方面與他們展開合作。

黃行毅還透露，隨著餐飲行業的發展，目前中國有一個趨勢正在出現，很多沒做過餐飲的創業者開始做餐飲，這些創業者具有很強的營銷和運營能力，但並不擅長做餐飲，例如和府撈面，雀巢會在餐飲方面幫助其研發菜品、制定標準化流程等定制化解決方案。

不過，雀巢在中國餐飲市場依舊面臨挑戰，中式餐飲為主的中國餐飲市場，餐飲企業行業分散、集中度太低、標準化困難，並且雖然在快消市場表現良好，但總體增速也顯出疲態，這些都需要雀巢去克服。

中國烹飪協會副會長邊疆表示。盡管餐飲市場發展動力不足，但餐飲行業需要側重滿足以大眾化餐飲為主體的多層次多樣化消費結構，著力加強供給側結構性改革，努力在更高層次上推進餐飲消費供需矛盾的解決，發揮品牌企業的引領作用，拉動消費，擴大內需，同時進一步開辟新的市場，尋找新的增長點。

“天價牛肉面”牛氣何來？全國22家機場候機樓餐飲消費調查

來源: http://www.infzm.com/content/119945

（梁淑怡/图）

全国22家民用机场方宣称候机楼商品“同城同价”，但71.2%受访网友表示没听说过。难道“同城同价”是一纸空文？

“如果能够有效解决机场的属性问题，平抑机场餐饮高价完全有可能做到。如果做不到，那么就不可能真正实现‘平价’了”。

虽然是有高收入的知名演员，但90元的“天价午餐”还是让刘晓庆很“受伤”。

就在2016年8月，刘晓庆在某机场候机楼点了一碗面条、四碟小菜及一杯饮料。面对90元的账单她大呼“惊悚”：“记得上次是78元呀，又涨了？都说我是不是把菜单拿反，数字看颠倒了？”

然而，明星吐槽机场高价餐饮，刘晓庆绝非孤例。李易峰、黄晓明、巫启贤、黄安、何兵等数十名知名大V均表示，自己有过“机场被宰”的经历。南方周末以“机场高价餐饮”为关键词进行搜索，发现百度相关结果为169万，相关微博896条，微博话题评论十万余条。

那么，机场“天价餐饮”为何之贵？贵从何来？平抑餐饮高价究竟有无可能？南方周末为此展开了深入调查，试图找寻破解机场餐饮高价的突围之路。

吃不起的“天价牛肉面”

刘晓庆的“被坑之旅”最早要追溯到2015年8月。当时，她在某机场候机处吃了一碗牛肉拉面，临走结账时，78元的账单让她当场惊呆了。

“机场，一碗面条78块钱！机场的天价面条不是7.8元，是78元！”她在微博上控诉：“平均每一根面条3块钱！欺负我们太饿了。不是吃面，这是吃钱啊啊啊。只好含泪吃下，连汤都全喝掉，就差集体舔碗了。”

微博发出后，短短几天，该微博被转发了两千三百余次，收获了近七千评论。在微博上，网友们纷纷晒出自己“史上最贵牛肉面”的遭遇，其中一位名为“潘磊卡莱蒙奇诺”的网友高居榜首。他在西部某一国际机场T3航站楼里吃到过380元的“天价午餐”——一碗牛肉面配上小菜加一壶奶茶。

“机场此举完全属于市场垄断”。2016年8月，某知名律师在浦东机场候机楼隔离区内一家名为“Famous Familigia”的店里点了一碗面，89元，随即他在微博中“炮轰”浦东机场，指出“机场公司利用国家交付的固定资产高价出租，然后支持租房经营者高价销售。这是一个利益链条，且机场公司是唯此一家，完全垄断，无人竞争”。

对于浦东机场作出的“机场公众区有设肯德基和麦当劳”的解释，该律师并不买账：“我说的是安检后的候机楼里面，为免误机，顾客都是办登机牌过安检后才会找地方就餐，你们该整治的是（候机楼）里面”。

对此，网友“汉阳笑笑生”认为，市场经济下自由选择权在自己手上，嫌贵可以不吃，或回家吃。但一位知名法学专家表示，这一观点是对市场经济的误读。

“谁说没有拿刀强迫就是市场经济，须知市场经济必须伴随平等竞争，这种只此一家别无分店的做派哪里是市场经济？”这位法学专家回忆起曾在宁波机场吃过100元以上一碗面条的经历：“飞机上无正餐供应，机场餐饮只此一家，别无分号，那种挨宰的感受真的很无奈。”

除了牛肉面外，果汁、奶茶、米线、石锅拌饭、鸭血粉丝汤等餐饮均“身价”翻番。价格虚高、配套简陋、服务较差等成为了网友口诛笔伐的原因。2015年6月，导演冯小刚在北京首都国际机场的T3航站楼当场“发飙”，理由是“菜品质量差，服务不满意”。

根据中国民用航空局公布的官方数据，南方周末对2016年1月至7月期间消费者对机场的投诉情况进行了统计，在被投诉的56家机场中，购物和餐饮服务投诉为7件。

四川广力律师事务所律师邢连超说，目前全国机场餐饮之贵已成共识，向机场方投诉需要足够的时间成本，但效果却难如人意。

这位较真的律师曾在10年前以公民身份状告成都双流国际机场引起全国轰动。2006年，邢连超在机场服务部买了一瓶“脉动”牌饮料，发现比超市售价贵3元，且店家并未给发票，随后他将成都双流国际机场告上了法庭，要求退还多收的3元钱。此案最终由成都市双流人民法院促成双方和解，机场方开具了发票，并向邢连超道歉，这也成为了全国首例起诉机场餐饮高价的公益诉讼案件。

“有苦说不出，‘天价餐饮’这一大坑，最后埋单的还是消费者。”邢连超感慨道。

不具操作性的“同城同价”？

在机场候机楼，消费者究竟愿意掏多少钱吃一顿饭呢？

南方周末联合凯迪网发起了《机场候机楼餐饮消费调查》的民调。截至2016年9月26日，在参与投票的1342位网友中，54.4％的网友选择在10-30元，39.3％的网友选择在31-50元。能接受51元以上消费的比例不到5%。

根据南方周末对全国22家民用机场候机楼消费摸底调查显示，这些被调查的机场均有“同城同价”的承诺，即商家所经销商品的零售价格，不高于同样品质品牌商品在市区的价格。但71.2%的受访网友表示没有听说过这一规定，也没有真正做到“同城同价”。

难道“同城同价”只是一纸空文？中国民航管理干部学院邹建军教授认为，同一个候机楼中，平价和高端的餐饮服务都可能出现，这是由机场不同区域的价值差所形成的价格差距。“但无论是机场运营者还是商家，都会借鉴通常的商业规律，实施‘收益管理’。”

“问题的根源其实不在于贵不贵，而是值不值。”开锐咨询商业与服务事业部副总经理祝伟龙说，现在也有机场要求商家采取限价措施，以提供平价产品。

在祝伟龙看来，对于餐饮业态而言，“同城同价”事实上不具备操作性。

“同城不同价”的说法也就得到了麦当劳的认同。据了解，自2011年1月，麦当劳启动细分差别定价策略。“在不同城市、不同商圈的成本结构是不同的，价格也会有所差异。麦当劳会对各餐厅成本定期评估，并做相应调整。”麦当劳公关部麦婕莹告诉南方周末。

目前来看，关于“同城同价”这一措施，国家暂无出台单独的法律法规规定，大部分存在于各地区政府制定的民用机场管理条例中。据诚公顾叶联营律师事务所曹文定律师介绍，相关国家标准和行业规范中，只对零售连锁企业总部统一采购配送、统一质量标准等做了规定。这也意味着，“同城同价”还有很长的路要走。

高居不下的场地租金

要解决“天价牛肉面”问题，还得从高企的场地租金说起。

上述民调数据显示，24.8%的网友认为机场应该降低租金，26.9%的网友认为机场应引入更多商家打破垄断，28.7%的网友认为物价部门应该加强监管，对不合理的价格进行调整。

“机场餐饮定价考虑的成本包括：店铺租金、餐厅的装修成本、食材的远距离运输成本、人工成本等。参考餐饮行业普遍的标准来说，店铺租金占营收比在13%以下是合适的，但目前各大机场方店铺租金占营收比约在20%。”曹文定律师告诉南方周末。也就是说，高租金必然导致高定价。

仔细对比国内多地机场餐饮均价后不难发现，机场“价格特区”的形成主要还是众所周知的高租金。据某咨询公司的业内人士向南方周末透露，单从租金来看，机场餐饮店的平均租金大约是机场所在城市购物中心餐饮店的3倍，如深圳机场餐饮店平均租金在1300元/月/平米，而市区购物中心的餐饮店为400元/月/平米。

南方周末在赶集网上查询到“三亚凤凰机场候机楼一楼旺铺招商”的信息，标注租金价格为150元／平米／天。照此价格计算，机场候机楼里一个普通20平方米的门面，一年的租金为108万元。而位于三亚黄金商圈的大东海，同样面积门店的租金仅为它的1/5。这也意味着，如果按同样的投资比例定价的话，原来10块钱一碗的牛肉面至少要卖到50块钱。

据一位不愿透露姓名的业内人士表示，通常机场是不会降租金的，不管市场环境如何、商户经营状况如何。他坦言：“其中的原因很复杂，这就涉及航站楼资源的所有权和经营权如何划分归属、资源价值如何评估、国有资产如何保值增值等一系列涉及原则性的问题。”

不过，候机楼消费定价也有从高到低的案例。2001年，某经济学家因一杯88元的咖啡而撰文痛斥首都机场候机楼暴利后，引起了国家相关部门的关注。原国家计委为此出台《关于加强北京首都国际机场餐饮价格监管有关问题的通知》，要求首都机场依法改进餐饮场地租金计收办法，降低固定租金，督促机场平抑餐饮物价。此后，首都机场候机楼部分餐饮单品最高降幅40％。

目前，所有受访机场候机楼商铺均以招投标方式产生——价高者得，但随着招标过程中部分商户出现了不理性报价行为，导致经营可持续性低、退租现象越来越多等情况，有机场管理方为此不得不修正竞标规则。

“租金价格只是我们选择招标评选指标中的一个因素，我们也会考虑各个功能区、餐饮特色等需求来衡量一个商户是否适合在机场开展经营。”广州白云机场股份有限公司航站楼管理部副总经理刘志荣说。

