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餐飲+互聯網應該怎麽玩？金百萬、黃記煌、小恒水餃……它們的創始人這麽說

常皓靖 2016-10-23 11:58

當餐飲和互聯網碰撞，過去幾年間，這個戰場上群雄紛爭，新老餐飲門派都在尋找自己的秘笈。

一些老牌的餐飲品牌紛紛“觸網”，玩起了“餐飲+互聯網”。一些新銳餐飲品牌也開始利用互聯網進行低成本營銷，同時將互聯網與餐飲企業的內部運作結合起來，降低運營成本，提升運營效率，以及改變餐飲業的管理方式。

那麽，餐飲品牌如何借著互聯網的東風乘勢而起？在這個“網紅”起了又落的市場中，餐飲的變與不變又到底是什麽？

10月22日下午，由i黑馬和黑馬學院主辦的2016百人餐飲沙龍就“消費升級趨勢下，餐飲+互聯網怎麽玩？”進行了探討。此次活動集聚了黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、小恒水餃創始人李恒、二人鍋創始人梁靜、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪等眾多餐飲行業大咖，及近百位餐飲從業者、投資人到場支持。

活動現場，各位嘉賓就傳統餐飲品牌該如何打好“互聯網+”這張牌、怎樣用互聯網思維快速開線下餐飲店和管理、餐飲品牌如何實現冷啟動等問題進行了探討。

產品是餐飲的核心，互聯網是工具

金百萬創始人鄧超認為，互聯網對餐飲行業的影響，主要分兩個方面，第一，改變消費者獲取信息的渠道。第二，互聯網這一工具幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。

此外，鄧超還認為現在外賣非常火，是餐飲目前的風口，外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。“我相信，未來幾年，在外賣為主導的行業里，一定會有很多餐飲企業走出來，會成為獨角獸。餐飲原來很難做大，但是做餐飲外賣有可能做大。”

“我有很多朋友在說，互聯網來了該怎麽辦？很恐慌。大家都在學習互聯網，我覺得這只是代表了社會發展到一定階段，就像電腦來了一樣。”總計融資額近億元的小恒水餃李恒認為，所有的餐飲最後都會嵌入互聯網，並沒有新生成一種東西。只要有線下店的餐飲，那它一定是傳統餐飲。至於說最後他成為平臺還是會變成傳統的東西，這是一個歸集的過程。

在李恒看來，任何餐飲的核心仍然是產品，互聯網是工具。無論做什麽，都要產品為王，建立自己的“技術壁壘”。而營銷，則是王後。“如果你把產品、服務、創新和店面利潤都做好了，再去營銷，這才是一個成功的連鎖餐飲。”

舌頭很忙創始人汪雪則從產品、運營、用戶三個方面，系統梳理了自己的品牌從0到1的方法論。汪雪從產品的驗證期、啟動期、發展期分別闡述了品牌冷啟動的方法論。“驗證期最重要的就是做正確的事，一定要找到最正確的方向做最有準備的事，從兩個角度來闡述：一、一定要有最精準的市場定位；二、用最小的可行性產品去驗證整個項目的模式是否成立。啟動期，最主要就是找到100位傳教士，打造口碑營銷。發展期的重點是運營。精細化運營，我覺得需要從三個率來進行考察：覆蓋率、轉化率、複購率。”

圓桌討論精彩幹貨

在沙龍上，在二人鍋創始人梁靜的主持下，黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪就“互聯網餐飲到底是個真命題還是個偽命題”，以及企業運營中走過的那些坑等主題，進行了探討。

張海燕（天圖資本合夥人）

餐飲企業一要掙錢，二要有很強的可複制性。

我給創業者提三點建議：

第一，在創業之前要掌握一些和互聯網沒有特殊關系的基本功，你抓的是什麽市場機會，有什麽樣的定位的機會給到你，你該怎麽來做自己的品牌。

第二，要用好互聯網工具。如果用的好的話，是有可能幫助品牌快速做好啟動。在這個時代，如果不用工具，那你就要拼更多的力氣。實際上，互聯網思維是有方法論可尋的，需要系統學習，然後去考慮怎麽在自己這個行業當中去運用。

第三，創業本身也是有方法論的。其實汪雪女士講的很多都是精益創業的思想，從一開始你做一個最小化可行產品，每一步做好驗證，每一步驗證的關鍵內容不一樣。這樣的話，就是成功，也會減少你一開始不必要的資源浪費等等。大家如果對精益創業這一套方法體系去深入學習的話，肯定會有創業有幫助。

從投資角度來，至少對大的資金來說，大家不是希望投一個悶聲發大財的企業，而一定是看它有可能成為中國一個大的品牌，甚至在國際上也成為一個大的品牌。這里面，我覺得歸結起來，最重要的東西有兩點：

