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【商業追問】大決裂：「雷士現象」為何層出不窮

分享： 市場低迷為何還有IPO

　連日來，證監會明顯放慢了IPO審批的速度、上市節奏，但仍然不能讓市場中人滿意。有關IPO應該緩行甚至暫停的說法再次引起眾多共鳴。道理很樸素，既然市場這麼慘淡，為何還能有公司首發上市？

　　最近不少即使是談發行制度市場化改革的技術性文章，也將暫停IPO作為政策建議。發行體制不能改「好」之前，是不是可以要求在錯誤的制度下不要重複製造錯誤?

　　針對很多投資者的「呼聲」，證監會投保局在其官方網站上回覆稱，「從過往的經驗看，停發新股並不能對市場環境有實質性改善。」「停發新股是一種行政管制行為，改革應當儘可能避免採取這類措施，應當在市場和經濟正常運行的條件下進行。」

　　比起當年為了股指「維穩」叫停IPO相比，現在監管部門頂著巨大壓力的勇敢表態是巨大進步。但在發審制沒有被最終放棄之前，這也許只是五十步笑百步。

　　如果將IPO的權力還給市場，市場會知道什麼時候讓新股發不出去。而不是由證監會的發審處來決定每週過會的公司從四五家變成一兩家；也不是過了會的公司想要拿到最後的上市批文，送到領導們的辦公會上，遲遲批不出來。

　　在全球惟一對企業上市做出如此嚴格行政管制的資本市場，我堅信，在IPO這個問題上，最智慧的官員也不總是比市場更聰明。

　　本期值班主編 凌華薇

同樣提議徵收「富人稅」，郭台銘為何沒巴菲特有耐心 東方愚

郭台銘最近有點煩。6月13日，又一名富士康（成都）員工再跳樓自殺；5天後鴻海（富士康母公司）的股東會上，郭台銘談及台日關係時一句「願意出資買下釣魚島，與日本一起開發」在民間特別是在中國內地引起爭議，郭台銘很快成為眾矢之的。

真可謂「禍從口出」。暫且不論郭台銘所言釣魚島話題的真偽，如果他是內地的企業家，早就被口水淹死了（當然大陸企業家絕 不會在股東會上談政治）。幸虧他代工的是蘋果公司的產品，罵他們的眾網友們不可能也舍不得抵制iPhone或iPad。事實上他說這句話是順著鴻海參股日 本夏普的話題一時興起說的，而他再談夏普，則是通過描述未來圖景以給鴻海的投資者們打氣，要知道鴻海第一季度毛利率只有6.64%，創下歷史新低。

但這些都不會太過影響郭首富的心情。他最為記掛或說最在乎的，是以馬英九為首的台灣當局的所作所為是否符合自己當年投票時的預許，而這也是鴻海這艘大船能否順利航行並走得更遠的關鍵因素之一。

現實是令人沮喪的。6月中旬，據台灣智庫公佈的民調數據顯示，69%的台灣民眾認為馬英九已經「失去民心」，連任才一個月的馬英九因為在美國瘦肉精牛肉、油價和電價上漲、證券所得稅（證所稅）等民生問題上的拙劣表現而導致這一結果。

郭台銘此前一直是馬英九的忠實支持者，尤其在台灣超級富豪們因擔心被外界貼標籤及政治獻金等話題而對「站隊」問題很是避 諱時，郭台銘最早公開支持馬英九，且稱「選情絕對不會有變數」，令馬英九小小感動了一把。當然郭氏也有自己的算盤，即一如既往深信「穩定壓倒一切」。關鍵 是他賭對了。

現在馬英九的民意支持率降到冰點，郭台銘應該怎麼做？當年他的前輩、台塑集團創始人王永慶在遇到此類問題時的作法是：沉 默。另一個大佬、香港首富李嘉誠在今年香港特首選舉伊始即支持唐英年，當唐大勢已去時李仍然聲援。當然他也有自己的考慮，一來這樣做彰顯氣節，二來馬上就 要隱退，兒子們以後和新特首梁振英相處融洽就行了。

郭台銘最後選擇的是批評馬英九。所謂「哀其不興，怒其不爭「，在鴻海股東大會上，郭稱「學者沒有實務經驗，學者治國一定 誤國，現在（台灣）是律師治國，做事思維沒有彈性。「說完後他回頭看了一下身邊的律師，說「你不姓馬」，繼而稱，「台灣面臨內憂外患，大家都知道『笨蛋， 問題在經濟』，但是『問題也得要笨蛋聽得懂。」這種非常直接地嘲諷和揶揄馬英九的事無鉅細與死板，於郭台銘而言是第一次，這令台灣各界投來讚許目光，興許 一些先前看不慣他和馬英九「走得近」的其它富豪這會兒豎起了大拇指。

這樣便不難理解6月初的時候郭台銘提出「富人稅」（又稱「分配正義稅」）的初衷和含義。 他的意思是，別征什麼證所稅了，對我們這些超級富豪開刀好了，而據其方案，對全台灣前300名富人徵稅，依比例每年即可徵得180億元新台幣的所得稅。

台灣前「財政部長」劉憶如指責當年郭氏套現鴻海股票10個億才繳了348萬元的稅。但我們卻不能簡單地認為郭氏提議「富 人稅」是「良心發現」。要說良心發現，早在2008年他宣佈將捐出自己九成的財產做公益時就開始了，今年2月他又聯合張榮發、尹衍梁和戴勝益等台灣超級富 豪宣佈捐款共3000億新台幣的高調豪捐，行為。

一切與政治有關。彼時3000億新台幣的豪捐決定更像是在駁斥民進黨「國民黨代表大富豪利益」之戲謔之辭，而如今的「富 人稅」從召開新聞發佈會等形式來看像是在「救馬」——「立法院」有三個證所稅的版本，討論到最後成為一鍋漿糊，甚至劉憶如因此而辭職，馬英九事倍功半、一 籌莫展。

但仔細想一下，簡單粗暴的「富人稅」壓根不具有可行性，暫且不論富豪標準的釐定和其它一些富豪「被代表」後的情緒，而如果當局就此採納，可能會被認為是接受「施捨」而更為凸顯出自己的無能。

如果真的是在「救馬」，那麼郭台銘應該學習下巴菲特在美國呼籲和推進「富人稅」（又稱「巴菲特稅」）的策略和有條不紊的 風格。巴菲特甚至在《紐約時報》發文，標題赫然為《停止寵愛富豪們》，並透露他繳稅的稅率是17.4%，比他秘書甚至公司其他僱員的稅率都要低。2012 年2月13日，美國總統奧巴馬順應「巴非特規則」，提議向年收入達到或超過100萬美元的美國人，施行至少30%的稅率，取代之前15%的收益所得稅率。

當然我們也可以理解為，郭台銘等不了那麼久了，他急衝沖地想把跌入谷底的馬英九一把拽上來，同時使鴻海投資者們不必為證 所稅所驚慌。但沒想到拽上來的只是一件衣裳。而「證所稅」從提出至今不足一月，台股市值已蒸發超數萬億元。現在證所稅沒有開徵，人們卻擔心更大的驚慌還在 後頭。

而郭氏的行為透露出來的一個重要信號是，他現在對馬政府的信心幾乎全失。未來四年，鴻海或會未雨綢繆，無論在海外還在中國大陸，頻有大動作，以便早日完成全球化產業佈局。

而就提議「富人稅」事件本身而言，也不必斥責其「幫了倒忙」，一個國家或地區拯救中產階級，富豪「自殘」雖說治標不治本，但如果整個富豪群體都「選擇性沉默」，更是一種不健康的生態。從這一點來說，郭台銘的高調和急躁有其可愛和可敬之處。