实际上，政府是否可以对机场餐饮商铺的租金水平实施行政管制也值得商榷。浙江省物价局监督检查分局市场价格监管室主任滕世福告诉南方周末，租金由机场物业业主与承租方协商确定，通过价格信号引导，起到倒逼机场业主和经营者自我约束机制的作用。

高价餐饮政府该不该管？

根据2007年国家民航总局、发改委联合发布的《民用机场收费改革的实施方案》，机场餐饮及商品价格原则上以市场调节价为主；对于市场竞争不充分的收费项目的收费标准，依据《中华人民共和国价格法》，按照定价目录来管理。

“政府不能全当保姆，事事都管在手中。”滕世福说，价格部门不对餐饮经营企业所经营的商品具体价格水平进行定价，它的监管重点是依法规范经营者价格行为。

“杀鸡焉用牛刀。”祝伟龙这样形容政府对物价的公共监管，“政府出面干预实际上是下下之策，万不得已时才能采用。政府资源是有限的，需要在更加重要的领域和事务中参与。既然机场餐饮服务属于市场行为，那就应该按照市场运行的游戏规则来运作。”

事实上，机场餐饮定价是否属于“暴利”，一般是以市场平均价作为参照物，但值得注意的是，市场平均价并非简单的算术平均值，它只能依照大众普遍接受的、认同的价格，在一定的合理区间内浮动。这也意味着，弹性的市场均价给部分机场经营商留下了可供涨价的空间。

南方周末对全国22家民用机场所在物价部门进行了统计调查，（其中四省市重复）发现11个省市物价主管部门出台过本省市价格管理条例或价格条例等，剩余7个省市依旧沿用《中华人民共和国价格法》《价格违反行为行政处罚规定》《关于商品和服务实行明码标价的规定》等法规。

值得注意的是，在11个已出台过相关条例的省市中，仅浙江、湖北两省出台过针对包括机场在内的相对封闭区域（下列简称“相对封闭区域”）的价格条例。此外，江苏省在其出台的《江苏省价格条例》中突出强调了包括机场在内的相对封闭区域内的价格条例。其余8个省市，对相对封闭区域的价格组成的规范细则不够细化或暂为空缺，相对封闭区域内的餐饮价格的发布主体、监管方式、涨幅范围、价格公示等关键信息都无从得知。

“价格虽然放开，但配套的监管法规尚不完善。”曹文定告诉南方周末，目前物价主管部门强制性的公示执行法律依据尚未出台。一般来说，机场是依据各地区物价局的公示条例来执行具体的公示程度、公示地点等公示信息，如果各地方物价局没有专门性的条例规定，机场方一般很难主动实行。因此，细化价格条例应该成为各省市物价部门未来努力的方向。

“下一步我们准备出台《浙江省餐饮业明码标价规定》，进一步规范餐饮企业价格行为。”滕世福说道。此外，江苏省物价局综合处也表示，江苏省物价局正对《江苏省价格条例》相关条款进行细化，目前正在调研制定封闭区域内价格监管的实施细则。

显然，要解决机场餐饮高价问题，光靠机场和物价部门的监管远远不够。对此，邹建军看得更远：“这就要回到《民用机场管理条例》中所表达的‘机场是公共基础设施’的属性问题，可能需要整个国家层面实施改革。”

乌鲁木齐机场现天价午餐一碗面一壶茶380元。（视觉中国/图）

天价到平价，有无可能？

2009年7月1日，《民用机场管理条例》（以下简称“条例”）正式施行，条例首次正式明确了民用机场的公共基础设施定位。2012年7月，《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中再次提到机场，特别是运输机场，是重要公共基础设施。“这也表明，机场公益性得以突出，不能单纯从盈利考虑，但并不是让机场商家亏本经营。”中国人民大学法学院教授、商法研究所所长刘俊海说。

但目前大部分地方政府把机场管理机构定位为国有企业，仅小部分地方政府把中小型机场管理机构定位为事业单位，这也导致大多数机场以经营性为主，与公益性基础设施的定位偏差很大。

民航局机场司司长张光辉曾表示，作为企业，采取什么样的经营模式是机场自身的事情，政府不应当干预。但是，《条例》明确了机场是服务于社会公众的公共基础设施，即使实行企业化经营，也不是普通的经营性企业，因此政府必然要对机场经营模式、经营活动进行必要的规范和监管。

公共基础设施是一个相对“中性”的资源、资产，如何开发利用确实存在很多种模式。目前世界存在着两种机场经营模式，一是以美国为代表的“管理型”机场，不以营利为目的，为社会提供公益服务的公共产品；二是以英国为代表的“经营性”机场，完全对机场进行企业化经营，政府通过《机场法》等法规，授权英国民航局对航空安全、公平竞争、经营项目和价格等进行约束和管制。“但什么样的经营模式更有利于我国机场公共基础设施属性的发挥，目前国内机场还处在探索当中，这一议题尚未定论。”中国民航大学发展民航政策与法规研究中心主任刘光才说道。

同处在探索阶段中的还有《条例》。它在对机场定位进行规定的同时，并没有出台与其定位相匹配、更具可操作性的相关管理办法，来规范机场属地化改革后各地政府对机场建设与发展，这也将成为中国民用航空局下一步需要思考的方向。

平抑机场餐饮高价有没有可能呢？邹建军告诉南方周末，如果能够有效解决机场的属性问题，完全有可能。

深圳市市场稽查局相关负责人向南方周末表示，按照价格法等规定，机场内餐饮属于市场调节价格，政府不应该过多干涉，但政府还有维护市场公平竞争环境、保护消费者公平消费的职能。反不正当竞争法第六条规定“公用企业或者其他依法具有独占地位的经营者，不得限定他人购买其指定的经营者的商品，以排挤其他经营者的公平竞争”。第七条规定“政府及其所属部门不得滥用行政权力，限定他人购买其指定的经营者的商品，限制其他经营者正当的经营活动。政府及其所属部门不得滥用行政权力，限制外地商品进入本地市场，或者本地商品流向外地市场”。民用机场就属于反不正当竞争法所指的“公用企业”，并且与所在城市的大市场相比它也是一个相对封闭的独立市场。

另外，国家工商总局《工商行政管理机关关于制止滥用行政权力排除、限制竞争行为的规定》第三条规定：行政机关和法律、法规授权的具有管理公共事务职能的组织不得滥用行政权力，从事下列行为：（四）设置关卡或者采取其他手段，阻碍、限制外地商品进入本地市场或者本地商品运往外地市场。

表面上看来高价餐饮由机场内的餐饮经营者造成，但究其根源还是机场公用设施的管理者们，他们利用公共资源高价出租，以致造成机场内的高消费。深圳市市场稽查局相关负责人表示，如果机场管理者能降低租金，或是通过改进管理方法和手段，让消费者能自带食品、饮料等日常必备商品进入机场候机场所，高消费问题将迎刃而解。最新的《定价目录》内，机场内餐饮价格并不在其中，这也足以说明机场内的餐饮的价格应由市场调节，既然价格由市场决定，那政府就应该保证这个市场有充分竞争。所以说，政府不仅要对机场经营模式、经营活动进行必要的规范和监管，还要对任何限制竞争、破坏公平竞争市场环境的行为进行必要的纠正，为经营者营造公平的竞争环境，为消费者营造公平的消费环境。

中国城市公用事业研究专家、住建部法规司原副司长徐宗威认为，机场具有的公共设施和公共场所属性是毋庸置疑的，但现实是，不干涉企业经营的所谓市场行为让机场公共性和公益性无法有效体现。公共产品公共服务的价格必须由政府定价，世界各国概无例外。因为国内机场属性模糊，如此一来，机场餐饮价格当然是天价。

金百萬鄧超：外賣模式正在改變餐飲業格局，它是傳統中餐救世主

鄧超 2016-10-23 12:24

昨日（10月22日），由i黑馬和黑馬學院主辦的2016餐飲百人沙龍在北京舉辦。活動聚集了從傳統餐飲到互聯網餐飲品牌的大咖、創業新秀進行了分享，百余名餐飲領域從業者和投資人現場參與。黑馬社群中的餐飲領域知名品牌創始人們，也紛紛到場支持。在沙龍上，金百萬創始人鄧超做了《傳統餐飲品牌改如何打好“互聯網+”這張牌》的主題分享。

在鄧超看來，互聯網對餐飲行業正在進行著全方位的影響。它改變了消費者獲取信息和品牌營銷的渠道，更為重要的是，它幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。例如外賣模式，它現在是餐飲的風口，將來也會深刻改變餐飲行業的格局。

以下為鄧超演講實錄，i黑馬編輯整理：

互聯網從兩方面影響餐飲行業

我認為，互聯網對餐飲行業的影響，主要分兩個方面：

第一，改變消費者獲取信息的渠道。在傳統餐飲經營環境之下，消費者獲取信息主要分幾個途徑：電視、報紙、口碑。電視跟報紙，大家也都知道，這兩個渠道的信息實際上並不真實，是單方面的輸出，一般都是商家的主觀意思。所以它們在品牌營銷過程中，只起到推廣的作用，可以幫助品牌擴大知名度，但是不能提高你的美譽度。

那麽美譽度怎麽獲得？主要通過顧客的口碑營銷。在傳統環境經營之下，一個餐飲品牌從誕生到最後形成一個優秀的品牌，過程是非常漫長的。20年前我做餐飲時，我們的品牌當時的主要傳播方式是通過口碑，口口相傳。但實際上這個速度非常慢，品牌打造是一個非常漫長的過程，從東城傳到西城，得要大半年的時間。

現在，隨著互聯網的發展，特別是在移動端的發展，自媒體成為一個餐飲品牌營銷主要渠道。如果你做得好，它會影響力會快速擴張。我們會看到，像雕爺牛腩，包括黃太吉，在品牌營銷這塊，說心里話做得非常成功。

現在有很多新銳的餐飲企業，在品牌營銷和打造過程中，都是營銷高手。他們在品牌營銷上是我們學習的榜樣，是我們必須要借鑒的。

我認為，作為一個新銳的餐飲企業，包括傳統餐飲企業，如果要繼續發展，如果不掌握新的互聯網營銷工具，沒有這個認識的話，現在發展起來會很困難。

所以，互聯網對傳統餐飲企業，包括現在的餐飲企業最大的影響是什麽？就是營銷渠道發生了變化。

第二，互聯網對餐飲企業，我認為是最重要的、也是革新的，甚至是革命性的影響，就是這個工具幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。這個觀點，我想拿現在風頭正旺的外賣餐飲模式舉例進行闡述。

大家都知道，現在外賣非常火。我認為，外賣是我們餐飲目前的風口，而且我認為外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。我相信，未來幾年，在外賣為主導的行業里，一定會有很多餐飲企業走出來，會成為獨角獸。

