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商品新勢力咄咄逼人:Mecuria全球擴張

來源: http://wallstreetcn.com/node/208681

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路透社報道稱,瑞士大宗商品交易商摩科瑞(Mecuria)正向嘉能可和托克等金屬交易巨頭發起大膽挑戰,準備深度開拓金屬市場。

消息人士稱,本月稍早,前托克全球精煉金屬主管Tristan Busch加入Mecuria擔任全球金屬主管,進軍北美、南美和歐洲市場。

這是該公司兩年多前開始交易銅、鋁和其他基本金屬以來,首次進行重大擴張。

該報道還稱,三位熟知該公司的消息人士說,Mecuria迅速成長的支柱,是在中國進行大宗商品融資交易。

而Mecuria將進行重要戰略轉型,業務將不僅限於數量龐大的中國銅融資交易。該公司將焦點鎖定在以產品銷售權獲取融資協議(offtake agreement)的激烈競爭業務,以及與生產商和終端使用者建立關系上。

Mecuria的金屬業務主要交易來自中國總部上海的基本金屬,負責上海總部操盤的是另一位同樣出身自托克的銅交易員James Wu。兩位消息人士說,該總部約有50名員工,包括10名左右的交易員。

這些交易幫助Mecuria成為全球第三大基本金屬交易商,每年處理逾100萬噸金屬。摩科瑞以能源領域的影響力最為知名。

最近幾年,即使來自其他能源交易商Gunvor和巴西投行BTG Pactual的競爭升級,Mecuria一直是金屬市場最成功的新勢力之一。

這與行業消息人士此前的預期不同。Mecuria並不是依靠收購摩根大通業務來把主要集中在中國的金屬業務拓展至全球。

華爾街見聞網站提及,3月,Mecuria以35億美元收購摩根大通的金屬倉儲在內的大宗商品現貨業務,交易尚未完成。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

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京東商城(JD)調研紀要:品類擴張+渠道下沈+移動端+國際化

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3573

京東商城(JD)調研紀要:品類擴張+渠道下沈+移動端+國際化


阿里巴巴上市的資金分流影響應該說還是比較明顯的,中概股這波回調幅度也顯著超過美股指數。以京東為例,股價在8月27日沖上33.1美元的高點後也是一路下跌近37%,市值從450億美元下跌至327億美元。盡管電商流量紅利逐漸消退,但在未來3年內仍然可以預見到網購對於傳統渠道的分流,目前在美股上市的中國電商公司毫無疑問都是各個領域的佼佼者,其中增長確定性較大的公司仍然是明年值得重點關註的品種。

我們近期專程拜訪了京東商城,交流探討京東的經營情況與發展戰略。目前的京東更偏零售屬性,而零售公司所追求的不是利潤率的持續提升,而是如何維持穩定利潤率水平,通過供應鏈效率的提升降低運營成本,進而降低銷售價格以搶占市場份額。從這個角度來看,京東和沃爾瑪的生存之道是一致的。因此我們調研重心主要圍繞三方面展開:1)京東供應鏈效率這一核心競爭力的打造(倉儲物流的建設進度、良好配送體驗的覆蓋範圍等;2)京東未來收入規模持續提升的源動力所在(如品類擴張、渠道下沈、國際化戰略、移動端轉型等);3)京東在數據、金融等領域的布局(從長遠來看提升公司估值的布局)。

l 關於品類擴張:目前的核心品類是3C,未來重點品類是大家電、商超、美妝等
1、目前的品類結構:共有13個品類,希望能把大多數品類都做到國內第一的體量。每個品類都是重點發展對象,但限於資源和能力,會逐步發展,目前比較關註的是化妝品、包裝食品等。從整體GMV的角度來看,最大品類是3C,第二大品類是服裝。從自營GMV的口徑來看,最大品類是3C,第二大品類是商超。服裝全部通過開放平臺運營。京東POP平臺是個全品類平臺,任何品類都有一個特定的客戶群體,目前來看反而是新興品類在吸引新用戶的能力上更強。

1)3C品類:目前整個3C行業增速放緩,但線上渠道的發展速度仍然可觀,京東的增長率高於行業平均水平。公司對3C品類的占比並沒有硬性規定,只要品類增長健康即可。
2)大家電品類:和3C相比,大家電的品牌集中度更高,規模效應顯著。目前京東大家電的瓶頸主要還是在銷售量,和蘇寧、國美相比有差距,議價能力還不強(我們預計京東大家電銷售額在100-150億左右,約為蘇寧的1/5-1/4)。
今年開始在部分大城市嘗試自己配送大家電,雖然配送成本較高,但由於客單價高,綜合費率仍然能保持在較低水平。同時大家電毛利率比3C高,因此仍有盈利空間。在大家電品類中,最需要安裝服務的主要是空調,而空調具有季節性,所以更多是和第三方物流公司合作完成配送。
3)商超品類:去年上線商超頻道,投入很大。就商超品類戰略而言,京東自營首選標準化、易配送、預期銷量較大、單值較高的產品,充分發揮京東在供應鏈管理上的優勢;而其他單值較低的產品,則更多通過開放平臺來銷售。
4)美妝品類:之前傳聞京東將美妝從POP平臺全部轉為自營是媒體誤讀。對於高危品類(如化妝品、奢侈品等),京東對全部商家資質重新做了複核,以前只要複印件,現在要看原件,對於不符合要求的商家暫停營運或取締資質,目的是提高商家質量,並非自營美妝。
在美妝品類中,合資化妝品有2000多個品牌,絕大多數通過開放平臺銷售,自營品牌比例很小。銷售模式的選擇,是京東與品牌商雙向合作談判的結果,品牌會根據自身的運營特點來選擇是加入京東自營還是POP平臺。
5)圖書品類以自營為主,開放平臺的占比較小。

2、京東未來希望能將大多數品類做到國內最大規模,但從美國經驗來看,亞馬遜是美國第九大的零售公司,單個品類也鮮有做到規模最大。京東如何實現這一目標?
答:美國的傳統零售非常發達,排名前20的零售商市場份額超過40%,但在國內不到20%。今年二季度京東在銷售規模上已經超過蘇寧,由於國內國外零售發展基礎的不同,京東仍然有可能在很多品類上做到國內最大規模。

3、開放平臺的倉儲配送?
答:目前倉儲不對第三方開放,物流配送對部分第三方平臺商戶開放,約30%的平臺訂單通過京東物流配送。操作流程與一般快遞公司類似,上門取件,完成配送。

l 關於渠道下沈:遵循二八原則,加快京東物流在3-6線城市的覆蓋
之前從品類戰略的角度來解讀京東的增長潛力,若從用戶、渠道角度來看,去年京東活躍用戶4700萬,與阿里巴巴近3億相比,還有巨大的增長空間。阿里率先下沈到3-6線城市,享受了流量紅利;而京東目前主要市場仍然在1-2線城市,未來的增長動力來自3-6線城市的積極布局。

1、3-6線城市的品類選擇和1-2線城市是否有不同?
答:在公司形象構建上,在3-6線城市和1-2線並無本質區別,都是打造綜合性的購物平臺,改變京東早期給消費者僅僅專註於3C產品的印象。

2、京東在3-6線城市的“最後一公里”配送是否更多考慮和本地資源合作?另一方面阿里巴巴的菜鳥網絡也在穩步推進中,1-2線的配送體驗上京東優勢明顯,但是在3-6線城市體驗的差距是否會縮小?
答:在中國2800個區縣中,京東目前已經覆蓋1800個左右。在區縣的物流建設遵循二八原則,京東目前自建配送的1800個區縣幾乎覆蓋了90%的訂單量,剩下的1000個目前考慮和第三方配送合作,未來如果訂單密度加大,也會考慮轉為自建物流。今年二季度新增300多個配送站,絕大多數設在低級別的城市。京東物流現在最重要的是提高目前已有覆蓋網點的運營效率,提升配送速度,降低營運成本。目前在111個區縣能夠實現當日達,622個區縣實現次日達,剩下的基本2-3日達,未來會擴大次日達區縣的比例。
阿里巴巴的菜鳥網絡能否成功的關鍵在於配送公司和阿里巴巴的利益如何達成一致,如配送信息平臺的構建等(配送公司猶豫是否將數據完全開放給阿里)。

l 關於移動端:通過微信(手Q)接觸用戶,通過自身APP留住用戶
微信的月活躍用戶4-5億,京東去年活躍用戶僅4000多萬。和微信合作的價值並非獲得一個銷售渠道,而是通過微信(手Q)接觸到微信的客戶群體。從用戶角度來看,消費者使用微信的根本目的並不在於購物本身,因此京東對於微信入口的使用更多是希望能通過如低價折扣、團購等引起用戶沖動消費的行為,挖掘更多的潛在用戶。而在獲得用戶的首次購物後,希望能將用戶轉移到京東自身的APP客戶端,通過更完整更好的供應鏈體驗來留住用戶。目前微信入口仍然在磨合階段,頁面調整很頻繁,管理層暫不考慮對外披露相關數據。

l 關於國際化:相對謹慎,仍在探索構思階段
1、帶進來的海淘發展思路?
答:自貿區sku數有限,主打不是價格,而是產品稀缺性。海淘專註於部分消費者特殊的需求,可能會降低部分購物體驗(如配送速度),且價格上的讓利程度也不夠大。目前國家支持海淘模式的發展,但是未來隨著海淘銷量持續增大,後續政策是否會變化未知。如果批量將海淘商品入庫,發揮京東供應鏈優勢,那就和國內貿易公司沒有區別,未必能享受到政策紅利。海淘這塊業務,京東仍有很多法律上的問題需要解決。

2、走出去的跨境戰略?
答:國際化仍處於構思的初級階段,公司相對謹慎。國內零售市場的發展空間巨大,競爭對手也非常強大,如何牢牢搶占並鞏固國內市場份額是京東的當務之急。走出去的形式和方法還需要更進一步的思考。

l 其他內容:盈利模式、金融業務等
1、京東自營的盈利模式是商品買賣差價,阿里巴巴的盈利模式是流量變現,京東的開放平臺應該更趨於流量變現,但我們看亞馬遜的報表其廣告收入占比很小。未來京東開放平臺的贏利點?
回答:與阿里巴巴不同,亞馬遜和京東更是供應鏈管理公司,目標在於服務客戶。在排列商品順序的時候會考慮用戶的喜好,而非簡單按照廣告投入的多少。另一方面,京東不僅從商家賺取廣告收入,更多的考慮向商家推送供應鏈相關的服務來變現,比如物流配送服務等。

2、京東在金融領域的建設進展?
答:屬於早期階段,從金融集團的成立到現在不到一年。無論是供應鏈金融、消費者金融、平臺業務還是眾籌業務,都處於產品線的布局階段。未來京東會主打供應鏈金融和消費者金融,這兩類與電商相關度更高,且與競爭對手相比更能體現差異化。

(來源:廣發零售)
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【小敗局】擴張失敗,皮武靈交出康駿會館控股權

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1108/147569.html

i黑馬:外表光鮮的公司背後可能隱藏著巨大的危機。今年5月,上海最大的足療連鎖公司康駿會館請來了汪峰、李玟等明星助陣成立10周年慶典,然而到了9月底,公司卻因為擴張太快瀕臨破產,進而重組,創始人皮武靈則失去了控股權。這幾個月里究竟發生了什麽,服務行業的公司如何避免陷入資金鏈斷裂的危機?