旺旺中時為何遭抵制？

　自從《旺報》創辦人、旺旺中時集團（下稱旺中集團）董事長蔡衍明涉足台灣媒體產業開始，企業老闆如何維持新聞自主、集團擴張如何避免言論壟斷等爭論就從未平息。

　　7月25日，台灣的「國家傳播通訊委員會」（NCC）以附帶條款方式通過旺中集團併購台灣第二大有線電視系統中嘉集團後，更將這波反旺中集團的風潮推向高點。

　　新聞傳播學者、公民團體出面要求NCC駁回重審；旺中集團旗下報紙、網站的作家們出現出走潮；700多位學生到中時集團總部前抗議。文藝界方 面，台灣導演王小棣發起了「無力者結盟運動」，希望每個人能勸身邊十個親友拒看中視、不買《中國時報》，終止蔡衍明在台灣操控媒體。

　　媒體巨獸

　　旺中媒體集團到底有多大？在有線電視市場中，旺中控制包含中天新聞台在內的11個頻道，市場佔有率約24%；它還擁有台灣三家無線電視頻道其中 之一——中視及次頻道，佔該市場的19%；報業市場方面，旺中擁有台灣四大報之一的《中國時報》，以及《工商時報》《旺報》，約佔報業市場7%；網絡市場 中，《中時電子報》則佔該市場的9%；另外還有市佔率3.56%的《時報週刊》雜誌等。

　　旺中集團若再併購收視戶佔全台灣27%的有線電視系統中嘉集團，將擁有水平跨媒體資源，以及上、中、下游垂直整合的控制權。

　　台灣大學新聞系教授張錦華擔心：「旺中掌握上游的有線系統後，對頻道上下架的權力足以控制言論自由，其他媒體可能迫於壓力而集體噤聲。」

　　根據台灣中央研究院研究員施俊吉的研究，NCC已發出的電視節目頻道執照有200多張，而目前每家有線系統平台僅可容納約100家。

　　這種供需極度不等的現況，賦予系統商極大的市場力量。

　　以往經驗顯示，有線電視系統可以透過頻道上架的費率、頻道所在位置，每年換約與否等複雜微妙方式，影響所有希望爭取上架的電視頻道。

　　爭議NCC

　　台灣的NCC是倣傚美國聯邦通信委員會（FCC）而成立，為附屬於「行政院」的獨立機關，七位委員多來自學術界。此次批準有三項條件：須出售旺中旗下24小時播出的中天新聞台、中視新聞台變更為非新聞頻道，以及中視應設立獨立新聞編審制度。

　　即使如此，台大經濟系教授鄭秀玲以德國對媒體併購的審查標準，質疑NCC縱容了旺中媒體集團的擴張。

　　德國媒體集中調查委員會將不同媒體市場的市佔率按不同權重予以加總。「在德國，媒體集中度指數若超過30%，則媒體併購案將被駁回；但旺中集團 併購後的集中度指數高達140%。」張錦華則認為，從旺中集團在2008年開始大量收購媒體以來，NCC遲遲沒有修訂跨媒體併購的法規，導致規定不明、審 理程序不公，「NCC長達四年不作為，是失職的表現」，造成今日NCC、業者、受眾三輸的局面。

　　當然也有人替旺中集團說話。國民黨籍「立委」蔡正元認為，企業入主媒體是資本社會的趨勢，報業老闆也能擁有自己的言論自由。

　　《中國時報》前社長王健壯也認為，現行法律無法阻止旺中併購中嘉，因此，NCC許可此案沒有錯，附加條款反而違反財產權自由。

　　倒退之憂

　　蔡衍明20歲開始食品事業，1987年繼承父業，成為旺旺食品集團主席，2011年以80億美元身家登上福布斯台灣富豪榜之首，集團九成營收來自大陸。

　　蔡衍明在2008年買下擁有《中國時報》《工商時報》、中天電視以及中視等媒體的「中國時報系」。2009年初，他再以私人名義入股香港亞洲衛視，成為第三大股東，儼然成為兩岸三地新興躥起的媒體大亨。

　　不過，蔡衍明多次控制新聞言論的行為，讓他受到強烈抨擊。2012年初，蔡衍明接受《華爾街日報》專訪時表明，他調動記者職務是因為其「冒犯了許多人而傷害到我」，「記者下筆前應考慮其後果」。

　　7月25日，審查案通過後，當《聯合報》《自由時報》《蘋果日報》將報導集中在NCC的審查瑕疵、新聞修法、蔡衍明的集團背景時，「中國時報系」卻以斗大標題，質疑反對併購案的學者黃國昌花錢請學生到場抗議，更整版放了黃國昌在街頭抽煙、丟煙蒂畫面。

　　在許多學者們眼中，這位媒體老闆的經營理念難以令人苟同，特別是與《中國時報》創始人余紀忠相比，學者們無不懷念起文人辦報的理想時代。

　　「余紀忠自視是一個知識分子，蔡先生本身則是商人辦報，主張學位無用，而且是反智的。」台灣大學社會系教授瞿海源說，更重要的對比還有兩人辦媒 體的理念，余老先生認為「要傳遞信息，滿足人民之權利，並捍衛一套文明進步的價值體系」。蔡先生辦報呢？「他說與其被其他媒體罵，不如自己買下媒體，針對 不實報導罵回去。」

　　台灣大學法律系教授顏厥安同樣對換老闆以後的《中國時報》感到失望。他回憶上世紀90年代，「《中國時報》是一個可以讓多元的聲音可以在台灣社會出現的平台，與台灣民主化是有密切互動的」。

　　台灣大學外文系教授劉亮雅表示：「報業老闆會因為商業利益考慮，而限制言論，把媒體當成私人工具，要求編輯揣摩上意，造成言論自由緊縮的連鎖效應。」

　　包含瞿海源、顏厥安、劉亮雅等數十位台灣教授學者，因此聯署發起拒絕中時運動。「今後，我們將拒絕在中時媒體發表文章，直到它重拾媒體資格的那一天。」他們在聯署聲明中，呼籲更多知識界的朋友加入拒絕中時的行列。

　　「拒寫運動讓大家開始思考：中時是什麼樣的媒體，中時和這個民主社會的關係。這個信息的釋放，是最重要的意義。」顏厥安說。■

惠普的收購為何總是失敗 惠特曼還有幾張底牌？

尚文|攝

但在殘酷的現實競爭中，73歲的惠普正面臨極大的挑戰。5月底，惠普宣佈一項涉及2.7萬人的裁員計劃，約佔其員工總量的8%。此次裁員是惠普重組計劃的一部分，也就此拉開新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。

應該說，從1999年明星級女CEO卡莉·菲奧莉娜入主就為惠普今天的困局埋下了伏筆，在接下來的10年間，惠普擁有了3位風格迥異的CEO，同時也走上了一條「之」字形路線，戰略反覆、方向搖擺的惠普在本就快速迭代的IT產業中錯失了很多發展的良機，曾經硅谷的象徵越來越顯得暮氣沉沉、舉步維艱。

新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星級的女CEO，與1999年卡莉上台頗為相似，同樣面臨危機：當年是互聯網泡沫破滅的泥潭，而今是移動互聯網的衝擊。曾經卡莉在2005年做出了合併IPG(打印與成像系統集團)與PSG(個人信息系統集團)之舉，隨後兩個部門在馬克·赫德時代拆分，而惠特曼上台的第一大舉措與卡莉如出一轍：再次合併兩個系統集團。