餐飲原來很難做大，但是做餐飲外賣有可能做大。這個觀點我會跟大家慢慢進行分享。

外賣模式對傳統中餐的革命性改變

我們企業做的是非常傳統的中餐，有二十幾年了。現在非常不被餐飲行業的認可一種模式，就是以前的大型中餐連鎖。而我們當時在2006年之前，在做全國加盟時，我們在全國有96家加盟店，包括直營的全都是大型的，店面3000平米左右。

從2006年開始，我們不再做這種加盟的模式。現在我們在北京還有42家店，也都是大型的，每個店有2000-3000平米。按理說，這種模式現在正在逐步走向衰退，但是我們企業確確實實這幾年發展還不錯。現在大家都說一句話，寒冬時活下來就是勝利，我們現在不但活下來了，發展得也比較好，這都得益於我們跟互聯網線上外賣的結合。

說一個數據。這些數據都是非常真實的，都是來自於第三方。我們的線上外賣渠道大家也都知道，就三個平臺：美團、百度、餓了麽。我們現在每天線上外賣的交易額是多少？是60萬。

這個完完全全彌補了我原來線下的流失。當然，我們線下也沒有像很多餐飲企業所說的那樣，下滑得很厲害。餐飲下滑趨勢是一方面，但是我覺得更重要還是你的管理、你的體系是不是完善？大部分餐飲企業，我覺得都是輸在管理上。

為什麽我特別認可外賣模式？從企業自身的體會來講，我覺得它對餐飲行業具有革命性的作用，對傳統中餐，甚至可以說它起到了救世主的作用。為什麽現在大家都不做中餐？很顯然利潤空間太低，表面上看它是“三高一低”，人員成本高、房租高、稅收高、利潤低。

那麽大家有沒有分析，為什麽你的人員成本高、房租高？實際上餐飲企業承擔房租的能力非常大，mall里一般每天每平米房租在12塊錢左右，再高就夠嗆了，你就有可能不掙錢了。街邊店在5塊錢左右，因為街邊店看著便宜，因為很多運營高，所以5塊和12塊一般是一個餐飲企業的臨界。你特牛，天天從早一直到晚上排隊，這樣的企業會有，但是這樣的企業並不見得是真實的。有的企業是為了打品牌，采取了一些非常的手段，忙是真忙，你看不出來真忙還是假忙，因為目的是忽悠加盟，是一種經營模式。不可能說消費者下午兩點了，三點了，還在你這吃頓飯，他11點就餓了，為了吃你的這頓飯，三點鐘才吃。現實嗎？不現實。

所以如果你要看一個餐飲企業良性不良性，不要看它是不是從早到晚排隊。排隊這件事是個偽命題，不是正常的市場行為。真正掙錢的，就是在正常的情況下，中午和晚上，是很正常的掙錢，這是一個好的餐飲企業。

所以說很多企業一說就11翻、12翻，有的28翻，這個東西不正常。這還不容易？不花錢，30翻都能翻出來。

所以餐飲要能看到它的本質。餐飲真正的本質是什麽？就是前面講的兩個時間段，消費者就這兩個時間段吃飯。那麽我們分析，為什麽餐飲企業盈利空間低？為什麽我們房租高、人員成本高？剛才說了，房租占你營業額比例高，但是你承擔房租的能力並不高，這是一個矛盾。你的員工工資占營業額比例高，但是你的員工掙錢並不多，這也是一個矛盾。

為什麽會出現這兩個矛盾？這是我們的商業模式決定的。餐飲的使用效率非常低，它一天只有兩個時間段創造價值（中午和晚上），這樣就變成你租24小時的房，而它創造價值的時間只有4個小時。這個模式跟超市沒法比，超市從早上開門到晚上都在賣錢，因為賣東西不分時間段，它時間使用效率高。餐飲不掙錢的核心原因就是它的使用效率決定了人員工資高、房租高，因為你的效率太低了。

為什麽我說外賣對中餐有一個革命性的作用？外賣這個商業模式可以打破時間和空間，可以幫助傳統的餐飲企業延長它的工作時間，可以把它的空間給打開。

外賣跟中餐的時間，實際上一點不重疊，外賣主要售賣時間是早上10：30-12：00，這一段時間非常忙，而中餐12：00之前幾乎沒客人。這樣它就幫助企業上午延長了兩個半小時。下午也一樣，也幫你延長兩個半小時。你原來是4個小時創造價值，現在變成8個小時，你的使用效率提高了一倍。在表面的使用時間上提高了1倍，同時你會發現，外賣它還改變了傳統餐飲的服務模式。

餐飲是幹嘛的？餐飲是制造服務業，它生產、銷售和服務在同一個時間段完成，所以它很重，需要很多人，要不然用戶就不高興。現在餐飲太發達，消費者要求越來越高。

前兩天去上海，我一個朋友做餐飲，一排菜拿秋葵做的，很好的原材料，上來之後還有幹冰什麽的，跟夢幻世界似的。原來餐廳講色香味形，現在又加了一個——色香味形器，他買的器皿就70多塊錢，再加上人、工幹冰，上來就18塊錢，夠成本錢嗎？這就是現在的餐飲業現實，即使做得這樣消費者還不滿意，現在線上餐飲競爭太激烈了，得靠服務讓用戶決定這頓飯在不在你這家吃，你想想這個效率。

但是外賣完完全全沒有服務環節。外賣把餐飲變成零售，零售是效率最高的。像我們企業，一般一個店外賣，一天中午的單量在600單左右，差不多得有五六十個外賣人員在取餐。線上下了單，線下生產，騎士過來取餐，一般要取5單左右，那麽你想想，等於把你的服務變成售賣了，它的效率是極其高的。我給大家說一個真實的數據，是我企業的。我們企業一般都是傳統中餐，最小平米是2000平米。那麽我現在基本上在我原來餐廳搞出20-30平米的地，專門做外賣。望京店就非常典型，營業額說一個平均的，這20平米一個月營業額有80萬。

我們2000平米的一個傳統店，一個月的營業額是200萬。大家看看它們的平效比，20平米80萬，2000平米200萬，差得非常多。我剛才說了，互聯網對傳統餐飲我覺得最大的貢獻就是提高了效率，改變了商業模式，外賣就是非常典型的一個模式。

對中餐來講，它好處更多。我們現在做外賣本身也不需要投入設備，因為原來做正餐，做外賣這點設備是足夠的；也不需要增加場地，不需要多交房租，理論上人也並不增加多少。

我說的數據都是真實的。外賣現在特別真實，跟原來電商、互聯網不太一樣在哪？它沒法刷單。它是幾個環節，平臺、商家、配送構成整個鏈條。只要外賣是由第三方專業配送的，平臺上的數據基本全是真實的。當然，如果自己配送的，那個數據不見得準確。像一些品牌店，它都是要求你必須用他們外賣平臺的專業配送，因為如果你不用它的專業配送，它不會讓你排名排到前面，它會認為你的數據不準確。

我們有一個合作店，是做了十幾年的一家海鮮店，原來做高端餐飲3000平米，人均消費400元，現在業績一路下滑，從原來一個月400多萬營業額，到現在200萬。他也很苦惱。後來跟我們合作做外賣，第一個月他線上做了55萬，掙了15.9萬。30%的純利潤。

這不是一個特例，因為他那個位置特別好，外賣市場特別好，同時那塊市場消費也比較高。後來他按照正常的財務核算，把人工、房租都攤進去，算完是掙了8萬塊錢，但55萬的營業額你掙了8萬塊錢，純利潤也達到12%點多了。

這個里面為什麽說它實際掙到15.9萬？原因是因為它做外賣廚房的42個人，一個人沒增加。它就是閑置產能的釋放，只增加了兩個人，是我幫他找的烤鴨師傅。實際上增加這兩個人，他現在都攤到外賣上來了，但因為增加了兩個烤鴨師傅，堂食現在也在賣烤鴨。外賣新業務，對他的企業營業額的增長起到很大的提升。

傳統餐飲和互聯網如何結合？

所以我認為，互聯網對傳統餐飲企業真的是革命性的。我認為這是真命題。但假如你是一個純互聯網公司做線上外賣，我告訴你真的有可能是偽命題。為什麽？互聯網的核心價值在於什麽？是通過優化流程，改變商業成本結構來創造價值，它是提高效率的。你想想你如果是一個外賣公司，純做外賣，你就中午賣一會外賣，完了這事不管了，你直接想，你的效率，還沒有傳統的餐飲企業使用效率高。你只不過就是投資小而已。    

現在這種模式很厲害了。實際上關於餐飲企業，大家有一個認識誤區，前些日子我一個投資人說，你看西貝純利潤也不高。但是你記住，純利率不代表它的投資回報率。投資回報率是什麽？是純利率×周轉率。投資300萬，你一年賣1500萬，那你周轉率是5。那你純利率是5%的話，那你投資回報率就是30%。

所以投資回報率是跟純利率和資金周轉率是掛鉤的，那麽外賣的資質證要求是很高的，因為它投入極其少。

作為一個傳統餐飲企業，今天我的命題如何打好互聯網這張牌。雖然前景非常好，但是作為一個傳統餐飲企業，想做好這件事，說句心里話並不容易。為什麽？首先，傳統餐飲企業在線上服務的對象，跟線下完全不一樣，產品也不一樣。那麽最大的挑戰就是，以個APP客戶端上，也只有20個企業能夠在這塊露出，因為一屏5個，消費者頂多翻4屏，就不會再往下翻了。

所以，在線上更殘酷。你要在線下，做得不好還會有人吃，你要在線上，可能就不會露出，那麽你即使白讓客人吃，客人也不知道。其實線上市場很大，但是線上運營的能力要求非常高，你不是光做好菜就好了，還要很強的運營能力。這就變成，你在線上一方面要有很強的運營能力，還要有很強的產品管理能力，這就需要互聯網跟傳統企業有效地結合。

我跟很多互聯網的做外賣創始人都聊過，他們很大的一個苦惱，就是產品的穩定性，包括產品的研發，這都是瓶頸。線上可以很快地聚客，形成第一次消費，但是核心線下要做到什麽？再次消費，這是要結合的。你引爆了它，你把用戶帶進來了，怎麽增加轉化率？增加轉化率要線下做支撐。