“康駿還我們血汗錢!”
 
2014年10月4日,康駿會館的上千名一線員工拉著橫幅,在上海市政府門前聚集維權。事件驚動了警方,將近兩三百人被當場帶走。

而就在前一天,媒體報道了康駿倒閉的消息。“拖欠員工工資上千萬”、“涉嫌會員卡圈錢”、“老板卷款潛逃”等字眼,沖擊著人們的眼球,讓事件受到廣泛關註。

成立於2004年的康駿是上海有名的足浴養生連鎖企業,在上海兩千多家足浴保健企業中,康駿占有第一份額,除了在全國擁有上百家門店外,旗下還有商學院和培訓學校。

就在企業倒閉的負面效益被逐漸放大時,康駿發布公告辟謠,稱公司的資金危機只是暫時的,董事長皮武靈沒有跑路,正在努力解決問題。

企業倒閉,老板跑路已屢見不鮮。積極應對,承擔責任也是企業家的本分,不足為奇。康駿事件的真正價值在於,提供了一個機會,來記錄企業家在企業生死存亡的緊要關頭的真實狀態。

另一個價值則是,記者在采訪中發現,導致康駿出現危機的原因,可以成為中國草莽企業家失敗的一個註腳。康駿身上不被理解的經營和管理邏輯,也同樣存在於其他的民營企業身上。

救命錢沒了

“你還想拖到什麽時候?!”

“都已經兩個月沒發工資了,你叫我們怎麽活?!”

“公司沒錢了,你有錢啊,你這麽個大老板,我就不信你一分錢都拿不出來!”

天鑰橋店的員工們把皮武靈圍在中間,越說越憤怒。皮武靈的助理眼見勢頭不對,趕緊躲到一旁撥通了報警電話。
就在這個時候,有人推了皮武靈一把,於是人群一下子找到了新的宣泄途徑,紛紛湧上來,把皮武靈緊緊抱住。皮武靈只能一面掙紮,一面往外跑。好不容易跑到大街上,員工也跟著追了過來。這個時候一輛警車開過來停下,門一開,皮武靈就快步鉆了進去……

員工憤怒是有原因的。皮武靈承諾的補發工資的時間一推再推,先是15號,後來又是23號,到了25號,員工還是沒有拿到錢。這期間一直有員工在罷工。為了安撫員工,9月25日,皮武靈到多家罷工的門店走訪,試圖說服員工再給他一些時間。

在天鑰橋店遭遇了“圍攻”,皮武靈這才意識到,拿不出錢來發工資,說什麽都沒有用。他終於決定暫時擱置和員工的溝通。

可是內憂還沒解決,外患又起。罷工的事鬧得沸沸揚揚,坊間開始出現康駿倒閉的傳言。甚至有人在天涯發帖稱,康駿資金鏈出了嚴重問題,皮武靈拖欠員工工資超過千萬元,已經卷款外逃。

局面開始失控。皮武靈面臨著兩大難題,一個是員工的情緒,一個是資金。而問題的難解之處在於,這兩個難題互成因果。一方面,沒有資金解決工資問題就無法安撫員工,另一方面員工情緒不穩,不斷反彈也會影響投資人的信心。

康駿在此之前曾跟一家基金簽訂合約,預計9月5日之前會有一筆將近五千萬元的資金進賬,但因為某些原因,這筆錢遲遲沒有到位。後來,康駿員工罷工的消息傳出,這家基金公司幹脆就爽約了。

五千萬元的融資泡湯後,康駿向另一家深圳的基金公司發出求救信號。因為雙方已經合作多年,所以這家基金公司答應先拿出兩千四百萬元給康駿救急。但兩千四百萬元畢竟不是小數目,在打款之前,對方準備派代表到上海對康駿遭遇的危機做一個摸底。

這樣一來,事情又有了變數。

此前,在跟這家基金公司的合作過程中,康駿一直出具的都是比較光鮮的報表。可是這一次情況不一樣了,外面已經傳得沸沸揚揚,想瞞也瞞不住。

如果說實話,對方很有可能就拂袖而去,但皮武靈還是決定試一試,畢竟是兩千四百萬元啊,有了這筆錢,眼前的危機就能得到緩沖,也能為自己贏得再做其他打算的空間。

在康駿管理公司的會議室里,皮武靈把公司從2012年開始因快速擴張而入不敷出的實情向投資方做了陳述。代表們當場大怒,指責皮武靈做事莽撞,隱瞞實情。在投資人的盛怒之下,皮武靈只能低頭一個勁承認錯誤,並哀求對方不要見死不救。

最後,該說的都說了,他面色凝重地退出會議室,在門外等待投資人的最終答複。這一等就等到淩晨兩點,代表們推門出來,皮武靈立刻迎上去,對方卻看著他搖搖頭,說“風險太大,我們有錢也不能投。”聽到這句話,皮武靈整個人都呆住了。
 
崩盤

對於皮武靈來說,9月30日是他商業生涯的一道疤。

這天下午6點,他撥通了康駿各區域經理的電話,正式通知他們公司的賬戶上已經沒錢了。這意味著公司的上百家門店徹底斷血,只能全線停業。這些門店可以說凝聚了皮武靈十年來的全部心血。十年前,他從按摩技師做起,憑借自身的勤奮和努力才擁有了今天的一切。

難道只是黃粱一夢,一覺醒來又要一無所有了嗎?掛掉電話,皮武靈整個人癱軟地陷在老板椅里。這半個月來,他食不知味,睡不安寢,整個人已經瘦了一大圈。

崩盤,對於皮武靈來說是冥冥中早有預感的事。或者更準確地說,這半個月來,他的所有努力就是在盡力避免這件事發生。就在這天上午,他還召集了康駿的高層和各區的經理代表開會。會議的主要議程是討論門店承包。皮武靈希望有能力的員工能承包公司的門店,這樣公司能從中籌集到一些資金解決眼前的燃眉之急,但會議沒有收到預想的效果。

這段時間,皮武靈就像一個等待判決的嫌疑犯,只要一天不宣判,他就要在忐忑中繼續煎熬。現在最壞的結果終於發生了,他反而坦然了,沒有害怕、沒有忐忑,接下來他只需要做個選擇,要麽徹底放棄,要麽想辦法重新啟動。
皮武靈不是沒想過放棄。10月1日一早,華商學院的同學來看望他。他們在華商同學會的微信群里看到了皮武靈的求救短信。

當時,幾個人坐在一起幫他出主意,可是資金的問題不解決,說什麽也是枉然。“實在不行就申請破產吧。”皮武靈說。聽到這句話,其他人面面相覷,沈默半晌後安慰他說,“你還沒到那一步”。

其實,皮武靈說這句話時,更多地只是想宣泄一下壓抑的情緒。對於他來說,康駿就是他的孩子,他怎麽也不會放棄這個自己一手創辦起來的品牌。而且,熱衷於各類商業培訓的皮武靈深受成功學的影響,他一直相信堅強的意誌能戰勝一切困難。

皮武靈跟國內很多民營企業家一樣,文化程度有限,企業做大之後就迫切地想要給自己充電。於是,他們開始熱衷於各類商學院和管理培訓。不能說這樣的學習沒有用,就拿皮武靈來說,他能把企業做到今天的規模跟不斷地學習有一定的關系。更重要的是,對於毫無背景的皮武靈來說,商學院和培訓班上的同學成了他重要的人脈資源。

但社會上很大一部分商業培訓幹貨少,只能拿著成功學之類的虛招忽悠人。皮武靈卻對此通盤接受,對成功學的教義深信不疑,就連跟員工講話時也常常把“成功要如何如何,人生要如何如何”之類的話掛在嘴邊,平時更是努力以“有能量、樂觀”的形象示人。

不僅如此,皮武靈還把培訓課上慣用的激勵手段複制到公司。比如,公司經理會,常常是從早上八點開到晚上十二點。會議結束後皮武靈還要搞評比,坐姿不端正,開會不認真的員工要受到體罰。在同事的圍觀下,倒數第一名要做三百個俯臥撐,倒數第二名做兩百個,倒數第三名做一百個。女員工如果做不了就要吃苦瓜代替。

此外,皮武靈還要求員工寫成功日誌,人手一本,包括一線的技師。“一個按腳的,一天到晚累死累活,你還要他寫這個,簡直就是一種負擔。”有員工抱怨說。

皮武靈卻真心希望通過這樣的磨練來提升員工的素質和企業的文化。在這套邏輯的指導下,2013年,康駿組織員工到內蒙古拉練——7天步行250公里。參加的員工腳底磨起了水泡,有的甚至腳趾甲斷了還要抹上碘酒繼續前進。

