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萬達上市——商業地產快速擴張背後的邏輯和隱憂

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本帖最後由 三杯茶 於 2014-11-28 13:58 編輯

萬達上市——商業地產快速擴張背後的邏輯和隱憂
作者：格隆匯 小峰

作為內地地產大亨王，王健林歷經風雨，成為地產行業發展過程中的傳奇人物。萬達早在多年前已有上市之心，其在A股被否無論是何原因，但結果就是延長了萬達的上市路程，如今，萬達商業地產正在全國快速布局，對資金的需求更甚以往。而萬達商業地產快速擴張的背後邏輯支撐何在？又是否存在隱憂，下面讓小峰帶你來管中窺豹。

1、萬達的業務結構和核心競爭力簡介萬達商業地產的主要業務有三個方面，開發和管理商業物業、酒店經營、物業銷售。從今年萬達的營收結構來看，萬達正在加強商業物業的管理與開發、酒店經營方面的業務。物業銷售業正在加強商業物業的開發，尤其是2014年，轉變較為明顯。單從萬達商業地產公司來看，似乎是轉向商業地產的速度更快，更堅決。但從萬達集團的戰略布局來看，小峰認為，這種轉變並非是簡單的向這些布局這麽簡單。

萬達商業地產的核心資產在於萬達廣場，實際上這也是承載萬達商業地產和萬達集團的戰略發展的戰略性資產，萬達從2000年開始轉型商業地產，14年的歷程使得購物廣場經理了4代發展，從最初的訂單模式到第三代的一站式消費中心都獲得巨大成功，如今，在第三代購物中心仍是主流的情況下，萬達已經在發展其第四代萬達廣場。其中第三代萬達廣場與萬達院線和萬達百貨相連甚密，第四代萬達廣場則與萬達集團產業布局聯系更為緊密，其設計以主題公園行使打造，集文化、旅遊、購物於一身，實質上已經具備城市綜合體特征。


2、服從於萬達集團的產業布局要更深入的理解萬達商業地產的發展，那麽首先就必須要深刻的理解萬達集團的發展戰略。王健林從軍隊複原入仕途再轉戰商場，從一無所有到地產大亨。其背後的關鍵在於其主導的數次極具眼光的戰略轉型。萬達從1993年開始轉型成為跨區域性的房地產商獲得快速發展，到2000年，開始逐漸加速商業地產的布局，以“訂單生產”的模式，同樣獲得了快速發展，2010年開始，萬達再次嘗試轉型，萬達下一步的戰略在於打造集文化、電商、酒店、金融、商業地產於一身的跨國集團公司。目前來看，萬達集團在文化領域布局的如院線、娛樂等方面已經取得一定效果，商業地產在加速布局，酒店自由品牌的建設也在快速發展，從更為宏觀的角度來看，萬達集團的戰略在於利用商業地產的優勢，切入相關產業，發揮產業間的協調效應，從而打造獨特的消費模式，甚至打造產業閉環。在文化、旅遊、商業地產、金融、零售等產業中，商業地產是載體，文化產業是先鋒，零售、旅遊產業會是後備軍，目前來看，商業地產、院線盈利能力穩定，零售行業雖不知確切盈利數字，但百貨行業競爭激勵是事實，僅憑借商業地產載體的優勢，仍難以樹立起萬達百貨在零售行業獨樹一幟的優勢。至於旅遊、金融產業對於集團利潤的貢獻，仍然需要進一步的串聯和產業布局。到這里我們就很清楚的看到，商業地產的重要性，因此，我們也可以看到2014年，萬達商業地產在全國各地快速上馬項目，鋪天蓋地的建設萬達廣場，這種項目上馬的速度其實但從項目的盈利角度來看，似乎並不科學，因為各地經濟、人文等背景的不同，很難保證項目都具備盈利的可能，實際上從相關的數據（本節第四點）來看，其盈利能力存在隱憂。這一點，小峰一直沒有思慮清楚。但看到萬達集團的戰略之後，小峰對這一舉措似乎有所理解。從宏觀戰略的角度來看，“占山為王”以爭取時間培育消費者，爭取充足的時間打造一體化的消費模式，比短期的盈利更為重要，在消費這件事情上，消費者不僅僅對於衣服、數碼產品有忠誠度，對於消費場所同樣會有忠誠度，那麽萬達快速的布局非一、二線城市就變得可以理解。同時，後續的文化、旅遊、金融、零售的產業同樣需要商業地產發揮載體或者協同作用，因此，購物廣場和其他商業提產的提前布局是戰略意義大於盈利目標的。