如果說12年為一輪迴的話，從卡莉到惠特曼上台剛好相隔12年，惠普正走在新輪迴的起始點。惠普走向何方?新任CEO惠特曼將成為關鍵。

12年的「之」字形路線

惠普究竟是一家什麼公司?今天已經很難去描述了，即使是新任CEO惠特曼也無法給出一個明確的答覆。

惠普是從什麼時候開始變得面目全非?這或許要歸功於1999年上任的卡莉·菲奧莉娜以及隨後的幾任CEO。他們都在按照自己的設想改造著惠普，為惠普注入著不同的真氣。

20世紀末那場衝擊美國IT業的互聯網泡沫其實到現在還餘波未盡，至少惠普的轉折點就始自那時。當時，董事會選擇了來自朗訊的卡莉·菲奧莉娜出任CEO，董事會期待這位惠普60年歷史裡首位毫無技術背景的空降CEO能帶來改變，幫助惠普打破僵局。

卡莉的確大刀闊斧地對惠普進行了改革，其中最為驚天動地的就是2002年斥資189億美元併購康柏。在2000年歐美PC市場上佔據著前3位的是康 柏、戴爾和惠普，外界所能看到的此次併購最有可能產生的結果就是新惠普成為全球最大的PC公司，鞏固惠普在消費級PC領域的地位。如果今天比對蘋果的案 例，更貼近消費者才能獲得更高的品牌溢價，卡莉選擇消費級產品似乎並非大錯特錯，然而問題的關鍵在於卡莉不斷在PC、噴墨打印機、消費電子產品方面投入的同時，也並沒有放棄企業級業務，沒有重心的惠普從此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉還忽視了一個產業大背景：來自亞洲的PC與消費電子廠商正在成為美國廠商的勁敵。

卡莉極為看好的PC豪門聯姻沒能令惠普走上復興之路，最為明顯的表現就是：在吞併康柏的第二年，2003年在PC全球出貨量上惠普竟然破天荒地輸給 了戴爾，更為糟糕的是進入2004年之後，不少IT公司已經漸漸恢復到互聯網泡沫之前的水平，惠普的股價卻毫無起色，在卡莉任期內惠普市值蒸發掉了一半。

這位曾經為朗訊全球開疆拓土的女干將不僅沒有帶領惠普重返榮耀，甚至在至關重要的5年裡做著各種與惠普DNA極不相符的改革。卡莉希望打造一個面向 客戶、快速高效的惠普，因此除了收購康柏之外，卡莉還對惠普進行了組織結構調整。上任之初的2002年，卡莉將惠普眾多的業務精簡劃分為4個集團——企業系統集團ESG、信息產品集團PSG、打印及成像系統集團IPG、專業及支持服務集團HPS，這次結構調整也奠定了隨後這10多年來惠普組織結構的雛形。在完成了對康柏的併購之後，擅長於業務拓展的卡莉又一次進行結構調整，讓惠普能夠更加快速響應市場需求，此次調整保留了IPG與PSG，將HPS升級為技術與服務集團TSG，增設了企業客戶集團CSG。

CSG是一個在其他業務集團之上的銷售集團，負責除了消費級電子產品以及PC外所有產品的銷售工作。卡莉希望通過CSG作為銷售的窗口，來整合惠普 龐雜繁多的產品和業務。這一做法很像今天的戴爾，近年來轉型IT服務的戴爾在進行結構調整後形成了以客戶為導向的組織結構，擁有一個統一的客戶銷售接口， 將所有軟件、硬件以及解決方案推送給客戶。但是惠普的員工數常年維持在戴爾的4倍以上，在業務方面也比戴爾要複雜的多。

事實證明，CSG不僅無法成為與客戶溝通的有效窗口，反而成了橫亙在其他業務集團與總部之間的阻隔。卡莉的繼任者赫德上台之後就無情地將其裁撤。卡 莉離開之前的最後一個舉措就是提出將IPG和PSG合併，因為當時的PSG已經增速減緩營收狀況不佳，而IPG卻是能夠為惠普貢獻現金流的一塊優質業務， 並且在卡莉看來賣出打印機後還可以依靠出售耗材獲得較高的利潤。這一局面似乎與今天沒什麼不同，卡莉此言一出立刻遭到董事會的堅決反對，理由是不能斷送了 IPG這個金牛業務。在赫德上台之後這一合併舉措就被立刻叫停。

卡莉的一系列新政不僅令自己在惠普的職業生涯黯淡收場，更為可怕的是她為惠普日後的困局埋下了諸多伏筆——收購康柏令惠普在整個IT業的快速迭代面 前顯得反應遲緩，不少人戲稱卡莉將惠普從一家IT公司變為了一家家電公司，同時這也為惠普後面的CEO樹立了每當想要轉型就實施大額併購的先例。

如果說卡莉硬把惠普拽上了家電巨頭的路並且一走就是5年，那麼她的繼任者馬克·赫德則希望把惠普再重新拉回IT巨頭這條路上。與卡莉不同，赫德的風格要更為平實和穩健。

事實證明，赫德在任的5年間，至少從業績方面惠普實現了「中興」，非常擅長成本控制的赫德入主惠普後的第一個動作就是：裁員、精簡機構。這些做法似 乎與當年郭士納進入IBM後的做法相似，赫德裁掉了佔員工總數約10%的員工，並且毅然決然地將卡莉一手打造的CSG撤掉，將部分銷售人員併入IPG、 PSG以及TSG中，極大節省了行政開支，也將公司層級變得更為扁平。

另一方面，在研發上赫德關掉了大部分研究室，把所有的研發資源投入到企業級市場、打印及成像以及移動這3個前景看好的領域。針對PC業務，赫德並沒 有完全改變卡莉的思路，雖然在赫德上任之初外界就紛紛傳言惠普將出售PC部門，但是對於彼時的惠普而言，在企業級業務以及IT服務領域羽翼未豐，斬斷PC 業務很可能會帶來動盪，因此赫德也在上任後的第一時間公開宣佈不會出售PC業務(赫德的繼任者李艾科草率宣佈有可能剝離PC業務引發的震盪，也印證了當年 赫德這一做法的明智)，在市場層面赫德採取了商用與消費並舉的策略，而隨著IBM將PC業務出售給中國的聯想，大部分美國政府採購訂單落入了惠普手中。

經過一系列的成本控制動作，與PSG消費、商用雙管齊下的策略下，惠普在2006年登上了PC全球出貨量第一的寶座，而這正是卡莉最初併購康柏時的夢想。

但是，對於惠普來說成為全球PC出貨量第一的廠商雖然是個好消息，卻並不算是一個令人興奮的消息。這一點恐怕赫德也很清楚，因此赫德選擇了他的前任 曾經採用過的辦法：收購。但是，擺在惠普面前的問題是：與當年IBM收購蓮花軟件以及普華永道不同的是，企業級軟件與IT服務公司的身價已經水漲船高，面 對這一局面赫德毅然決然地出手：2006年45億美元收購管理軟件公司Mercury Interactive，2008年139億美元收購全球第二大IT服務企業EDS。

不過令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的IT融合大戰， 2009年思科推出統一計算系統集網絡、存儲、計算設備於一身，揭開了IT融合趨勢的大幕，而惠普也在第一時間給出了回應：以27億美元收購網絡設備公司3Com。

在赫德或者很多人看來，他所做的一切收購都是合情合理的，如果說惠普還缺點兒什麼，或許就是移動終端了，於是有了2010年12億美元收購智能手機廠商Palm之舉。赫德終於完成了他的宏偉拼圖，但是惠普究竟是家什麼公司卻更難描述了：如果說卡莉時代惠普變成了家電公司，那麼赫德時代的惠普就是一家PC出貨量第一的IT服務供應商。