這樣的管理到底能給企業帶來什麽好處?是增強了公司的凝聚力?沒有。在公司陷入困境的時候,這樣鍛煉出來的員工並沒有跟他共進退,而是站到了他的對立面。

謠言再起

對員工來說,掙不到錢的老板就是在耍流氓。10月3日,媒體開始報道康駿崩盤的新聞,老板跑路的說法再次甚囂塵上。

傳聞並非空穴來風,但也沒有確鑿證據。只是因為10月1日之後皮武靈就沒有露面,而報道此事的媒體記者也無法聯系上他。

想到老板跑路會給康駿帶來什麽樣的影響,皮武靈就坐不住了。他正在四處籌錢,如果大家都相信了外界的傳聞,會認為他皮武靈在跑之前還想撈上一筆,沒有人會願意借錢給他。

此時,穩住人心又成了當務之急。7日晚,皮武靈緊急召集企業高層與員工代表開內部通氣會。8日,康駿發布了一份公告,稱康駿將積極引入資本進行股份改制,並成立了股份制改革小組。同日,皮武靈委派改革小組召開內部交流會,與企業員工、會員及供應商面對面,報告康駿的整改方案。9日,這個股份制改革小組代表皮武靈接受了媒體的采訪,對外界的傳聞進行了回應。

這個股份制改革工作小組里有三個關鍵人物,他們都是皮武靈在華商學院的同學。他們一方面幫皮武靈穩住員工、供應商和債主,另一方面幫他想辦法解決資金和債務問題。從某種意義上說,他們既是皮武靈積極應對危機的見證者,也是皮武靈與外界達成和解和合作的中間人。
 
 謠言得到澄清,但面對公司的員工,皮武靈要想贏回人心,還需要給大家一個說法。當初制定擴張戰略時,公司里就有反對的聲音,但是皮武靈一意孤行,根本聽不進去。

2012年,康駿開始對外擴張,以每年十多家的速度,擴大上海店的數量,還把連鎖店開到北京、成都、鄭州等地。但是,在足浴養生行業,店面租金、裝修、人員配備方面的投入巨大。以上海為例,要新開一家中等水平的足浴店,需要投入350萬元到400萬元的費用。而不斷上漲的租金、人力成本和激烈的行業競爭,讓這一行的利潤日漸攤薄。

康駿的擴張不但沒有收回成本,反而虧損嚴重。“在成都虧了一千多萬元,在北京虧了三千多萬元,在鄭州虧了七八千萬元。”

在外界看來足浴行業是個現金流充沛的行業,因為可以通過售賣會員卡獲得預付款。康駿就做過“買兩萬元送兩萬元”、“買三千元送三千元”等活動。在今年五月份十周年店慶期間,“買三千元送三千元”活動一共賣出去三萬多張卡,獲得現金將近一億元。

但即便這樣的預付款收入模式,也架不住皮武靈的大手筆。今年年初,皮武靈制定了上市計劃,還打算把連鎖店開到海外。為了配合這個計劃,康駿在行業內破天荒地辦起了商學院和培訓學校。商學院負責公司管理層的進修。培訓學校則主要從事技師培養,不但包吃包住,還不收學費。但很多人來康駿學習後卻去了別的足浴店工作。

他們不選擇康駿的原因是因為康駿經常拖欠工資。說起來,康駿的薪資比同行業要高出20%~30%,但是從2008年開始,康駿就常常延遲工資的發放時間。一方面皮武靈大方地提供免費培訓,另一方面他卻連按時發工資都做不到。康駿辦商學院和培訓學校的初衷是為企業的發展培養人才,但他卻沒有建立起一套完整的制度來留住人才。

為了配合上市,皮武靈還極力打造公司形象。公司十周年慶典請來了著名歌星汪峰和李玟,花費好幾百萬元。不僅如此,皮武靈還讓每個門店都出一個節目。排練費、服裝費、場地費、餐飲費再加上請明星的費用,這場慶典至少花去了上千萬元。

慶典結束後,在上海灘足浴行業,康駿氣勢如虹。於是三個月後,皮武靈啟動了代號為“天羅地網”的行動,要在上海的大街小巷,把康駿開得像便利店一樣多。這個時候的皮武靈怎麽也不會想到,僅僅一個月之後,公司就揭不開鍋了。

直到危機爆發,皮武靈才意識到是自己的決策失誤給公司帶來了災難。

誰來接盤

皮武靈需要為自己的決策失誤買單。危機爆發後,他每天只睡不到三個小時,一睜開眼睛就開始想怎麽融資,怎麽跟投資人談。找到新的投資人不是一件容易的事,皮武靈前前後後接觸了二十多個投資人,但是要麽是風險大對方不敢接手,要麽是投資方提出苛刻的要求,比如“把我的店全部拿去,他給我個啟動資金,我分三年還掉”,讓皮武靈難下決心。

但是資金的窟窿正張著嘴等補給。無奈之下,皮武靈只好求助身邊的親人朋友。他因此籌到了1.68個億的資金。其中華商學院的十幾個同學一共資助了他五千多萬元。但這些錢並不能完全扭轉康駿的資金困局。

近年來,民營企業融資越來越難,在資金的壓力下,很多企業只能選擇利息高昂的民間借貸。為了應付快速擴張,民間資本也成為皮武靈重要的資金來源,為此,他每個月要支付高達4百萬元的利息。除了貸款和員工的工資,康駿還有很多小債務,比如拖欠賣水果的二十幾萬元、綠化的十幾萬元、木材的一百萬元……

直到10月9號,通過中間人介紹,在上海的一棟別墅內,皮武靈見到了快鹿集團的投資代表。談判十分順利,快鹿表現得十分慷慨,答應借給康駿2.4億元。10月14號,一則“快鹿集團2.4個億接手康駿”的消息在新華網發布。但直
到10月16號記者見到皮武靈時,這筆錢還一分都沒有到賬。

皮武靈又坐了一次過山車,只能繼續尋找投資方,著名的健身連鎖企業一兆韋德是其中最有投資意向的。但是因為所需資金太大,一兆韋德找來中邦投資合作接盤。可是因為股權分配存在分歧,談判一直懸而未決。

在一些員工看來,和投資方的談判遲遲未果很可能是因為皮武靈不想放棄自己的領導權。原本計劃15號重新啟動已經關閉的門店,後來又推遲到18號。此時,對於康駿的員工來說,能不能渡過危機還是未知數。

如果真如一些員工猜測的那樣,那麽康駿的命運就只在皮武靈的一念之間。

轉機隨時可能發生。

就在記者截稿前,上海快鹿投資集團聯手一兆韋德宣布重組康駿,三方將聯合組建新的股份制公司。在重組後的新康駿中,快鹿和一兆韋德將持有51%股權。

皮武靈失去了對康駿的控股權,康駿則獲得了一絲喘息的機會。對皮武靈來說,過去的這三十天既漫長又短暫。漫長,是因為他在這三十天里經歷了太多的煎熬、掙紮和無奈;短暫,是因為短短一個月,他十年辛苦建立起來的大廈差一點就倒塌。10月18日晚,在他一手創辦的企業里,他告別了屬於他的時代。
 
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複盤李寧5年變革路:品牌重塑、業務擴張仍難改市場地位下降

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1117/147760.html

        2010年,李寧公司20周年慶。這一年,這間知名企業選擇更換了LOGO,同時把口號“一切皆有可能”更換為“Make The Change”,主導者是CEO張誌勇,他拉開了李寧變革的大幕。

  2012年7月,張誌勇去職,金珍君接任,金氏肩上扛起複興李寧的大旗。2014年11月14日,消息稱部分李寧高管已經收到郵件通知,金珍君“離開”李寧。5年間,這家本土知名的體育用品企業,先後2任CEO先後高調杠起公司變革的大旗,最後黯然收場。我們不妨複盤一下李寧5年變革路。

  張誌勇:重塑品牌,走向國際化

  張誌勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權,將李寧公司從10億時代一路帶入百億的門檻前。在李寧公司20周年的時候,彼時李寧公司在國內擁有7900余家門店,還擁有運動器材品牌紅雙喜、羽毛球品牌,同時擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運動品牌Lotto中國區運營權,張氏已經完成了國內市場多品類布局,其試圖重塑李寧品牌進軍國際市場,於是他發起了一輪變革,讓李寧時尚化,國際化。

  2009年,李寧西班牙代理正式簽約。2009年7月,李寧新加坡店開業,2009年12月,李寧羽毛球專賣店在香港尖沙咀開業,2010年1月,李寧美國店開業。李寧的國際化進入代理商經營和自營店經營的雙線作戰模式。按張誌勇規劃,2009~2013年國際化測試期,2014~2018年全面發力國際化,2018年實現國外銷售額占比20%,進入全球前5強的目標。

  國際化和品牌重塑交叉進行

  2010年6月30日,李寧公司換標,進行品牌重塑。這一計劃始於2007年6月,李寧品牌重塑小組成立。旨在打造一個酷的、時尚的、國際化的新形象。2010年正是CPI飛漲的一個時代,房租、用工成本、交通水電等經營成本都在上漲,幾乎每家運動品牌都在提升零售吊牌價,換標後的李寧成為提價的激進者,其2010Q4服裝產品的價格上漲幅度達17.9%。換標和提價,給張誌勇的變革帶來巨大的隱患。

  新標一方面引來原有喜歡經典標誌消費者的口水戰,同時也帶來了庫存問題。換標的公開宣傳,同時意味著所有老標的商品成為庫存商品,所有李寧門店都需要在較短時間快速清理存貨。而新標商品大幅提升價格,帶來直接的後果就是性價比優勢消失,這種快速提價的做法,導致李寧的產品在三四線市場失去競爭力,引發消費者和終端零售商的集體吐槽,亦為單店銷售下降,庫存積壓,和大量關店埋下伏筆,這一節後來被媒體解讀為李寧市場定位迷失。同時,張氏主導的李寧公司還進行著一場渠道整合。

  2010年末,李寧擁有近8000家門店,加盟比例高達90%以上,加盟商中間有1700余個單店零售商,這些零售商的管理能力和競爭力都比較弱,李寧希望更大的零售商將這些低效的經營者整合掉,從而實現零售商的規模化和專業化。2011年上半年,李寧整合了256家單店經營者。取得一定成效,但是李寧的庫存也在飛漲。2011年財報顯示,李寧庫存金額達到11.33億元,計提的存貨撥備為18.75億元,而2010年庫存為8.1億元,計提的存貨撥備為11.51億元。2012年7月,張誌勇主導的李寧品牌重塑及變革已經過去兩年。兩年間,李寧公司庫存大幅增加,利潤下滑,高管離職,2012年春節裁員近30%,李寧公司從高增長時代陷入困境。2012年,7月5日,李寧公司宣布,張誌勇辭去CEO,李寧本人和TPG合作人共同負責李寧公司CEO一職。