  3、萬達商業地產發展轉型的兩個關鍵因素以物業銷售保證利潤，為其商業物業的自營和酒店開發爭取時間應該是其目前所采取的戰略，但其中的關鍵因素有兩個，其一是商業地產的租金回報率偏低，一般的商業地產租金回報率2%-3%左右，萬達的物業銷售能否在未來一個較長的周期內支持這種低租金回報率的商業地產管理業務的發展，是其戰略實施成功與否的關鍵；第二個關鍵因素在於，酒店的盈利能力，萬達商業地產的酒店自營業務是從2012年開始（之前都是交由第三方酒店管理方），但是其平均客房收入和入住率在2012年之後，均出現不同程度的下降，一方面，萬達在高端酒店品牌樹立方面，仍需時日，另一方面，其自營酒店的盈利能力較專業的第三方管理者存在差距也是事實，未來，萬達將會大力發展自營酒店業務，因此，其對酒店的管理水平就成了關鍵。

4、萬達集團的產業協同發展戰略是萬達商業地產管理和開發的保障萬達集團下面有萬達百貨、萬達院線等業務，其與萬達的商業地產均能形成協同效應，而且從長期來看，院線、百貨在其購物中心的立足，將會使得二者相輔相成、相得益彰。由於目前院線的建設方較小，有實力進行大規模院線建設的公司其實也就只有華誼、中影、萬達等少數幾家企業。因此，萬達對於院線的建設將在電影界形成品牌，而院線優質品牌形象的建立，實際上也能為購物中心的發展提供較大助力。萬達2014年上半年的租賃收入是51.77億元，其中來自關聯公司的租金和管理收入就達到了18.02億元，占其總收入的34.81%，且2014年，出現了與萬達兒童娛樂集團的關聯交易，這也意味著萬達集團正在加深相關產業的協調性，不排除其打造一站式購物中心的可能。

圖標3：萬達商業地產與租賃管理業務相關的關聯交易  （單位：百萬元人民幣）



5、 萬達購物廣場快速布局三、四線城市的邏輯支撐和隱憂

（1）布局的邏輯萬達商業地產在全國3、4線城市的迅速布局，實際上有點“占山為王”的意思，迅速將萬達購物廣場打造成家喻戶曉的品牌應該是其迅速擴張的重點，“占山為王”，然後才會有更多的時間培育消費者，甚至帶動周圍商圈的成熟，這些效應並非簡單的金錢能夠衡量。當然，萬達購物廣場迅速擴張的背後並非盲目，其在成本效益端同樣存在考量。從邏輯上分析，萬達廣場在這些3、4線城市的布局由於時間較早，理論上將缺乏同等級的競爭者，而其一站式的消費體驗將是當地的單一式的商場所不具備的，因此，從邏輯上講，只要不是“荒山野嶺”的地段，萬達購物廣場在這些非一、二線城市的布局至少消費者流量這一方面是過關的。

（2）布局的隱憂萬達目前包括在建的萬達廣場共有159個，其中在建項88個，其中大多數位於地級市，部分屬於中西部省市的地級市。從購物廣場在建項目的布局來看，萬達未來商業地產的布局重點在於競爭相對平和的三、四線地級城市。這種避開一、二線繁華城市的戰略成功的關鍵在於成本的控制、居民消費能力的逐步提高；從實際情況來看，對於中西部地級市這種一體化的購物、娛樂消費中心較為新穎，競爭較小，而萬達的消費屬於中等偏低消費檔次，因此，在地級市購物廣場的持續運營不存在問題。存在隱憂的是成本控制問題，商業零售物業、寫字樓物業對於成熟商圈的要求就特別明顯，根據蘭德咨詢的測算，在三四線城市建造商業物業的成本和在一二線城市建造商業物業的成本在等同級別的情況下差別不會超過15％，但是租金回報率相差幾倍。同時，商品出售的周轉速度差很多，但商品價格與當地消費能力掛鉤，因此價格較一、二線城市可以差1－3倍，因此，在不成熟的地方建造商業物業，雖然地價會較低，但真實的成本更高。因為降低的之時土地購買的成本，以及小部分的建築成本（實際上用工成本差別已經太大），但這部分的成本占物業出售成本的不超過一半，但是銷售金額和租賃收入單價就差1－3倍，因此，僅從中短周期的運營來看，一、二線城市開發商業物業和寫字樓會優於三四線城市。

圖表5：部分萬達商業地產位於地級市的地產項目



從上面這些事實來看，萬達集團在文化、旅遊、零售等產業的布局將會以萬達商業地產的發展作為橋頭堡，也是戰略發展的載體。而服務於萬達集團戰略使得萬達商業地產在萬達廣場的布局方面速度非常之快，同時在建的項目達到88個，從短期商業利益來考量，很多廣場的盈利能力可能有待考量，但其“占山為王”的行為的戰略意義卻遠勝於短期的考量，當然，快速擴張的情況下，萬達的資金鏈和成本控制確實會受到考驗，這也是其在戰略實施關鍵階段所必須跨越的階段。
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