實際上我們成立了一家專業的公司輔助這件事，我也是創始人，叫優渥。這家公司幫助金百萬的同時，同時也幫助了很多其他傳統餐飲企業。這是共享經濟，我們幫助它們做，它們可以釋放自己的產能，不需要投入，就把它原來限制的資源利用上了，通過我們線上專業知識跟它們的線下結合。線下中餐企業，說心里話，都有很強產品管控能力。一個餐飲企業，沒有三年，真的不可能形成一個體系，這個很重要，因為餐飲需要特別精細，它是點點滴滴的細節組成的。

時間關系，今天先說到這里。

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舌頭很忙汪雪：三駕馬車，三個階段，餐飲品牌實現從0到1冷啟動

汪雪 2016-10-23 12:19

昨日（10月22日），由i黑馬和黑馬學院主辦的2016餐飲百人沙龍在北京舉辦。活動聚集了從傳統餐飲到互聯網餐飲品牌的大咖、創業新秀進行了分享，百余名餐飲領域從業者和投資人現場參與。黑馬社群中的餐飲領域知名品牌創始人們，也紛紛到場支持。在沙龍上，舌頭很忙創始人汪雪做了《從0到1，餐飲品牌如何實現冷啟動？》的主題分享。

在汪雪看來，冷啟動是一個分階段的戰役。冷啟動的原則是用最小的成本、時間讓項目從0到1打下基礎，冷啟動的重點是要做項目的可行性驗證，而不是做量的突破。如何驅動產品、運營、用戶這三駕馬車，在產品的驗證期、啟動期、發展期實現突破？汪雪從舌頭很忙的小龍蝦產品等案例出發進行了講解。

以下為汪雪演講實錄，i黑馬編輯整理：

今天分享的主題是在互聯網餐飲中冷啟動。我在互聯網行業打拼了10年，站在當下時代看如何啟動餐飲項目，融合了我自己做項目的一些經驗，給大家做一個分享。

所謂的冷啟動，原則是用最小的成本、時間讓項目從0到1打下基礎，它是項目啟動非常前期的階段。冷啟動的重點是要做項目的可行性驗證，而不是做量的突破。所以在這個階段，盲目追求量的突破不是我們的重點。冷啟動對我們來說，是一個分階段（驗證期、啟動期、發展期）的戰役，它有一個循序漸進的階段，而不是一蹴而就的啟動方式。

我把產品、運營、用戶定義為三駕馬車，任何啟動都是基於這三駕馬車往前推動。前面談到它是分階段的，那麽這三家馬車在不同階段的重點不一樣。在驗證期，最終的重點一定在於產品；在啟動期用戶會成為重點經營和運營的對象；在發展期精細化運營會是側重點。它是分階段的，在不同階段運營重點也不一樣。

驗證期：找到最爭取的方向

驗證期最重要的就是做正確的事，一定要找到最正確的方向做最有準備的事，從兩個角度來闡述：一、一定要有最精準的市場定位；二、用最小的可行性產品去驗證整個項目的模式是否成立。

市場定位的思考要從三個角度去理解和定義：

首先，任何一個品牌平地而起的時候，首先要思考的問題是針對人群是誰，這個人群還沒有被滿足的需求是什麽，再結合自身優勢，來定義市場定位。

以舌頭很忙來舉例，舌頭很忙是在消費升級的大前提和背景下誕生的新品牌，它的人群鎖定是在中高端的白領階層。我們就要思考這部分人群在餐飲領域里有什麽需求是沒有被完全滿足和釋放的？

餐飲發展了這麽多年，生活、消費水平也在隨著時代的進步而進步。在這樣的階段下，我們發現中高端的人群對吃的要求和以前不太一樣了。拿白領午間用餐來說，以前人均消費水平是15~20塊錢，而現在外賣平臺數據顯示是30元以上已經成為主流客單價。消費在升級，用戶的用餐水平和習慣在提升。

對於舌頭很忙來說，中高端人群還沒有被解決和有待被提高的需求就是他們對吃的態度和定義。針對他們提供產品、高品質用餐和服務是運營的重點，

舌頭很忙的商業本質是共享經濟，我們跟廚師簽約，直接拿到廚師的拿手菜，再通過一定的標準化手段推向市場。舌頭很忙的優勢在於有大廚和大廚的拿手菜，我們有很多菜品並不斷更新。基於這樣的思考，舌頭很忙的整體定位就是為都市白領以好吃主打造一個爆品的平臺。

聊到爆品平臺，怎麽做？如何定義爆品？所以要回到第二點的思路——最小化可行性產品。一定要找到最小化可行性產品，去驗證爆品平臺的模式是不是成立，此時我們以單爆品的思路來做。單爆品的好處在於最優化的成本，它的搭建速度非常快。用戶體驗、環節、流程，包括整個餐飲的體系，通過一個產品搭建一定最簡單，同時在推廣層面也最容易，因為它的成本最優。

基於爆品思路，我們開始在市場上尋找有潛力的、有可能成為餐飲市場大IP的產品。此時我們鎖定了在整個北上廣區流傳了快10年的“小龍蝦”。

首先，我們定位是中高端的白領階層，客單價相對較高。小龍蝦客單價非常高，單份的定價在90-100元中間。所以小龍蝦是無需市場教育的一個高客單價產品。

其次，縱觀整個小龍蝦市場會發現，這個市場在前幾年被低估。10年之前，在北京、上海，包括湖南的小龍蝦產值基地，已經開始有小龍蝦產品出現。但它最早出現的地方，都是在街邊攤、夜市這樣一些不具備太多品牌優勢的餐飲飯店出現。直到5、6年前，北京市場麻辣誘惑開始切入麻小市場，並註冊了一個商標麻小，以一個非常優秀的品牌開始推廣小龍蝦產品時，我們看到走到今天麻辣誘惑的銷量已經非常可觀了。

因此小龍蝦是一個非常具有IP屬性的產品，同時我們會發現，在市場上找不到一個“領袖”。雖然做得人很多，但並沒有一個具有很強優勢的品牌出現，這個市場就有可為。

第三、它的可塑性很強。從產品層面來講。我們對整個產品也進行市場調研後發現，小龍蝦產品的口味非常單一，基本上三大口味：麻辣、蒜香或者超級辣（變態辣）、或者其他店出的一些比較奇怪的口味。總的來說，口味還是停留在麻辣小龍蝦認知階段，所以對於我們來說，它的可塑性很強。在這個基礎上，我們給簽約廚師一個命題作文——在現有小龍蝦市場競爭激烈的情況下，如何做一款具有高辨識度的產品？高辨識度的小龍蝦產品會是什麽？我們收到很多答案。

我們創造了30多種小龍蝦口味，雖然口味很多，但並不會在同一時間把所有口味推出來，會根據市場的反饋，及時調整和更新我們的口味上市。我們的30多種口味，產品的複購率達到60%。

這是舌頭很忙第一款產品，這個產品從去年7月份開始上線，到10月份三個月的時間，我們參與整個小龍蝦TOP10的評選，匯聚了很多美食家和10萬吃貨票選出來的，舌頭很忙在第二的位置，僅次於麻辣誘惑的排名。三個月的時間，我覺得已經是一個奇跡，這是我們第一款爆品。這款爆品的成功推出，為我們下一款爆品做了非常好的市場和用戶基礎鋪墊。

啟動期：找到100位傳教士

講到啟動期，最主要就是找到100位傳教士，這個理論並不新鮮。從整個互聯網行業來看，最早驗證和實踐這個理論是小米。當時雷軍推出小米時，非常精準的抓住了第一批用戶，就是他所謂的100位啟動期種子用戶。這100位用戶，我們把他定義為傳教士。口口相傳在傳統餐飲是成立的，在互聯網餐飲依然成立，口碑是仍然是非常重要的一件事情。

我們把產品生命周期定義為啟動期、發展期、成熟期、衰退期。在啟動期來講，產品第一批忠實用戶，即種子用戶，就是非常關鍵的一批人。小米從哪找這批人？小米把自己定義為“為發燒而生”，所以它第一批種子用戶，自然是手機的發燒友。他在哪找到這群人？就是在各大技術論壇。通過技術論壇的種子發酵，找到他的100位啟動種子，然後再基於這些種子，進行快速裂變。我們發現小米當時推廣非常出名的F碼（內購碼），做了饑餓營銷等一些手段運營，所以小米才能成為當初非常出名的互聯網創業公司的明星。

在餐飲行業我們啟動的叫體驗官文化，體驗官文化核心也在於口碑與傳教。舌頭很忙的體驗官是從哪里找的？依照小米的思維，因為我們定義是都市好吃族，要找的第一批人一定是對吃有追求，愛吃的人。這群人我們在哪找？最容易的方式就是，在各大互聯網、雜誌、美食編輯，一定是我們第一批人。因為這群人有強大的KOL的屬性，是非常核心的人物。在整個互聯網的餐飲傳播當中有極重的話語權，所以我們找到的第一批人是各大網站、雜誌的美食主編，他們成為我們體驗官里VIP級人物，不超過30人，但是會隨著我們營銷深入和推廣，在里面篩選出一些更頂級的吃貨。

頂級吃貨屬於VIP級別，對於他們的運營和管理不太一樣。首先他們對菜品上新會有一個非常重的決策權在里面，因為所有產品上來之後，第一批試吃的一定是他們。他們會基於對整個市場的了解和經驗告訴我們，他們對產品的反饋、口味意見以及可能市場等。

接下來會有基於大眾產品的吃貨，這樣的吃貨非常多。每個人的朋友圈里都有一些吃貨朋友，他們天天篩曬美食，他們都喜歡分享。通常我們到了一個地方，找美食的時候，我們會請教這樣的人，這些人就是我們找到的第二批的種子用戶，這批種子用戶我們把他叫為“體驗官”。 體驗官的運營制度也不一樣，我們會基於不同分級給試吃官一些特權，包括一些運營的機制以及去鼓勵他們做社交分享的一些激勵措施。他們作為種子基於人脈關系和話語權，迅速對產品形成了一個口碑，所謂的裂變就是從這兒來的。

發展期：如何精細化運營

第三個階段是發展期，發展期的重點是運營。精細化運營，我覺得需要從“三個率”來進行考察：覆蓋率、轉化率、複購率。

覆蓋率是根據人的需求和使用場景的精準曝光。他會出現在哪、出現在什麽場合、使用產品的場合會是什麽情況，基於這些我們會做精準曝光。舉個例子，舌頭很忙推小龍蝦的時候，基於小龍蝦是特別夜文化的產品，在抓用戶的時候，我們抓他的重度使用者，以及他們的使用場景。因此我們找到了KTV，比如我們跟以伊貝莎一塊做了小龍蝦文化節；我們找到了北京非常出名的夜店，BABYFACE基於他們的夜店文化做了一些小龍蝦的活動等。當時的覆蓋率非常好，在做這個活動之前，舌頭很忙的品牌認知度很低，做完之後，我們在工體這帶的認知度非常高。所以找到你的核心用戶，基於他們的使用場景去做一些精準的曝光。