  金珍君:聚焦,複興李寧

  2012年7月,金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個複興李寧計劃:

  ①關註零售終端銷售及清理渠道存貨;改善產品和運營的成本結構;加強組織和執行能力;改善渠道效率、盈利能力及業績表現;聚焦核心產品和國內市場;及加強品牌投入和改善營銷效率。

  ② (2013年-2014年)改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式;提供更多一流的產品及客戶體驗。

  ③ (未來二到四年)改造業務模式以提高公司和渠道的利潤結構;在產品及消費者品牌體驗上更切合市場需求;及在提高零售效率和現金及投資回報率上打造良性循環。

  這三個計劃,是金氏操盤李寧的行動綱領,金氏在李寧的每個動作都在圍繞這三個計劃在行動和部署。

  聚焦核心產品和國內市場。金氏先後收縮與樂途、艾高的合作,停止新動品牌的銷售,基本中止了張誌勇的多品牌多品類布局。在國際化上,金氏亦全面收縮,香港店關張、退出美國市場,加之受經濟危機影響,李寧西班牙代理商的破產,李寧的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業務和羽毛球品類在東南亞的銷售業務。另外,營銷資源分配也從張誌勇時代的全面開花收縮到聚焦到籃球資源,主導簽約CBA和NBA球星韋德,放棄了與娛樂明星林誌玲、網球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年,李寧放棄了與中國體操隊的續約。主要原因是李寧的營銷費用高居不下,而體操雖然能提升李寧的品牌影響力,但體操類商品無法取得良好的市場效益。

  渠道複興。2012年6月,公司庫存11.38億元,應收賬款25億元。這不光意味著李寧公司出現庫存積壓,李寧的渠道商同樣面臨著庫存積壓,無力回款。而外部環境還在惡化,安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中,全國體育用品市場正進行著一場清庫存大比拼。如果李寧對現有大庫存經銷商坐視不管,那麽經銷商即無力進新貨,同時應收款亦無法收回,同時面臨李寧零售店鋪轉向經營其它品牌的後果。為此,李寧公司花費18億從經銷商回購庫存,抵消應付賬款,促進新品在渠道的流轉。

  供應鏈改善。2012年8月,金氏邀請曾供職DELL的供應鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應鏈負責人。鄧負責建立了李寧的大數據中心,推進了對李寧80%門店的數據收集,同時,鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合,快反商品通過在試驗門店試銷,如果銷售反應好,馬上補單,推向市場,如果銷售不好,則中止生產。這就是金氏強調的零售導向模式----以需求為驅動、靈活敏捷的供應鏈體系。

  擴大直營業務。擴大直營業務是李寧改造業務模式的重要一環,是金氏提升零售效率的重要內容。2012年6月,李寧擁有加盟店6657家,直營店646家,直營銷售占比20.8%;2014年6月,李寧擁有加盟店4552家,直營店1119家,直營銷售占比38.3%。其財報稱,李寧牌的經銷開支占李寧牌總收入的48.9%。擴大直營業務,直接導致李寧2014上半年的繼續虧損。

  金氏複興李寧,取得一定成效。首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來,其次通過渠道複興計劃,恢複經銷商信心,為李寧的改革贏得寶貴時機,再次,改善了李寧供應鏈的效率。但是,李寧也付出較大的成本。表現為李寧業績持續虧損,市場占有率下滑,行業領導地位不保。從財報看,2012年,李寧虧損近20億,2013年虧損3.9億,2014年虧損5.86億。門店數量亦從2012年6月的7303間減少到2014年6月的5671間,凈減少1632家,門店總數與安踏凈差由2012年6月的-504擴大到-2030家,市場占有率進一步下滑。

  中國體育用品市場是一個快速發展和高速變化的市場。2008年,北京奧運會的官方贊助商阿迪達斯在中國市場盲目擴張,為其2009年渠道陣痛埋下隱患,但是阿迪達斯迅速調整,隨後在中端市場、運動生活品類和娛樂營銷上強勢出擊,重新在中國市場找回狀態。

  張誌勇時代,李寧公司在2008年中國市場上取得卓越的成績,但是國際化和品牌重塑過程中過於冒進,從而陷入庫存門的泥潭,加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同,引發沖突,形成公司的決策周期慢,執行力不暢的病根。金珍君時代,要確立新的戰略方向,就意味著和原有戰略方向出現沖突,而金氏空降了大量高管,意圖提高決策效率,改善執行力,這直接導致李寧管理層的又一輪振蕩,導致熟悉李寧文化、李寧經銷商體系的管理者離開,一方面要面對資本市場提振業績的壓力,另一方面又要面對文化差異的沖突,這或許是導致金氏離開的重要原因。

  在外界看,中國體育用品處於一個新的機遇期,上一波的市場調整直接淘汰了一部分中型體育用品企業,他們騰出的市場空間正被重新分配。此外,國家從宏觀層面推進體育產業和全民健身,擁有體育用品鞋服、體育器材和裝備的李寧公司正處於這輪機會的窗口期。李寧公司需要熟悉李寧文化,敢於接過張誌勇和金珍君傳遞來的變革接力棒的勇者,帶領李寧人再次出發。有人說,李寧的下一任CEO是名西班牙人,也有人說,不如讓李寧公司和中國動向交叉持股,讓陳義紅重掌李寧。

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解讀Uber國際擴張法則:170億美元估值的打法

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1122/147899.html

      最新一期美國《彭博商業周刊》印刷版刊登評論文章,介紹了Uber在國際化擴張過程中所遵循的模式及其遭遇的困難。

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  以下為文章全文:
 
  擴張法則
 
  2011年,當Uber首次將租車應用推向海外時,他們對巴黎的發布會投入了全部精力。在這項服務面向法國推出之前,該公司CEO特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)親自在舊金山總部招募和管理了3位地區業務主管。當時的Uber只有20名員工,他們每個人都認真研究了巴黎的出租車價格、路況密度和交通法規。
 
  如今,情況已經不像當年那麽令人抓狂。就在Uber 11月12日進軍布達佩斯前幾個小時,該公司全球擴張負責人奧斯汀·蓋特(Austin Geidt)甚至還能抽出時間坐在舊金山的咖啡廳里悠閑地談論起這一過程。170億美元的估值,的確可以讓很多難做的事情變得簡單。
 
  29歲的蓋特至今只效力過一家雇主,但她兩年前就幫助Uber進軍了十多座城市。現在,他們涉足的城市每隔一天都會增加一個。Uber的足跡如今已經遍布全球6個大洲,而布達佩斯剛好是他們涉足的第100座海外城市,匈牙利則是他們進軍的第46個國家。(Uber如今已經在美國涉足大約140座城市。)雖然蓋特的團隊之前在探索下一步的擴張目標時,經常糾結於競爭和需求數據,但她表示:“我們目前的進展極快,這算不上是什麽特殊的問題。如果我們現在不進去,一周後也會進去。”
 
  蓋特使用了一套“擴張法則”,也就是一整套商業戰略和運營守則,這都是從大約40名員工組成的內部團隊中匯總而來的。但這套法則並非事無巨細,很多問題並沒有很好地兼顧:11月14日,在一次有紐約記者出席的晚宴上,Uber業務高級副總裁埃米爾·邁克爾(Emil Michael)建議該公司花100萬美元聘請一支研究員團隊,專門對付批評該公司的記者。Uber於11月18日表示,他們將會調查其紐約負責人追蹤BuzzFeed記者行蹤一事。
 
  這套“擴張法則”為每個新城市制定了一份擴張藍圖,起步階段通常由三人組成(主要是本地人):一人負責營銷、一人負責招募司機,還有一個總經理,負責應付政府和競爭對手,並向蓋特匯報。盡管方案一致,但蓋特表示,他還是會把每座城市都當做一家新的創業公司來運營。
 
  當Uber的海外團隊出現問題時,這套“擴張法則”也會發生變化。例如,Uber今年10月在法國里昂推出了一項促銷活動,讓“超級辣妹”為乘客充當司機,隨即引發了一場國際公關危機。在舊金山總部的高管介入並終止了這項推廣計劃後,此事最終平息。
 
  印度是Uber在美國本土之外的最大市場,但該國的中央銀行卻威脅要關閉Uber的業務,原因是他們通過一家國外子公司進行支付,繞過了網絡安全審查。該公司11月12日在博客中宣布,將會聘請當地移動支付公司Paytm為印度用戶設立虛擬錢包,以便遵守印度法規。
 
  野心十足
 
  Uber在很多市場都遭遇了監管問題:當地的監管機構和勞工組織都抱怨稱,該公司以無證出租車公司的模式運營,蠶食了他們既有的市場。今年夏天,倫敦和多座西歐城市的出租車司機都舉行了針對Uber的抗議活動。
 
  過去6個月,澳大利亞、比利時、德國和菲律賓政府也都對這項服務發布了短期禁令,或者對該公司的司機進行了處罰。當Uber在米蘭舉行發布會時,當地的出租車司機甚至封堵了該公司的大門。蓋特說:“政府以前對我們的到來通常都比較遲疑。但我們現在是大品牌了,他們會主動追求我們更快地進入當地市場。”
 
  蓋特在Uber 2010年成立後不久就註意到這款智能手機應用,彼時,該公司的業務還僅限於舊金山。“我喜歡這個創意。”她說,“盡管我當時很窮,用不起他們的服務。”當時剛剛從加州大學伯克利分校獲得英語言文學學士學位的蓋特發郵件給時任Uber CEO的瑞恩·格拉夫斯(Ryan Graves),並成為了該公司營銷部的一名實習生。
 