第一點，你能掙錢。

第二點，你有很好的可複制性。

單店掙錢這件事跟你做什麽東西，跟你用什麽是做有關系。你在一個單店上驗證了這件事情能掙錢的，這就完成了一步。可複制取決於幾個要素：

要素一，你做的餐飲品類是不是有很強的廣普性，比如我就是爆辣的東西，可能你的店很火，但是你要想把這東西弄到全世界，基本不可能。

要素二，當你的企業大了以後，你遇到的挑戰可能就是管理的挑戰，你有10家店可能好管理，你有100家甚至1000家店的時候，這個管理的挑戰會非常大。尤其假設你是一開始，每個店需要10個大廚來支撐，那你100家店需要1000個大廚，你上哪去找這1000個大廚？還有，你怎麽把他們留住，這都是很難的。

陳國平（船歌魚水餃聯合創始人）：

營銷要找到自己的基因，從眾跟風不一定能達到自己的預期。

互聯網確實是一門技術、方向，因為未來它可能+很多東西。我覺得餐飲就是吃，當然在吃的過程中，可能要融入很多元素，包括服務、環境體驗。加上互聯網以後，可能有更多的東西。我認為互聯網餐飲本身這種叫法，蠻別扭，我更傾向於這是餐飲里的一個疊加。

我沒有接受互聯網營銷時，覺得黃太吉太牛逼了。黃太吉沒花一分錢，靠自己傳播或者幾個點的打法，在短期內形成傳統餐飲在10年或更長時間的累計效益。這也是我們傳統餐飲當時有點恐慌的地方，但是我們也會鋪進去嘗試。

我們嘗試的時候，覺得沒有達到預期。第一，我們不是那群人。第二，餐飲知名度和美譽度、忠誠度會有一個很大的溝。你可能有了知名度，但是你如果完全只是利用互聯網，不去提升美譽度，也就是後來所謂的忠誠度，那可能也是一個大的問題。

當你的體驗、產品服務、環境做得不夠時，你把知名度擴出去了，其實對品牌是更大的傷害，因為消費者的標準就是對你的預期。

我們經常講對船歌魚水餃的預期是什麽？我們應該投入資源達到顧客預期的這些點。對海底撈的預期又是什麽？其實不一樣。今天你在海底撈，如果他的服務就算沒有達到預期，但是放在行業里可能還是NO.1。

一旦你的品牌通過互聯網傳播過程中，節點跟體驗不匹配的話，我覺得這本身就是一個坑。這個坑你是怎麽挖的，可能還需要你慢慢填上來。

穆劍（人人湘CEO）：

營銷不要用力過猛，品牌勢能只是敲門磚。

我不是純互聯網出身，還是做傳統餐飲出身。我堅決地認為互聯網餐飲是偽命題，因為互聯網餐飲最關鍵的是後面“餐飲”這兩個字。不管你是什麽餐飲企業，最根本還是從最點滴的運營、用戶這些做起。

人人湘也經歷過一些坑。

第一個坑，現在人人湘的模式是不要收銀員，不要服務員等，其實因為做餐飲，服務非常重要，這樣的模式可能會有一些問題。

後來，我們慢慢覺得這樣可能不行，就想了一些規避的方法。我們雖然不設服務員、收銀員，但是會有引導員幫助顧客做選擇，還會做一些活動，來增加服務的特性。

第二個坑，在創業階段，確實要做多重考慮。

我們在開霄雲路那家店的時候，就出現過這種問題。我們的店一開始宣傳等各方面做得都非常到位，生意確實挺火爆的。但是自己本事還不夠，所以我們一開始生意非常好，但是接下來一個月里生意就掉了一些。

這個過程非常痛苦。我之前服務的企業，其實也是一樣的道理。我覺得我們一開始一下就引爆了，就覺得自己非常牛。但是確實沒有冷靜的分析目標客戶和複購率，能不能支撐我們繼續開店，在這種情況下就開了很多的店。

黃耕（黃記煌創始人）：

餐飲能做到不難吃就算成功了一半，中國連鎖餐飲的發展模式仍需探討和摸索。

我覺得互聯網就是一個工具，不去利用好工具，你可能就落伍了。當然怎麽用放在每個企業、每個人身上都不一樣。

黃記煌從無到有，經歷了12年。這12年的時間，大家看著可能沒變，但裝修我們已經到了4.0版本，菜品的調整、口味的調整就更多了。

我們每天都要去迎合市場。比如現在有了所謂的互聯網工具，那麽我們利用這個工具減少了我們信息傳輸的距離，給大家更多的利用空間。

說到餐飲，不管是門店還是吃，還是外賣，你一定要做到不難吃。中餐百菜百味，完全讓所有人認同你好吃不太可能。但是，爭取能讓喜歡的人能覺得還不難吃，我覺得這我已經做到第一步了。