聊到小龍蝦夜文化，看球賽也是很強烈的一種使用場景。今年歐洲杯對我們來說是個非常好的契機，期間我們聯手了著名足球解說員董路做了直播，品牌、產品的植入非常多，同時董路的粉絲也產生了一部分的轉化。借用明星、名人的資源去深化整個品牌的影響力。

第二個是轉化率。依托數據的實時優化，保持新鮮感。轉化率在互聯網行業並不陌生，在頁面、APP里，消費者的表現會通過數據反饋到整個大數據平臺。我們可以根據整個大數據平臺去優化，這塊的優化包含了把控產品上新的節奏、產品淘汰的機制、頁面優化，頁面布局等。什麽樣的菜放在前面，哪些的菜放在後面，得到的數據都不一樣，甚至產生的轉化都不一樣，我們依據數據去做更精準的排版。命名的優化也是非常重要的，甚至體驗流程的優化，都可以通過數據反饋給予我們第一手的資料去做迅速反映。

舉個例子，八寶辣醬是非常傳統和地道的一道上海菜，這個菜品上線之後售價不高，因為它是比較偏午餐的產品，定價是38，里面有八種食材，口味也是偏上海醬料的味道。但八寶辣醬上線一周我們發現銷量非常少。我們上線之前確實去試是沒有問題，而且反饋非常好的，那麽問題出哪？調研之後我們發現，問題在於在北京市場消費者對八寶辣醬認知很低，如果是在上海可能家家戶戶都知道，因為它是一道家常菜。因此我們把八寶辣醬做了名字優化。我們給重新起名叫輕奢下飯菜。首先輕奢是因為它里面的食材確實非常豐富，下飯是因為它的重醬料的口感非常適合下飯。一周後數據反饋有轉化率增長了300%，非常驚人。這給了我們一個非常好的認知，就是數據反饋給我們，一定要基於數據去做最好的優化結果。

再舉個例子，生活大爆炸這個產品可能大家並不陌生，就是辣子雞，而且是將辣子雞重新改版。我們把它改版為更適合外賣的產品，我們把它放在一個盒子里，當時我們的初衷是優化它的整個使用場景，比如在電影院、逛街都可以吃，然後我們發現產品的銷量也非常好。

最後一個是複購率，就是與用戶做朋友，與他們建立情感連接。簡單舉例我們在獨特的產品賣點之外提供一些增值服務。比如在美食之外，我們提供一些美食的科普、社群、食材團購等，讓用戶產生黏性之後，再回來對美食進行複購。比如我們與消費者一起探尋美食、做團購等。愛上周一是我們正在做的一個營銷活動，是為了消除大家的周一焦慮癥，也為了跟用戶產生一個長效的情感連接。

互聯網是手段、工具，餐飲的核心產品是不會變的。謝謝！

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餐飲+互聯網應該怎麽玩？金百萬、黃記煌、小恒水餃……它們的創始人這麽說

常皓靖 2016-10-23 11:58

當餐飲和互聯網碰撞，過去幾年間，這個戰場上群雄紛爭，新老餐飲門派都在尋找自己的秘笈。

一些老牌的餐飲品牌紛紛“觸網”，玩起了“餐飲+互聯網”。一些新銳餐飲品牌也開始利用互聯網進行低成本營銷，同時將互聯網與餐飲企業的內部運作結合起來，降低運營成本，提升運營效率，以及改變餐飲業的管理方式。

那麽，餐飲品牌如何借著互聯網的東風乘勢而起？在這個“網紅”起了又落的市場中，餐飲的變與不變又到底是什麽？

10月22日下午，由i黑馬和黑馬學院主辦的2016百人餐飲沙龍就“消費升級趨勢下，餐飲+互聯網怎麽玩？”進行了探討。此次活動集聚了黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、小恒水餃創始人李恒、二人鍋創始人梁靜、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪等眾多餐飲行業大咖，及近百位餐飲從業者、投資人到場支持。

活動現場，各位嘉賓就傳統餐飲品牌該如何打好“互聯網+”這張牌、怎樣用互聯網思維快速開線下餐飲店和管理、餐飲品牌如何實現冷啟動等問題進行了探討。

產品是餐飲的核心，互聯網是工具

金百萬創始人鄧超認為，互聯網對餐飲行業的影響，主要分兩個方面，第一，改變消費者獲取信息的渠道。第二，互聯網這一工具幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。

此外，鄧超還認為現在外賣非常火，是餐飲目前的風口，外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。“我相信，未來幾年，在外賣為主導的行業里，一定會有很多餐飲企業走出來，會成為獨角獸。餐飲原來很難做大，但是做餐飲外賣有可能做大。”

“我有很多朋友在說，互聯網來了該怎麽辦？很恐慌。大家都在學習互聯網，我覺得這只是代表了社會發展到一定階段，就像電腦來了一樣。”總計融資額近億元的小恒水餃李恒認為，所有的餐飲最後都會嵌入互聯網，並沒有新生成一種東西。只要有線下店的餐飲，那它一定是傳統餐飲。至於說最後他成為平臺還是會變成傳統的東西，這是一個歸集的過程。

在李恒看來，任何餐飲的核心仍然是產品，互聯網是工具。無論做什麽，都要產品為王，建立自己的“技術壁壘”。而營銷，則是王後。“如果你把產品、服務、創新和店面利潤都做好了，再去營銷，這才是一個成功的連鎖餐飲。”

舌頭很忙創始人汪雪則從產品、運營、用戶三個方面，系統梳理了自己的品牌從0到1的方法論。汪雪從產品的驗證期、啟動期、發展期分別闡述了品牌冷啟動的方法論。“驗證期最重要的就是做正確的事，一定要找到最正確的方向做最有準備的事，從兩個角度來闡述：一、一定要有最精準的市場定位；二、用最小的可行性產品去驗證整個項目的模式是否成立。啟動期，最主要就是找到100位傳教士，打造口碑營銷。發展期的重點是運營。精細化運營，我覺得需要從三個率來進行考察：覆蓋率、轉化率、複購率。”

圓桌討論精彩幹貨

在沙龍上，在二人鍋創始人梁靜的主持下，黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪就“互聯網餐飲到底是個真命題還是個偽命題”，以及企業運營中走過的那些坑等主題，進行了探討。

張海燕（天圖資本合夥人）

餐飲企業一要掙錢，二要有很強的可複制性。

我給創業者提三點建議：

第一，在創業之前要掌握一些和互聯網沒有特殊關系的基本功，你抓的是什麽市場機會，有什麽樣的定位的機會給到你，你該怎麽來做自己的品牌。

第二，要用好互聯網工具。如果用的好的話，是有可能幫助品牌快速做好啟動。在這個時代，如果不用工具，那你就要拼更多的力氣。實際上，互聯網思維是有方法論可尋的，需要系統學習，然後去考慮怎麽在自己這個行業當中去運用。

第三，創業本身也是有方法論的。其實汪雪女士講的很多都是精益創業的思想，從一開始你做一個最小化可行產品，每一步做好驗證，每一步驗證的關鍵內容不一樣。這樣的話，就是成功，也會減少你一開始不必要的資源浪費等等。大家如果對精益創業這一套方法體系去深入學習的話，肯定會有創業有幫助。

從投資角度來，至少對大的資金來說，大家不是希望投一個悶聲發大財的企業，而一定是看它有可能成為中國一個大的品牌，甚至在國際上也成為一個大的品牌。這里面，我覺得歸結起來，最重要的東西有兩點：

第一點，你能掙錢。

第二點，你有很好的可複制性。

單店掙錢這件事跟你做什麽東西，跟你用什麽是做有關系。你在一個單店上驗證了這件事情能掙錢的，這就完成了一步。可複制取決於幾個要素：

要素一，你做的餐飲品類是不是有很強的廣普性，比如我就是爆辣的東西，可能你的店很火，但是你要想把這東西弄到全世界，基本不可能。

要素二，當你的企業大了以後，你遇到的挑戰可能就是管理的挑戰，你有10家店可能好管理，你有100家甚至1000家店的時候，這個管理的挑戰會非常大。尤其假設你是一開始，每個店需要10個大廚來支撐，那你100家店需要1000個大廚，你上哪去找這1000個大廚？還有，你怎麽把他們留住，這都是很難的。

陳國平（船歌魚水餃聯合創始人）：

營銷要找到自己的基因，從眾跟風不一定能達到自己的預期。

互聯網確實是一門技術、方向，因為未來它可能+很多東西。我覺得餐飲就是吃，當然在吃的過程中，可能要融入很多元素，包括服務、環境體驗。加上互聯網以後，可能有更多的東西。我認為互聯網餐飲本身這種叫法，蠻別扭，我更傾向於這是餐飲里的一個疊加。

我沒有接受互聯網營銷時，覺得黃太吉太牛逼了。黃太吉沒花一分錢，靠自己傳播或者幾個點的打法，在短期內形成傳統餐飲在10年或更長時間的累計效益。這也是我們傳統餐飲當時有點恐慌的地方，但是我們也會鋪進去嘗試。

我們嘗試的時候，覺得沒有達到預期。第一，我們不是那群人。第二，餐飲知名度和美譽度、忠誠度會有一個很大的溝。你可能有了知名度，但是你如果完全只是利用互聯網，不去提升美譽度，也就是後來所謂的忠誠度，那可能也是一個大的問題。

當你的體驗、產品服務、環境做得不夠時，你把知名度擴出去了，其實對品牌是更大的傷害，因為消費者的標準就是對你的預期。

我們經常講對船歌魚水餃的預期是什麽？我們應該投入資源達到顧客預期的這些點。對海底撈的預期又是什麽？其實不一樣。今天你在海底撈，如果他的服務就算沒有達到預期，但是放在行業里可能還是NO.1。

一旦你的品牌通過互聯網傳播過程中，節點跟體驗不匹配的話，我覺得這本身就是一個坑。這個坑你是怎麽挖的，可能還需要你慢慢填上來。

穆劍（人人湘CEO）：

營銷不要用力過猛，品牌勢能只是敲門磚。

我不是純互聯網出身，還是做傳統餐飲出身。我堅決地認為互聯網餐飲是偽命題，因為互聯網餐飲最關鍵的是後面“餐飲”這兩個字。不管你是什麽餐飲企業，最根本還是從最點滴的運營、用戶這些做起。