  後來,她幫助該公司在紐約設立並運營了首家分公司。“她反應很快,可以很快掌握整個城市的所有運營流程。”目前擔任Uber全球運營主管的格拉夫斯說,不久後,蓋特便在美國各地開設了Uber辦公室。她假裝成哈佛商學院的學生,在那里獲得了一張免費的桌子和WiFi上網渠道,然後邀請波士頓的司機前來面試。她還會大半夜跑到奧斯汀,為司機支付罰款,以便從警方那里贖回因為無證運營被扣留的車輛。
 
  自2012年開始國際化擴張以來,蓋特已經將很多精力放到了亞洲。去年,該公司CEO卡蘭尼克將蓋特和他的其他副手一起叫到北京,用了兩周時間規劃了中國市場的擴張計劃,敲定了商業結構和地圖數據授權,還與兩大中國支付工具建立了合作關系。“所有人都說,‘你們需要花4年時間研究中國。’”蓋特說,“我們說,‘不用,直接幹吧。’”今年,Uber的司機已經開始在中國的7座城市接單,很快還將進軍更多市場。
 
  市場不等人:中國已經被兩大打車應用主導,而且分別獲得了騰訊和阿里巴巴兩大科技巨頭的支持。除此之外,該公司還在美國面臨Lyft等新興競爭對手的挑戰,面臨價格壓力。“我們計劃展開國際化擴張,但美國是當前的最大機會。”Lyft CEO勞根·格林(Logan Green)說。
 
  據知情人士透露,為了推動海外擴張,Uber在今年6月宣布融資12億美元後,最近又在展開新一輪10億美元的融資談判。“我們在海外涉足的城市很快就將超過美國,我們希望今後下大註,以確保繼續在這些國際城市推出業務,展開投資。”卡蘭尼克說,但他不肯證實是否會展開新一輪融資。雖然在多地遭遇了阻力,但Uber的終極目標卻野心十足:“我們希望無處不在。”蓋特說。
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京東商城增長前景樂觀 受益於第三方平臺以及平臺擴張

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京東商城增長前景樂觀  受益於第三方平臺以及平臺擴張
作者:王曉滌


京東商城 (JD US) 增長前景樂觀

受益於第三方平臺以及平臺擴張,預計2014-2016年強勁收入增長可維持 。

自建物流將提高第三方賣家物流服務標準 ,長期可實現規模經濟。

上調盈利預測,維持買入評級,看好公司長期發展

事件,投資策略及建議

   
我們上調收入和盈利預測,以反映第三方平臺的強勁增長 價到33美元,基於發達市場電子商務同行平均估值水平-1.6x2015P/S,盡管預計2014-2015年京東仍然虧損,我們對京東的長期發展持樂觀態度。我們認為京東通過擴大規模,而非重視短期盈利的策略 頭地位得到鞏固。

我們的解讀
   
我們在10月21日發布的京東首次覆蓋報告中指出:京東的核心競爭力在於其自建的物流服務,目前可滿足30%的第三方賣家的物流需求。在2017年公司自有的“亞洲1號”項目完工之後,京東將能夠提供比其他電商企業更多的標準化物流服務,進而獲得規模經濟和更高的客戶滿意度。我們註意到, 單筆訂單成本已經在2014年第三季度下降至人民幣11.9元,2014年第三季度公司Non-GAAP凈利潤錄得人民幣3.7億元,遠超市場預期(凈虧損),因為公司在三季度淡季市場促銷活動較少,帶了業績超出預期。

催化劑

第四季度為旺季,收入將繼續保持強勁增長

估值   
我們略微調高目標價到33美元(之前32美元),基於1.6倍的2015年市銷率,與發達市場電子商務同行一致;鑒於公司目前仍處於虧損階段,公司的估值相對中國同行有16%的折價,我們認為公司一旦盈利,將獲得進一步估值提升。  

估值:
京東的新的目標價33美元是基於1.6x2015 P/S, 相當於發達市場電商平均估值,但比中國電商行業平均估值折價16%。
我們給予該估值主要是因為:京東自營轉平臺電商模式,目前註重規模擴張,而非短期盈利,是目前美國上市中概股中直營電商龍頭,
但是也是唯一一家沒有盈利的上市電商公司。京東同時受益於高速發展的中國電子商務市場,因此應至少給予發達市場電商行業的平均估值水平。我們認為京東一旦錄得盈利將享受估值提升


盈利預測調整
公司指引第四季度的收入增加59%-64%之間,達到人民幣32億元-33億元,相當於全年收入增加62%-63%,高出我們之前預測1%-2%百分點。雖然三季度Non-GAAP凈利潤為正,公司維持全年凈利潤率0%到-1%的指引,因為更多的費用將計提在第四季度。公司一直的策略是註重規模的擴大,而非短期的盈利,我們認為這是朝向平臺電商轉型的必然道路。我們基於超出市場預期的第三季度業績表現,對公司2014-2016年收入上調1-3%,同時我們上調凈利潤。我們預計2014-2015年Non-GAAP凈虧損RMB7.1億元,6.11億元,而2016年將盈利6.27億元。



轉型平臺電商 高速增長趨勢可維持
我們認為京東從直營電商轉型平臺電商轉型順利,其第三方平臺業務在第四季度以及2015-2016年將保持快速的增長勢頭,預計2014-2016年第三方平臺GMV保持130%的年度複合增長,而品類的擴張也同樣保持高速擴張,除3C 以外的百貨以及其他業務同期將保持114%的交易額增長。


自建物流將成為公司核心競爭力

物流服務是電商的核心競爭力之一,目前各大電商公司都在物流領域加大投資。比如唯品會(VIPS.US)近期也表示將投資人民幣40億元加強最後一公里的物流建設。京東屬於電商公司中自建物流體系最為完善的,30%的第三方商家目前可享受公司的物流服務,未來“亞洲一號” (上海工程已經完成,此外三個在建,三個在計劃之中)建成以後,更多的第三方商家可以享受到公司的物流服務,顧客體驗將繼續提高,公司長期也將獲得經濟規模優勢。我們草根調研了解到:京東第三方平臺起步比天貓晚,但部分商家選擇開店在京東而非天貓,主要是京東提供物流服務,費用比靠第三方物流服務更便宜。第三季度訂單履行成本同比上升105%,占銷售額比例7.3%,環比和同比分別上升0.3個百分點和1.6個百分點。主要是物流初期投入較大,規模效應還未完全體現,不過每單成本比二季度有所下降


此外,公司的活躍客戶第三季度分別同比/環比增加109%/21%,達到4600萬;而平均每單售價從1Q2014延續下跌趨勢,我們認為主要原因是公司從之前家電3C品類擴張到定價較低的百貨品類。


移動端貢獻繼續上升
移動端滲透率第三季度上升到30%, 尤其是雙十一在對移動端促銷加大的情況下,手機滲透率上升到40%,公司管理層表示2015年移動QQ和微信轉化率將繼續提升


雙十一銷售:京東雙十一銷售,總訂單量同比提升120%,公司移動端GMV 提升800%,占公司整體GMV 40%。服裝鞋類是最為暢銷品牌,銷售額同比增加250%。


渠道下沈是2015年策略重點
公司2015年依然加強渠道下沈,2014年第二季度是京東新開的配送站最多的一個季度,核心目標是要進入大量的三線城市、縣城,公司在經濟比較發達的區域開始進入鄉鎮,2015年還會通過村民代理的模式也就是加盟模式進村,從一線城市向鄉鎮滲透,公司的物流也會更迅速地增長 。

三季度業績超出預期
京東在第三季度Non-GAAP凈利潤為人民幣3.71億元,扭虧為盈,利潤率達到1.3%,去年同期為0.8%,業績超出市場預期虧損的主要原因是:

毛利率超預期
第三季度是傳統電商銷售淡季,市場促銷減少 ,毛利率相對於去年同期改進2.4個百分點,環比改進1.2個百分點到12.2%。

淡季市場費用投入少
第三季度總體費用率為13.6%,比去年同期提升3.3個百分點,但是從2014年第一季度以費用率持續下降。其中市場費用率從二季度3.7%下降到3%,2、4季度是傳統電商銷售旺季,公司預計更多的固定資本投資費用以及市場費用將計入4Q2014,因此公司依然維持之前的全年凈利潤率指引0到-1%之間,那麽四季度公司仍然面臨虧損。

高毛利率服務收入保持強勁增長
三季度直營銷售收入同比增加57%,環比增加1%,其他服務收入同比增加185%,環比增加3%,公司總銷售額同比增加61%。服務收入延續了二季度的增長趨勢;服務收入占比由去年同期3.2%攀升到第三季度5.7%。

百貨和其他業務交易額占比繼續攀升
第三方平臺交易額占比由3Q13的24%上升到3Q14的40%,同比增加248%,刨除騰訊拍拍、網購影響,第三方平臺交易額同比增加97%;從品類增長看,3C 交易額同比增長75%,百貨和其他業務同比增長177%,百貨和其他業務占比 由3Q13的35%提升到3Q14的46%。服裝銷售是公司增長最為強勁的品類,第三季度服裝銷售同比增加250%;公司服裝品類目前主要還是靠第三方商家運營,未京東自營可能推出服裝閃購模式。

(作者供職於招商證券香港)
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萬達上市——商業地產快速擴張背後的邏輯和隱憂

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=790

本帖最後由 三杯茶 於 2014-11-28 13:58 編輯

萬達上市——商業地產快速擴張背後的邏輯和隱憂
作者:格隆匯 小峰

作為內地地產大亨王,王健林歷經風雨,成為地產行業發展過程中的傳奇人物。萬達早在多年前已有上市之心,其在A股被否無論是何原因,但結果就是延長了萬達的上市路程,如今,萬達商業地產正在全國快速布局,對資金的需求更甚以往。而萬達商業地產快速擴張的背後邏輯支撐何在?又是否存在隱憂,下面讓小峰帶你來管中窺豹。

1、萬達的業務結構和核心競爭力簡介萬達商業地產的主要業務有三個方面,開發和管理商業物業、酒店經營、物業銷售。從今年萬達的營收結構來看,萬達正在加強商業物業的管理與開發、酒店經營方面的業務。物業銷售業正在加強商業物業的開發,尤其是2014年,轉變較為明顯。單從萬達商業地產公司來看,似乎是轉向商業地產的速度更快,更堅決。但從萬達集團的戰略布局來看,小峰認為,這種轉變並非是簡單的向這些布局這麽簡單。