如果赫德繼續留任，今天的惠普是否會是另外一番模樣我們不得而知。畢竟赫德在任期間惠普的營收曾經超越IBM成為最大的IT廠商，股價也在慢慢回升，並且在收購Palm之後，赫德曾經希望借助Palm的操作系統Web OS大展拳腳，或許Palm還有大放異彩的可能。

但是有一點不容忽視：身軀龐大的惠普雖然有著足夠大的體量，但是它既無法成為消費領域的蘋果，也無法成為IT服務領域裡的IBM。巨大的成就成為了 巨大的包袱，卡莉甩不掉，赫德很可能依然甩不掉。戲劇的是赫德還來不及調試他剛剛拼裝好的這部巨大機器，就由於一宗莫名其妙的性騷擾以及偽造開支報告指控 被迫離職。

隨著赫德的離開，惠普的命運再次出現轉折，他的繼任者是來自軟件公司SAP的德國人李艾科，他決意將惠普打造為一家軟件公司，儘管硬件收入仍然佔到惠普總收入的70%。

上台之後，李艾科終結了赫德的減薪政策，對於赫德那最後一塊令惠普完美的拼圖——Palm，李艾科也興味索然，他並沒有傾注過多的資源給Palm團 隊，首款平板產品touchpad自然是缺乏競爭力的，在智能終端的秀場上匆匆上場討了一頓罵之後就銷聲匿跡，結果這筆12億美元的收購在李艾科一句「退 出平板市場」聲中打了水漂，全球最大的PC廠商在最為熱門的智能終端領域幾乎完全失聲。

李艾科一門心思希望惠普能夠在軟件方面有所建樹，因此收購又被提上了日程，這一次李艾科看中的是英國數據軟件公司Autonomy，儘管在IT業界大數據日益被重視的今天，收購Autonomy不能算是完全的昏招，但是價格卻多少令人有些難以接受：收購價為117億美元，是該公司營業收入的11倍。令人不禁要問：李艾科將惠普快速變為一家軟件公司的心情究竟有多迫切才會接受這樣的收購價?

2011年8月22日或許會被不少惠普人銘記，在宣佈收購Autonomy的同時李艾科更是氣吞山河地宣佈：考慮剝離或出售全球排名第一的PC業務，希望帶領公司轉向利潤率更高的軟件和服務業務。惠普股價當天跌去了20%，市值一日之間蒸發160億美元。

雖然就任不到短短的一年，李艾科就給了惠普致命的一擊，在他的任期裡惠普的市值下跌44%，令赫德5年的努力瞬間化為烏有。在巨大的市場壓力之下，董事會不得不倉促宣佈李艾科離職，由惠特曼接任，李艾科在職僅11個月。

惠特曼的底牌

擺在惠特曼眼前的情況，似乎比她所有的前任都更糟：根據財報顯示，惠普的各個業務都有所萎縮，市場佔有率以及營收狀況都堪憂，截止到記者發稿日，惠 普的市值已經滑坡到400億美元，這個數字僅為蘋果的1/10，IBM的1/5，而李艾科走之前斥資100多億美元對Autonomy的收購也耗掉了惠普 的大部分家底(截止到2012財年第二季度末惠普持有現金為87億美元，已經難以支持新的巨額收購)。更嚴峻的挑戰是：無論是在消費領域風生水起的蘋果， 還是在企業級領域的IBM早都已經完成了自我定位，並且擁有了較為完善的體系。

接手惠普後，惠特曼首先明確了：我們不會出售和剝離PC業務。對於這個決定，在接受本刊專訪時，惠特曼給出了自 己的詳細理由：「我上任後專門組建了一個團隊進行了為期30天的調研分析，決定保留PC業務，原因在於我們能夠保持PC業務的利潤率水平(目前這個數字在 5%～6%)，雖然PC業務不是利潤率最高的產品線之一，但是也有5%-10%的銷售回報率，並且保留PC業務能夠將投資回報保持在一個較高的水平。另 外，保留PC業務能夠為我們整個產品線的供應鏈帶來很大的幫助和推動作用，有助於服務器、存儲設備這些產品的供應鏈發展。還有一點就是保留PC業務有利於 惠普的品牌形象。」

在面臨一系列動盪之後，保留PC業務是惠特曼「維穩」政策的重要內容之一。相對於李艾科的草率，顯然惠特曼選擇了與赫德相似的戰略：在沒有其他能夠替代PC貢獻大筆銷售收入的前提下，斷然剝離不僅僅是草率的，也是危險的。

除了保留PC業務以外，惠特曼做出了將IPG與PSG合併的決策，成立新的PPS(打印與信息產品集團)。當年卡莉希望用IPG這頭金牛拉動PSG 這條瘦狗，遭到董事會反對，認為這會斷送了IPG的大好前程，赫德上任後也立刻終止了這項合併。而惠特曼做此決策的原因何在呢?她的解釋是：「通 過兩個產品線、兩個業務部門的合併，能夠更加強有力的與客戶打交道，比如面對我們的合作夥伴像蘇寧、國美這樣的零售企業，合併之後與他們打交道就更加容 易。對於我們自己而言也創造了很多打包的新可能，以前PC與打印機只是放在一起卻不是最佳搭配。還有一點，就是對於企業級和政府客戶來說，採購PC和打印 機的往往是同一個部門甚至同一個人，我們合併後他們不用在面對兩批來自惠普的人，能夠更好的為這批客戶服務。」

究竟IPG和PSG能否碰撞出火花?先來分別看目前這兩塊業務的狀況。

雖然惠普整個大體系在過去這些年中在3個CEO的帶領下之字路線迂迴，但是IPG的策略和發展方向一直都是明確的：看準數字印刷技術將逐步擠佔傳統印刷份額的市場趨勢，不斷在該領域發力。

2002年被很多人記憶的是卡莉大筆收購康柏，事實上，在同年還有一筆收購值得記憶：惠普決定收購數字印刷廠商Indigo，儘管金額僅為8.82 億，但是卻為惠普IPG日後的發展奠定了良好的基礎，或許卡莉並沒有預見到在未來惠普原本專注的桌面型打印機將遭到來自愛普生、佳能等日本廠商的圍剿，但 是收購Indigo卻讓惠普在工業級、高速數字打印機方面有所布局，保障了整個IPG的營收，而與PSG相比IPG的利潤率一直較高，基本維持在PSG利 潤率的一倍以上。

在移動互聯網到來之際徹底沒有踩在點子上的惠普卻在數字印刷方面始終站在行業前沿，惠普IPG無論在產品線方面還是在成像質量方面都處在行業領先地 位，每4年一屆的德魯巴展是印刷界的CES，在今年的德魯巴展會上惠普的風頭已經蓋過了傳統印刷廠商：通過可以比擬傳統印刷的效果，在特殊介質打印、高速 輪轉打印機、大幅面打印方面的不斷研發升級吸引了大量客戶，在2012年德魯巴展會簽單量創下了歷史新高。隨著傳統印刷巨頭柯達的倒下，惠普所引領的數字 印刷必然會在未來一段時間內有著廣闊的市場前景。