人人湘也經歷過一些坑。

第一個坑，現在人人湘的模式是不要收銀員，不要服務員等，其實因為做餐飲，服務非常重要，這樣的模式可能會有一些問題。

後來，我們慢慢覺得這樣可能不行，就想了一些規避的方法。我們雖然不設服務員、收銀員，但是會有引導員幫助顧客做選擇，還會做一些活動，來增加服務的特性。

第二個坑，在創業階段，確實要做多重考慮。

我們在開霄雲路那家店的時候，就出現過這種問題。我們的店一開始宣傳等各方面做得都非常到位，生意確實挺火爆的。但是自己本事還不夠，所以我們一開始生意非常好，但是接下來一個月里生意就掉了一些。

這個過程非常痛苦。我之前服務的企業，其實也是一樣的道理。我覺得我們一開始一下就引爆了，就覺得自己非常牛。但是確實沒有冷靜的分析目標客戶和複購率，能不能支撐我們繼續開店，在這種情況下就開了很多的店。

黃耕（黃記煌創始人）：

餐飲能做到不難吃就算成功了一半，中國連鎖餐飲的發展模式仍需探討和摸索。

我覺得互聯網就是一個工具，不去利用好工具，你可能就落伍了。當然怎麽用放在每個企業、每個人身上都不一樣。

黃記煌從無到有，經歷了12年。這12年的時間，大家看著可能沒變，但裝修我們已經到了4.0版本，菜品的調整、口味的調整就更多了。

我們每天都要去迎合市場。比如現在有了所謂的互聯網工具，那麽我們利用這個工具減少了我們信息傳輸的距離，給大家更多的利用空間。

說到餐飲，不管是門店還是吃，還是外賣，你一定要做到不難吃。中餐百菜百味，完全讓所有人認同你好吃不太可能。但是，爭取能讓喜歡的人能覺得還不難吃，我覺得這我已經做到第一步了。

再談談加盟。我覺得加盟是最好的一個發展模式，肯德基、麥當勞、星巴克、賽百味，都是以加盟為主。加盟是最好的一種擴張方式、管理辦法和品牌輸出辦法，現在所謂的眾籌，我覺得是一種加盟的變種。

黃記煌的加盟經歷了三個階段。第一個階段，黃記煌采用放養的加盟方式，給錢就幹，比較松散。第二個階段，我們采用合約式控股的方式。第三個階段，采用有限合夥制。現在我們公司下面有270多個合夥人。我覺得這個模式應該是目前來講在連鎖加盟體系當中，是最好的一種發展模式。

鄧超（金百萬創始人）：

外賣在目前大環境下可提升餐飲效率，但3年之前的成本會很高，所以做事要踩對時間點。

你定義的互聯網餐飲是什麽？大家不一樣，肯定結果不一樣。假如你使用互聯網工具，就是互聯網的餐飲，我認為肯定是真命題。當然有一些互聯網思維的，站在這說我要顛覆你們傳統，那我認為是一個偽命題，你憑什麽把演進這麽多年的商業模式給顛覆了？

我2011年就開始做金百萬的外賣，我全年營業額達到2000萬，但是我虧了好幾百萬。後來反思，當時它的條件並不成熟：

第一，成本，互聯網並沒有幫我提高效率，相反給我增加了很多成本和環節。

第二，當時配送體系不完善，是我自己企業的配送。

那麽現在其實外賣的財務模型才成立。你們不要認為現在外賣的產品便宜，是第三方補貼的結果。其實全錯了，第三方平臺早就沒有人補貼了，要補也是假補貼，跟線下水平都一樣。

為什麽這麽便宜？實際上現在它的成本結構發生變化了，效率提高了，所以我覺得節奏非常重要。領先一步是先驅，領先十步是先烈，別盲目幹。這事最好是踩著一個點。我們2011年做得非常失敗，但是去年我上線，節奏就踩得特別好。因為前面都是野蠻增長的階段，品質很有問題，如果上線對整個線下品牌有非常大的影響。

而真正的外賣從2013年開始，移動客戶端開始之後，對餐飲企業發生了一個非常大的影響。消費者的消費習慣開始改變。但是這一段，沒有正規的餐飲企業加入，消費者對線上產品有很大的抵觸，所以我們沒上。

從去年開始，市場和平臺逐步在規範，我們才上線了外賣平臺。

我做了20幾年傳統餐飲，從來沒有任何一個傳統的餐飲模式這麽快速地增長、擴張。所以我覺得，所謂互聯網有很多坑，但是大部分都是你沒運營好，沒踩好節奏出現的坑。

我特別不贊成跨界，那行業經驗就沒有了。你對這個行業不了解，你就能進來把這個行業做好了，我覺得這是天才。有這樣的人，但是太少了。

汪雪（舌頭很忙創始人）：

純互聯網餐飲的成本並沒有降低太多，只是發生了轉移，轉移到平臺補貼和流量的獲取上。

如果說互聯網指的是互聯網化餐廳或者互聯網+餐飲，那麽一定是個真命題。

我認為互聯網對於餐飲來講，最大的改變是兩點：一是服務品質提升，二是管理效率的提升。一定是基於這兩點做得促進作用。

很多人對互聯網餐飲有誤解，總覺得好像互聯網餐飲就是成本結構優化了，利潤自然而然提升了，其實這是特別大的一個誤區。

我們看到一個現實的例子就是黃太吉，黃太吉開了很多線下的實體店。其實他也是線下實體連鎖思路，但是後來把自己轉成互聯網思維。

這里面的坑在哪？就是成本的結構雖然是發生變化了，但是並不意味著互聯網餐飲利潤就翻倍了，而是它的成本轉移了。

傳統餐飲各位大佬都知道，傳統餐飲它的成本源於幾個方面，包括房租、人員、原材料，這些都是非常重的成本。互聯網餐飲減去了人員成本、房租成本減了。可能線下餐飲覆蓋的人群是可能一公里，互聯網餐飲的覆蓋區則變成了三公里。甚至於你在一個特別不起眼的地方開，也能夠覆蓋三公里。因為所有的流量來自於線上，不需要線下引流。

這塊的成本是低了，但是只是成本發生了轉移，轉移到哪了？一方面高額物流的補貼，另一個是流量。

所以我覺得，如果我們要從互聯網思路切餐飲，一定要把自己做輕，把所有成本考慮進去做一種最優的組合。

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傳統餐飲痛點多，來客以收銀系統為入口布局智慧餐飲 | 每日黑馬

邱昭昀 2016-11-11 15:31

互聯網已經像水電般融入了我們的生活，吃喝玩樂的產業鏈也在一定程度上被互聯網重塑。一些老牌的餐飲品牌紛紛“觸網”，玩起了“餐飲+互聯網”。一些企業認為智慧餐飲系統的核心在於收銀系統，選擇以收銀系統為突破口打入智慧餐飲，來客就是其中的一個玩家。

來客成立於2010年，以iPOS互聯網收銀機為出發點，通過對預定、點餐、支付、後廚管理、進銷存等環節的升級與優化，達到為餐飲老板降低成本，提高效率的目的。

從歷史發展的角度來看，信息化確實是實現產業升級或轉型的重要一環，而餐飲走向信息化也標誌著以“放羊式”的傳統餐飲落下帷幕，將迎來智能化、數據化的新餐飲時代。

來客的iPOS收銀機是基於安卓系統自主研發的產品，兼顧了BS（i黑馬註：客戶端服務結構）與CS（i黑馬註：瀏覽器客戶端結構）系統架構的優勢，形成了獨有的BCS（i黑馬註：常見的績效考核方式之一）系統支持客戶端與雲端修改。同時，來客在產品研發時考慮到了餐飲多業態的呈現形式，在滿足商家的通用需求外，個性化的訴求可通過插件化的方式來解決，需要則裝，避免了不必要的更新與升級。

此外，來客iPOS整合了美團、餓了麽、百度等各大外賣平臺，方便商戶更高效率的處理來自不同渠道的訂單。同時，在支付環節上融合了各大支付渠道，同時支持銀聯刷卡、微信支付、支付寶等多種互聯網支付方式，方便顧客自由選擇。

姚海平透露，雖然玩家眾多，但依然沒有形成統一的局面。歷時3年打造的產品使得iPOS收銀系統不局限於餐飲業，100余個插件可適用於多種行業。

來客在細節上也有一些處理，比如近期推出的雙屏機實現了餐廳與顧客的互動，在顧客端的屏幕可實現自助式點餐與支付等功能。值得關註的是，來客在後廚管理方面實現了自動化的派工功能，可以減少人為失誤造成的丟單、錯單現象。

圖為來客創始人姚海平

據悉，來客創始人姚海平是一位連續創業者，曾創立的半導體芯片軟件公司被英國一家上市公司收購，此後在2013年成立來客。2015年，來客獲得了厚持資本和京東股權眾籌合計1400萬人民幣Pre-A輪融資，近期將會啟動新一輪的融資。

姚海平對i黑馬表示，隨著時間的推移信息流與大數據的積累，來客將通過iPOS收銀系統在金融與供應鏈等增值服務上發力。

黑馬檔案：

所屬公司：上海來客之家網絡有限公司

創始人：姚海平

所屬地區：上海

所屬行業：智能硬件

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餐飲服務巨頭王品的轉型之路

雖然，很多人未必知道不久之前斬獲米其林一星的港式餐廳鵝夫人是王品集團下的新品牌，不過，毫無疑問，餐飲服務巨頭王品集團近兩年的動作，相當引人註目。就在本月23日，王品旗下另一個被定位於“川菜潮牌”的GUN8辣椒，也即將登場。

事實上，除了知名度頗高的王品牛排，王品集團還囊括了西堤厚牛排、陶板屋和風創作料理、北海道昆布鍋、花隱日式懷石料理、慕·法式鐵板燒、藝奇新日本料理、夏慕尼新香榭鐵板燒等一系列異國料理品牌。日料、法式料理、西式牛排，王品已經用品牌矩陣的形式悄然構建起了一個異國料理的王國。

“但在中國市場，異國料理的市場份額畢竟有限，本國的菜肴料理仍占據市場的主流。”按照王品集團董事長陳正輝的說法，20多年前，王品以高端西式牛排料理在中國臺灣起家，在創立鵝夫人之前，王品還並沒有正式涉足中式餐飲服務。

如今，國內消費升級，餐飲服務業首當其沖。除了繼續保持多品牌經營的市場策略，大力拓展中餐市場份額，提高更高性價比的菜肴選擇和服務，成為王品集團在競爭更為白熱化的中國餐飲服務市場脫穎而出的新法寶。