萬達商業地產的核心資產在於萬達廣場,實際上這也是承載萬達商業地產和萬達集團的戰略發展的戰略性資產,萬達從2000年開始轉型商業地產,14年的歷程使得購物廣場經理了4代發展,從最初的訂單模式到第三代的一站式消費中心都獲得巨大成功,如今,在第三代購物中心仍是主流的情況下,萬達已經在發展其第四代萬達廣場。其中第三代萬達廣場與萬達院線和萬達百貨相連甚密,第四代萬達廣場則與萬達集團產業布局聯系更為緊密,其設計以主題公園行使打造,集文化、旅遊、購物於一身,實質上已經具備城市綜合體特征。


2、服從於萬達集團的產業布局要更深入的理解萬達商業地產的發展,那麽首先就必須要深刻的理解萬達集團的發展戰略。王健林從軍隊複原入仕途再轉戰商場,從一無所有到地產大亨。其背後的關鍵在於其主導的數次極具眼光的戰略轉型。萬達從1993年開始轉型成為跨區域性的房地產商獲得快速發展,到2000年,開始逐漸加速商業地產的布局,以“訂單生產”的模式,同樣獲得了快速發展,2010年開始,萬達再次嘗試轉型,萬達下一步的戰略在於打造集文化、電商、酒店、金融、商業地產於一身的跨國集團公司。目前來看,萬達集團在文化領域布局的如院線、娛樂等方面已經取得一定效果,商業地產在加速布局,酒店自由品牌的建設也在快速發展,從更為宏觀的角度來看,萬達集團的戰略在於利用商業地產的優勢,切入相關產業,發揮產業間的協調效應,從而打造獨特的消費模式,甚至打造產業閉環。在文化、旅遊、商業地產、金融、零售等產業中,商業地產是載體,文化產業是先鋒,零售、旅遊產業會是後備軍,目前來看,商業地產、院線盈利能力穩定,零售行業雖不知確切盈利數字,但百貨行業競爭激勵是事實,僅憑借商業地產載體的優勢,仍難以樹立起萬達百貨在零售行業獨樹一幟的優勢。至於旅遊、金融產業對於集團利潤的貢獻,仍然需要進一步的串聯和產業布局。到這里我們就很清楚的看到,商業地產的重要性,因此,我們也可以看到2014年,萬達商業地產在全國各地快速上馬項目,鋪天蓋地的建設萬達廣場,這種項目上馬的速度其實但從項目的盈利角度來看,似乎並不科學,因為各地經濟、人文等背景的不同,很難保證項目都具備盈利的可能,實際上從相關的數據(本節第四點)來看,其盈利能力存在隱憂。這一點,小峰一直沒有思慮清楚。但看到萬達集團的戰略之後,小峰對這一舉措似乎有所理解。從宏觀戰略的角度來看,“占山為王”以爭取時間培育消費者,爭取充足的時間打造一體化的消費模式,比短期的盈利更為重要,在消費這件事情上,消費者不僅僅對於衣服、數碼產品有忠誠度,對於消費場所同樣會有忠誠度,那麽萬達快速的布局非一、二線城市就變得可以理解。同時,後續的文化、旅遊、金融、零售的產業同樣需要商業地產發揮載體或者協同作用,因此,購物廣場和其他商業提產的提前布局是戰略意義大於盈利目標的。

  3、萬達商業地產發展轉型的兩個關鍵因素以物業銷售保證利潤,為其商業物業的自營和酒店開發爭取時間應該是其目前所采取的戰略,但其中的關鍵因素有兩個,其一是商業地產的租金回報率偏低,一般的商業地產租金回報率2%-3%左右,萬達的物業銷售能否在未來一個較長的周期內支持這種低租金回報率的商業地產管理業務的發展,是其戰略實施成功與否的關鍵;第二個關鍵因素在於,酒店的盈利能力,萬達商業地產的酒店自營業務是從2012年開始(之前都是交由第三方酒店管理方),但是其平均客房收入和入住率在2012年之後,均出現不同程度的下降,一方面,萬達在高端酒店品牌樹立方面,仍需時日,另一方面,其自營酒店的盈利能力較專業的第三方管理者存在差距也是事實,未來,萬達將會大力發展自營酒店業務,因此,其對酒店的管理水平就成了關鍵。

4、萬達集團的產業協同發展戰略是萬達商業地產管理和開發的保障萬達集團下面有萬達百貨、萬達院線等業務,其與萬達的商業地產均能形成協同效應,而且從長期來看,院線、百貨在其購物中心的立足,將會使得二者相輔相成、相得益彰。由於目前院線的建設方較小,有實力進行大規模院線建設的公司其實也就只有華誼、中影、萬達等少數幾家企業。因此,萬達對於院線的建設將在電影界形成品牌,而院線優質品牌形象的建立,實際上也能為購物中心的發展提供較大助力。萬達2014年上半年的租賃收入是51.77億元,其中來自關聯公司的租金和管理收入就達到了18.02億元,占其總收入的34.81%,且2014年,出現了與萬達兒童娛樂集團的關聯交易,這也意味著萬達集團正在加深相關產業的協調性,不排除其打造一站式購物中心的可能。

圖標3:萬達商業地產與租賃管理業務相關的關聯交易  (單位:百萬元人民幣)



5、 萬達購物廣場快速布局三、四線城市的邏輯支撐和隱憂

(1)布局的邏輯萬達商業地產在全國3、4線城市的迅速布局,實際上有點“占山為王”的意思,迅速將萬達購物廣場打造成家喻戶曉的品牌應該是其迅速擴張的重點,“占山為王”,然後才會有更多的時間培育消費者,甚至帶動周圍商圈的成熟,這些效應並非簡單的金錢能夠衡量。當然,萬達購物廣場迅速擴張的背後並非盲目,其在成本效益端同樣存在考量。從邏輯上分析,萬達廣場在這些3、4線城市的布局由於時間較早,理論上將缺乏同等級的競爭者,而其一站式的消費體驗將是當地的單一式的商場所不具備的,因此,從邏輯上講,只要不是“荒山野嶺”的地段,萬達購物廣場在這些非一、二線城市的布局至少消費者流量這一方面是過關的。

(2)布局的隱憂萬達目前包括在建的萬達廣場共有159個,其中在建項88個,其中大多數位於地級市,部分屬於中西部省市的地級市。從購物廣場在建項目的布局來看,萬達未來商業地產的布局重點在於競爭相對平和的三、四線地級城市。這種避開一、二線繁華城市的戰略成功的關鍵在於成本的控制、居民消費能力的逐步提高;從實際情況來看,對於中西部地級市這種一體化的購物、娛樂消費中心較為新穎,競爭較小,而萬達的消費屬於中等偏低消費檔次,因此,在地級市購物廣場的持續運營不存在問題。存在隱憂的是成本控制問題,商業零售物業、寫字樓物業對於成熟商圈的要求就特別明顯,根據蘭德咨詢的測算,在三四線城市建造商業物業的成本和在一二線城市建造商業物業的成本在等同級別的情況下差別不會超過15%,但是租金回報率相差幾倍。同時,商品出售的周轉速度差很多,但商品價格與當地消費能力掛鉤,因此價格較一、二線城市可以差1-3倍,因此,在不成熟的地方建造商業物業,雖然地價會較低,但真實的成本更高。因為降低的之時土地購買的成本,以及小部分的建築成本(實際上用工成本差別已經太大),但這部分的成本占物業出售成本的不超過一半,但是銷售金額和租賃收入單價就差1-3倍,因此,僅從中短周期的運營來看,一、二線城市開發商業物業和寫字樓會優於三四線城市。

圖表5:部分萬達商業地產位於地級市的地產項目



從上面這些事實來看,萬達集團在文化、旅遊、零售等產業的布局將會以萬達商業地產的發展作為橋頭堡,也是戰略發展的載體。而服務於萬達集團戰略使得萬達商業地產在萬達廣場的布局方面速度非常之快,同時在建的項目達到88個,從短期商業利益來考量,很多廣場的盈利能力可能有待考量,但其“占山為王”的行為的戰略意義卻遠勝於短期的考量,當然,快速擴張的情況下,萬達的資金鏈和成本控制確實會受到考驗,這也是其在戰略實施關鍵階段所必須跨越的階段。
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服務業加速擴張 前景依然引人擔憂

來源: http://wallstreetcn.com/node/211494

中國匯豐綜合PMI數據顯示,中國11月服務業商業活動加速擴張。中國11月匯豐服務業PMI 53.0,前值52.9。中國11月匯豐綜合PMI 51.1,前值51.7。 
 
而11月中國匯豐綜合產出指數為51.1,低於10月的51.7,顯示邊際增長率為6個月最低。
 
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商業活動增速的放緩主要受到了制造業增速放緩的影響。周一公布的數據顯示,中國11月匯豐制造業PMI終值50,為半年低點,預期50,初值50。APEC會議期間停限產的負面影響對實體經濟帶來了下行壓力。而服務業商業活動依然以穩定的速度擴張。

就業情況在11月繼續分化。制造業就業崗位繼續減少,而服務業就業崗位增加。總的來看,11月就業情況幾乎與10月持平,僅微幅增長。

蘇格蘭皇家銀行大中華區首席經濟學家Louis Kujis向路透社表示,

情況變得更糟,而非更好。中國房地產市場的觸底不太可能在明年帶來穩健的反彈。

他預計,明年一季度央行將再次降息至5.25%。

中國官方非制造業PMI
 
中國11月官方非制造業PMI 53.9,前值53.8。高於50枯榮線的非制造業指數表明我國非制造業發展態勢總體良好。

QQ圖片20141203090348

分行業看,服務業商務活動指數為52.6%,與上月持平,表明服務業業務總量繼續保持平穩增長,其中郵政業、互聯網及軟件信息技術服務業、電信廣播電視和衛星傳輸服務業等行業商務活動指數位於臨界點以上;航空運輸業、鐵路運輸業、餐飲業等行業商務活動指數位於臨界點以下。建築業商務活動指數為58.9%,比上月上升0.4個百分點,表明建築業企業業務總量增速有所加快。而建築業新訂單指數為52.9%,比上月回落3.5個百分點。建築業從業人員指數為52.3%,比上月上升1.8個百分點,表明建築業企業用工量增速加快。