再談談加盟。我覺得加盟是最好的一個發展模式，肯德基、麥當勞、星巴克、賽百味，都是以加盟為主。加盟是最好的一種擴張方式、管理辦法和品牌輸出辦法，現在所謂的眾籌，我覺得是一種加盟的變種。

黃記煌的加盟經歷了三個階段。第一個階段，黃記煌采用放養的加盟方式，給錢就幹，比較松散。第二個階段，我們采用合約式控股的方式。第三個階段，采用有限合夥制。現在我們公司下面有270多個合夥人。我覺得這個模式應該是目前來講在連鎖加盟體系當中，是最好的一種發展模式。

鄧超（金百萬創始人）：

外賣在目前大環境下可提升餐飲效率，但3年之前的成本會很高，所以做事要踩對時間點。

你定義的互聯網餐飲是什麽？大家不一樣，肯定結果不一樣。假如你使用互聯網工具，就是互聯網的餐飲，我認為肯定是真命題。當然有一些互聯網思維的，站在這說我要顛覆你們傳統，那我認為是一個偽命題，你憑什麽把演進這麽多年的商業模式給顛覆了？

我2011年就開始做金百萬的外賣，我全年營業額達到2000萬，但是我虧了好幾百萬。後來反思，當時它的條件並不成熟：

第一，成本，互聯網並沒有幫我提高效率，相反給我增加了很多成本和環節。

第二，當時配送體系不完善，是我自己企業的配送。

那麽現在其實外賣的財務模型才成立。你們不要認為現在外賣的產品便宜，是第三方補貼的結果。其實全錯了，第三方平臺早就沒有人補貼了，要補也是假補貼，跟線下水平都一樣。

為什麽這麽便宜？實際上現在它的成本結構發生變化了，效率提高了，所以我覺得節奏非常重要。領先一步是先驅，領先十步是先烈，別盲目幹。這事最好是踩著一個點。我們2011年做得非常失敗，但是去年我上線，節奏就踩得特別好。因為前面都是野蠻增長的階段，品質很有問題，如果上線對整個線下品牌有非常大的影響。

而真正的外賣從2013年開始，移動客戶端開始之後，對餐飲企業發生了一個非常大的影響。消費者的消費習慣開始改變。但是這一段，沒有正規的餐飲企業加入，消費者對線上產品有很大的抵觸，所以我們沒上。

從去年開始，市場和平臺逐步在規範，我們才上線了外賣平臺。

我做了20幾年傳統餐飲，從來沒有任何一個傳統的餐飲模式這麽快速地增長、擴張。所以我覺得，所謂互聯網有很多坑，但是大部分都是你沒運營好，沒踩好節奏出現的坑。

我特別不贊成跨界，那行業經驗就沒有了。你對這個行業不了解，你就能進來把這個行業做好了，我覺得這是天才。有這樣的人，但是太少了。

汪雪（舌頭很忙創始人）：

純互聯網餐飲的成本並沒有降低太多，只是發生了轉移，轉移到平臺補貼和流量的獲取上。

如果說互聯網指的是互聯網化餐廳或者互聯網+餐飲，那麽一定是個真命題。

我認為互聯網對於餐飲來講，最大的改變是兩點：一是服務品質提升，二是管理效率的提升。一定是基於這兩點做得促進作用。

很多人對互聯網餐飲有誤解，總覺得好像互聯網餐飲就是成本結構優化了，利潤自然而然提升了，其實這是特別大的一個誤區。

我們看到一個現實的例子就是黃太吉，黃太吉開了很多線下的實體店。其實他也是線下實體連鎖思路，但是後來把自己轉成互聯網思維。

這里面的坑在哪？就是成本的結構雖然是發生變化了，但是並不意味著互聯網餐飲利潤就翻倍了，而是它的成本轉移了。

傳統餐飲各位大佬都知道，傳統餐飲它的成本源於幾個方面，包括房租、人員、原材料，這些都是非常重的成本。互聯網餐飲減去了人員成本、房租成本減了。可能線下餐飲覆蓋的人群是可能一公里，互聯網餐飲的覆蓋區則變成了三公里。甚至於你在一個特別不起眼的地方開，也能夠覆蓋三公里。因為所有的流量來自於線上，不需要線下引流。

這塊的成本是低了，但是只是成本發生了轉移，轉移到哪了？一方面高額物流的補貼，另一個是流量。

所以我覺得，如果我們要從互聯網思路切餐飲，一定要把自己做輕，把所有成本考慮進去做一種最優的組合。

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