重裝上陣，以全新的中式餐飲征服國人的味蕾，對王品來說，是重要的第一步，陳正輝坦言：“這一階段，我們先做好國內市場，繼續細分中式餐飲服務的品牌。之後還會把這些中式餐飲品牌拓展到國際市場上去，征服全球的味蕾。”

征服國人的味蕾

“在中國的菜系之中，粵菜和川菜是所占市場份額比較大，而且在地域上沒有太多口味限制，消費障礙比較低。當鋪開到全國時，在菜品和品牌管理上無需做太多地域化調整。所以我們就先從這兩種兩大菜系入手。”用陳正輝的話來解釋，中式餐飲服務是王品集團的處女地，他們先從“容易”的入手。

高端異國料理的經營管理一直是王品的所長。相形之下，中餐烹飪制作技術、品質管理都比異國料理複雜的多。中餐烹飪講求的是掌勺師傅的經驗，很多要素並沒有嚴格的量化規定。即便在電視上解說烹飪技巧，中餐大廚也總是“語焉不詳”，鹽少許、糖少許、水澱粉少許，至於火候的把控更是一門“只可意會，不可言傳”的手藝。

“但如果就因為這些原因一直把品牌局限於高端異國料理，在經過那麽多年發展之後，未來肯定會遇到瓶頸。”陳正輝表示，中式烹飪技術之前的確並非王品的強項。所以，在創立鵝夫人這個港式燒味品牌時，他們整個團隊在全國範圍內從南走到北，花費半年時間尋找合適的粵菜大廚。“除了高超的烹飪技術之外，大廚對菜品的美感鑒賞力、團隊管理能力、創新能力也缺一不可，所以這樣的大廚並不好找。”陳正輝說，經過團隊的層層篩選，光是他所面試的大廚就有24位，“都是由15到30年經驗的‘老行尊’。”

“選定兩位大廚之後，王品就用我們所擅長的方式過濾、學習、解構諸如港式燒鵝等粵菜技術，以工業量化的思維將每道工序細細分解。哪些是要在門店解決，哪些能在前廚那里解決，都有很清晰、很標準的流程和步驟。”王品(中國)市場中心總經理趙廣豐解釋說，這也是為什麽從去年創立的鵝夫人品牌，一開始的門店拓展速度緩慢，而到現在開店的速度越來越快，第五家門店即將面世。

在確保鵝夫人等中餐品牌連鎖門店的菜肴品質如一的同時，王品集團還有另一道“殺手鐧”——服務。多年運營高端異國料理的經驗，400多家不同品牌門店服務管理經驗，讓王品對高端餐飲服務的要訣了然於心。這些經驗也被源源不斷註入到王品集團新品牌的服務之中。“王品近幾年來創立的品牌之中，不少都是中檔價位的品牌，鵝夫人、GUN8辣椒也不外如是。用中檔價位的消費就能享受到高檔價位的服務，我們一開始介入中檔消費領域，就已經把競爭門檻拉的很高，因為無論是異國料理還是現在大力拓展的中式餐飲服務市場，我們要做的是具有國際水準的餐飲品牌。”陳正輝認為，為消費者提供性價比更高的服務，本身就會為王品構築起一道有力的競爭屏障。

高端消費的增長趨緩，而中平價的中式餐飲消費潛力無限，正是王品不斷拓展旗下品牌的重要原因。按照王品集團的布局，第一階段主攻國內消費力較強的35個城市。“這35個城市的GDP占到國內GDP的52%，能在這35個城市之中站穩腳跟，就等於拿下了半個大陸市場，”陳正輝透露，在進駐這些城市時，集團知名度最高的“拳頭品牌”王品牛排先打頭陣，之後，集團的品牌群跟進。“我們會繼續細分粵菜和川菜的品牌，做區域強勢品牌也會成為王品集團多品牌化經營的另一大特色。”

仍要回歸消費者體驗本質

“消費升級，意味著消費者想要更好的，或者要要性價比更高的選擇，現有的選擇滿足不了他們的需求。”趙廣豐則認為，實際上，除了消費升級大勢所趨之外，目前，餐飲服務行業正面臨著與之相關的其他挑戰——新世代崛起、產業競爭加劇，這都牽涉到餐飲服務行業自身軟件的升級，而王品集團對這些挑戰都做好了充足應對準備。

“新世代崛起、產業競爭加劇，意味著餐飲服務從業者需要為消費者提供更好，更有個性的服務，一個品牌天下通吃的時代已經過去。”趙廣豐表示，產業競爭加劇，就意味著餐飲經營者要在如何創造清楚定位、個性鮮明、招牌商品非常好吃的品牌上下功夫，以多元品牌吸引消費者。而新世代的90後、00後，追求個性消費也並非像人們想象的那麽“膚淺”。“他們的確願意為更好的服務、更個性化的品牌花更多的錢，但年輕人不會為有個性但品質很爛的東西買單，年輕人喜歡有個性而且符合他們標準的餐廳。不過，好吃、品質好的餐廳現在滿大街都有，所以，年輕人會在其中甄選有個性的餐廳。”

破解這些迷局，王品集團的首要應對之道仍是前文中陳正輝所提到的多品牌經營、繼續細分市場。據趙廣豐透露，明年，王品旗下還會推出3個新品牌，其中包括一個有區域性的品牌。。

而在服務細節上，王品也做了很大的改進。“之前，王品牛排的服務人員在上菜時會熱情向客人介紹菜品，因為在之前，很少有人這麽做，而且還能說出菜肴背後的故事，這種服務方式一度受到消費者歡迎。而如果按照現在的標準，的確有點過度服務了。”趙廣豐介紹說，王品集團正是根據國內消費者用餐習慣和消費需求變化，推出了不打擾式的、適度服務。用餐顧客的一個擡頭、一個眼神，服務員會心領神會地上前提供有針對性的服務。即便是被保留的講解菜肴特色服務，也會在顧客停止彼此停止交談之後進行，而且時間也被大大縮短了。

在王品的字典之中，適度的服務還意味著，除了菜肴好吃、有特色之外，服務相應到位。在日料店里，消費者體驗的當然是有日本文化特色的服務，而不是西式服務的禮儀。同時，不同價位消費對應不同定位的服務，刻意拉高服務也有拔苗助長之嫌，一個去吃桂林米粉的顧客未必需要獲得王品牛排式的服務。

“餐飲服務行業有它的本質，大數據、O2O，這些技術都餐飲行業會產生影響，但並不會影響服務行業的核心的內容。”趙廣豐坦言，王品的確會在門店選址時，用到大數據技術進行分析，但他們的決策開發委員會成員的經驗和意見仍會發揮決定性作用。“餐飲服務的核心還是人，服務的執行者是人。王品雖然擅長拆解烹飪技術，但當一些技術無法被工業化運作時，我們仍然會仰賴人。”

中國為什麽沒有「百億級」餐飲品牌？

掌櫃攻略 2016-11-16 14:08

本文系掌櫃攻略（zggonglue）創始人宋宣給i黑馬的投稿。

前記：文章發出的這一天，遠在廣州的小面一哥宋奇所帶領的“遇見小面”團隊獲得了2500萬人民幣融資，投資方為聯想控股旗下的弘毅投資。而據掌櫃攻略了解，一段時間內你將接連聽到更多令人振奮的餐飲行業融資消息……

中國人的餐飲夢正從“小”變“大”

在這則信息中，最值得餐飲圈關註的，在餐飲互聯網化風口結束之後，一家中國頂級基金開始逆勢布局餐飲，而背後是期待“孵化”中國自己的超級餐飲品牌，而為此它已準備好了百億資本。

那麽，我們首先要搞清楚的是，為什麽今天國內沒有出現超級連鎖巨頭？

前日，我與弘毅投資董事總經理王小龍展開了一次深度對談，於是成為了這篇文章的思考原點，遂成此文....

模式，是最大的瓶頸

加盟是最牛X的餐飲擴張模式，只是在中國沒有做好——天圖資本馮衛東

在西貝宣布“10萬+”門店計劃時我們曾解讀過這一邏輯。當圈內開始有人對西貝要嘗試“加盟”一片看衰時，我更傾向於去思考直營模式給一個迅速擴張中的餐飲品牌所帶來的瓶頸到底有多少？

西貝最樸素的夢想：把飯館開遍世界各地

西貝是直營餐飲品牌（170家門店，截至2016年10月31日）、海底撈是直營餐飲品牌（173家門店，截至2016年11月15日），雖然圈內影響力巨大，兩者與外婆家一起並稱為中國餐飲行業的BAT，但與那些國際頂級餐飲品牌來說，我們的BAT似乎體量太小。大部分中餐所堅持的直營模式帶來的規模化瓶頸非常明顯。

反觀，普遍不被看好的“加盟”，卻被肯德基、麥當勞、德克士玩得遊刃有余，德克士中國的門店數量超過2000家、肯德基全球門店數量近2萬家、麥當勞全球門店數量超過3.6萬家.....

好的商業模式應該能像癌細胞一樣自我裂變，吸收周圍環境中的能量。雖然這種比喻讓你不舒服，但癌細胞如今卻是最具生命力的組織形式之一，而哪個老板不希望自己的生意也如此有裂變能力呢？

巨頭的誕生首先建立在優秀模式的基礎上

麥當勞、肯德基的品牌亦是加盟且全世界範圍內門店過萬，底層邏輯是，它們通過一套合理的加盟體系釋放了“社會”中的力量，而不再是使盡洪荒之力緩慢的步步為營，構建一個可以自己成長的商業模式比嚴格管控下成長起來的“乖乖仔”更有生命力。

目前國內的餐飲模式仍停留在直營或粗放加盟階段，欠缺契約精神和相對保守的擴張理念很大程度上影響了中國餐飲百億企業的誕生。而這其中，對加盟門店的管控力成為了如今加盟被做爛的重要原因，品牌持有方把收加盟費作為商業模式，而非品牌進階手段，使得加盟從一開始就變了味道。

加盟“本身”不該是商業模式

 以德克士為例，其加盟的主要方式依靠“員工加盟”，首先對加盟者進行了深度限定，同時運營管控的核心方法是對經營數據及會員數據的深度接入，大到門店每天的流水利潤，小到炸雞銷售與某款飲料的銷售量關系，甚至門店溫度與銷售額的關系，都在總部的掌控之中。如此深度的控制與管理，何愁品牌的稀釋與管理的缺失？有大牌，無品牌