從分項指數上來看:

新訂單指數為50.1%,比上月回落0.9個百分點,略高於臨界點,表明非制造業市場需求略有增長,但增速有所回落。分行業看,服務業新訂單指數為49.4%,比上月下降0.2個百分點,低於臨界點,其中郵政業、裝卸搬運及倉儲業、電信廣播電視和衛星傳輸服務業等行業新訂單指數高於臨界點,市場需求有所增長;鐵路運輸業、航空運輸業、餐飲業等行業新訂單指數低於臨界點,市場需求有所減少。建築業新訂單指數為52.9%,比上月回落3.5個百分點,仍高於臨界點。

中間投入價格指數為50.6%,比上月回落1.4個百分點,表明非制造業企業用於生產運營的中間投入價格總體水平繼續上漲,但漲幅收窄。分行業看,服務業中間投入價格指數為50.1%,比上月回落1.7個百分點,位於臨界點以上。建築業中間投入價格指數為52.5%,低於上月0.5個百分點,高於臨界點。

收費價格指數為47.7%,比上月下降1.1個百分點,位於臨界點以下,表明非制造業企業的銷售或收費價格總體水平繼續下降。分行業看,服務業收費價格指數為47.1%,比上月下降1.3個百分點,繼續位於臨界點以下。建築業收費價格指數為49.8%,比上月下降0.4個百分點,低於臨界點。

從業人員指數為49.5%,雖然位於臨界點以下,但比上月回升0.6個百分點,表明非制造業企業用工量回落幅度收窄。分行業看,服務業從業人員指數為48.8%,比上月回升0.4個百分點,低於臨界點。建築業從業人員指數為52.3%,比上月上升1.8個百分點,位於臨界點以上,表明建築業企業用工量增速加快。

業務活動預期指數為59.7%,比上月回落0.2個百分點,仍接近高位景氣區間,表明非制造業企業對未來3個月市場預期仍持樂觀態度。

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解碼人口密度的時空變遷擴張的城市,收縮的人口

來源: http://www.infzm.com/content/106082

“建設用地存在外延擴張、粗放利用的情況。2000-2011年,中國城鎮建成區面積增長了76.4%,但同期城鎮人口增速是50.5%。”

2014年11月30日,國土部規劃司司長董祚繼在一次公開演講中著重談及了城鎮化中的“人地失調”問題,“人的城鎮化,是城鎮化推進中的明線,而正確處理人地關系,實現人地和諧是一條重要的暗線”。

從官方到民間,人地關系正成為關註城鎮化的一個重要視角。

在第五和第六次人口普查數據、BCL合作機構解譯的遙感數據等信息基礎上,北京城市實驗室(Beijing City Lab,以下簡稱BCL)就借助Geocoding Map等工具進行空間分析,探尋中國人口密度的時空變換,這種變換也恰是中國城鎮化進程中人地關系的一個“切面”。這是一家民間學術機構,由龍瀛、吳康、王江浩等青年規劃師和地理研究者共同成立。

對1980和2010年中國地級以上城市的城鎮建設用地面積進行統計分析後,BCL發現六成以上的城鎮建設用地面積翻倍,有19個城市的面積甚至翻了五倍以上,其中京津翼、長三角和珠三角正是城市擴張程度較為顯著的區域。城市範圍的擴大,是中國近30年城鎮化進程中最鮮明的現象之一。

擴張之最是東莞,這個曾經的小縣城三十年間城鎮建設用地面積擴大了26倍。也有少量城市擴張有限,11個該指標增幅不超過20%的城市里,7個位於黑龍江和內蒙古。另外,“北上廣深”這四個超大城市的城鎮建設用地這30年下來,擴張倍數分別是4.05、2.07、3.72和3.49。

有趣的是,一些城市大幅擴張,並不是伴隨著人口的進一步集聚,而是伴隨著人口密度的稀釋。44個城鎮建設用地面積翻了四倍以上的地級市里,有8個人口密度沒有增加甚至減少了,其中四川廣安、山西呂梁和雲南普洱同時還位列十大面積擴大幅度最大城市。

單純觀察人口密度的話,全國654個城市中有超過27%出現了人口密度收縮,其中包括一個省會城市烏魯木齊和四十余個地級市(市轄區)。

BCL特別註意到,除了內蒙古呼倫貝爾周邊人口密度嚴重下降,湖北省內也存在連片的城市人口密度減少——6個地級市、21個縣級市,另外人口總量進入下降區間的東北三省,人口密度減少的城市數量和面積也“不容小覷”。

在國際上,對城市人口密度收縮的關註由來已久,這時常被看作是一個城市人口流失、失去活力的標誌。究其原因的話,經濟從制造業向服務業的轉型、城市的郊區化、人口老齡化、戰爭或災害、制度變遷等都是常見原因。但在中國這個人口大國,收縮現象還沒進入主流視線。

和國外情況不同,BCL分析認為,中國的城市人口密度收縮,主要是基於人口向大城市集聚,城市內人口由邊緣向中心集聚,以及市轄區範圍調整等原因。

為了更精準地觀察,BCL進一步將“人地關系”、“人口密度”的研究單位細化到了鄉鎮和街道這一最小的區域劃分單位上。

當然,中國人口密度的基本格局並沒有突變,2000-2010年間,華北平原、長江三角洲和珠江三角洲、四川盆地和關中平原等依然是中國最主要的人口密集區,人口密度普遍在500人/平方公里以上。從總量上來看,人口密度也是在增長的,2000年全國39007個鄉鎮街道的平均人口密度為873人/平方公里,2010年上升到977人/平方公里。不過,整體增長背景下的“局部收縮”更引人側目。

BCL計算獲知,這十年間,全國有超過兩成的鄉鎮街道常住人口密度出現顯著變化(增減幅度超過25%),但也有超過三成的鄉鎮街道人口密度處於下降狀態,大大多於人口密度增加的鄉鎮街道——這些意味著2000年以來中國人口的再分布具有明顯的空間不均衡性和進一步集聚性。

從面積上看,十年里人口密度下降的鄉鎮街道範圍,總計超過324萬平方公里,覆蓋中國陸地的三分之一。

總的來說,在人口密集、人口自然增長率較低的中東部地區,呈現出人口由鄉鎮向街道流動和從欠發達的城市群外圍區向經濟發達的城市群核心區流動的趨勢。

在西部,還有另外一些因素影響著人口密度的變化,比如,邊境地區的開發促使人口大量遷入新疆和雲南,同時這兩個省份作為少數民族聚集地,人口自然增長率也較高,而資源的開發則刺激勞動力大量湧入內蒙古和山西。

與之相關的是,全國呈現出兩大明顯的人口流出連綿區。一是西南的川渝黔連綿區,除了成都、重慶和貴陽等少數中心城市的街道,大部分鄉鎮均呈現常住人口顯著流出的狀態;另一個是浙西南-閩西連綿區,這一帶屬於山區,是這兩個沿海發達省份里的不發達區域,人口便流向了附近繁榮的長三角和珠三角。

那些城市“面積”在擴張,人口密度在降? (JZ多媒體解決方案/圖)