再來看PSG，對於大多數消費者而言，他們所認識的惠普就是PC，特別是收購康柏之後，稱PC是一直以來惠普的安身立命之本並不為過。但事實上，這 塊業務本身所面臨的就是日薄西山的命運，自2010年第四季度以來PC的出貨量就一直輸給智能手機，已經不再是最佳移動終端之選。因此，對於整個PC行業 而言遭遇冬天在所難免，惠普作為行業老大自然不能倖免：進入2012年根據財報顯示，整個PSG收入同比下降15%，毛利率為5.2%，商用PC收入下降 7%、消費PC下降25%、工作站收入持平。銷量下降18%，其中台式機下降19%，筆記本下降18%。更令惠普頭疼的是：儘管PC已經不再是消費者所熱 衷的產品，但是競爭卻絲毫沒有放鬆，惠普仍然遭遇了中國廠商聯想的圍追堵截，這個並不算舒服的老大之位仍然有人覬覦。

就是這樣兩個業務單元的合併，究竟能帶來多大的改變?事實上，惠普之前的幾任CEO從未思考過的一個問題是：究竟該如何令龐大的業務線形成1+1大 於2的合力?今年3月惠普在以色列舉行的德魯巴預展上，記者與IPG高級副總裁Christopher Morgan探討IPG如何借助惠普在IT方面的優勢時，當時的Morgan除了承認對於IPG而言惠普在IT方面的背景的確是個優勢外，至於如何去具體 實施這個問題顯然在惠普內部還從未認真仔細地考慮過。

儘管惠特曼談到了要將PC與打印機更好地結合進行創新，但是今年5月在上海舉辦的惠普全球科技影響力峰會上卻沒有令人驚豔的產品。這次的峰會是以合併之後的新業務集團PPS為主體，展示了惠普眾多PC與打印機產品，其中超極本已經被英特爾和亞洲的各路廠商拿出來演繹多次，而另一款差強人意的產品則是體現惠普云打印的一體式打印機。

在維穩的基調下，惠特曼所能做與能說的只有這麼多，她把自己這一輪對於惠普的調整稱之為戰略1.0版本。在這個版本中惠特曼首先肯定了惠普是一家以 硬件為主的公司，並且「惠普對於有這樣的傳統而自豪」，面對外界對於硬件製造同質化高、利潤低的質疑，惠特曼依然堅定地回答：我們將繼續專注於我們的硬件 業務，在硬件業務當中持續地進行投資、持續地開展研發工作，不斷地更新和創新我們的硬件產品。

惠特曼將這次改革稱為1.0版本的言下之意顯然是：改革才剛剛走了一步而已。不過這一步中卻並不包含大家最為關心的「惠普在移動智能終端方面的戰 略」，惠特曼只是言簡意賅地回覆：我們會持續關注，就將問題拋給了PPS的新掌門人托德·布拉德利，而布拉德利的回答是：我們會與微軟密切合作，推出基於 Win8的產品。

3個必答題

或許惠特曼是對的，移動智能終端雖然重要，但是對於惠普如此體量和地位的公司，的確還有更重要的問題需要回答：

1.如何打造一個良好運轉的董事會?

2.惠普給自己的定位是什麼?

3.如何對待惠普之道?

董事會

李艾科的倉促上任和離職，把惠普的董事會推到了極其尷尬的地位。媒體甚至把惠普和雅虎混亂的董事會放在一起相提並論。惠普前任董事以及硅谷資深業界人士湯姆·珀金斯(Tom Perkins)甚至這樣評論說，「惠普董事會是美國公司有史以來最糟糕的董事會。」

在李艾科上任之初，業界就一片嘩然。他在SAP公司CEO的位置上也只幹了7個月，甲骨文公司的CEO拉里·埃裡森在給《華爾街日報》的郵件中說： 「我很無語，惠普內部有幾個很好的候選人，但他們卻選擇了一個最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。」而在李艾科下課後，《紐約時報》又爆料說，當年惠普 招募李艾科時，由於每個董事都懶的去親自面試，結果招來一個全體董事會都沒見過面的CEO。

自從2002年惠普公司創始人家族因為併購康柏的分歧與卡莉決裂，隨後被拒絕提名董事之後，惠普公司董事會就開始逐漸失去了在公司治理結構中應有的作用。如何讓董事會重新煥發出活力，承擔起責任，將是比找到英雄CEO更重要的任務。

定位

惠普已經很難成為另一個IBM或蘋果了——現在惠普的龐大體量和豐富產品線都已經決定了這一點。

消費市場還是企業市場?硬件還是軟件?惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科給惠普制定的方向中不停搖擺，同時伴之以巨額的併購。這些搖擺的戰略就如同桃谷六仙注入令狐沖身體裡的六道真氣，在不停衝突碰撞。

最近的一次搖擺帶來的傷害就是智能終端戰略——在買回Palm 4個月後赫德下台，Palm這個還需要關愛與投入的嬰兒一下子失去了靠山。一款用蘋果不用的零配件拼起來的touchPad給出了與iPad2同一級別的 定價，這種做法顯然是自殺。不過李艾科順理成章地因為產品市場表現慘淡在2012年8月18日宣佈終止webOS設備研發。發展至此，Palm在進入惠普 時所籠絡來的一批業界大腕已經走光了，這些人包括：Peter Skillman(諾基亞N9和Meego設計主管)、Matias Duarte(安卓4.0設計者)、Mike Bell(目前負責intel手機業務)、Michael Abbott(目前任twitter副總裁)、設計開發平板系統webOS 3.0的整個Enyo團隊跳槽谷歌。Palm徹底成為了空殼，隨著惠特曼的到來，webOS也只能聆聽對自己的第三次審判：被開源為open webOS，這基本上宣告了不可能再有基於webOS的硬件設備問世。

如何給惠普以後的發展一個清晰的定位並且一以貫之的執行下去?在穩定了局面之後，這將是擺在惠特曼面前的首要難題。或許惠特曼的下一個大動作，將不是一次巨額併購，而是一次業務的拆分。

惠普之道

IBM前CEO郭士納回憶他之所以決定加入當時風雨飄搖的IBM，是因為他被告知：「為了美國，你應該承擔這份責任。IBM就是美國的財富。」勸說他的人，甚至準備請當時的總統克林頓給郭士納打電話。

如果說IBM是美國的財富，那麼，惠普就是硅谷的財富。更準確地說，惠普之道就是硅谷的財富，它影響了整整一代創業者和創業文化。

但是過去的10多年，卻也是惠普之道飽受質疑的10多年。卡莉和赫德對於惠普之道的態度，其實都是曖昧的，雖然他們都在口頭上給予惠普之道極高的評價，但是在很多人看來，卡莉的雷厲風行和赫德的績效至上，其實都是對惠普之道的背叛，惠普已經失去了太多的傳統。

有相當一部分人認為惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大學教授查爾斯·奧萊利在幾年前說：「惠普文化是在產品生命週期較長的時候發展起來的，近10年 來，產品生命週期越來越短，邊際利潤越來越低……基礎市場發生了變化。產品都以市場為導向——所以需要以不同的策略進行開發。」

但是，從另一個角度來看，在現在這個越來越多元和開放的商業環境裡，那些最有實力的公司，卻也都是那些有著鮮明公司文化的公司。

惠普之道的真正核心，不是對人的尊重，而是如何發掘、釋放每個員工的最大價值。過於短期、過於追求績效的文化，實際上動搖的是惠普的人力資源儲備。這樣一家偉大的公司，竟然連續4個CEO都是從外界空降，這本身就是難以想像的事情。

惠特曼在eBay擔任CEO時，就以堅持自己的價值觀而著稱。她的內心將如何對待惠普之道，也是決定惠普未來的關鍵因素。在這一輪裁員中，不同於赫 德時期的一刀切策略，惠特曼要求各個部門把不得不列入裁員計劃的精英員工名單上報，以求能在更高層面調配資源最大限度保留公司的精銳。在很多老惠普員工看 來，至少在這一點上，惠特曼走在了正確的方向上。