餐飲品牌不該只是“品類”的代名詞——仔皇煲創始人薛國巍

當我們根據特勞特的定位理論開始逐一攻占品類時，是否忘記了品牌本身的價值？品牌是否就必須是品類的代名詞？

當很多老板妄圖用一個響亮的slogan占領用戶心智時，是否思考過星巴克的slogan是什麽？麥當勞的slogan是什麽？可口可樂的slogan是什麽？無印良品的slogan是什麽？即使你辛辛苦苦找到了它的slogan，那麽它是你的決策依據嗎？

做品牌，而不是去占品類

當品牌在標榜自己店面數量的時候，似乎更應該關註你到底影響了哪些人，你的品牌到底代表著什麽。如今，當我們站在星巴克和Costa門口時，我相信更多人願意選擇前者，這便是品牌的強勢與信任。

當品牌能夠與消費者之間建立信任連接時，是否代表一個品類就已變得次要，定位可以是敲門磚，但終極戰場未必是認知，而是認同。

管理與學習的落後

管理缺失是中國餐飲難以擴張的根本——弘毅投資王小龍

這個世界上只有在一個領域投資是永遠不會虧錢的，就是教育。任何形式的學習都是武裝自己的最好手段，也是對自己未來的投資，一個人如此，一個行業更是如此。

一個行業的學習能力決定行業的整體潛力

我有一個深刻的體會是，在美國著名的常青藤名校康奈爾大學中有一個專業名稱叫：餐飲管理。而在中國的清華北大，你永遠找不到一個與之類似的專業。這是為什麽？

至少我們能從中看到，中國餐飲教育的嚴重缺失。大部分餐飲人正“遊蕩”在餐飲行業的各個培訓教室，系統性的教學依然缺失（這也是我們努力的方向，這必然是一段艱辛但有意義的道路）。而被奉為餐飲頂級名校的“漢堡大學”並不會向社會開放，而僅僅靠流出的幾份PPT似乎就能撐起一個餐飲教育機構的全部知識資產，這是悲哀的。

如今，真正能夠形成自身管理體系的中國餐飲企業少之又少，海底撈有海底撈大學，西貝有西貝大學，但仍然不到能夠對外教育行業的地步。更多中小企業僅能憑借經驗經營，或曾經在巨頭中學習的知識，移花接木期盼開花結果。系統餐飲管理教育的缺失使得中國餐飲行業發展缺乏長久的動力。

難以標準化只是借口

我聽過很多餐飲人說中國餐飲“品類眾多”、“制作複雜”是難以標準化的根本問題，而無法標準化也就難以擴張。我對此的思考是，即使我們建立在標準化是規模化的前提下，標準化也只是一個相對概念，品類多也同樣是一個相對概念，整個市場的品類眾多並不影響單店、單品牌對於一個產品的長期堅持鉆研。真的所有品類都不能標準化嗎？我想不然。

西少爺曾提出希望把中國的漢堡——肉夾饃賣向世界，漢堡能？肉夾饃為什麽不能？

西貝希望將燕麥面賣向世界，面包能？面條為什麽不能？

如今，西少爺可以做到90%以上的高度標準化、西貝測試後的燕麥面出餐速度已經不慢於漢堡包。而吉野家、真功夫、和合谷更是告訴我們中國普遍喜愛的米飯炒菜同樣也可以走向標準化。

如果漢堡能走向全世界，為什麽肉夾饃不能？

從另外一個邏輯來說，標準化作為工業革命時代的思維一定就是必然因素嗎？這個問題留待進一步思考。

對於中國餐飲崛起的另一則深思是：麥當勞、肯德基作為產業革命延伸到餐飲行業的代名詞，是伴隨著美國及西方文明的崛起而走向世界，同時走向世界的很多國際品牌同樣是國家崛起的結果。試問，如今中國的崛起會給中國餐飲帶來什麽？我想答案是顯然的。

歷史浪潮中前行的中國餐飲會怎樣書寫這段複興？

中國是否能出現“10萬+”門店的餐飲品牌，能否出現中國的麥當勞、肯德基？我想，中國出現的餐飲世界品牌必然超越麥肯，而潛心布局者也必然收獲頗豐。

最後，謹以此文遙祝遇見小面獲得新一輪融資，期待中國的超級餐飲品牌誕生。

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10億資金紓解餐飲業融資難 筷來財能否解決餐飲供應鏈困境？

一邊是高端自助餐品牌金錢豹深陷“拖欠供應商貨款”余波未平，一邊是供應商圍堵人氣餐廳“很高興遇見你”杭州店討債。近年來，伴隨中國餐飲業快速回暖，食品安全、閉店潮和供應商與餐飲企業之間矛盾也日益突顯。供應鏈對於餐飲企業的重要價值不言而喻，然而在餐飲四高一低、融資難、競爭激化的餐飲市場面前，餐飲業亟待拓展融資渠道紓解供應鏈困境。

11月26日，為了解決餐飲融資難的境況，筷來財聯合創始人兼CEO李宏文宣布推出“金火焰K+金融助推計劃”，提供10億元資金，扶持優秀餐飲創業企業。此外，正和島也於近日宣布聯合投資基金將進軍餐飲業。餐飲融資境況正在出現回暖跡象，也意味著餐飲業的價值正在被金融界重新評估。

近年來，由於一批餐飲公司上市折戟，而已上市的餐飲企業也困境重重，股價低迷，加上餐飲行業不景氣，讓資本變得談餐飲色變。隨著餐飲業逐步回暖，一眾明星餐飲企業崛起，也讓資本重新看到了餐飲業發展的機遇，開始逐步涉足餐飲，而資金的進入對餐飲最大的幫助莫過於“維穩”餐飲供應鏈。

對於餐飲企業，尤其是連鎖餐飲企業，穩定的供應鏈關系和強大的供應鏈管理體系，以及處理好供應鏈條的每一個節點，是企業保持健康持續發展的基本功。在餐飲供應鏈專家、筷來財聯合創始人兼CEO李宏文看來，未來30年是大眾化、品牌化、連鎖化餐飲的天下，而餐飲企業要發展，必須要有穩定、低成本的優質食材，充足資金的保障以及全品類、專業化的供應鏈支撐，三方面缺一不可。

自2012年底“八項規定”頒布，以及限制三公消費一系列政策出臺，一時間高端餐飲受到沖擊，餐飲行業經歷了近兩年時間的到低谷，一時間，大量高端餐飲企業陷入虧損甚至倒閉，餐飲上市公司也紛紛交出最差成績單，引得資本望而卻步，但同時但中國的大眾化、品牌化餐飲迎來發展的黃金時期，特別是尤其是2014年商務部出臺《關於加快發展大眾化餐飲的指導意見》等支持中國餐飲業發展政策的相繼落地，餐飲行業開始回暖。資本開青睞，O2O等新模式助推，餐飲市場開始不如上升通道，餐飲行業進入了一個新的快速發展周期。2015年首次突破3萬億元大關後，中國烹飪協會會長姜俊賢日前表示，今年1月至10月，全國餐飲收入同比增長10.9%，預計全年將超3.5萬億元。然而，剛需的餐飲市場，尤其是餐飲經營卻是最脆弱的，任何一次食品安全事件、消費者投訴或者糾紛都可能給餐飲門店帶來致命性的打擊，這也導致餐飲在回暖的同時依舊出現了大量餐飲企業倒閉。

今年，由於拖欠供應商貨款，金錢豹武漢部分供應商將金錢豹告上法庭。可以說，近年來金錢豹供應鏈出現了較大問題。據媒體報道，在金錢豹供應商遲遲拿不到金錢豹的貨款後，就開始選擇暫時性斷供某些價高食材，只供應一些成本較低的食材，而這種做法的直接後果就是金錢豹餐品種類減少、質量下降，隨之而來的是消費者的不滿和吐槽，以及品牌影響力的下降，更會直接導致客流的減少，餐飲門店的獲客和經營困難，久之則惡性循環形成。

透視“金錢豹”事件背後，除了經營管理、市場競爭等相關因素外，也有一部分源於源頭的采購問題，也就是餐飲企業與供應商是否有穩定健康的合作關系，關乎一個餐飲企業自身的生死存亡。

據“2015年中國餐飲業供應鏈現況調查”報告顯示，餐飲企業在供應商及原材料兩方面存在諸多問題，比如供應商的不穩定使得原材料穩定性難以保障;餐飲企業難以了解供應商的生產加工過程，對原材料的品質保障產生擔憂;再加上餐飲行業的特殊性，在特殊原材料以及臨時采購方面，難以控制供應商;采購的原材料種類繁多，在加工、儲存方面也有著不同的要求;餐飲企業與供應商之間長期存在的賬期問題嚴重影響著雙方的良性合作等等。

因此，要解決餐飲供應鏈難題，融資問題是首先要解決的。在“2016第三屆中國餐飲互聯網高峰論壇”論壇上，美團點評發布調查報告稱，2017年上半年，有超過58%的餐飲企業對融資有需求或有強烈需求。這也吸引了大量資本重新審視餐飲行業，並開始逐步進入餐飲業。

在筷來財副總裁商繼軍看來：“供應鏈作為一種客觀存在，遵循基本的市場運行規律。在賬期業態下，於供應商而言，要麽加價，要麽有意無意的去降低食材供應的品質。因為他要確保成本的回收，哪怕有一天，餐飲企業不給錢，也不至於賠得太狠。金融業的介入顯得尤為重要，事實上，餐飲行業一直是金融工具用的最少的行業之一，這也促使我們筷來財將業務瞄向解決餐飲企業與供應商之間的信任問題，從而加快資金流轉速度，這類業務已經幫助怡鄉春竹、沒名兒生煎、李老爹、麻辣誘惑、新辣道、武聖羊雜割等眾多大眾化連鎖餐飲企業化解了供應鏈難題。”

餐飲市場競爭非常激烈，每天都有新人進入餐飲業，每天也都有餐飲店在關門，而且餐飲業未來毛利率越來越低是大趨勢。筷來財CEO李宏文稱：“除了選址、菜品、環境與服務，誰掌握了供應鏈，誰就打通了餐飲企業的生命線。我們拿出10億元幫扶資金，一方面是幫助創業餐飲企業快速發展，另一方面也是幫助餐飲企業建立安全高效的供應鏈體系。”

正和島投資創始合夥人兼總裁陳里表示，未來，餐廳、飯店已經不僅僅是一個吃飯的場所，它會成為一個社交的場所、娛樂的場所、文化的場所等等，可以說，餐飲業跨界融合了多個產業形態，發展潛力很大。而在餐飲業巨大前景面前，資本最擔心的還是餐飲食品安全問題，只有完善供應鏈，保障食品安全，這個前景才具有意義。