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存貸的奇異擴張

2014-12-15  NCW
 

激烈的存款爭奪戰已悄悄開始;在好資產緊缺的當下,銀行業一反常態,搶搭 末班車,搶著給“最安全”的地方融資平台發放貸款◎ 財新記者 吳紅毓然 文

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年關將至,又受降息影響,近期銀行存款爭奪戰更為激烈。與以往不同的是,這次降息之後,工農中建交大行不僅“價格同盟”不再,部分品種存款上浮到頂的反應速度也明顯快于以往。“利率市場化初期就是這樣,價格混戰,未來肯定還是需要尋找差異化道路。 ”一位招行某一級分行高管認為,存款搬家趨勢已明,未來需要通過做好財富管理等方式增加中間業務收入。更為緊迫的是,符合銀行貸款需求的“好項目”難找。在經濟下行期,又有政策的引導規範,銀行的資產端壓力不言而喻。 “下一階段的突出問題就是,風險可控、定價比較好的資產從哪兒來。 ”一位興業銀行高管說。如今,小微貸款的不良飆升,地方融資平台貸款已經變成了被事實和時間證明的“好資產。 ”而隨著國務院下發《加強地方政府性債務管理的意見》 (下稱43號文) ,以及財政部《地方政府性存量債務清理處置辦法》 ,各家銀行紛紛搶搭地方融資平台的“末班車” 。“今年年末這麼多的政府融資項目,明年的日子還可以;等這波政府債務到期了,日子會更難過。 ”一位銀行江蘇地區公司部總經理說。“我們測算過,不對稱降息對銀行利潤的影響能有10個百分點。 ”一位股份制銀行首席財務官指出,受政策方向及經濟環境的影響,整個銀行業2015年的業績肯定比今年要差。工商銀行董事長姜建清也認為,中國銀行業的發展正在進入一種“新常態” ,這意味著增長方式和經營模式的深刻變革,商業銀行已經告別了主要依靠規模擴張實現業績高速增長的發展模式。 刺激放貸好難隨著經濟下行壓力加大,監管對非標資產繮繩勒緊,銀行資產規模增速放緩,已是趨勢。“近兩年,我們的淨利潤大約每年增長10% 多一點,總資產每年增長8%左右。整個銀行業大致也是這個趨勢。 ”姜建清說。據財新記者獲得的權威數據,截至10月末,銀行業總資產達164萬億元,較上月末增加5550億元,增速較去年同期略有下降。從結構來看,各項貸款占比52%,較年初上升0.18個百分點 ;同業資產占比14.1%,較年初下降0.43個百分點; 投資占18.8%,較年初上升0.88個百分點。其中,投資主要以債券投資為主。政策從多個方面引導和刺激銀行放貸。據財新記者瞭解,從2015年1月1日起,非銀同業存款將被正式納入一般存款,以擴大存貸比的分母。但目前政策沒有要求相應上繳存款準備金。 “這樣的話,銀行對於自主創造存款功能增強了,相應地,資產規模可使用的空間就大了,是變相刺激銀行放貸。 ”一位銀行風險部人士說。11月22日,央行宣佈即日起下調金融機構一年期貸款基準利率下調0.4個百分點。但從市場上反應來看,未如預期。11月24日,一年期 LPR(貸款基礎利率)下降20個 BP,至5.56%; 11月27日,一年期 LPR 下降4個 BP;11月28日,一年期 LPR下降1個 BP,至5.51%,累計下跌0.25個百分點。截至12月11日,LPR 仍無新變化。 “這可以看出銀行的態度 :無法承受和完全消化非對稱降息的政策。 ”一位銀行資債部人士說。據財新記者瞭解,部分銀行合意貸款規模並未用足。個別大行為了用足合意貸款規模,採取了多沖票據的形式。據央行數據,7至10月,未貼現銀行承兌匯票連續四個月負增長,這意味著票據貼現規模上漲厲害。中金指出,央行近期進行了窗口指導,鼓勵多放貸、早放貸、放一般性貸款而非貼現。莫尼塔調研報告指出,降息之後,企業貸款意願沒有明顯增強:大多數對象表示企業貸款申請意願沒有明顯變化,實體融資需求不是特別旺盛。很多貸款需求來自借新還舊,目前降息帶來的借新還舊趨勢沒有明顯上升。多位銀行人士告訴財新記者,大企業、優質的中小企業客戶更能享受到降息紅利, “客戶會馬上提要求。 ”一位城商行計財部總經理說。至於那些未能通過銀行渠道融資的企業,風險之高根本達不到銀行准入門檻,融資成本也沒可能降低。 “兩個極端,優質企業融資越來越便宜,比較差的企業跟銀行沒有議價權,甚至融不到資” 。企業生產低迷、經營不善、高收益資產減少、信貸需求不旺,成銀行資產擴張的最大掣肘。中國銀行國際金融研究所預測,2014年全年 GDP 增長7.4%左右,政府可能會將2015年 GDP 增長目標定在7%,比2014年下調0.5個百分點。 “從我們最近對企業的調研來看,明年的經濟達不到這個目標。 ”一位銀行北京分行高管說。銀行的不良資產壓力也不輕鬆。據財新記者獲得的權威數據,截至10月末,銀行業不良貸款餘額近8200億元,關注類貸款近2萬億。同時,銀行累計新提取的貸款損失準備金近4000億元,同比多提取了1500億元;累計沖銷的不良貸款近1800億元,同比多沖銷近950億元。業內人士透露,部分大行在江浙地區的不良率已經到5%,有一家小銀行在寧波當地的不良率已接近10%。銀行人士反映,有效信貸需求不旺,違約風險升高,對涉農、小微貸款“兩個不低於”要求,已經淪為了文字遊戲。“小企業要房沒房、要地沒地、擔保不過關,准入門檻都達不到,真心沒法貸。 ”一位銀行某支行信貸員說。“如果好的差的企業都做,不良率一下就上去了。 ”前述大行公司部老總說,他們一度常被相關部門叫去開會,探討小微企業融資難、融資貴的問題,會上就有某以小微銀行為特色的銀行高管問 : “小微業務已經占到全行資產的95%,還要怎麼增?”存款爭奪戰央行11月22日的降息政策指出,一年期存款基準利率下調0.25個百分點至2.75%。同時為推進利率市場化改革,金融機構存款利率浮動區間的上限由存款基準利率的1.1倍調整為1.2倍。“下午6點左右的通知,晚上8點小銀行就行動了。 ”一位大行寧波人士說。當晚8點,寧波銀行等中小銀行紛紛表示存款上浮到頂。但令他沒想到的是,另一家大行沒過多久也直接上浮到頂了。 “一般而言,四大行是不動或者僅上浮10% 的,沒想到這家大行馬上就調高定價了,還通過電子顯示屏持續打廣告。 ”該人士說,存款搬家的壓力較大,該行只能也跟著上調存款利率。目前,工行表示,所有期限定期存款都較基準利率上浮20%,2年期以下無金額限制,3年和5年期存款金額需1萬元以上。而中行也表示,定期存款利率較基準利率上浮20%,存款金額需達到1萬元以上。建行則是,定期存款利率原則上均上浮20%,對起存金額、存款期限要求各網點執行不一。農行、交行也有部分網點上調存款利率。“年底因素比較明顯,這次降息時間點上靠近年底,大家都怕存款搬家。 ”一位主管零售業務的銀行副行長表示。前述大行人士認為,目前銀行仍依賴“存款立行” ,存款戰打得很激烈。“大行保本理財是總行全國統一定價,收益率低於當地銀行類似產品,容易丟掉客戶” 。他還指出,一些中小銀行給企業或高淨值客戶私下返利,由此爭搶客戶。比如企業與銀行簽訂的非保本理財協議,預期收益率僅為6%,但實則還簽署了“抽屜協議” ,私下多返1到2個點的利息,並且提前拿到。 “企業很精明的,當然不願意在大行存錢了” 。“老百姓的理財意識越來越強烈,各方面運作能力都在提升。包括支付環境和工具應用,也讓活期存款分流搬家了。 ”前述副行長說。他也認為,銀行的資產負債結構開始改變了,比如理財市場已經隨行就市,其實相當于完全市場化了。對於股市火爆分流銀行存款的現象,多位銀行人士表示有此可能。 “天量資金,只能從銀行體系出去。 ”該副行長認為,股市分流一部分存款很正常,是必然的聯動。但銀行難以追蹤到資金去向,尚無確切數據顯示。 (見本刊2014年第47期的報道 “資金撬動牛市” ) 。一些銀行家仍對銀行未來有信心,但短期之內,銀行需要忍受轉型陣痛。“同業業務、貿易融資、跨境套利等業務都受到趨嚴的監管。 ”一位中行深圳分行人士說,新業務彌補不上,傳統信貸業務萎縮,銀行的增長空間短期內實則有限。銀行人士認為,如果銀行要真正適應新常態,就需要從銀行內部到監管機構,改變現有考核評價體系。 “利差收窄之後,高增長的考核指標不太現實。 ”比如中間業務收入, “好多都不是正兒八經的業務,都是貸款轉移的業務收入。考核制度不改,只能動歪腦筋。 ”一位銀行高管說。比如將貸款投放到經營不善的企業上,貸款利率上浮50%,中間收入就高了40%,但可能本金都收不回來,影響了長遠的資產質量。搶搭末班車離2015年1月5日地方政府存量債務上報至財政部的時間,已不足一個月。全國各地的大小銀行,從總行到分行,都在搶著搭上地方融資平台貸款項目的“末班車” 。畢竟,到目前的事實證明,地方融資平台貸款是銀行業仍然最安全、收益也最高的一塊資產。

“12月15日之前,賬面上已有的貸款就是存量債務; 12月還沒有投放貸款,但是有承諾函,規模已經落實、合同已經簽訂的,都可以上報。 ”一位建行浙江地區公司部總經理說,由於還有一些上報流程,12月中旬左右就得將存量債務上報,很多銀行將明年的項目全部挪至今年做。有的銀行為了搶佔地方融資平台這類貸款,甚至不惜貸存比超標。 “說實話,我們的貸存比已經超過80% 了。 ”一位股份制銀行江蘇某二級分行公司部總經理說,由於年底投放太多貸款,銀行現在不得不壓縮存款,要求客戶將存款變做理財產品,或者,以往要求貸款客戶開承兌匯票以派生存款,目前也暫時不開票了。 “明年1月份存款會暴增” 。由於相關政策的出台,銀行將逐漸減少對地方性債務的投入。對非省級政府而言,未來要做融資平台類貸款,也只能入表做,相應的要求就高了,甚至非地市級以上的平台公司,則無緣銀行信貸。而目前做政府類項目,審批較為容易,價格也相對高。在整個清理地方債務的過程中,銀行與政府,政府與其上級政府,都充滿了博弈。 “地方債清理的時候,銀行想把所有平台類項目,包括類平台、借平台等等,都要‘進籠子’ ,整個(地方性政府債務) ‘盤子’就會很大。 ”一位大行相關人士指出,目前銀行都在跟政府做工作,當地監管機構其實也有同樣的要求。所謂的“進籠子” ,即將這些項目進入政府存量債務,並被納入一般公共預算。對甄別後被認定為政府債務的部分,其處置辦法包括:納入預算管理、統籌安排各類財政性資金償還及申請發行地方政府債券置換。銀行希望是第一種。比如類平台的政府融資項目,屬於政府背景的實體公司,有的沒有經營業務,就是融資平台,從銀行貸款給政府用。這類項目,銀行也一致要求進入存量債務。“銀行更希望政府把所有項目債務都納入,真實反映出來有多少債務,大家都清楚,將來再看怎麼去分類處置。 ”“沒放進去的政府債務,雖然政府也出具了承諾函,但拿什麼來還?到時還有沒有現金流?”前述公司部總經理說,有的政府給銀行“畫了個餅” ,比如還款來源是郊區某塊土地,也有政府背景的擔保公司做擔保,政府承諾到時候將土地賣掉就可以還款。 “能不能賣,何時賣,都不明確 ;既然不明確,就要拿進第一類政府債務里” 。銀行人士認為,只要納入到預算管理,就有財政兜底,就無須擔心風險了。同時,尚在進行中的項目也需要不斷投入資金存續,畢竟能通過發債替換的項目太少,所以需要政府予以兜底。但是地方政府還需跟上級政府博弈, “一級政府對一級政府都藏著掖著,報多了財政部門要問責” 。多位江蘇銀行業人士認為,審計署近18萬億元的地方債務規模,實在是太小了。 “沒有財政兜底的項目、類平台項目等,審計都不統計。 ”對於地方負債過高的江蘇省而言,審計出的債務規模,最多是實際規模的三分之一。業內人士也認為,實際情況可能未如銀行所願,可能僅有20%-30%能順利被納入政府債務。大部分銀行的操作,僅僅符合第三類政府債務——政府可能承擔一定救助責任。最終的結果,銀行押在了政府身上——“主要看地方政府的態度,看哪一級政府願意兜底。 ”

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