惠普現在能做的只有期待風暴中央的惠特曼趕快拿出她的戰略2.0、3.0版本。這是看似極具挑戰的任務，卻也可能是一場自我救贖奇蹟的開始。就如郭 士納在他的《誰說大象不能跳舞》一書中談到，在他決定加入IBM之前，根據他掌握的信息資料，IBM獲救的可能性不超過20%。

上市銀行：為何不改分紅為回購自家股票？ 有謙

【麻煩大了】渣打為何惹禍

高物價高稅負，丹麥為何走得比美國好

美國是「藏金錢財富於民」，丹麥是「藏人力財富於民」。

美國的醫療教育價格高昂，為什麼資本和人力不湧入這些行業，使價格降低達到平衡呢？

人們往往傾向於相信民選政府是理性的。但現實情況遠比一廂情願的「相信」更複雜。

十多年前我第一次去丹麥，那裡的「高物價」給我留下了特殊的記憶。丹麥許多東西的價格都比美國高，尤其是在飯店吃飯，往往會貴一倍。當我大肆抱怨丹麥什麼東西都比美國貴時，一位朋友提醒我說：「丹麥教育和醫療的價格可比美國低得多。」

朋友的話有醍醐灌頂的效果，使我以後在觀察物價的時候，有了新的視角，而對物價差異將會對社會發展造成的影響，也有了更深層的思考。

兩種不同的物價結構

美國大多數消費品的價格都比較低，尤其是一些名牌化妝品、手袋、牛仔褲等，其低廉的價格常讓中國遊客讚歎不已。「低價格」刺激消費，美國人因此大量 消費這類產品。「高價格」抑制需求，美國高昂的醫療教育價格，使得許多美國人減少對醫療教育服務的消費。這種物價結構，鼓勵了人們多消費「低價」的化妝 品、手袋、牛仔褲，少消費「高價」的醫療和教育服務。

丹麥的物價結構和美國的不同，一般消費品價格高，醫療教育服務的價格低。這種物價結構對消費行為的影響是：減少了對一般消費品的需求，增加了對醫療和教育的消費。不同的物價結構，促成了不同的消費行為；而不同的消費行為，又會對社會發展造成不同的深遠影響。

美國高昂的醫療價格，導致了人們抑制醫療服務的需求，結果是健康素質下降。從宏觀的健康指數來看，美國的預期壽命和嬰兒死亡率要比許多歐洲國家差， 尤其是那些有全民免費醫療福利的北歐國家，它們的健康衛生指數都遠優於美國。譬如千名嬰兒死亡率，美國是6，丹麥是4（2005年）。

教育費用高昂會抑制教育需求，不利於提高人力資本素質；而免費教育可以擴大教育需求，使人力資本素質升級改進，為高科技產業的發展提供條件。丹麥的教育福利制度為丹麥培養了優質的人力資本，使丹麥在高科技產業發展方面表現出色。

丹麥的醫藥業和機械製造業都很發達，大量受過良好教育的丹麥專業人才，從事了高端的研發工作，使這些產業在國際競爭中處於優勢地位，帶動了整體經濟 的良好發展。丹麥整體經濟的良好表現突出地反映在三個方面。第一，丹麥的人均GDP名列世界前茅，比美國高。第二，丹麥的失業率一直很低，金融危機前多數 年份是在2%至3%，即使在受到全球金融危機重創後的2009年，丹麥的失業率也只有6%，而美國則高達9%以上。第三，丹麥很少財政赤字，美國則赤字嚴 重，以致美國國債評級被下調，當歐洲很多國家深陷債務危機泥潭時，以高福利著稱的丹麥卻沒有發生債務危機的問題。

高福利而無債務危機，這是丹麥整體經濟運作良好的結果，也是丹麥平衡福利和稅負的政策的成功。

兩種不同的「藏富於民」

免費的醫療教育福利，需要用稅收來支付和維持。分析稅負與發展之間的關係，主要有兩條思路。一條思路強調減稅，減所得稅增加可支配收入，減增值稅降 低物價，收入多了，物價低了，可以刺激消費，拉動經濟。另一條思路不強調減稅，而是強調要把稅收用到醫療教育福利上，以提高人力資本素質，為長遠的發展打 基礎。

美國的發展追隨的是第一條思路，自里根政府以來，減稅成為刺激經濟的一大法寶，GDP在減稅的刺激下的確獲得了增長，卻也造成了兩個深遠的問題。一 是貧富差距加大，由於窮人本來繳稅就很少，減稅能帶給窮人的利益有限，富人才是減稅的最大受益者；而且，由於減稅使政府的財政收入減少，一些福利項目被削 減了，窮人無法再獲得這些福利援助。二是財政赤字和政府債務的劇增，2011年夏天美國發生「國債危機」，國債評級被下調，減稅是造成如此龐大國債的一個 重要原因。

丹麥的發展追隨第二條思路，丹麥是世界上稅負最重的國家之一。丹麥的增值稅（VAT）是25%，所得稅是43%至63%。丹麥的所得稅採用了向窮人 傾斜的累進稅率，窮人稅率低，富人稅率高。雖然增值稅不分貧富，大家買東西的時候都要繳25%的稅，但由於救濟性福利的受益者主要是窮人，而這些福利又是 用稅收支付的，所以稅負通過福利起到了縮小貧富差距的作用。丹麥的基尼係數很低，是世界上貧富差距最小的國家之一。丹麥的高稅負制度不僅縮小了社會的貧富 差距，而且使政府有財政能力向全民提供免費的醫療和教育福利，通過這些福利丹麥公民的健康和教育素質獲得了提升，根據聯合國公佈的教育指數，丹麥排在世界 最前列。醫療和教育福利為丹麥積累了高素質的人力資本，給長遠的可持續發展提供了寶貴的資源。

如果從「藏富於民」的角度來看，美國是「藏金錢財富於民」，丹麥是「藏人力財富於民」。減稅帶來的金錢財富可讓人及時消費享樂，而高福利增加的人力 財富則可以給人帶來更長遠和更全面的幸福。對比美國和丹麥的下列指數，可以看到這兩種不同的「藏富於民」政策的社會效果。（見圖）

為什麼無形之手沒那麼靈

當我向朋友們介紹丹麥和美國不同的價格結構和社會效果時，有人表示困惑，他們往往會問：美國的醫療教育價格高昂，為什麼資本和人力不湧入這些行業， 使價格降低達到平衡呢？這個疑問中的邏輯源於亞當·斯密的原理：人是自私逐利的，高價格帶來高利潤吸引資本和人力，這些資源的湧入增加了供給，供給多了競 爭大了價格就會降低，這正是無形之手通過市場競爭和價格調節來指引社會資源作優化配置。這是現代經濟學的最重要信條。

市場價格在很多情況下的確發揮了很好的資源配置作用，但由於醫療教育的特殊性，使這只無形之手喪失了正常的功能。

醫療教育的特殊性，既表現在供給方，也表現在需求方。從醫療供給方面來看，美國有兩個重要的供給方成員：醫務人員和醫療保險公司。這兩個成員都利用了特殊性來干擾資源配置，以便自己從中牟利。

醫務人員牟利的一大法寶是有意製造「醫生供給稀缺」，以推高醫療價格。醫療產品有兩大特殊性，一是醫生的培養訓練週期很長；二是醫療服務事關人命， 需要嚴格的准入門檻，以防庸醫混入。准入門檻的設立需要醫務專業人員的參與，正好給了他們機會。同時，他們又利用美國政治結構中的「遊說制度」，來為自己 「逐利」。

美國醫生成立了一個社會團體——「美國醫生協會」（AMA），進行遊說活動。很多年來AMA總是宣傳「美國醫生過剩」，進行各種遊說，以致在 1980年代時，美國停止建立新的醫學院。直到2002年，當醫生短缺的現象變得極為嚴重，AMA才發表聲明說，自己以前關於醫生過剩的評估是「預言的錯 誤」。1980年代，美國二戰後的「嬰兒潮」人口正開始進入四五十歲，很容易預見心血管疾病、癌症等的發病率將會增加，會需要越來越多的醫生，但AMA竟 預言「醫生過剩」。

雖然後來美國又重新開始建立一些新的醫學院，但為時過晚，「嬰兒潮」老齡化的步伐遠遠快於漫長的醫生訓練期，致使醫生短缺的現象持續嚴重。

利益集團的干擾

對美國的消費者來說，醫療價格高昂不僅是指看醫生的費用，更是指醫療保險公司的保費。根據美國著名醫療保險公司Kaiser的調研，2009年家庭 醫療保險的平均費用每年是一萬三千多美元（相當於那裡一輛汽車的價錢）。美國醫療保費近十餘年來飛速增長，在1999至2009年間增加了131%，而同 期的一般通脹只有28%。保費的飛漲帶來了保險公司利潤的劇增，在2000至2009年期間，美國十家最大的保險公司的利潤增加了250%。如此劇增的利 潤會吸引趨利的資金，但資金進入醫療保險公司並不意味著進入醫療服務。醫療保險公司不提供醫療服務，它提供的是支付醫療費用的金融服務。當保險公司獲得大 量資金，它們不會去僱用更多的醫務人員增加醫療服務，只會用資金擴展保險公司的業務。

醫療保險公司的業務擴展帶來了兩個重要的相關後果。第一，保險公司僱用了更多的專業人才為自己創造出各種各樣複雜的保險項目使利潤最大化，這些項目 給醫生帶來了巨大麻煩，醫生需要僱用更多人手來處理這些複雜的文牘工作。複雜的分類、複雜的程序、複雜的規章、複雜的計算……稍有不慎出了差錯，醫生就可 能收不到保險公司的付款。有的醫生抱怨說，他只能雇一名護士為病人服務，卻要雇兩個人來應付這些文牘。醫生多僱用人員的費用，自然會轉嫁到病人身上，成為 醫療費用高昂的一個因素。

第二，保險公司利用手中的資金僱用大量人才進行國會遊說，促使國會通過有利於保險公司的立法。2009年當國會辯論奧巴馬的醫改法案時，國會中為醫 藥業遊說的人員大增，正式註冊的遊說者就有三四千人，其中有不少前國會議員，譬如路易斯安那州的前眾議員陶辛（Tauzin）領導了一個為醫藥公司遊說的 團體，他曾在國會工作過25年，有豐富的人脈關係又熟悉操作程序。醫藥業的公司付給這些遊說者高額工資，陶辛的年薪是200萬美金，外加更多灰色款項。付 出的高薪能得到更高回報，醫療保險公司就從遊說中得到兩個重要回報。

第一個回報是迫使奧巴馬的醫改法案取消了「國營醫療保險」的條文。大多數西方發達國家都有覆蓋全民的國營醫療保險，美國也有部分國營醫療保險，覆蓋 65歲以上的老人和極端貧困的窮人，奧巴馬的民主黨提議擴大現有的國營醫療保險，以覆蓋更多人。但在保險公司的強力遊說之下，國營醫保的條文絕大部分被取 消，為私營保險公司消除了一個有力的競爭者，使它們更容易推高保費價格。

第二個回報是醫改法案規定了所有人都必須購買醫療保險。在法案通過之前，美國有大約16%的民眾因經濟等原因不購買醫療保險，現在他們被強迫勒緊褲帶也要買保險，這就給保險公司送來了一大批客戶，帶來了巨額的生意。

果然，最近幾年來醫療保險公司的利潤節節上升，至2011年底，幾家大保險公司的利潤已連續三年打破歷史紀錄。

「資金-話語權-利潤」的循環配置

美國的國會議員是選舉產生的，因此，保險公司在遊說國會的同時，也要遊說選民。為了打動選民，它們編織了各種理論理由，說明私營保險是最好的，國營 保險是個壞東西。它們使用的一個重要理論是「市場」。它們說，只有私營保險公司才能通過市場競爭提供高效的醫療服務，國營保險效率低，影響資源配置優化。 對於「市場」的信賴本是美國民眾的心理特點，經過保險公司的強勢宣傳，這種心理更被反覆加強了。雖然在辯論醫改法案期間，超黨派的國會預算辦公室 （CBO）做了深入調研並提供了大量數據，證明現有的國營醫療保險（65歲以上老人的）比私營醫療保險公司的行政成本低、服務效率高，但保險公司的宣傳仍 能產生「洗腦」效應。

保險公司的一個重要「洗腦」戰略是妖魔化外國的國營醫保制度，它們挑選英國、加拿大等國的一些問題個案，進行片面誇張的歪曲宣傳。由於大多數美國選 民沒有親歷過外國的醫療制度，而且也懶於去做認真的調查研究，很容易被宣傳忽悠。保險公司還進一步危言聳聽地說，如果讓國營醫保進入市場來和私營醫保競 爭，由於國營醫保實力強大，必把私營醫保排擠出局。它們創造出一個「國進民退」的恐怖神話，最終使法案刪除了國營醫保的條文，使國營醫保不能進入市場競 爭，使民眾失去了一種消費選擇。

真實的市場不是抽象虛擬的，資源的流通配置並不像理論描述的那般理想。在美國的真實市場中，大量資金流入了保險公司，使保險公司有了巨大的話語權， 它們利用話語權禁止國營醫保進入市場，使自己的利潤能夠更加穩定地增長，能夠更加吸引資金，能夠更加增加話語權……如此循環往復，如此配置資源。

在美國的真實市場中，教育的供給也有其特殊性，雖然不像醫療那樣複雜，但在「教授培訓週期長」方面具有共性。美國的教育費用高昂主要是指高等教育， 建立一個新大學需要眾多的科系和複雜的機構，吸引生源還需要長期累積知名度，這和生產簡單產品很不一樣，這就使得無形之手在配置資源時，不能像「牛仔褲漲 價了，資金流入牛仔褲行業，牛仔褲供應多了，價格下降」那樣簡單。

理性缺乏的困境

除了供給方面的特殊性，醫療和教育在需求方面也有特殊性，這也是使無形之手失靈的重要原因。

對教育的需求和對其他許多消費品的需求有所不同，因為接受教育是一件「現時吃苦、未來受益」的事，所以消費教育需要消費者有理性的意志，但是，並非 所有消費者都如此理性，很多人會傾向於及時行樂，而不去寒窗苦讀。教育的另一個特殊性是其「外部性」，即教育有外部影響和溢出效應，因為教育可以使人口的 素質提高，能對整個社會溢出有益的影響。穿不穿牛仔褲對整個社會不會有什麼影響，但受不受教育則對社會的影響很大。正因為教育有這樣的外部性，許多國家的 政府都對教育進行干涉，而不是聽任無形之手的擺佈。譬如美國就有強迫義務教育的規定，年齡未及16、17或18歲（各州對年齡的規定不同）的未成年人，必 須接受教育，否則要受處罰。這樣的強制規定既是為了受教育者個人的未來利益，也是為了社會的共同利益。

理性在教育需求方面扮演了重要角色，在醫療的需求方面，理性的角色更加重要而且複雜。醫療需求的複雜性至少有兩點。第一點是「生病的不可預知性」， 人不知道自己什麼時候會生病，也不知道會生什麼病。第二點是「回報的不可預知性」，由於「生病的不可預知性」，人不知道為未來看病儲蓄投資的錢能有什麼回 報。人對教育所作的投資，可以預期有一定的未來回報；人對未來生病所作的投資，回報則很難估計，如果未來不生病，投資豈不白費了？面對這些不可預知性，即 使是理性的消費者也難於做出符合長期理性預見的決定，至於非理性的消費者則更會採取非理性的行動。

個人的非理性行動，牽動了無形之手的非理性運作，導致市場失靈。

什麼樣的政府更理性

在為醫療和教育配置資源時，消費者的非理性造成了無形之手的失靈，因此需要一隻更理性的手來糾錯，政府往往扮演了這只理性之手的角色。

政府是不是都是理性的？什麼樣的政府更趨於理性？

人們往往傾向於相信民選政府是理性的。但現實情況遠比一廂情願的「相信」更複雜。美國的醫療保險公司等利益集團，恰恰是利用了美國的選舉制度來使資源的配置對自己有利而對社會有害。這些利益集團為自己利潤最大化的理性算計，導致了政府政策的非理性。

計劃經濟往往推行全民福利政策，把大量資源配置給醫療和教育。古巴是其中的一個突出而成功的例子，它的醫療體制取得了低成本、高效益的成果，古巴的 多項重要公共健康指數都達到了世界最發達國家的水平，譬如預期壽命和嬰兒死亡率，古巴的水平和美國相同，而古巴的人均醫療支出成本卻還不到美國的二十分之 一，聯合國、世界銀行等都對古巴的醫療制度高度讚揚。（關於古巴醫療制度詳情可參見拙作《在世界邊緣的沉思》）

不過，古巴雖然配置醫療資源表現了理性和高效，但在配置資源進行其他經濟活動時則並不成功。計劃經濟往往產生如下問題：即使教育醫療福利提高了人力 資本素質，但這些人卻沒有「用武之地」，不能在經濟活動中發揮潛能，這是計劃經濟常患的半理性、半非理性的分裂症。這種分裂症導致古巴不能像丹麥那樣，教 育培養出人才，並使其有用武之地，最終對經濟的整體發展作出「可持續」的貢獻。

「高稅負-高福利-高素質」的艱難歷程

當前的歐洲債務危機引起了全世界的恐慌，很多人認為債務危機是歐洲國家的高福利政策造成的。但只要認真查看發生債務危機的國家，就可以發現，以高福 利著稱的北歐國家沒有一個在債務危機的名單上。北歐的冰島在2008年發生過銀行破產危機，但那是因為銀行私有化後惡性膨脹所致，與高福利無關。（關於冰 島問題詳情也可參見拙作《在世界邊緣的沉思》）

北歐國家之所以能夠避免債務危機，是因為它們的高福利是用高稅負來支付維持的，因此是可持續的。希臘的福利還不如北歐國家的高，但因為全民逃稅，因此陷入債務危機。

高稅負是提供高福利的必要條件，但不是充分條件。要想能像丹麥那樣，高稅負支付高福利，高福利培育高素質，至少還需要另外兩個條件。一是政府官員要 廉潔，不能貪污納稅人的錢；第二是醫療教育體制要優良，能把稅負帶來的資源有效地使用。如果做不到這兩點，渴望減稅的利益集團就會趁機遊說，顛覆高福利的 必要條件，使一個國家不能走上丹麥式的發展道路，而滑向低福利低素質的境地。

要做到這兩點當然很不容易，尤其對那些腐敗根深蒂固的國家，對醫教體制在迷失中不知所措的社會，需要非常艱苦的改革才可能具備類似條件。因此，擴大視野，在多元化的世界中參考他國得失，以更豐富的維度來思考自己面對的難題，應該是有所補益的。

（作者為牛津大學博士）

賬面有200億資金為何再融資？張近東劍指天貓

【商業追問】「憤怒的小鳥」 為何被搶了風頭

最近，曾經最火的遊戲應用「憤怒的小鳥」的幾個版本（原始版、季節版、里約版、太空版等）沒有一款擠進iPhone應用最暢銷排行榜的前50，最接近的那款也只是排在最暢銷排行榜的第52位；在iPad端，最暢銷的那款也只是排到了第55位。

不過，同樣是這款iPad版遊戲，它在iPad付費類應用的排行榜中卻排到了第2位。換句話說，在付費類排行榜中排到第2位的應用，在整個最暢銷排行榜中卻只排到了第55位！

那麼到底是哪類應用掙走了應用商店的錢呢？答案正是那些免費應用。這一點不難猜到，但沒想到免費應用是如此佔上風：目前，暢銷排行前25中有18款 應用是免費的（72%），又有22款應用是遊戲（88%）。而這也進一步證明了，假如你想最大可能地掙到錢，你還是得扎到遊戲裡面去。人們對遊戲的情感依 賴要高於其他任何一類應用。

擠兌「憤怒的小鳥」的免費遊戲有兩個共同點。一是它們每一款應用都包含強大的應用內支付選項。二是它們會想盡辦法鼓勵用戶花錢買東西。在遊戲中，只 有很少一部分的用戶會花錢買東西。而在這小部分用戶中，又包含了所謂的遊戲死忠。雖然這個比例很小，但是一旦他們喜歡上遊戲，他們通常就願意為遊戲花上大 錢。

在玩一款遊戲時想買東西但是賬戶中的遊戲幣又不夠時，跟用戶說：「親，你的遊戲幣不夠哦，要不要再充點？」這個看似簡單的方法往往能極大地增加開發者的收入。

可以說，一個有效的應用內支付要麼得滿足玩家的好奇心，要麼得讓他們在遊戲中獲益。而一些無聊的應用內支付，比如說「提供遊戲的完整版」，或者「移除廣告」，效果實際並不理想。當然，這個模式的前提是，你可以為他們提供價值，提供他們感興趣的東西。

這類遊戲能掙到多少錢呢？CSR賽車（免費遊戲，目前在暢銷排行榜中排到第9位）剛剛發佈了一些他們的數據：2012年7月，他們單個遊戲在iOS 端就掙了超過1200萬美元。他們甚至還沒有開發出Android版的遊戲來。這就相當於每天產生40萬美元的收入，而且，他們還不是處在排行榜榜首的位 置。

另外一款遊戲應用Dragonvale則在過去三個多月中從沒從iPhone和iPad排行榜的前5掉下來過。這個成績比CSR賽車的成績還要好， 不過，假如我們估計得安全一點，就算它一天帶來30萬美元的收入。那麼，單單這一款遊戲一年的收入就有1.95億美元。這個結果太讓人吃驚了。

那麼，這是不是意味著付費遊戲死定了呢？

不，當然不是的。在目前的這樣一個市場，假如沒有應用內支付，競爭起來會相當困難。但是，因為現在那些大型的遊戲開發商都完完全全瞄準了免費模式，對一些獨立的遊戲開發商來說，通過付費下載的形式蓄積力量，倒有可能讓他們衝入前25排行榜。

整個應用商店已經經歷了兩個階段，第一個階段是各種遊戲通過標價.99元的付費下載掙錢；第二個階段是免費下載橫掃整個應用商店。而在第三個階段， 遊戲會憑藉他們在網絡中的力量變得真正地社交化。目前在Facebook和移動端的遊戲根本不能被界定為社交遊戲，因為沒有很多社交性的溝通在裡面。而在 未來，這種情況會有很大的改變。